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10月10日，永辉（专题阅读）超市发布公告称，永辉与中百集团签署战略合作协议：两家公司本着强强联合、互惠共赢的原则，拟在资源、网络、信息、物流等方面进行战略合作，共同做强做大核心主业。
这则简短的公告显得耐人寻味，因为不久前，永辉超市还频频增持中百集团的股票，与大股东武商联争夺对中百集团的控制权。此公告的发布意味着，关于中百集团旷日持久的争夺战终于告一段落。
在《第三只眼看零售》看来，永辉在针对中百集团的整合思路上发生了彻底的转变，由之前“携资本之力灭了你”的独断思维转变为合作共赢。或许与武商联的频频过招让永辉超市明白湖北国资委在保卫本土国有商业企业上的决心和实力，与其虎口夺食，不如利益共享。
需要指出的是，永辉和中百集团共同属于国际自愿连锁组织IGA的红色椭圆大家庭，本是同根生，相煎何太急。
从联合中百、与上蔬公司联合开办菜市场，到与香港牛奶公司合作，我们发现，永辉超市越来越有大公司的合作意识，而身上原来那股东南沿海的彪悍渔民气息开始消退。易经有云：曲则生情！
竞购中百
永辉显露并购中百野心是在去年。2013年11月23日晚间，永辉超市发布了一则自愿披露公告，称公司及全资子公司重庆永辉超市有限公司于11月5日至11月22日合计买入中百集团3399.99万股，占比4.99%。
按照永辉超市购入中百集团的平均股价6.62元/股计算，公司此次买入中百集团动用资金约2.25亿元。永辉超市表示，此次购买是“基于公司对目前资本市场形势的认识，及对中百集团企业价值的认可和对公司前景的信心。”
今年1月，永辉超市发布第一次举牌公告，2月，永辉超市宣布其合计持有的中百集团股份比例已达10%。在随后的，4月18日，永辉全资子公司重庆永辉超市有限公司通过深圳证券交易所的集中竞价交易系统买入中百集团共计1.02亿股，占中百集团总股本的15%。而此时，永辉已经成为中百集团第二大股东，与第一大股东武商联及关联公司武汉华汉投资持股比例差距进一步减少。
永辉超市当时称，在未来几个月还会继续增持中百，但始料未及的是，最后双方以合作的姿态出现在投资者视野。虽然不知道双方在台下进行了怎样的沟通，达成目前的结果，但可以肯定的是，这场关于中百的争夺战将告一段落。
永辉为什么要竞购中百？我们都知道，中百集团是华中零售业的一块“小鲜肉”，无论企业的网点资源、经营能力、管理团队还是在当地消费者心目中的品牌价值，都是数一数二的。并购中百，弥补了永辉超市在华中市场的短板，更重要的是，它通过资本的手段，清楚了一个竞争对手。
通过整理永辉超市全国卖场分布信息发现，永辉超市唯独没有在湖北地区开过一家门店。这一方面说明，永辉高层控制中百集团的信心满满，或许他们认为中百集团所有门店便是未来的永辉超市；另一方面也反映出永辉超市对中百集团在当地市场竞争力的几分忌惮。
根据CCFA发布的2013连锁百强数据，中百集团以近300亿元的销售额在百强排名为列18。试想一下，在湖北一个区域来说，如此的规模和体量足以令任何对手忌惮。
“武汉商业市场很特别，其地处华中要地，有市场辐射作用，地理位置重要。同时，当地大型零售企业股权分散，即便是第一大股东也并未到50%控股 地位，这些都是吸引外地零售同业者投资的原因。从商业经营角度而言，武汉的中百集团和鄂武商A的确有潜力和可取之处，但最重要的是还有发展空间，与全国零 售同业者相比，武汉的整体商业氛围不算太成熟，这给了外地业者进驻的理由。若是已非常成熟的市场，外地业者根本没有机会。”一位零售界人士分析。
从一招鲜到组合拳
永辉超市在变！业界熟悉永辉是源于它高超的生鲜经营技巧。当大多数零售企业还将生鲜以联营方式租赁给供应商经营时，永辉超市以生鲜源头采购和自主经营成为业界学习的榜样。当时一度盛传这样一个说法：北有家家悦，南有永辉。
在当时，永辉还只是立足福建的一个区域零售商。2007年前后，《第三只眼看零售》看到永辉在发布一副广告，画面是一个破土而出的春笋，在阳光照射下显得玲珑剔透。广告词是：我们在成长。
数年时间，永辉由一家偏安一隅的区域零售商发展为全国扩张的零售巨头。这期间，我们发现，永辉由生鲜为王的“一招鲜”发展为多业态互补，资本与实业相结合的组合拳套路。
根据永辉官方公布的信息，永辉已经发展成为以永辉超市为核心，永辉BravoYH、永辉城市生活广场、永辉微店为补充的多业态、多品牌的商业集团。在其背后是永辉物流、永辉食品工业以及永辉现代农业的支撑。
以BravoYH为例。BravoYH相比于永辉的大卖场模式，更多考虑了中产阶级需求，加入近30%的进口商品，定位也有所不同，注重生活品质和追求高品位的消费者。不过永辉超市并不认为BRAVO是精品超市概念，精致超市更在意的是把商品做到精致，提升商品品质和品位。
除了在业态上的革新，《第三只眼看零售》了解到，永辉超市正在进行一项门店管理人员持股的激励措施的推广。永辉一家供应商老总对笔者表示，这一项由永辉董事长张轩松亲自抓的激励制度变革正在永辉Bravo门店进行试行。如果试行成功，将进一步释放经理人层面的积极性，为企业带来更多内生动力。
在资本层面，永辉超市资本驾驭愈加成熟，这一点从永辉对垒武商联，竞购中百等一系列运作可以看出。到目前为止，永辉在上海只开出了三家门店。因为永辉高层深知上海商业竞争激烈，贸然大举并进可能适得其反。于是永辉采取曲线救国的方式，与上蔬公司合作，从事它所擅长的农改超业务。
从业态布局到管理变革再到资本运作，可以看出永辉超市越来越有一个大公司的章法和节奏。正如《第三只眼看零售》在前文所言：永辉超市越来越有大公司的合作意识，而身上原来那股东南沿海的彪悍渔民气息开始消退。