内地人如何在香港股市开户

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林景臻：男，1965年5月出生，中国国籍，无境外永久居留权，硕士，经济师。2002年5月至2004年12月，就职于中国银行福建省分行，任公司业务处处长。2004年12月至2015年5月，就职于中国银行总行，历任公司业务部中银国际证券股份有限公司首次公开发行股票招股意向书客户关系管理总监、公司金融总部客户关系总监（公司业务）、公司金融总部。

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丁伟：男，1957年5月出生，中国国籍，无境外永久居留权，学士，副研究员。1996年12月至2001年12月，就职于招商银行杭州分行，历任办公室主任兼营业部总经理、行长助理、副行长。2001年12月至2002年10月，就职于招商银行南昌支行，任行长。2002年10月至2003年6月，就职于招商银行南昌分行，任行长。2003年6月至2017年5月，就职招商银行总行，历任人力资源部总经理、行长助理、副行长。2017年5月起至今，就职于招银网络科技（深中银国际证券股份有限公司首次公开发行股票招股意向书圳）有限公司和招银云创（深圳）信息技术有限公司，任董事长。2018年10起至今，任公司独立董事。

赵扬：男，1983年5月出生，经济学硕士。历任中银国际证券有限责任公司研究部分析师，安信证券股份有限公司研究所高级分析师，光大证券股份有限公司研究所策略研究部副总经理、首席策略分析师，江西省旅游集团有限责任公司董事会秘书。

1.浙商证券（601878）：浙商证券股份有限公司（ZHESHANGSECURITIESCO....2.中银证券（601696）：中银国际控股有限公司、中国石油集团资本有限责任公司、上海金融发展投资基金、云南省投资控股集团有限公司等。3.中油资本（000617）:2016年9月公告，公司拟通过重大资产置换，并以发行股份及支付现金购买公司实...

　　“未完成”是正常的，相当于进行中还没完成。并不是说取消了。遇到过这情况，等一会儿有可能就成功了。　　中银国际证券有限责任公司，(以下简称“中银国际证券”)由中银国际控股有限公司联合中国境内五家大型企业——中国石油天然气集团公司、国家开发投资公司、玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司、中国通用技术（集团）控股有限责任公司以及上海国有资产经营有限公司共同投资设立。中银国际证券经中国证监会批准于2002 年3 月29 日在上海正式开业，注册资本15亿元人民币，是中外合资证券公司。　　2009年，中银国际证券原大股东国家开发投资公司（下称国开投），通过上海产权交易所挂牌出让所持有的全部12%股份。经过中国证监会审批通过，北京联想科技投资有限公司获得国开投转让的全部12%股份，国家工商总局2010年12月29日为中银国际证券换发了新的法人营业执照。

方法一：开立个人境外证券投资外汇账户 居民个人直接投资境外证券的投资规模不受年度5万美元的购汇总额限制。试点初期，投资者可投资香港证券交易所公开上市交易的证券品种。投资者应在中国银行天津分行开立个人境外证券投资外汇账户，并委托其在香港中银国际证券有限公司开立对应的证券代理账户。 [全文] 方法二：直接开港股账户 如何办理港股开户手续 目前，内地居民在香港开设港股账户非常简单，只需要备齐证件护照，或是通行证加身份证，附带一张能够证明户主常驻地的水电缴费单，就可以在香港的任何一家银行或证券行开设港股账户。[全文] 具体开户程序(以招商证券香港公司为例) 一、资料准备 1、居住地址证明：香港证监会要求港股投资者必须提供现居住地址证明，以此保证投资者能够收到证券公司邮寄的资料。 2、身份证及复印件 二、签署开户文件 1、客户在招商证券(香港)职员的见证下填写个人基本信息资料，并签字。 三、开户资料送达 收到客户开户申请并审核合格后，会为客户开设股票交易账户和渣打银行专用信托户口。并通过短信、EMAIL、开户信等方式将账户送达。[全文] 在国内如何操作港股交易 1、通过香港驻内地的经纪公司开通香港股票帐户，方能对H股进行操作。推荐大福证券(香港第二大券商)、凯基证券、恒丰证券、中行香港等等。 2、目前，除在试点地区开户外，一般都是通过港立的经纪公司开户，所以，这些经纪公司会代理款项的转入转出。具体细则每个经纪公司是不同的。 3、开户后，通过软件、网上交易或电话交易直接进行港股的买卖。[全文] 股票交易过程会产生哪些费用成本 港股的交易费用十分复杂，包括佣金、交易所费用、政府费用、转手过户费等费用等。(参见：港交所网站)，在实际操作过程中每个券商的规定均有所不同，以下以招商证券香港公司为例说明。 服务项目 收费 备注 经纪佣金 最低HK$100 * 印花税 按成交金额每HK$1,000收HK$1.00 由我司收取转交联交所缴付，香港特别行政区费用 投资者赔偿徵费 免费 * 交易徵收费 按成交金额之0.005% 由我司收取转交联交所 交易费 按成交金额之0.005% 由我司收取转交联交所代客缴付证监会费用 股票中央结算交收费 免费 沽出或购入股票经中央结算、处理买卖股票费用 股票托管费 免费 存在我司托管费用 港股交易时间及交易规则 交易时间： 周一至周五：早市 10:00-12:30 午市 2:30-4:00；周六、周日及香港公众假期休市。[全文] 交易规则： 1、港股买卖可做T+0回转交易； 2、实际交收时间为交易日之后第2个工作日(T+2)；在T+2以前，客户不能提取现金、实物股票及进行买入股份的转托管。 [全文] 相关：[全部港股列表] [蓝筹股] [红筹股] [国企股] [创业板列表] 港股与A股的区别 比较项目 港股 A股 交易规则 T+0，当天买卖次数无限制 T+1 交易手段 网上交易为主，可电话委托 基本相同 股票透支 可透支，当天买卖不计息，隔夜收息 无 交易品种 品种丰富，股票、恒指期货、期权、认股权、对冲基金 品种较单一，股票、基金、权证 涨跌幅度 无涨跌幅限制 有 沽空交易 股票、期货、期权、认股证举可实行沽空获利 认沽权证 流通深度 自由体系市场，国际游资自由进出，交易活跃 市场相对封闭 新股认购 券商提供1：9融资额度，中签率高，基本人手一份 中签率比较低，券商不提供融资额度 派息情况 优质公司众多，公用股、地产股及银行股派息普遍较高，最高年息可达4.8%以上 优质公司相对较少，市盈率高，股东回报率偏低，派息不稳定 内地与香港股市术语对照 A股 港股 做多 做好 做空 做淡 多方 好友 空方 淡友 跳空 裂口 绿 跌 红 升 ST 股 垃圾股 补涨股 落后股 级差股 质差股 修整 调整 箱体 某范围内横行

不影响中银证券从规模来说属于大券商，中银证券在全国各地都开设了营业场所，是中国最早一批建立的证券交易所，中银证券的全称为“中银国际证券股份有限公司”，业务范围包括融资融券、公开募集自证券投资基金、证券承销与保荐、证券投资咨询等业务。

中银国际期货有限责任公司由中银国际证券股份有限公司全资设立，注册资本金为3.5亿元人民币。主要从事商品期货经纪、金融期货经纪业务、期货投资咨询、期货资产管理业务。中银期货是国内***既有国有商业银行背景，又有创新类券商背景的期货公司。公司由长期从事期货行业、经验丰富的精英组成，部门主管以上人员平均从业年愈10年。

中国中铁既是央企，也是国企。中国中铁，即中国中铁股份有限公司，是中央直接管理的国有独资企业，也是全球第二大建筑工程承包商。中国中铁股份有限公司的控股股东是中国铁路工程集团有限公司（中铁工）。中国中铁股份有限公司于2007年12月3日在上海证券交易所上市，主承销商是中银国际证券有限责任公司，上市保荐人是瑞银证券有限责任公司。中国中铁股份有限公司成立于2007年9月12日，总部位于北京市丰台区。中国中铁股份有限公司的核心业务：基础设施建设、勘查设计和咨询服务、工程设备和零部件制造、金融投资服务、房地产开发、资源开发、海外业务、投资业务等。中国中铁和中国铁建是两个独立的上市股份制公司。中国中铁的大股东是中国铁路工程总公司，而中国铁建的大股东是中国铁道建筑总公司。目前中铁一局至中铁十局属中国中铁旗下子公司，而中铁十一局至中铁二十五局属中国铁建旗下子公司。

国家外汇管理局已经批准天津滨海新区为我国境内个人直接对外证券投资业务试点，居民个人可在试点地区通过相关渠道，以自有外汇或人民币购汇直接对外证券投资，初期首选香港。具体方法如下：方法一：开立个人境外证券投资外汇账户 居民个人直接投资境外证券的投资规模不受年度5万美元的购汇总额限制。试点初期，投资者可投资香港证券交易所公开上市交易的证券品种。投资者应在中国银行天津分行开立个人境外证券投资外汇账户，并委托其在香港中银国际证券有限公司开立对应的证券代理账户。 方法二：直接开港股账户 如何办理港股开户手续 目前，内地居民在香港开设港股账户非常简单，只需要备齐证件护照，或是通行证加身份证，附带一张能够证明户主常驻地的水电缴费单，就可以在香港的任何一家银行或证券行开设港股账户。 具体开户程序(以招商证券香港公司为例) 一、资料准备 1、居住地址证明：香港证监会要求港股投资者必须提供现居住地址证明，以此保证投资者能够收到证券公司邮寄的资料。 2、身份证及复印件 二、签署开户文件 1、客户在招商证券(香港)职员的见证下填写个人基本信息资料，并签字。 三、开户资料送达 收到客户开户申请并审核合格后，会为客户开设股票交易账户和渣打银行专用信托户口。并通过短信、EMAIL、开户信等方式将账户送达。 在国内如何操作港股交易 1、通过香港驻内地的经纪公司开通香港股票帐户，方能对H股进行操作。推荐大福证券(香港第二大券商)、凯基证券、恒丰证券、中行香港等等。 2、目前，除在试点地区开户外，一般都是通过港立的经纪公司开户，所以，这些经纪公司会代理款项的转入转出。具体细则每个经纪公司是不同的。 3、开户后，通过软件、网上交易或电话交易直接进行港股的买卖。港股的交易费用十分复杂，包括佣金、交易所费用、政府费用、转手过户费等费用等。(参见：港交所网站)，在实际操作过程中每个券商的规定均有所不同，以下以招商证券香港公司为例说明。 服务项目 收费 备注 经纪佣金 最低HK$100 * 印花税 按成交金额每HK$1,000收HK$1.00 由我司收取转交联交所缴付，香港特别行政区费用 投资者赔偿徵费 免费 * 交易徵收费 按成交金额之0.005% 由我司收取转交联交所 交易费 按成交金额之0.005% 由我司收取转交联交所代客缴付证监会费用 股票中央结算交收费 免费 沽出或购入股票经中央结算、处理买卖股票费用 股票托管费 免费 存在我司托管费用 港股交易时间及交易规则 交易时间： 周一至周五：早市 10:00-12:30 午市 2:30-4:00；周六、周日及香港公众假期休市。[全文] 交易规则： 1、港股买卖可做T+0回转交易； 2、实际交收时间为交易日之后第2个工作日(T+2)；在T+2以前，客户不能提取现金、实物股票及进行买入股份的转托管。

如今，中国有六大国有银行，而传统的四大银行主要指的是中国农工商四大国有商业银行。这四家银行由财政部和汇金直接控制，象征着中国最强大的金融资本。虽然四大银行成立时定位不同，面对的客户群体不同，但随着时代的发展，四大银行已经发展成为综合性商业银行。四大国有银行历史悠久，其中中国银行的前身是清政府于1905年创立的，同时作为中央银行和商业银行而存在，而中国农业银行和旧交通银行的前身(以区别于现在的交通银行)也早在中华人民共和国成立之前就存在了。在中华人民共和国成立之前，这三家银行，顾名思义，都有自己的重点领域。基础设施建设主要由中国银行和老交通银行负责，农业银行主要提供农业贷款。中华人民共和国成立后(20世纪50年代初)，这三家银行合并为现在的中央银行，即中国人民银行。同时，在中国银行和老交通银行的基础上，成立了中国建设银行，主要负责基础设施建设。个人觉得任何一个都很好。因为都是国内顶尖的国有股份制商业银行，金融牌照齐全，业务覆盖面广，四大行可以办理其他银行可以办理的业务，四大行也可以为我们提供其他银行没有的相应业务支持。改革开放后，中国拥抱了市场经济。从1984年开始，中国人民银行不再承担商业银行的任务，从其中分离出现在的中国银行和农业银行，成立了新的工商银行，主要向个人和企业提供贷款。随着市场经济的发展和个人生活水平的提高，四大国有银行的业务已经不再完全与它们的名字挂钩，但与其他银行相比，它们仍然拥有巨大的体量和资源。四大国有银行具有中国资本市场先行者的优势，拥有庞大的群众基础。四大银行综合实力强，资产雄厚(平均规模超过20万亿元)，科技实力先进，安全系数最高。而且全国各地都有网点，可以说是四大银行中任何一家的账户，在全国县级以上都能看到他们的营业网点，非常方便，居家旅行必备！

中银国际证券股份有限公司成立于2002年02月28日，法定代表人：宁敏，注册资本：277,800.0元，地址位于上海市浦东新区银城中路200号中银大厦39层。公司经营状况：中银国际证券股份有限公司目前处于开业状态，公司在A股板块上市，公司拥有4项知识产权，目前在招岗位1个，招投标项目18项。建议重点关注：爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息181条，涉及“裁判文书”等。以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接【打开爱企查APP】

中国银行迪拜分行（英文名称：BANKOFCHINA（DUBAI）BRANCH；营业地址：LEVEL11,TOWER2,ALFATTANCURRENCYHOUSE,DUBAI INTERNATIONALFINANCIALCENTER,P.P.BOX118842,DUBAI,U.A.E；SWIFTCODE：BKCHAEAD；联系电话：00971-4-3819100；联系传真：00971-4-3880778）。以上内容供您参考，业务规定请以实际为准。如有疑问，欢迎咨询中国银行在线客服。诚邀您下载使用中国银行手机银行APP或中银跨境GO APP办理相关业务。

可以。中国银联现已开通在香港、澳门、新加坡、韩国、泰国、印尼、菲律宾、越南、美国、德国、法国、西班牙、比利时、卢森堡、澳大利亚、新西兰、日本、马来西亚18个国家和地区的境外银联卡受理业务。银联卡在德国的使用范围：德国贴有“银联”标识的商店和自动取款机（ATM）可以受理银联卡，除花旗银行(Citibank)开通ATM查询功能外，其它银行暂未开通，更多服务即将推出。部分商店或 ATM可能没有张贴“银联”标识，可主动询问商店收银员，能否通过银联网络使用银联卡，通过ATM上张贴的“EUFISERV”标识或收单银行的标识确认该终端可以使用银联卡。扩展资料：中国银行先后分别设立中国香港（中银香港（控股）有限公司、中银国际融资有限公司、中国银行（香港）有限公司 、中银国际期货有限公司、南洋商业银行有限公司 、中银国际英国保诚资产管理有限公司、集友银行有限公司 、中银国际英国保诚信托有限公司；中银信用卡（国际）有限公司 、中银集团保险有限公司、中银国际控股有限公司 、中银集团人寿保险有限公司、中银国际亚洲有限公司 、中银集团投资有限公司、中银国际证券有限公司 、中银国际研究有限公司）、中国澳门（澳门分行、大丰银行有限公司）、中国台湾（台北分行）等公司。参考资料来源：中国银联官网-德国用卡贴士

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在中银e贷主界面点击【还款】按钮即可进入还款页面，在还款页面中可以查看到所有的未结清贷款，也可以提前还款，单笔贷款可以采取到期一次性还本付息的方式还款，也可以采取按月付息到期还本的方式来还款。操作环境： 品牌型号：荣耀x30 Max系统版本：magic UI 5.0app版本：v7.2.5【拓展资料】目前支持缴存公积金/社保/地税的客户申请“中银E贷”的地区包括：天津、广东、浙江、江苏、山东、安徽、陕西、河北、辽宁、四川、广西、湖南、湖北、上海、甘肃、宁夏等地区的部分公积金中心；江苏、广东等地区的地税中心及山东等部分地区的社保中心。中国银行是中央管理的大型国有银行，国家副部级单位，于1912年2月5日成立。中国银行业务范围涵盖商业银行、投资、证券、基金、飞机租赁等，先后在中国香港联交所和上海证券交易所上市。中国银行业务利润的主要来源，它基于银行的核心信贷产品，为客户提供个性化、创新的金融服务。2007年，公司金融继续以完善客户服务体系、促进业务整体联动、加强产品创新及实施管理转型为重点，组建公司金融板块，加强条线管理。中国银行实行服务重点大型优质公司客户的发展战略，关注于与大型优质客户的长期合作关系，同时明确中小企业业务是公司金融业务的重要组成部分，致力成为中小企业高效、专业、能够满足全面需求的合作伙伴。中银国际控股有限公司（简称“中银国际”）是中国银行股份有限公司旗下的全资附属投资银行机构，是中国银行开展投资银行业务的主力平台。

全称中国银行股份有限公司(Bank of China Limited)，总行(Head Office)位于北京市复兴门内大街1号。是中国(不包括香港、澳门、台湾地区)四大国有商业银行之一，规模排列位列第三。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。按核心资本计算，2007年中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中列第9位。 中国银行主营传统商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务。公司金融业务基于银行的核心信贷产品，为客户提供个性化、创新的金融服务。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供基于银行卡之上的系统服务。金融市场业务主要是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供国际汇兑、资金清算、同业拆借和托管等全面服务。 中国银行全资附属投资银行机构——中银国际控股有限公司（下称“中银国际”）是中国银行开展投资银行业务的运行平台。中银国际在中国内地、香港及纽约、伦敦、新加坡设有分支机构，拥有高水准的专业人才队伍、强大的机构销售和零售网络。中银国际全球性的管理运作，可为海内外客户提供包括企业融资、收购兼并、财务顾问、定息收益、证券销售、投资研究、直接投资、资产管理等在内的全方位投资银行服务。 中国银行通过全资子公司中银集团保险有限公司及其附属和联营公司经营保险业务。其中，在香港拥有中银集团保险有限公司及其六家分公司、中银集团人寿保险有限公司、东亮保险专业有限公司和堡宜投资有限公司，在内地拥有中银保险有限公司，澳门地区有联丰亨保险有限公司。成立于1992年7月的中银集团保险有限公司在香港保险市场经营一般保险业务，业务品种齐全繁多，业务量多年位居当地同业前列。 中国银行是中国国际化程度最高的商业银行。1929年，中国银行在伦敦设立了中国金融业第一家海外分行。此后，中国银行在世界各大金融中心相继开设分支机构。目前，中国银行拥有遍布全球28个国家和地区的机构网络，其中境内机构超过10，000家，境外机构600多家。1994年和1995年，中国银行先后成为香港、澳门的发钞银行。 中国银行所属的中国银行（香港）有限公司（简称“中国银行（香港）”或“中银香港”），于2001年10月1日正式成立，是一家在香港注册的持牌银行。中国银行（香港）合并了原中银集团香港十二行中十家银行的业务，并同时持有香港注册的南洋商业银行、集友银行和中银信用卡（国际）有限公司的股份权益，使之成为中银香港的附属机构。中银香港是香港地区三家发钞银行之一，也是香港银行公会轮任主席银行之一。重组后的中银香港于2002年7月在香港挂牌上市。 作为中国金融行业的百年品牌，中国银行在稳健经营的同时，积极进取，不断创新，创造了国内银行业的许多第一，在国际结算、外汇资金和贸易融资等领域得到业界和客户的广泛认可和赞誉。 在近百年辉煌的发展历史中，中国银行在中国金融史上扮演了十分重要的角色。中国银行于1912年由孙中山先生批准成立，至1949年中华人民共和国成立的37年间，中国银行先后是当时的国家中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行。中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，锐意改革，表现出了顽强的创业精神，银行业务和经营业绩长期处于同业领先地位，并将分支机构一直拓展到海外，在中国近现代银行史上留下了光辉的篇章。 1949年，中国银行成为国家指定的外汇外贸专业银行，为国家经济建设和社会发展做出了巨大贡献。1994年，随着金融体制改革的深化，中国银行成为国有独资商业银行，与其它三家国有独资商业银行一道成为国家金融业的支柱。 2003年，中国银行被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行之一。围绕“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、建设具有国际竞争力的现代股份制商业银行”的目标，中国银行进一步完善公司治理机制，加强风险管理和内控体系建设，整合管理流程和业务流程，推进人力资源管理改革，加快产品创新和服务创新，稳步推进股份制改造工作。2004年8月26日，中国银行股份有限公司挂牌成立，标志着中国银行的历史翻开了崭新的篇章，启动了新的航程。 2006年6月1日、7月5日，中国银行先后在香港证券交易所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家A+H发行上市的国有商业银行。按截至2006年12月31日的市值计算，中国银行为全球第五大银行。 2004年7月14日，中国银行在激烈竞争中脱颖而出，成为北京奥运会唯一的银行合作伙伴。中国银行将为国内外客户提供高效优质的金融服务，宣传和普及奥运精神，促进本次体育盛会圆满成功，提升中国银行的品牌形象。 中国银行多年来的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续18年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业，多次被《财资》评为“中国最佳国内银行”，被美国《环球金融》杂志评为“中国最佳贸易融资银行”及“中国最佳外汇银行”，被《远东经济评论》评为“中国地区产品服务10强企业”，被《亚洲风险》杂志评为2006年度“中国最佳银行”。在美国知名财经杂志《财富》与世界知名的管理咨询公司Hay（合益）集团合作评选的25家“最受赞赏的中国公司”中，中国银行榜上有名。在A+H资本市场整体上市后，中国银行荣获《投资者关系》“最佳IPO投资者关系奖”等多个重要奖项。 在近百年岁月里，中国银行以其稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品和丰富的经验，深得广大客户信赖，并与客户建立了长期稳固的合作关系。中国银行将秉承“以客户为中心，以市场为导向，强化公司治理，追求卓越效益，创建国际一流大银行”的宗旨，依托其雄厚的实力、遍布全球的分支机构、成熟的产品和丰富的经验，为客户提供全方位、高品质的银行服务，与广大客户携手共创美好未来。[编辑本段]历史沿革 中国银行于1912年1月24日由孙中山总统下令批准成立。1912年2月5日正式开业。其由1905年清政府成立的户部银行(1908年起改称大清银行(Ta Ching Goverment Bank)，负责整顿币制、发行货币、整理国库，行使中央银行权利)改组而来。故中国银行为中国历史最悠久的银行之一。 民国政府时期 中国银行自民国时期早年成立后一直担负中央银行职责直至1928年，此时国民政府另外设立中央银行，并修订中国银行条例和章程，“经国民政府之特许为国际汇兑银行”。当时总行亦从北京(时称为北平)迁往上海办公。 此时的中国银行是官商合办的股份制银行。早期的中国银行在限制北洋军政府开支，抵制袁世凯停兑令，支持民族经济发展，组织爱国华侨支援国内抗战等方面作了很多工作。 1935年4月间，国民政府再次修订中国银行条例，导致中国银行的实际控制权事实落入四大家族中，成了官僚资本主义聚敛财富的工具。 1949年中国人民解放军军事管制委员会接管中国银行。原总管理处随民国政府迁往台湾，至1960年在台重新开业。在台机构部门于1971年改名为中国国际商业银行(International Commercial Bank of China)，2006年8月间和台湾交通银行(Chiao Tung Bank)合并为兆丰国际商业银行(Mega International Commercial Bank)。留置大陆地区的各分支机构部门收归国有，继续以中国银行行名营业存续。 新中国社会主义建设时期 1950年4月，中国银行总管理处划归中国人民银行总行领导。 1953年10月27日，中央人民政府政务院颁布《中国银行条例》，明确中国银行为中华人民共和国中央人民政府政务院特许的外汇专业银行。 在社会主义革命和建设时期，中国银行作为中国人民银行领导的一个职能部门，利用信贷、结算、汇率等多种手段促进对外贸易事业发展，使国家外汇收入不断增加；积极参加反对美国政府冻结美元资产的斗争，抵制美国政府对中国实行的经济封锁；支持交通部门逐步建立远洋船队，支持企业通过进口设备合远材料来增加产量和质量；认真履行国家外汇专业银行的职责，加强外汇管理发展与国际金融界的交往。 改革开放时期 改革开放以来，中国银行的各项业务得到了长足发展，跨入了世界大型银行的前列。 1979年3月13日经国务院批准，中国银行从中国人民银行中分设出来，同时行使国家外汇管理总局职能，直属国务院领导。中国银行与国家外汇管理局对外两块牌子，内部一套机构，由中国人民银行代管。中国银行总管理处改为中国银行总行，负责统一经营和集中管理全国外汇业务。 1983年9月，国务院决定中国人民银行专门行使中央银行职能，随后中国银行与国家外汇管理总局分设，各行其职，中国银行统一经营国家外汇的职责不变。至此，中国银行成为中国人民银行监管之下的国家外汇外贸专业银行。中国银行的身份发生根本性变化，由原中国人民银行一个分支部门、国家金融管理机关，转为以盈利为目标的企业。 1994年外汇管理体制改革，国家外汇由外汇管理局经营，中国银行由外汇外贸专业银行开始向国有商业银行转化。各外汇业务银行在外汇业务经营方面享有平等地位，中国银行正式结束了国家外汇专业管理，不再在外汇业务享有垄断地位。中国银行做为国有独资商业银行，与其它三家国有独资商业银行(中国工商银行、中国农业银行和中国建设银行)一道成为国家金融业的支柱。 股份制改革 中国银行于2003年被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行之一。围绕"资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行"的目标，中国银行进一步完善公司治理机制，加强风险管理和内控体系建设，整合管理流程和业务流程，推进人力资源管理改革，加快产品创新和服务创新，稳步推进股份制改造工作。 2004年8月26日，中国银行股份有限公司挂牌成立，标志着中国银行的历史翻开了崭新的篇章，启动了新的航程。[编辑本段]国际化的中国银行 中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，锐意改革，表现出了顽强的创业精神，银行业务和经营业绩长期处于同业领先地位，并将分支机构一直拓展到海外，在中国近现代银行史上留下了光辉的篇章。 由于历史和业务发展的原因，中国银行是目前国内银行中最国际化的商业银行，先后分别在香港、澳门、伦敦、大阪、新加坡、纽约、曼谷、东京等地设立海外分支机构。 1929年，中国银行在伦敦设立中国金融业第一家海外分行。此后在世界各大金融中心相继开设分支机构，目前拥有遍布全球27个国家和地区的机构网络，其中境内机构共计11,307个，境外机构共计603个。1994年和1995年，中国银行先后成为香港地区、澳门地区发钞银行。中国银行在国内同业中率先引进国际管理技术人才和经营理念，不断向国际化一流大银行的目标迈进。 1950年1月，周恩来总理向我国驻港机构发布保护国家资产，听候接管的命令。中国银行香港分行响应周总理的号召，率先起义，宣布接受北京总管理处的领导，不久，伦敦、新加坡、雅加达、吉隆坡、卡拉奇、孟买、加尔各答、仰光等分支机构纷纷宣布接受国内总管理处的领导，为新中国保存了大量的海外资产。 自1994年，中国银行凭借悠久的历史、广泛的海外网络、出众的实力和国际金融、外汇业务优势，盈利总额在国内银行中一直居于首列。许多权威的国际金融杂志一致认为，中国银行是中国国有商业银行中员工数量最少，盈利能力和抗风险能力最强的银行，人均利润、人均资本合人均资产各项指标均居中国国有商业银行之首。 本部分部分文字参考自中国银行官方说明。[编辑本段]中国银行的百年经营和市场荣誉 中国银行业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。按核心资本计算，2005年中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中列第十八位。 中国银行主营商业银行业务，包括公司、个人金融、资金业务和金融机构业务等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。作为中国金融行业的百年品牌，中国银行在注重稳健经营的同时积极进取，不断创新，创造了国内银行业的许多第一，在国际结算、外汇资金和贸易融资等领域得到业界和客户的广泛认可和赞誉。 中国银行多年来的信誉和业绩，得到了来自业界、客户和权威媒体的广泛认可。曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”；连续16年进入《财富》杂志评选的世界500强企业；同时，被《财资》评为“中国最佳国内银行”；被美国《环球金融》杂志评为“中国最佳贸易融资银行”及“中国最佳外汇银行”；被《远东经济评论》评为“中国地区产品服务十强企业”；中银香港重组上市后，先后荣获《投资者关系》“最佳IPO投资者关系奖”和《亚洲金融》“最佳交易、最佳私有化奖”等多个重要奖项。[编辑本段]中国银行公开上市进程 1990年代，中行踏入财务重组阶段。 1998年，中国银行获中央政府注资425亿元人民币。 1999年和2000年中行以出售不良资产方式，获注资2674亿元。 2003年，中央汇金(全称为中央汇金投资有限责任公司)向中行注资1864亿元#，成为中行主要股东。 2004年中行出售总帐面值2720亿元的不良贷款。 2005年8月，苏格兰皇家银行以30.48亿美元入股中行9.61%，淡马锡全资附属公司亚洲金融控股以15.24亿美元入股4.8%。同年10月，亚洲开发银行以7374万美元入股0.23%。 2006年6月1日，中国银行在香港交易所(3988-HK)上市，首次公开招股(IPO)255.69亿股，每股最后定价2.95港元，首日收市价为3.40港元。* 2006年7月5日，中国银行在上海证券交易所(601988-SH)上市，每股最后定价3.08人民币，同日成为上证综指成股。* 2006年12月4日，中国银行成为恒生指数成份股，创下最短时间成为香港蓝筹股的股份公司。 # 以上数据来自中国银行有关公开文件 * 以上信息来自网络新闻媒体报道[编辑本段]中国银行行标 中国银行行标于1986年经中国银行总行批准正式使用。 行标从总体上看是古钱形状代表银行；“中”字代表中国；外圆表明中国银行是面向全球的国际性大银行。 中文行名：中国银行中文行名字体由郭沫若先生题写[编辑本段]中银国际 中银国际控股有限公司是中国银行股份有限公司旗下的全资附属投资银行机构。中银国际建立起符合行业最佳规范的国际化投资银行架构,在纽约、伦敦、香港、新加坡等国际金融中心设有分支机构,在北京、上海、广州、重庆等中国沿海和内地中心城市建立了销售网络。中银国际拥有高水平的专业人才队伍,强大的机构销售和零售网络,全球性的管理运作,可为海内外客户提供包括企业融资、收购兼并、财务顾问、证券销售、定息收益、衍生产品、资产管理、直接投资等在内的全方位投资银行服务。[编辑本段]中银香港和中国银行 中银香港全称为中国银行(香港)有限公司，于2001年间由香港宝生银行并入承继中国银行(香港)集团有关银行业务方面之成员(不包括南洋商业银行和集友银行)资产改组而来。中国银行通过中银香港(控股)有限公司间接拥有和管理该公司。 中国银行(香港)集团成立于1990年代，由包括但不限于原来以中国银行为首的13家有关银行合并而成。 这些银行分别是： 1、 中国银行香港分行和交通银行香港分行(1998年间遵照国家指示，重新归属交通银行辖管) 2、八家内地成立银行的香港分行：广东省银行、新华银行、中南银行、金城银行、国华商业银行、浙江兴业银行、盐业银行、集友银行 3、两家香港注册的银行：华侨商业银行、宝生银行 4、南洋商业银行(部分分行) 其中南洋商业银行下属的南洋信用卡公司在中银香港改组后成为中银信用卡(国际)有限公司(BOC Credit Card (International) Ltd.)，并改为中银香港之附属子机构。[编辑本段]中国银行与奥运 2005年2月22日 中国银行作为国内独家经销“北京奥运金”的金融机构，在京成功发行第一组“北京奥运金”本色系列产品。 2005年2月2日 北京2008年奥运会合作伙伴俱乐部成立，北京奥组委向中国银行颁发纪念牌和俱乐部会员证。 2004年12月8日 中国银行和VISA国际组织在京举行了全球首张北京奥运主题的“中银VISA奥运信用卡”的首发仪式。 2004年11月3日 国际奥委会执委、市场开发委员会主席杰哈德·海博格先生及北京奥组委有关领导一行访问中国银行。 2004年8月23日 中国银行在中国驻希腊大使馆为中国奥运健儿举办庆功酒会。 2004年7月22日 中国银行推出第一款奥运题材金融产品——长城VISA欧元卡雅典奥运珍藏版，支持中国体育代表团出征雅典。 2004年7月14日 北京奥组委正式宣布中国银行成为北京2008年奥运会唯一银行合作伙伴。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第十，2007年度中国企业500强排名中名列第六。 该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百一十五。[编辑本段]中国银行新闻 股票代码：601988 股票简称：中国银行 编号：临2007－024 中国银行股份有限公司关于保荐代表人变更的公告 中国银行及董事会全体成员保证信息披露的内容真实、准确和完整，没有虚假记载，误导性陈述或重大遗漏。中国银行股份有限公司（以下称“本公司”）于近日接到保荐人中国银河证券股份有限公司(以下称“银河证券”)的通知，本公司原保荐代表人之一王俊已调离银河证券，不再从事本公司的持续督导工作，银河证券指派张卫东履行本公司的后续持续督导工作。本次变更后, 银河证券指派本公司的保荐代表人为张卫东和王红兵。[编辑本段]中国银行 在世界500强2007年以30750。8百万美元的营业收入排列第215位；在汶川地震后， 中国银行集团海内外机构和员工向四川地震灾区捐款捐物累计已超过1.23亿元。

这要看是什么卡来的。如果是普通卡（借记卡）你把钱取走了，就不需要负任何法律责任，因为普通卡（借记卡）相关规章制度明确规定：在柜员机上取款时只要密码输入正确，银行即视为持卡人本人所操作，或持卡人授权别人操作。而其它卡就不同啦：（信用卡、VIP卡、贵宾卡）就必须是持卡人操作，打个比方，如一信用卡持有人不小心把信用卡弄丢了，恰恰被你拾到了，你却把里面的钱取走了，这是要负法律责任的。

大唐发电是国企。大唐发电，即大唐国际发电股份有限公司，是中国大唐集团有限公司（国企）的控股子公司。国企的子公司也是国企，所以大唐国际发电股份有限公司是国企。大唐国际发电股份有限公司成立于1994年12月13日，控股股东是中国大唐集团有限公司，实际控制人是国务院国有资产监督管理委员会，总部位于北京市西城区。大唐国际发电股份有限公司于2006年12月20日在上海证券交易所上市，主承销商是中银国际证券有限责任公司，上市保荐人是中银国际证券有限责任公司，股票代码为601991。大唐国际发电股份有限公司主要从事以火电为主的发电业务及水电、风电和其他能源发电业务，并涉及煤炭、交通、循环经济等领域。大唐国际发电股份有限公司是中国大型独立发电公司之一。

金隅集团是国企。金隅集团，即北京金隅集团股份有限公司，是一家从事建筑材料生产的国有独资企业。北京金隅集团股份有限公司是中国环渤海地区最大的建材企业之一。北京金隅集团股份有限公司成立于2005年12月22日，控股股东是北京国有资本经营管理中心，实际控制人是北京市人民政府国有资产监督管理委员会，总部位于北京市东城区。北京金隅集团股份有限公司于2011年3月1日在上海证券交易所上市，主承销商是中银国际证券有限责任公司，上市保荐人是中银国际证券有限责任公司，股票代码为601992。北京金隅集团股份有限公司主营业务为水泥生产及销售、建材制造业生产及销售、建筑装饰业、商贸物流、旅游服务、房地产开发、物业投资及管理等。北京金隅集团股份有限公司曾获“2015中国房地产上市公司TOP10”称号。北京金隅集团股份有限公司拥有“金隅”牌水泥、“天坛牌”家具、“通达”牌耐火材料和“星牌”矿棉吸声板等产品。

集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。一般来说，集团总部对下属企业的管控模式是按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。01、操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还要从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。02、战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先，采用这种控制模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。其次，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性的要求很高。为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。可见，战略管控型相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。03、财务管控型 财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。首先，采用这种管控模式的集团企业，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。其次，与前两种管控模式不同的是，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。总的来说，管控模式并不存在一个所谓的通用“最佳模式”，只有“最适合”的模式，各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同。因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等等。因而在现实生活中，集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。

以下内容是集团管控第一权威——华彩咨询集团那里摘抄来的，你看看！ 一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计的合理么，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计，这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。 华彩咨询认为，管控模式绝不是简单的三分法：管控模式是管控体系的具体化，它并不能用三分法(财务管控，战略管控，操作管控)简化分类，三分法只能做为一个宏观意义上的原则；真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作，否则只能是个理论模型；管控模式的设计必须分层；管控模式必须有导向；管控模式的设计是一个集团效应放大，资本倍数放大，内耗消解的制度设计；管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系；管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果；管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程。

上证综合指数是上海证券交易所于1991年7月15日开始编制和公布的，以1990年12月19日为基期，基期值为100，以全部的上市股票为样本，以股票发行量为权数进行编制。其计算公式为： 本日股价指数＝本日股票市价总值÷基期股票市价总值×100 具体计算办法是以基期和计算日的股票收盘价（如当日无成交，延用上一日收盘价）分别乘以发行股数，相加后求得基期和计算日市价总值，再相除后即得股价指数。遇上市股票增资扩股或新增（删除）时，则须相应进行修正，其计算公式调整为： 本日股价指数＝本日股票市价总值÷新基准股票市价总值×100 式中：新基准股票市价总值＝修正前基准股票市价总值×（修正前股票市价总值＋股票市价总值）÷修正前股票市价总值 随着上市品种的逐步丰富，上海证券交易所在这一综合指数的基础上，从1992年2月起分别公布A股指数和B股指数，1993年5月3日起正式公布工业、商业、地产业、公用事业和综合五大类分类股价指数。

　　导语：本文主要阐述企业集团管控模式的内涵、类型及其利弊分析，探讨了企业集团管控模式选择的影响因素。在此基础上，论述了企业集团管控模式的演变趋势，从而为正确选择企业集团管控模式提供理论支持。 　　现代企业集团的管控模式 　　企业集团作为一种高级组织形式，集中反映了现代企业组织形态的多种优势。随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，我国企业的集团化趋势日益凸显，这无疑会极大地改变我国的经济结构和发展模式。与发达国家相比，我国企业集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在较大的差距。因此，不断改善企业集团内部管理，选择适宜的企业集团管控模式，对于有效提高企业集团核心竞争力，从根本上突破制约我国企业集团发展的瓶颈，具有重要的理论与实践意义。 　　一、企业集团管控模式的基本类型 　　企业集团的管控不同于单一法人企业的管控。它不仅涉及母公司、子公司各自的经营管理和公司治理，而且还涉及到母、子公司之间关系的协调问题。因此，企业集团管控体系就是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。而企业集团的管控模式则是指企业集团母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。 　　企业集团管控模式的选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及各项管控措施的效果和效率。一般而言，企业集团管控模式可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型5类。 　　(一)绝对集权模式 　　绝对集权型模式是一种典型的高度集权管控模式。其基本特点是集中决策、集中经营。母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，下属各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。 　　这种模式主要表现为以下几个基本特点： 　　1.各种决策权高度集中于母公司。母公司作为生产管理和投资、经营决策中心，对集团资源施以绝对集中的控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，并直接介入和干预集权的生产经营活动，下属企业只负责具体工作的执行。 　　2.这种模式的目标是追求集团生产经营活动的统一化和全局优化。母公司尝试介入到集团各项业务决策和具体运营过程，定期或不定期地考核和监督其计划和目标的执行情况，以在全面参与集团各成员单位的实际经营中确保和提高集团的经营及财务绩效。 　　3.母公司职能人员往往配备很多，显示出总部机构全、规模大、能力强的特点。 　　这种集团管控模式的适用条件如下： 　　1.母公司持股比例高。为了保证母公司的经营管理决策在下属企业能够得到贯彻执行，母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力管控。 　　2.子公司数量不多。由于母公司负责全集团所有经营管理工作，因而工作量特别大。如果子公司比较多，那就会出现母公司不能有效完成工作的问题。 　　3.子公司业务高度相关并且整个集团业务范围狭窄。 　　4.采用“一套班子，两块牌子”的组织建制。这能确保母公司的权威性高，使各项经营管理工作易于开展。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。 　　(二)相对集权管控模式 　　相对集权型管控模式是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。 　　相对集权型管控模式的基本特点是： 　　1.母公司定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导下属企业的经营管理活动，并审核它们的重大战略投资项目，相应地分配资源且对其使用情况进行严格监督。 　　2.这种模式的目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。母公司主要凭借战略规划和业务计划体系的实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。 　　3.集团公司总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的管控模式。 　　这种模式通常适用于下列情况： 　　1.企业集团规模不大，子公司不多，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。 　　2.子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。 　　3.子公司的经营管理能力较差，不能有效完成经营管理任务。需要母公司直接负责其经营管理工作。 　　4.母公司经营管理能力较强，有能力负责子公司的经营管理工作。国际上很多企业集团采用了这种模式。如壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、联合利华、五矿、中粮、海尔等。 　　(三)相对分权型模式 　　这一模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。 　　这种管控模式的基本特点是： 　　1.母公司作为投资决策中心，以收购、兼并、投资或撤资决策行为为主，为属下各成员企业制定严格的财务指标，并予以考核和监控。母公司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心，对其经营管理享有高度的自主权，自行进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及通过其审批。 　　2.母公司与下属单位之间的联系纽带主要是资本和金融纽带，目标是实现资本增值最大化。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司。母公司主要追求的是实现投资利润最大化，而不是追求集团业务的互补性和协同作用，也很少考虑属下企业的.经营管理和发展实务。 　　3.母公司的核心功能是财务管理和资本动作，既不需要设立强有力的战略管理部门，也一般不对子公司进行业务指导和协调，因此总部职能人员一般不多，且多为财务人员。 　　4.由于母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，可能导致集团的业务范围分布宽泛，甚至没有突出的主营业务。 　　实施这种管控模式的基本条件是： 　　1.母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运营业务。 　　2.外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如，企业的并购和出售等。 　　3.各子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范。 　　4.整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司的业务相关性较小。如和记黄埔集团采用的就是这种管理模式。 　　(四)绝对分权模式 　　绝对分权模式的基本特点是分散决策、分散经营，子公司负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的运作。这种模式的优点是子公司经营管理有充分的积极性和主动性，母公司的经营管理工作量较低，但集团经营管理协同效果差，实践中很少采用。 　　(五)中间平衡模式 　　这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式，亦称为“折衷型”模式。采取这种模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。从集团管控目标来说，它试图在集团的长期发展与短期的财务绩效上取得平衡;从管控手段来说，它力图在严格的财务控制与战略规划之间保持平衡。这种模式在企业集团实践中比较少见，实际运用中难度较大。 　　二、企业集团管控模式选择的主要影响因素 　　每一种集团管控模式都有其优缺点，不同的企业集团自身也存在很大差别，因此，没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式。综合学界的研究成果和企业集团模式选择的实践经验，集团管控模式的选择应考虑如下因素： 　　(一)集团总部或母公司的管控目标 　　集团管控目标可以简单分为母公司价值最大化和子公司价值最大化，如强调前者，则应倾向于集权，如强调后者，则应倾向于分权。 　　(二)企业集团的战略类型 　　企业集团的整体战略可分为发展型、稳定型和紧缩型。在发展型的战略中，应积极鼓励子公司开拓市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时分权程度更高。在稳定型战略中，对于子公司的投资和融资权力要从严把握，而在资金运动各环节的权力可适当分离。在紧缩型战略中，则要强调母公司更多的集权。 　　(三)企业集团的不同发展阶段 　　在集团初创阶段，特别是集团知名度较低的时候，从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发，应该采用集权管理模式，而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜多采用在集团总部统一政策目标指导下的分权管控模式。 　　(四)成员企业的重要性程度 　　对整个集团有重要影响的成员企业，总部应对其保持高度的控制。而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务影响不大的成员企业，可采取分权型管控模式。 　　(五)子公司的技术要求 　　技术要求高的子公司大多把主要精力集中在技术开发方面，以便通过不断的技术创新来加强竞争优势，因而宜对之实行分权管理。对于技术要求低的子公司，因其产品工艺已经成熟，这时母公司管控的重点在于全盘调度可共享资源以降低成本，因而倾向于采用集权模式。 　　(六)地理分布 　　一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的企业集团，母公司较易了解和掌握其具体情况，有条件对其进行较多的直接管理，这意味着相对集权的管控模式是合适的。相反，如在地理分布上比较分散，则应采用相对分权模式。 　　此外，母公司的文化及管理风格、管理水平、规模与实力等都对企业集团管控模式的选择起影响作用。母公司的管控模式不是僵化不变的，而是随着母、子公司的发展及其他各种情境条件的改变而动态调整的。因此，选择了一种模式后，应适时变更。 　　三、企业集团管控模式演变趋势：集权化 　　随着竞争的加剧，信息技术的发展，对企业的反应速度、人员素质等都提出了更高的要求，因此越来越多的企业集团倾向于选择集权管控模式。 　　(一)政府政策鼓励企业集团实行集权式管控 　　国务院国有资产监督管理委员会在《关于做好中央企业的2005年度决算和2006年度监督工作的通知》[国资发评价2005第281号]中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进母公司管理模式创新，加强集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大信息化建设力度，增强母公司资源配置和监控能力”。 　　(二)母公司决策要求信息集中 　　传统的集团控制是一个分散的管理流程，即企业下属各个子公司，设独立的会计账簿和经营报表。集团总部在年末经过合并财务报表和经营报告，才能获得整个集团的经营状况。在这种分散的集团管理模式下，集团整体的信息只有合并形成的合并财务报表，并没有更详细的报告，无法获得对集团总部更有价值的经营信息，降低了信息的完整性和使用价值。另外，在这种情况下，只有到年末集团总部才能汇总得出整个集团的经营情况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时作出决策，并实施必要调整，而滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。 　　(三)信息技术的发展为数据信息集中创造了条件 　　在现代信息技术的支持下，集团总部可以统一集团数据库，从而使母公司能够实时查询与处理数据信息，实时生成合并各种管理报表和财务报表，实现跨企业和多维的数据共享。集团信息的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，全球500强企业80%以上均建立了集中管理模式。 　　(四)提高企业集团控制力的需要 　　目前，很多企业集团内部信息存在严重不透明、不对称和不集成的现象，甚至人为地制造信息孤岛，使得集团总部的高层决策者难以获取准确信息。企业集团实行集中管理的主要目的就是为了增强集团总部对下属单位的监控力度，建立“决策层――管理控制层――核算操作层”自上而下的全透明管理和监控网络，消除作息失真，完善企业内控体系，提高集团的核心竞争力。

上证指数和沪指是一样的.上证指数的权重股以银行和石化双雄等为代表,本轮反弹这几大权重表现一般,所以导致股指也比较弱.深指以地产为代表,地产以招万金这第地产龙头为代表,本轮反弹地产先于市场见底.所以才表现出深强沪弱只作参考,股市有风险,投资需谨慎!祝投资愉快!

企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程度不同，可划分为以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性见下表：1. 财务管控型，指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2. 战略管控型（上有头脑，下也有头脑），指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。3. 运营管控型（上是头脑，下是手脚），一般来说实行运营管理的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和智能管理非常深入。要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

点是百分点的简称，是股票价格指数的单位。在股票交易中，大家经常挂在口头的语言，如今天大盘上涨22个点，实际上是指大盘上涨22.47％，我的股票下跌3个点，实际是指我的股票下跌3.25％。那么股票交易中一点是多少，若是整数，就是1％；若有小数，例如1.38，就是1.38％。

我国股票大盘指数是指沪市的“上证综合指数”和深市的“深证成份股指数”。上证综合指数：以上海证券交易所挂牌上市的全部股票（包括A股和B股）为样本,以发行量为权数（包括流通股本和非流通股本）,以加权平均法计算,以1990年12月19日为基日,基日指数定为100点的股价指数。深证成份股指数：从深圳证券交易所挂牌上市的所有股票中抽取具有市场代表性的40家上市公司的股票为样本,以流通股本为权数,以加权平均法计算,以1994年7月20日为基日,基日指数定为1000点的股价指数。

　　导语：都知道，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。 　　如何选择企业集团的管控模式 　　对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 　　一、企业集团管控模式的内涵 　　企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 　　二、管控模式类型及其特点 　　1.财务管控型。 其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。 　　2.战略管控型。 其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如：平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。 　　3.操作管控型。 操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管、无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决符种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模通常也会相当庞大。 　　三、管控模式的选择原则及影响因素 　　企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的`治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。在管控模式的选择过程中，企业应当最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应;并且保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 　　影响集团管控模式选择的主要因素有：所处行业特点、企业发展战略、组织规模、企业家领导风格、企业文化等。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，博睿世纪认为最重要的和最关键的影响因素可以归结为集团的发展战略、企业的发展阶段。企业集团的管控模式，没有最好的，只有最适合的。企业必须根据自身发展阶段和现实状况来进行集团管控模式的选择。 　　集团的发展战略因素主要是指：首先要考虑的是集团公司总部的功能定位，包括：资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等;其次要考量下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润总额在集团公司中所占的比例，并且从行业发展背景为出发点，进行深入的分析和研究，从而判断下属子公司的经营业务是否是集团公司未来要发展的核心业务。 　　企业的发展现状主要是考量集团公司下属企业的管理成熟度以及发展阶段，管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。企业发展阶段主要是要判断是处于创业期、成长期还是成熟期等。 　　当然，影响企业管控模式选择的因素还有很多，比如：组织规模和集团公司高层的领导风格。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控。而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控。而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控，除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。 　　在集团公司经营实践中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。不过，从全球集团企业发展现状来看，战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险， 又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要集团公司的各层级管理者具备良好的管理素质。

企业集团管控核心包括（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

两种计算方法不一样，上证的计算方法更贴近国家经济发展的形势，更能体现是否存在泡沫经济

红海咨询顾问：集团化管控也好，企业管控也好，追求的是利润，追求的是价值。提高集团管控能力，集团管控的职能有：1、信息管控2、品牌管理3、营销管理4、研发管理5、供应链管控6、文化管控所以要有目标，实现目标要有计划，对分公司的目标计划进行管控，过程督导，最终保证目标的达成。三大集团管控模式的方法1、财务型管控2、战略型管控3、操作型管控

股票点数，即股票价格指数，是运用统计学中的指数方法编制而成的,反映股市中总体价格或某类股价变动和走势的指标。计算股票指数时，往往把股票指数和股价平均数分开计算。按定义，股票指数即股价平均数。但从两者对股市的实际作用而言，股价平均数是反映多种股票价格变动的一般水平，通常以算术平均数表示。人们通过对不同的时期股价平均数的比较，可以认识多种股票价格变动水平。而股票指数是反映不同时期的股价变动情况的相对指标，也就是将第一时期的股价平均数作为另一时期股价平均数的基准的百分数。通过股票指数，人们可以了解计算期的股价比基期的股价上升或下降的百分比率。由于股票指数是一个股票点数相对指标，因此就一个较长的时期来说，股票指数比股价平均数能更为精确地衡量股价的变动的计算 。【简单算术股价平均数】简单算术股价平均数是将样本股票每日收盘价之和除以样本数得出的，即：世界上第一个股票价格平均——道·琼斯股价平均数在1928年10月1日前就是使用简单算术平均法计算的。现假设从某一股市采样的股票为A、B、C、D四种，在某一交易日的收盘价分别为10元、16元、24元和30元，计算该市场股价平均数。将上述数置入公式中，即得：股价平均数=(P1+P2+P3+P4)/n =（10+16+24+30）/4 =20(元)扩展资料投资风险新股票上市后“基日成分股总市值”=原来的基日成分股总市值+新股发行数量×上市第一天收盘价。当某一成份股暂停买卖时，将其暂时剔除于指数计算外，若有成份股在交易其间突然停牌，将取其最近成交价计算即时指数，直到收市后再作必要的调整。对于除权除息，由于保持总市值不变，因而指数保持不变。深证指数因编制采用的是先进的加权指数法，且抽样广泛，代表性强，不仅具有长期可比性，而且能正确反映股价运动的总趋向。股票每天有涨有跌，当上涨股票占全部权重比例较大大盘就会上涨，反之就下跌。影响大盘指数涨跌除了全部股票的大多数上涨或下跌外，还有一个重要原因是权重较大的股票，也就是总股本较大的公司，比如：600028中国石化占上证综指的10.92%，他的上涨与下跌会影响沪综指的走向。参考资料来源：百度百科——股票点数

【答案】：（1）财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。（2）战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。（3）运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。

一般是说的指数。比如上证指数，现在是3200点左右，深证指数，10400点左右，创业板指数，1750点左右。具体意思，可以百度里搜索一下，就会有详细的解答。直接在股票行情软件里就可以看到相关的指数。如下图示：三个箭头所指分别是上证指数、深证指数和创业板指数。

　　导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。 　　集团公司管控模式研究 　　集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。 　　一、集团管控模式分类 　　集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。 　　1、操作管控型。 　　总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 　　2、战略管控型。 　　战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 　　3、财务管控型。 　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 　　综上所述，操作管控型属于集权，财务管控型属于分权，而战略管控型则处于两者之间。但是，有的集团根据自身的实际情况，为了便于集团管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 　　二、管控模式的影响因素 　　集团的管控模式是一个复杂的体系，其选择除了受国家相关法律、法规的影响外，主要受以下因素的影响： 　　1、发展战略和目标。 　　因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该确定集团的业务发展战，给整个集团一个发展的方向和目标。企业发展战略可以概括为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。单一业务战略的集团会对下属企业实行操作型的管控模式。而对于无关多元化来说，每个业务单位都有各自不同的行业特点，比较适合采用战略管控模式或财务管控模式。相关多元化企业集团介于两者之间，则可以在集权与分权模式之间进行平衡。 　　2、产权关系。 　　企业集团的产权关系以及由产权关系派生的公司法人治理结构是企业集团管控模式选择的一个重要出发点。企业集团与下属企业的关系包括紧密层、半紧密层、松散层三种产权关系。产权关系主要决定了企业在上述三种管控模式中选择的范围。其中，紧密层公司，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，企业集团对绝对控股公司或全资子公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面的需要，选择操作管控、战略管控和财务管控三种模式中的`一种;半紧密层公司，企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是获得投资回报，如果要选择管控模式的话，最可能的是财务管控模式。如果企业集团从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团有可能选择战略管控模式或经营管控模式;松散层公司，集团主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行管理，没有具体的管控模式。 　　3、公司规模。 　　企业发展规模决定了集团管理的程度和范围，并与下属企业发展过程紧密相连。集团建立和发展初期，下属企业较少，规模较小，且基本分布在同一区域，适于实施操作型管控模式;当集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务增多，全部由集团决策会影响到决策速度和质量，这就需要集团逐步放权，逐步转向战略管控或财务管控型。 　　4、集团下属公司管理水平。 　　下属公司的管理水平包括管理团队是否比较成熟、部门设置是否健全、人员配置是否合理等。如果下属公司管理水平低，就需要集团付出较大的管控力度，一般会采取操作型的管控模式;当下属公司管理水平逐渐提高后，应考虑采取分权型的管控模式。 　　5、下属公司的业务。 　　战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位，可以从两个方面考察：从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例;从长期出发，该业务是否是集团未来要发展的核心业务。战略地位越高，集团会选择操作型的管控模式。相反，则会选择战略管控或财务管控模式。 　　综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用。同时，所选择的管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。

上证指数3709.33不是股票价格。。是上证指数上千只股票涨跌的综合点数。。

　　关键词： 集团管控 全面风险管理 集团管控分析　　全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。 　　到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。 　　一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？ 　　1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析 　　企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。 　　通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。 　　集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。 　　2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。 　　不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。 　　3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。 　　开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。 　　例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。 　　二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？ 　　集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。 　　1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。 　　2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。 　　3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。 　　4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。 　　5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。 　　6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类： 　　（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题； 　　（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通； 　　（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进； 　　（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴； 　　（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系； 　　（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。 　　集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。 　　三、结语 　　在全面风险管理体系建设之前未开展集团管控分析，是集团企业全面风险管理体系运行不畅，风险管理职能发挥不足的重要原因之一。集团企业必须将集团管控与全面风险管理融合，只有打通集团管控与全面风险管理体系的衔接点，才能促进集团风险管理工作的开展，共同支持集团战略目标的实现。

集团管控体系包含了各种子体系，有战略管理体系、文化管理体系、组织管理体系等，是一个较为复杂的有机系统，集团管控体系的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控体系架构的根本目标。

上证指数列表指数名称 基准日期 基准点数成份股数量 相关全收益指数上证180 2002-06-28 3299.06 180 上证180全收益上证50 2003-12-31 1000 50 上证50全收益上证中盘 2003-12-31 1000 130 上证中盘全收益上证小盘 2003-12-31 1000 320 上证小盘全收益上证中小 2003-12-31 1000 450 上证中小全收益上证全指 2003-12-31 1000 500 上证全指全收益 上证指数列表指数名称 基准日期 基准点数 成份股数量 相关全收益指数上证指数 1990-12-19 100 上交所全部上市股票新综指2005-12-30 1000 上交所完成股权分置改革的全部股票（G股）A股指数 1990-12-19 100 上交所全部上市A股B股指数 1992-02-21 100 上交所全部上市B股工业指数 1993-04-30 1358.78 上交所全部工业类股票商业指数 1993-04-30 1358.78 上交所全部商业类股票地产指数 1993-04-30 1358.78 上交所全部地产业类股票公用指数 1993-04-30 1358.78 上交所全部公用事业类股票综合指数 1993-04-30 1358.78 上交所全部综合业类股票 上证指数列表指数名称 基准日期 基准点数 成份股数量 相关全收益指数上证能源 2003-12-31 1000 上证能源全收益上证材料 2003-12-31 1000 上证材料全收益上证工业 2003-12-31 1000 上证工业全收益上证可选 2003-12-31 1000 上证可选全收益上证消费 2003-12-31 1000 上证消费全收益上证医药 2003-12-31 1000 上证医药全收益上证金融 2003-12-31 1000 上证金融全收益上证信息 2003-12-31 1000 上证信息全收益上证电信 2003-12-31 1000 上证电信全收益上证公用 2003-12-31 1000 上证公用全收益 上证指数列表指数名称 基准日期 基准点数 成份股数量 相关全收益指数180成长 2002-06-28 1000 60 180成长全收益180价值 2002-06-28 1000 60 180价值全收益180R成长 2002-06-28 1000 60 180R成长全收益180R价值 2002-06-28 1000 60 180R价值全收益 红利指数 2004-12-31 1000 50 上证红利全收益180金融 2002-06-28 1000 180金融全收益治理指数2007-06-29 1000 治理指数全收益180治理 2007-06-29 1000 100 180治理全收益180基建 2002-06-28 1000 180基建全收益180资源 2002-06-28 1000 180资源全收益180运输 2002-06-28 1000 180交通运输全收益上证央企 2008-12-31 1000 50 上证央企全收益责任指数 2009-06-30 1000 100 责任指数全收益上证民企 2009-06-30 1000 50 上证民企全收益 国债指数2002-12-31 100 上交所上市的所有固定利率国债企债指数2002-12-31 100 从国内交易所上市企业债中挑选了满足一定条件的具有代表性的债券组成样本沪公司债 2007-12-31 100 由在沪市交易的公司债券组成沪分离债 2007-12-31 100 由在沪市交易的分离交易可转换债券组成 超大盘2003-12-31 1000 20 上证超级大盘全收益中型综指2007-12-28 1000 中型综指全收益

理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联合舰队的整合竞争能力。

这个一般都是分析师通过技术分析得出的结论，一般的参考指标有MACD均线、历史数据中的底部点位或者历史数据中的某些峰值高点等等，其实具体数据精确到个位，也是每个分析师的不同结论，您仔细观察也可以注意到，这个具体数字其实也并不一定有多准的

上证指数是大盘的平均指数，股指数是指上海交易所的平均指数

集团管控需要兼顾效率与公平。以下是一些实现这种平衡的方法：1.明确目标和标准：集团管控需要明确目标和标准，这些标准需要包括公司的效率和公平的要求，以便确保业务能够高效地运转，并避免员工的不公平待遇。2.建立合理的考核制度：合理的考核制度应该鼓励员工工作努力，并激发他们的潜力。该制度应根据员工的实际表现而不是其他因素来评估他们的表现，并且应该有透明和公正的程序，以确保公平性。3.提供平等的机会：为员工提供平等的机会，例如提供培训、发展和晋升机会。此外，还需要确保采用公平的雇佣政策，以保证员工的选择和晋升机会不会因为反映出不公平的偏见而受到影响。4.公正处理员工与管理冲突：管理和员工之间的冲突可能会在工作中出现。为了保持公平，应建立一个有效的投诉程序，以确保管理人员提供公正的解决它们的途径，以确保员工在处理问题时受到公正的对待。5.长期的绩效管理：长期的绩效管理可以确保一个员工的工作表现可以在时间范围内评估，这可以确保评估的准确性和公正性，从而有效地提高了效率和公平。总之，集团管控需要确保公司的运营效率和公正性之间的平衡。考虑到这两个方面的必要性，公司需要改变其管理方式，并进行透明的制度和程序设计，使员工在获取更加公平的待遇的同时产生高效的业务运营。

“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。

上证指数和沪指是一样的.上证指数的权重股以银行和石化双雄等为代表,本轮反弹这几大权重表现一般,所以导致股指也比较弱.深指以地产为代表,地产以招万金这第地产龙头为代表,本轮反弹地产先于市场见底.所以才表现出深强沪弱只作参考,股市有风险,投资需谨慎!祝投资愉快!

【答案】：（1）管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。（2）管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构、组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。（3）职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制定与实施控制；②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面；③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：①研发管控；②供应链管控；③营销管控；④品牌管控；⑤流程管控；⑥预算管控等。（4）管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。（5）管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。