李宁为什么衰落

本集团主要从事设计、开发、市场推广及分销品牌运动服装。自二零零六年五月三十日起，中国动向为国际知名Kappa品牌在中国大陆及澳门的全部权益持有人。本集团于二零零八年四月再迈出重要的一步，收购了在日本拥有KAPPA品牌及PHENIX品牌的PHENIX公司，掀开了中国动向多品牌战略的新篇章。中国动向将丰富区域性的品牌组合，扩展本集团的产品种类，开拓发展中国的滑雪及户外运动服市场的机遇，通通过整合日本PHENIX强大的设计研发能力及经验丰富的研发专才，进一步加强中国动向现有的研发技术和能力，为KAPPA及其它品牌在中国市场的长远发展提供坚实的平台。现时，本集团的产品以活力、时尚及青春的形象，受到中国急速增长的高潜力客户群的热烈欢迎。

因为中国香港上市手续比较便捷。体育用品公司，比如李宁、安踏、中国动向等都选择在香港是因为香港上市手续比较便捷，A股的程序繁琐而且只针对人民币市场，在香港上市面对的市场比较大而且也是彰显自己企业实力的一种途径。

中国动向绝对值得一般的学历和工作经历的求职者应聘，中国动向将会是中国未来最有潜力的运动品牌代理商和经销商，个人认为是值得的，待遇也是相当的不错，不过找工作也不是完全看待遇的，要看公司的潜力，个人比较赞同楼主抓住机会

1、在现世界上kappa是二线品牌，而且中国的KAPPA品牌和世界上的不一样。 2、2002年，中国动向（集团）有限公司的前身北京动向体育发展有限公司成立，由此，KAPPA这样一个有着悠久历史的国际品牌被正式带入中国。在登陆中国之初，KAPPA也曾面临过发展不利的窘境，随着2004年运动时尚产品路线的确定，KAPPA开始了在中国的蜕变，张扬的Logo和醒目的色彩，个性十足构成独特流行风尚；专业与时尚浑然一体，完美地诠释了运动与时尚的交织和融合，“运动、时尚、性感及品位”的品牌定位得以确立。而这一切仅仅是动向神话的开始。 3、2006年，中国动向在著名财务投资者摩根斯坦利的支持下买断了KAPPA在中国大陆和澳门地区的品牌所有权，从根本上消除了品牌授权期限这个阻碍品牌长期发展的障碍，中国动向获得了更大的灵活度和主动性来依照中国的市场情况经营KAPPA品牌。 4、在几年的实践中，中国动向也逐渐摸索出了公司的未来定位——“做国际化的多品牌管理公司”，即：未来通过“买断、代理、合作”等方式，以中国庞大的市场资源去整合一些无力独立开发中国市场的优秀国际品牌，动向集团的主要工作放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节。

使命：打造最令人向往的运动生活品牌价值观：汇聚优秀人才，成就卓越管理；引领运动时尚，体验激情喜悦。

李宁的定位困局还体现在渠道模式上。目前，国内运动品牌有两种渠道：一种是以胜道、百丽为代表的专业多品牌渠道，此类渠道同时运营多个运动品牌，耐克、阿迪达斯、李宁、中国动向在国内均采用这种模式；另一种则为特许经销渠道模式，这种模式为安踏、特步等晋江品牌所采用。李宁采用的专业多品牌渠道模式，通常在资源和管控力上具有规模优势，在整个行业向好时，各品牌在专业渠道商所享有的资源相当，均可获得快速扩张。但当行业进入调整期，专业渠道商会很自然地把资源向单店盈利性更好的国际品牌倾斜。港股中仅有李宁和中国动向借助专业渠道商，我们对比以上两品牌和百丽旗下运动终端在一线城市的单店利润情况。以耐克和阿迪达斯为主的百丽终端的单店盈利显著高于李宁和中国动向。

是。Kappa商标持有人上海卡帕体育用品有限公司，所以是正品，上海卡帕体育用品有限公司位于上海市浦东新区世纪大道。上海卡帕体育用品公司是中国动向（集团）有限公司全资附属公司。中国动向（集团）有限公司为一家中国领先的国际运动服装品牌企业。

个人是卡帕的忠实用户，比较了解此品牌历史，风靡中国的卡帕逐渐销声匿迹还是有根由的，不会无缘无故。首先是血统问题，卡帕这品牌大陆地区早已和意大利卡帕没有关系了，他是意大利卡帕授权给中国动向自主设计、生产、销售的，这和飞利浦彩电、花花公子鞋衣一样是假洋鬼子，因此他的品牌效应就开始大幅落后耐克阿迪，其次是质量问题，他很多衣服是纯棉的，洗一次居然要缩水，而且是不均匀缩水，他的灰色衣裤的设计还是很潮的，但是橘子果汁都能给染色且洗不干净，我一条裤子直接在洗衣机里面混洗染成红色，染的很均匀漂白水都洗不掉，第三是推广，当初卡帕是很下的起心推广的，因为背靠李宁这个大树，06世界杯的时候主播解说们都是穿着这品牌的polo衫主持，在一定范围内有较大影响，伴随着世界杯宣起卡帕流行的旋风，现在明显卡帕广告投入也不足，最后科技感，耐克阿迪他们不仅签约很多体育明星，还在衣鞋上面投入很多研发，有很多人体工程学都放在他们的鞋子里面，衣服面料也都有讲就，而卡帕只卖款式，除了款式几乎没有什么东西拿的出手，一旦染色缩水连款式都没了，越来越多老用户也开始嫌弃他，终于到了现在这个地步。

kappa是1916年在意大利西北部的都灵(turin)成立的意大利运动、休闲服装公司。前身为一家叫m.c.t.的小型公司。公司全名「societa anonima calzificio torinese」。1993年，卡帕kappa被一间叫做basic properties的财团收购，并且获得时装名牌benetton财政上全力支持，令kappa实力更加雄厚，并已成为欧洲第一大私人拥有运动产品集团。在1999年2月9日，kappa更上一层楼，得世界顶尖球队意大利国家足球代表队的垂青，成为他的赞助商，球员位位皆是天皇巨星，令卡帕kappa名气大增。更注目的是，kappa成为唯一的牌子能放自己标号在意大利国家队球衣上。 KAPPA商标LOGO由来1969年，一对男女模特在工作间隙坐下来休息，摄影师无意中捕捉到了这个画面，由此诞生了这个享誉世界的品牌LOGO。这个充满浪漫色彩的人物标记一直沿用至今，成为风靡世界的视觉符号。Kappa是希腊文字母第10字。Kappa的LOGO发音是Omini（双子）。这对男女之所以背靠背而坐，是因为Kappa相信男性和女性可以共同分享运动的乐趣。而且无论在场内或场外，男性和女性也应互相支持以达成目标。 中国市场 - KAPPA中国动向(集团)有限公司，香港联合交易股份上市编号：3818，连同其附属公司「本集团」)为一家中国领先的国际运动服装品牌企业。本集团主要从事设计、开发、市场推广及分销品牌运动服装。自二零零六年五月三十日起，中国动向为国际知名Kappa品牌在中国及澳门的全部权益持有人。本集团于二零零八年四月再迈出重要的一步，收购了在日本拥有KAPPA品牌及PHENIX品牌的PHENIX公司，掀开了中国动向多品牌战略的新篇章。中国动向将丰富区域性的品牌组合，扩展本集团的产品种类，开拓发展中国的滑雪及户外运动服市场的机遇，通通过整合日本PHENIX强大的设计研发能力及经验丰富的研发专才，进一步加强中国动向现有的研发技术和能力，为KAPPA及其它品牌在中国市场的长远发展提供坚实的平台。 现时，本集团的产品以活力、时尚及青春的形象，受到中国急速增长的高潜力客户群的热烈欢迎。 品牌定位KAPPA 的品牌定位是运动、时尚、性感,、品位，目标消费者为年龄介乎18至35岁、生活和衣着充满活力、青春及时尚的人士。KAPPA诞生于二十世纪五十年代末的意大利，于二十世纪六七十年代开始逐渐发展成为欧洲著名的运动及休闲服装品牌。KAPPA的标记为两名背靠背而坐的男女，代表运动、青春及热情的生活方式。二零零二年年初，中国动向将饱含地中海蓝色浪漫和激情的KAPPA带到了中国，并将全新的运动时尚理念传递给中国的消费者。自二零零六年五月起，中国动向拥有KAPPA在中国内地和澳门地区的品牌所有权，完全自主了产品研发、市场推广、销售组织和管道策略等全面方案。 产品介绍KAPPA 的产品主要为运动及休闲而设计，把传统的欧罗巴风情传递给中国消费者，尽显时尚、性感、运动及品位的品牌理念，展现品牌独具的创新风格。KAPPA 的服装、鞋类及配件的设计新颖独特，可互相配搭，并根据不同运动类型及设计元素分为足球、经典、国家、健身、生活等多个系列，满足消费者的不同需求。 销售网络分销网络的飞速扩张是KAPPA业务获得强劲增长的基础。中国动向拥有国际领先的商业理念，并形成了一套完善而独特的销售管理体系。严格的经销商评级体系保证了各区域市场的控制及分销能力，减少了相互间的不良竞争；富有竞争性的销售奖励机制则大大提高了他们参与的热情和忠诚度，也为经销商带来了更大的利益。KAPPA亦采用了新一代系统性管理，带来的良性循环促进了中国动向旗下品牌在中国运动服装市场的渗透程度，零售店面数目得以飞速增长。目前KAPPA店面已经覆盖中国所有省会及主要大中城市，时尚、活力、特色鲜明的KAPPA 店面已超过了3,500家。在延续原有成功做法的同时，中国动向还将继续增开更多Kappa商店以及积极建立与主要经销商更多不同形式的合作方式，促使KAPPA销售持续快速增长。

　　体育市场营销分析论文篇二 　　《我国体育用品市场营销分析》 　　摘 要：随着我国人民生活水平的提高，人们对身体健康越来越重视。全民健身运动蓬勃兴起，由此拉动了体育产业的发展。体育用品市场作为体育产业的一个重要组成部分，更是被投资者青睐，体育用品企业的市场营销的成效直接关系到体育用品企业的命运。因此，对这一领域市场营销的研究，不仅有利于体育用品企业制定市场营销战略与策略，拓展市场，提高企业经济效益;而且有利于整个体育用品市场的健康快速发展。 　　关键词：体育用品;市场;营销 　　随着全球经济、政治和文化的一体化发展，体育成为一种重要的经济资源，向产业化的方向发展，并成为社会经济发展的新增长点。体育运动既是一种身体的运动又是一种心理上的活动。实践表明，适当的体育活动不仅有助于身体健康而且对心理健康也有积极作用。人们不仅能通过运动满足一种运动本身的刺激，感受一种自娱性的满足，而且通过适当的体育运动还可以达到缓解精神压力，提高生活自信，从而改善不良情绪，促进积极心理状态发展的目的。 　　一、我国体育用品行业现状分析 　　公开资料显示，2007年开始，体育用品行业迎来了投融资的高峰，在此前的2005年和2006年，包括鸿星尔克、中国动向在内的纺织及服装企业共获得12笔投资，而在2007年一年，此数额即上升至20起。随着2008年北京奥运会的成功举办，体育用品的投融资热情高涨，当年，纺织及服装企业共有21起投融资案例，2009年此数字虽略有回调，仅为17起，但是，由于体育用品公司登陆资本市场自2007年以来出现的高潮，投资机构对此领域的投资热情在2010年和2011年达到高峰，分别为42起和52起。 　　(一)生产大国而非强国。我国是体育用品生产大国，但在世界体育用品市场中我国自主品牌份额小。根据世界体育用品联合会的资料显示：中国已经成为体育用品的制造大国，生产量占世界市场的65%。但是目前在世界体育用品领域中，美国的品牌占了全球45%的市场，欧洲占差不多30%，中国的品牌份额很小，与起制造地位不符。 　　(二)我国市场上品牌间竞争激烈。国际著名体育用品如“耐克”、“阿迪达斯”等企业早已进入中国，他们占据中国的大量市场份额。 　　(三)缺乏核心产品，产品结构不合理。我国体育用品企业生产的产品较单一，更缺乏核心产品，结果是企业无法准确地进行品牌定位，也就无法让大众对品牌有更深层次的了解。 　　二、我国体育用品营销环境分析 　　(一)体育用品企业营销意识增强。在激烈的竞争环境中，大部分企业已经意识到营销的 　　(二)体育用品企业呈集群化发展。有些地区凭借资源、科技、人才、信息和政策等方面的优势，在过去来料加工、小规模分散经营的基础上，迅速崛起了一大批骨干企业，并形成了具有集聚优势的体育用品出口生产基地：即以广州为中心的珠江三角洲出口生产基地和以福建为中心的福建沿海地区出口生产基地。 　　三、我国体育用品市场中存在的问题 　　(一)大部分企业品牌意识薄弱。所谓品牌意识就是指一个企业对品牌和品牌建设的基本理念，它是一个企业的品牌价值观、品牌资源观、品牌权益观、品牌竞争观、品牌发展观、品牌战略观和品牌建设观的综合反映。国际知名体育品牌进入中国，主要采用合作投资和代工等经营形式，采用这种形式他们只需把设计方案和流程搬到中国来，运用中国的低人力成本优势，所生产的产品就可以为他们带来相当丰厚的利润。 　　(二)科技含量低，自主创新能力差。目前我国多数体育用品制造企业的生产技术水平比较低，研发能力不强。以福建、江苏、广东为代表的体育用品生产基地多年来从事贴牌生产，为国外著名的体育品牌加工产品。自主体育用品大多依靠模仿，产品的科技附加值较低，企业更多注重的是如何利用低价格的优势来获得市场和利润，而忽视了对产品技术的研究和开发，结果是低附加值、低利润率的产品占据了企业的主导产品， 　　(三)品牌营销能力弱，手段简单。目前我国体育用品大部分企业的品牌营销体系不够健全，缺乏专业的品牌营销策划人员。具体表现在：其一，大多重视公司形象，而忽视了产品自身品牌形象的树立;其二，重视推广产品，忽略推广产品的附加价值;其三，重视产品品牌的一般特性，忽略了产品品牌特殊个性。 　　(四)渠道策略。企业可以选择的分销渠道有直接渠道(直销)与间接渠道(代理商销售);长渠道与短渠道;宽渠道与窄渠道。我国多数体育用品企业目前的分销渠道为：生产企业-代理商-批发商-零售商-消费者。随着市场经济的发展，体育用品的销售渠道正向生产企业-零售商-消费者的销售模式发展，由长渠道向短渠道方向发展，同时从事直销的企业也在不断增加。体育用品企业要加强对分销渠道管理，慎重选择经销商。考察经销商的销售能力和经济实力、信誉及合作态度、市场覆盖范围、从业人员素质及销售经验;建立科学的经销商激励体制，根据经销商的不同资质建立合作、合伙关系或分销规划，使产销双方的利益趋向一致;定期对经销商进行考核评估， 　　参考文献： 　　[1] 余荣卓.李宁品牌营销策略的研究[J].江苏科技信息，2010(7)

这一次，沽空机构GMT Research将矛头指向了李嘉诚旗下公司长和，李嘉诚退休，长子李泽钜接班后长和的首份年报即被质疑。 5月14日，GMT在其官网发布了关于长和（00001.HK）的研究报告。在报告中，GMT表示，长和最近发布的年报显示，李嘉诚旗下的长和隐瞒577亿港元债务。对此，长和于5月14日深夜紧急发布公告澄清，称董事会强烈否认传言所含的影射。 5月15日，长和早盘高开0.25%，报79.000港元。开盘后，长和股价出现下跌，截至收盘，长和股价报78.45港元/股，较前一交易日跌0.44%。 GMT沽空长和称其隐瞒577亿港元债务 长和强烈否认 长和年报显示，长和2018年纯利同比升11%至390亿港元，是自2013年以来首次呈现双位数增长。不过，长和的现金流量表下多项科目却出现负增长，如投资活动现金流减少590.79亿港元。此外，长和在经营活动的现金流量为557.34亿港元，同比增幅不到4%。 目前，长和在50多个国家进行多元化的经营，雇员超过30万人。长和业务涉及了港口、零售、基建、能源、电讯等。2018年，长和公司收入同比增长9%至4532.3亿港元，税后溢利达到467.82亿港元。 长和被沽空机构直指“营运现金流一直低于税后现金利润”。GMT在其官网上发布沽空报告，称长和2018年年报显示，公司受自2015年来重组的残余影响以及2018年时收购意大利电信巨头Wind Tre的相关会计调整，长和2018财年的利润被做多了132亿港元。 GMT将长和的非现金项目（折旧、摊销、递延所得税、资产处置收益和其他非现金项目）相加，2018年的现金利润应为629亿港元，除去流动资本的变化外大致相当于营运现金流。然而，长和2018年的营运现金流仅为547亿港元，与629亿港元相差82亿港元。 GMT认为，长和2018财年的营运现金流之所以出现了82亿港元的差额主要在于非现金项目调整、处置收益和其他非现金利息调整。此外，GMT称，长和的资本支出一直高于折旧和摊销，一定程度上是因为折旧和摊销费用很可能被人为压低。 GMT表示，通过将部分资产视为待售资产，长和可能隐瞒了与待售资产相关的577亿港元的债务。据GMT推测，这种会计操作正在被长和用来提供更高的市场评级和更低的信贷额度。 对于GMT此次沽空报告，长和于当日深夜发布澄清报告，称“董事会强烈否认传言所含的影射”。长和表示，集团经审核财务报表是严格遵守适用香港财务报告准则的。与导言所提述集团呈报盈利有关的事宜均已按照适用会计准则在集团之经审核财务报表作出全面透明披露。至于沽空报告提述与待售资产相关之债务并无综合入账的事宜，此亦同样全面按照适用会计准则之要求，并已与信贷评级机构讨论。 长和认为，导言显现选择性、带有偏见且严重误导。其仅指出非现金盈利项目，惟未有提及均按照适用报告准则亦有于相关期间呈报之非现金亏损。其提述并无于长和2018年财务报表综合入账的债务，只是未有提及因期内收购活动而在资产负债表要列示的债务。 被质疑隐瞒债务风波或与旗下基建资产腾挪有关 值得注意的是，长和在年报中表示，基建部门于2017年所购业务带来的全年贡献，加上于2018年9月收购Wind Tre余下50%权益带来的新增利润，均令盈利及现金流有所增长。 基建，一直以来是长和的重点业务之一。根据长和2018年财报，集团的基建业务包括长江基建集团的股权与长江基建共同拥有的六项基建资产的权益。 根据长和2018年财报，公司的收益范围中，基建收益共计647.2亿港元，占比总收益的14%，较2017年度同比增长8%。 值得注意的是，这样的基建业绩数字，是长和进行会计调整后的数字。长和在财报中表示，财报中的收益总额等数据已经调整，以撇除非控股权益所占和记港口信托的业绩，以及反映集团于2018年10月分离与长江基建集团共同拥有基建投资之90%直接经济收益后，所占余下10%直接权益的业绩。 长江基建是长和系下属承载基建业务的重要公司。此前的2018年10月，长和与长江实业集团、长江基建等签订经济收益协议，以现金代价216亿港元，完成分离其六项共同拥有基建资产的直接权益合共90%的经济收益，令溢利贡献较2017年有所减少。而在长江基建的年报中，这属于关联交易，这也意味着是基建资产在长和旗下公司间的腾挪。 2018年12月31日，此六项共同拥有基建资产已就会计科目的重新分类为“持作待售之出售组合”。 那么，这部分内容究竟是如何影响到长和的财务数据？ 年报显示，截至2018年底，公司综合债务净额为2079.65亿港元，较年初相比增长26%。长和指出，此前在合并报表中列示的上述基建资产债务净额被重新分类至持作待售之出售组合的会计科目，即单独列示出来，且与普通的财务报表一致，“持作待售之出售组合”项目中也分为负债及资产。 据长和披露，在该组别中，“负债”项目包含“银行及其他债务”科目，这一科目金额为577.07亿港元，与沽空机构质疑的金额一致。 根据长江基建集团的2018年财报，公司年度营业收入73.77亿港元，同比增长18.83%；净利润为10.44亿港元，同比增长1.82%。 此外，长和在财报中提到收购意大利电讯商Wind Tre余下50%权益带来新增利润，均令盈利及现金流有所增长。年报显示，Wind Tre所在的电讯部门收益中，3集团在欧洲的业务收益为784.11亿港元，同比增长11%。 公开资料显示，2016年，长江和记旗下的欧洲电信运营商“意大利3公司”和俄罗斯VimpelCom集团旗下的Wind电信公司合并。此后，长江持有新公司一半股权。2018年7月，长和宣布斥资24.5亿欧元（约合190亿元），收购Wind Tre剩余一半股权。 Wind Tre2018年11月公布的财报数据显示，该公司2018年1月至8月期间的折旧和摊销费用平均为1.78亿欧元。然而，9月份的月费用似乎已降至9400万欧元，每月节省了8400万欧元。GMT认为，在1-8月期间长和的调整，以及9-12月之间Wind Tre的调整，可能使长和集团利润增加了约8.35亿欧元（约合77亿港元）。 GMT认为，长和这种“激进”的会计方法，正在被长和用来获得更高的市场评级和成本更低的信贷。 长和股价两年累计跌25% 评级屡被下调 但从长和的股价走势来看，近两年长和股价已经从104港元左右跌到最低72.8港元，最大跌幅已经超过了25%。 美林美银也发布研报表示，维持长和的买入评级，但目标价由102港元下调至100港元，以反映较低的赫斯基价格。该行认为，英国脱欧阻滞仍存在。 其实，早在去年8月，中信里昂就发布研报下调了长和的评级。该行称集团零售业务于数码化的努力令人鼓舞。虽然中期息同比上升12%至每股0.87港元，但派息比率同比持平令人失望。因此，里昂将长和2018至2020年盈利预测下调2%-4%，以反映对电信业务每用户平均收入(ARPU)及上客量预期下降的因素，目标价由102港元降至95港元，评级由“买入”降至“跑赢大盘”。 今年3月，里昂再次发布研报称，对长和维持“跑赢大盘”评级。 国内地产项目再曝出售 一年来腾挪不断 5月15日，新京报向长江实业了解相关情况，长实企业事务总监班唐慧慈表示：“公司经常有收到不同的出价建议，但有建议不代表公司接受及会出售项目。” 2018年度上半年，长江和记与蚂蚁金融服务集团在3月组成合资企业，共同管理AlipayHK流动支付服务，并于年内首度透过区块链技术，开通实时跨境电子钱包汇款至菲律宾。下半年，长江和记收购Wind Tre全部股权，全资拥有此意大利主要流动电讯商。 此外，长和系旗下的上市公司长实集团在2018年5月完成出售坐落中环的商业大厦中环中心，作价402亿港元；6月收购英国伦敦5 Broadgate物业，交易作价10亿英镑。 2019年1月，长和系旗下长江基建集团以每股52.93港元配售电能实业4380万股，涉资约23.18亿港元，出售股份占电能已发行股本约2.05%，交易完成后，长江基建对电能的持股降至约35.96%。 □延展 GMT的报告可信吗？ 沽空长和的GMT Research是什么来头？ GMT Research官网介绍称，该机构是一家专注于亚洲的会计研究公司，受香港证券及期货事务监察委员会监管。GMT Research每年发布大约30个基于会计的报告，主要以发现财务漏洞，并进行沽空为主。 去年6月，GMT集中沽空了一批16家中国 体育 用品生产商，其中包括安踏、特步、361度等国内知名品牌。 报告称，自2005年以来，16家上市的中国内地 体育 用品中，鸿星 体育 、中国 体育 、鳄莱特、飞克国际、富贵鸟(港股01819)、诺奇、金鸡服饰、名乐 体育 、奈步9家公司为“骗子公司”，涉嫌财务造假，比耐克等全球龙头公司有更丰厚的利润。 同时，GMT认为，李宁(港股02331)、安踏 体育 、特步国际、361度、中国动向(港股03818)、宝胜国际(港股03813)、裕元集团(港股00551)7家公司的财务数据也存在诸多相似特征，涉及共享欺诈信息、存在造假嫌疑。 GMT在报告中质疑安踏 体育 ，并提出了具体的五大方面，包括营业利润率过高，现金或预付账款等存在大量异常，为配合收入虚增衍生了大量现金流，存货相对于收入比例过低，预付账款相对于存货比例过高等。 此外，报告还指出，李宁虚增了2011年以来的营业收入，中国动向虚增了2011年以来的利润，361度虚增利润，特步国际操纵了利润。 事后，这些公司皆予以强烈否认。 此外，有多家机构如汇丰证券、摩根士丹利等表示GMT发布的质疑研报有问题。汇丰证券表示，基于对安踏 体育 2018年至2019年的23倍市盈率预测，维持其“买入”评级，目标价维持46.9港元/股，而安踏 体育 也表示，早前GMT Research对其财务违规行为的指控是误导且不准确。

1、李宁Lining中国驰名商标,中国最具竞争力品牌之一,香港上市公司,国际知名运动品牌,李宁(中国)体育用品有限公司。2、阿迪达斯Adidas于1948年德国,世界500强企业,世界知名品牌,大型跨国公司,十大运动装品牌,阿迪达斯集团有限公司。3、耐克Nike始创于1972年美国,世界知名品牌,大型跨国集团公司,十大运动装品牌,NIKE(苏州)体育用品有限公司。4、安踏Anta中国驰名商标,体育用品行业标准的制定者之一,专业致力于体育用品设计生产的企业,安踏(中国)有限公司。5、361度中国驰名商标,中国500最具价值品牌,专业设计研发生产体育用品的企业,三六一度(中国)有限公司。6、KAPPA卡帕始创于1972年意大利,运动装十大品牌,中国领先的国际运动服装品牌上市企业,中国动向(集团)有限公司。7、特步XTEP中国驰名商标,曾获中国名牌,中国500最具价值品牌,著名时尚运动品牌,大型上市公司,特步(中国)有限公司。8、乔丹中国名牌,中国驰名商标,十大运动装品牌,专业于设计研发生产体育用品的企业,乔丹体育股份有限公司。9、彪马PUMA始创于1948年德国,世界闻名的体育用品品牌,行业著名品牌,运动装十大品牌,彪马(上海)贸易有限公司。10、鸿星尔克ERKE中国驰名商标,中国名牌,中国500最具价值品,亚洲品牌500强,国内领先的体育运动品牌,鸿星尔克集团。

帮助大多数中国人体验“永不止步”的运动生活，也能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。 　　作为福布斯和胡润中国品牌榜的双重新贵，安踏体育创始人兼当家人丁志忠在采访中屡屡强调：“未雨绸缪才是生存之道。” 　　他告诉记者，困扰很多服企的人民币升值，劳动力、原料成本增加等问题对安踏的影响并不是非常大。“一个企业要经得起风浪，环境问题只是次要矛盾，致命之敌往往源于自身，竞争力就是生命力。” 　　全链管理 　　2007年7月安踏在香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。 　　当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 　　对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前，安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市多开店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 　　“物超所值” 　　在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比的品牌。 　　在公司开张的第3年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠认为“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国8个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 　　安踏正有计划地降低自产比例，目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%。服装生产大部分外包，如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 　　除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 　　亲和营销 　　在公司总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正好暗合“安踏”的名字。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 　　安踏品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 　　赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情均不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005-2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007-2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在休斯顿火箭队的斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 　　一系列投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的称号。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠说，“但是到2007年已上升到13%”。 　　高端冲动 　　在体育用品行业摸爬滚打了十几年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。2007年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 　　中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、爱什克斯工作过的CatalystStrategicDesign设计工作室为安踏设计了多种产品。 　　“2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

因为从2004年到2008年的北京奥运会，这4年是中国运动品牌狂飙突进的阶段。开店圈地模式在2011年达到顶峰。2011年报数据显示，当年，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家，安踏店加上运动生活系列店与儿童体育用品店共计9297家。361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上，中国动向店铺数为3119家。加上耐克、阿迪等品牌，全国范围内分布着几万个运动品牌店。在这种模式下，品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，而经销商是否能卖出则不是重点，这种模式导致经销商大量压货。疯狂扩张和压货的高速增长模式具有不可持续性。体育品牌扩张速度过快，管理水平却没有得到相应提高。曾经高速扩张的体育品牌如今面临着产能过剩的问题，再遇上中国上世纪90年代以来新生人口大幅下降，这使得体育品牌雪上加霜。来源：前瞻产业分析

李洋先生：1981年出生，汉族，中国国籍，北京服装学院学士，北京服装学院在职研究生在读。曾任中国动向集团（kappa品牌）高级主设计师，探路者集团产品设计总监，探路者集团旅行品牌事业部总经理兼DISCOVERY品牌事业部总经理，现任探路者集团副总裁。

杨紫在紫色战放里运动套装是李宁品牌。肖战是代言李宁。杨紫也喜欢穿李宁的衣服，所以两人才长期穿同款出镜

云锋基金成立于2010年4月，是中国唯一由成功创业者、企业家和行业领袖共同发起创立的私募基金。其宗旨是除了投入资金外，把各自的创业经验与企业分享，在发展战略、组织管理、品牌建设等方面帮助企业更好发展，关注年轻的企业家，创造下一代的领导者，培育未来世界级的企业。云锋基金，以阿里巴巴董事局主席马云和聚众传媒创始人虞锋的名字命名而成。除此两人外，巨人网络董事长史玉柱、新希望集团董事长刘永好、银泰投资董事长沈国军、联合金融集团董事局主席蔡朝晖，新奥集团董事长王玉锁、分众传媒董事局主席兼CEO江南春、深圳迈瑞医疗董事长徐航、易居中国董事局主席周忻、中国动向董事长陈义红、五星电器创始人汪建国、七匹狼创始人周少雄、九阳股份董事长王旭宁、优孚控股总裁张幼才等10多位成功企业家都是基金的发起人。云锋基金总部设在上海，并在香港,北京、杭州等多个内地城市设分支机构。

个人知道的案例如下，1.联想收购IBM 个人电脑PC部门2.TCL收购汤姆逊3.明基收购西门子手机业务4.上汽收购双龙5.吉利收购沃尔沃6.腾中收购通用悍马品牌、商标和商品名称所有权7.香港YGM收购日本Renown雅格狮丹亚洲地区所有权8.安踏收购百丽旗下意大利的国际著名运动品牌FILA中国区品牌所有权9.上海中服公司收购皮尔卡丹中国区商标所有权10.中国动向收购日本PhenixKappa品牌在日本的所有权，Phenix品牌11.雅戈尔收购KELLWOOD旗下的新马集团和SMART公司，此次并购也获得了被并购方所拥有的Nautica、Perry Ellis等五个授权许可品牌。

1、李宁Lining中国驰名商标,中国最具竞争力品牌之一,香港上市公司,国际知名运动品牌,李宁(中国)体育用品有限公司。2、阿迪达斯Adidas于1948年德国,世界500强企业,世界知名品牌,大型跨国公司,十大运动装品牌,阿迪达斯集团有限公司。3、耐克Nike始创于1972年美国,世界知名品牌,大型跨国集团公司,十大运动装品牌,NIKE(苏州)体育用品有限公司。4、安踏Anta中国驰名商标,体育用品行业标准的制定者之一,专业致力于体育用品设计生产的企业,安踏(中国)有限公司。5、361度中国驰名商标,中国500最具价值品牌,专业设计研发生产体育用品的企业,三六一度(中国)有限公司。6、KAPPA卡帕始创于1972年意大利,运动装十大品牌,中国领先的国际运动服装品牌上市企业,中国动向(集团)有限公司。7、特步XTEP中国驰名商标,曾获中国名牌,中国500最具价值品牌,著名时尚运动品牌,大型上市公司,特步(中国)有限公司。8、乔丹中国名牌,中国驰名商标,十大运动装品牌,专业于设计研发生产体育用品的企业,乔丹体育股份有限公司。9、彪马PUMA始创于1948年德国,世界闻名的体育用品品牌,行业著名品牌,运动装十大品牌,彪马(上海)贸易有限公司。10、鸿星尔克ERKE中国驰名商标,中国名牌,中国500最具价值品,亚洲品牌500强,国内领先的体育运动品牌,鸿星尔克集团。

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如果你认为只有意大利BASICNET公司（Kappa品牌在意大利的品牌持有人）设计生产的才是正版的话，那中国确实没有正版的Kappa，因为自2006年5月起，中国动向（集团）有限公司从意大利BASICNET公司手中，买断了其所拥有的世界知名运动时尚品牌Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权益，目前在中国大陆销售的所有Kappa产品均系中国动向（集团）有限公司自主生产和销售

随着体操王子在商场的叱咤驰骋，关于李宁资产到底有多少的猜测就一直没有停过。实际上，除了关于李宁资产的个人方面钱财有多少，我们更应该关注的是李宁公司整个的资产处理与产略发展选择。从李宁近年来的发展来看，整个集团而言，李宁资产采取的是和国际知名运动品牌耐克、阿迪达斯等大牌一样的轻资产发展战略。具体而言，李宁资产的战略特征和简介主要有以下几个方面—— 李宁资产的轻资产道路简介： 对于模仿耐克的“轻资产模式”，李宁体育向来是直言不讳的———生产外包、销售交给渠道完成。上世纪80年代，这种模式最早便是由耐克在运动鞋和运动服装行业推行的，目前已成为该行业的主流业务模式。然而回归李宁和中国动向所涉及的整个产业链，他们同时都采用了耐克、阿迪达斯等国际巨头所采用的模式———轻资产战略的李宁资产处理模式。只是品牌管理和营销模式上有着截然不同的思路。 李宁资产之时尚解读： “囧”，一个被曲解却又大红大紫的汉字。“囧鞋”，打响了李宁品牌运动时尚战役第一枪。“囧鞋”的成功，与专业体育用品扯不上关系，重点归功于运动时尚。“更令人期待的是‘囧"鞋之后李宁会带给我们什么。”但梁芬洛认为，这样的元素放在任何一个小有名气的牌子上，也会产生轰动，更关键的是“囧鞋”的成功会带给李宁品牌怎样的启示。事实上，“囧”并非李宁品牌民族风格的首次尝试。在此之前，以“钟馗”命名的篮球鞋也在市场上获得了不小的反响。或许民族元素，真的能帮助李宁品牌结束“摇摆”。不过在李宁内部，这种风格是否会成为树立品牌的主导思想，仍是未知之数。 李宁资产之未来展望： 许多人的印象中，李宁品牌的成功得益于李宁个人的品牌感召力。至于李宁资产品牌核心价值的提炼上，似乎仍在摸索阶段。在业务模式上，李宁体育与中国动向采用的都是“轻资产运营”。即将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。 有轻则有重，和耐克一样，李宁资产的重心落在了市场推广上。据统计，目前“李宁”的产品研发和市场推广费约占总销售收入的15%左右;这点与阿迪达斯的17%、耐克的12%相当接近。

USCC中国（美国社区大学中国服务中心，属于中国对外友好合作服务中心的一个留学项目），于2007年与美国社区大学联盟结成战略合作关系，致力于美国社区大学（学院）在中国信息普及和服务工作。美国社区大学（学院）是工薪家庭孩子提前两年就读美国名校的跳板，是美国自由、平等、公证教育的体现。

对于很多90后来说，有这么一个运动品牌，如果不提他们可能早已忘记，但只要一提肯定能勾起他们对于青春无限的回忆。 有意思的是如果说这个品牌的真名Kappa还不一定有多少人记得，但只要说到“背靠背”大家一下就懂了。 毕竟，相对于这个陌生的英文名来说，Kappa这个两个人背靠而坐的独具特色的Logo标识更容易让人记住。也是因此，大家更爱叫它“背靠背”。 但不知道你有没有发现，作为曾经和耐克、阿迪等一起风靡全球的运动品牌，如今在最繁华的商业地带再也无法找到“背靠背”这个品牌的踪迹了。 而和“背靠背”消逝的品牌一样，其业绩也越来越消沉，陷入了无限亏损的谜潭！ 近日，Kappa品牌在中国大陆及澳门的全部权益持有人——中国动向（集团）有限公司发布了截止2021年9月30日止6个月的中期财报显示，整个集团自2021年4月1日至9月30日短短5的月的时间内，经营亏损就达到了7.7亿元，同比下降160%。值得一提的是，Kappa品牌在集团经营额度中占比较重，达到65.5%。 那么，作为曾经引领了一代 时尚 潮流的“背靠背”是如何一步步的消失在大众视野里的呢？ 壹 “背靠背”——运动 时尚 的鼻祖！ 和如今耐克、阿迪等品牌的地位一样，曾经的“背靠背”作为第一个进入中国的 时尚 运动品牌，一进入中国市场就击败了李宁、安踏等国产运动品牌，就连耐克、阿迪都不是对手，受到了中国消费们就狂热的追捧。 “背靠背”的出现可谓开启了消费者对于运动 时尚 概念的酷爱，毕竟在“背靠背”出现之前就连耐克和阿迪都还在走传统的 体育 运动品牌路线。但“背靠背”却直接将“ 时尚 ”与“运动”相结合，击中了当时消费者对于 时尚 的追求。 有组数据显示，在2010年时“背靠背”在中国市场的销售额就已经达到了42亿，线下门店超过了4000家，成为了当时最受欢迎的 时尚 运动品牌！ 实际上，和耐克、阿迪一样，“背靠背”也是一家有着悠久 历史 的国外 体育 运动品牌，其品牌早在1916年就在意大利诞生。 但不得不说，作为一家老牌的运动巨头，虽然“背靠背”也赞助了很多顶级的足球联赛和俱乐部，可其在国外的品牌知名度和销量还是远不如耐克和阿迪的。也就是说，中国市场实际上才是“背靠背”做得最成功最成功的市场。 “背靠背”首次进入中国市场是在2002年，可谓赶上了中国运动品牌发展的黄金时期。当时的中国正在筹备2008年北京奥运会，随着这股奥运之风，民间对于 体育 运动的热情也达到了 历史 最高水平，同时也带火了 体育 运动这个赛道。包括李宁、安踏这些国产品牌都是在那个时期成长起来的企业。 正如前面所述，凭借这个风口和“ 时尚 运动”这个概念的独特打法，“背靠背”在红海市场中成功杀出了一片蓝海市场。 但相信很多人都不知道，在“背靠背”这个品牌风靡全中国的背后也离不开另一个中国本土运动品牌——李宁！ 贰 李宁引狼入室，最终放虎归山！ 2002年进入中国市场后“背靠背”就凭借强劲的势头成为了国内最受欢迎的运动品牌之一，或许正是看中了“背靠背”所迸发出来的潜力，2005年国产品牌李宁斥巨资拿下了“背靠背”在中国的永久经营权。 也就是这样，“背靠背”摇身一变成为了一家中国本土的运动品牌。但和今天这个网络时代不一样，对于这个消息大多消费者并不知道，因此一直还将其看作是国外的运动品牌，并未影响“背靠背”在中国强劲的势头。 这个事情背后还有一个有趣的故事，当年李宁之所以选择买下“背靠背”在中国的永久经营权还得益于一个人的建议，这个人就是陈义红。 说到陈义红很多人有点陌生，但在当时他绝对属于业界大佬级的人物。当时的陈义红是北京李宁的总经理兼CEO，也是李宁的“二当家”，股份仅次于李宁家族。可以这么说，李宁这个品牌成功的背后离不开陈义红，而当时购买“背靠背”经营权这个主意也是陈义红出的。 但陈义红厉害就厉害在已经到达“功高盖主”的程度了，也是因此2001年李宁公司进行架构改制时，将陈义红大部分的管理实权进行了大量的削弱，陈义红也一直对此耿耿于怀。 为了表达自己的不满。陈义红向董事会递交了辞呈，要求辞去李宁公司的所有职务，自己愿意去北京动向 体育 发展有限公司（Kappa中国代理权的母公司）当董事长。 最终，董事会答应了陈义红的要求，但也提出了一个条件，那就是陈义红需要放弃自己在李宁公司的所有股权！ 要知道，当时陈义红是仅次于李宁家族最大的股东，放弃所有李宁的股权就等于放弃了很大一笔财富！ 但让人没有想到的是陈义红答应了董事会的这个条件，依旧是自己只要“背靠背”这个品牌80%的股权并担任公司的董事长。而这件事背后也可以看出，陈义红对于“背靠背”这个品牌的看重与期望。 拿到了“背靠背”的经营权后，陈义红马上做了一件疯狂的事，那就是带领这家公司去港股挂牌，并自己出资3亿买下了“背靠背”在澳门的永久经营权。 为了挂牌上市，陈义红还签下了一份对赌协议，那就是让“背靠背”在一年的时间里完成利润的5倍增长！ 但事实最终也证明了陈义红做到了，2006年“背靠背”就交出了一份惊人的成绩单，税后收入直接达到3.06亿，与1年前4000万不到的利润相比增长了705%！ 凭借这份优异的成绩单，2007年中国动向成功在港股挂牌上市，市值达到了298.7亿！ 当时，运动品牌的经销商们都在流传一句话，那就是：“要赚钱，卖Kappa”，由此可见当时“背靠背”在中国市场的火热程度了！ 尤其是到了2008年北京奥运会正式举办，国内的 体育 运动热情再一次空前的达到顶峰，各大运动品牌更是因此累累硕果，而“背靠背”更是成为了其中的佼佼者，经营盈利达到了13亿，赚得盆满钵满。 凭借这些，陈义红也成为了当时胡润服装行业的首富，身家甚至超过了李宁100亿之多！ 叁 “背靠背”是如何从巅峰走向衰落的？ 和所有的 体育 运动品牌一样，随着奥运会的成功举办，国内民众的 体育 热情也开始逐渐消散，红利期开始逐渐消退。 尤其是2011年以后，无论是国外运动品牌也好，还是国产运动品牌也好，在中国市场的销售业绩都开始大幅度的下滑。 根据中国动向2011年公布的财报显示，从2011年开始“背靠背”的线下门店也开始大规模的关店，门店数由之前的3751家降到了3119家。 这之后，“背靠背”的线下门店数量更是以每年肉眼可见的速度进行锐减。2012年是“背靠背”的线下门店数量就已经降到了近2000家！ 实际上，“背靠背”的陨落除了市场环境和红利的消失之外，很大程度上还是因为自我经营上的缺陷造成的。 首先就是定位的不明晰。“背靠背”最初火的时候是凭借“ 时尚 运动”的概念，但这种概念是没有壁垒性的，随着行业竞争的加剧和友商的模仿，很快“背靠背”就失去了其品牌理念的优势。 除此之外，在主打产品的定位上“背靠背”也没有明晰。例如安踏的定位是专门从事设计、生产、销售运动鞋服、配饰等运动装备的综合性，多品牌的 体育 用品集团。而李宁的定位是以经营李宁品牌专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品为主。 别的运动品牌都找到了自己强势的定位，抓准了用户的定位，但“背靠背”却定位却一直模糊不清，可以说什么都卖。时间一长，随着用户购买需求的加深，自然就失去了市场的青睐。 其次就是“背靠背”惯用的代理模式也最终害了“背靠背”。“背靠背”的成功背后离不开其代理模式，但代理模式有其优势也有其弊端。代理看中的是品牌的挣钱能力，当品牌火的时候，代理模式的优势就显现出来了。但一旦品牌销售业绩不佳，代理模式的弊端也完全的释放了。 随着市场的销量的下滑，代理们为了挣钱都开始卖假货。就这样，“背靠背”市场上也假货横行，时间一长，口碑直接崩塌，慢慢侵吞了品牌价值，逐渐的消失在了大众的视野里。 近几年，虽然“背靠背”一直在做各种努力，但随着国货品牌们的崛起，“背靠背”已经再无机会！ 在这个千军万马冲杀的品牌竞争时代，最终能取得胜利的只有寥寥数个，在这个过程中势必会有大批人马倒下，成为壮大这个行业的基石！

从企业层面看，近年服装企业的库存一直没有被有效地消化，库存规模呈现出不断累积、增加的趋势，企业承受的服装库存压力与日俱增。以体育品牌企业为例，2012年六大体育品牌实际库存累计高达116亿元，其中李宁、安踏、特步、361度、匹克、中国动向的实际库存与营业额的比例分别为95%、38%、62%、91%、104%、92%，这意味着李宁、361度、匹克、中国动向4家企业生产的产品仅有一半左右能够销售出去。根据服装行业的惯例，正常销售的库存率一般在35%~45%之间，其中品牌厂家库存占15%~20%，区域总代理库存占5%~10%，加盟商库存占10%~15%。导致服装行业高库存的诱因主要有三点：一是内外交困，市场需求萎缩；二是经营模式粗放，对消费需求把握能力不足；三是行业快速扩张，创新能力严重不足。因此，为化解和预防高库存应从以下三方面着手：第一，加强服装企业对市场的把握能力。依据相关机构的预测信息，结合企业自身销售情况，制定科学、合理的企业生产计划。第二，鼓励服装企业进一步开拓新兴市场。一是鼓励企业加大对新兴市场的开拓力度，加强对新兴市场法律法规、服装品牌偏好、营销策略等方面的研究；二是鼓励企业实施“走出去”战略。鼓励和引导企业选择劳动力资源富足、劳动技能相对熟练，且与目标市场有优惠贸易协定的国家投资建厂。三是企业要进一步练好内功，加强新产品研发，优化产品结构，提高产品附加值和竞争力，避免过度以价格换取竞争优势。第三，建立服装行业的库存预警机制。一是行业协会及管理部门要加强对服装行业库存相关指标的监测和预警，即从生产、需求、库存等方面进行动态跟踪监测，及时发布行业预警信息，引导生产经营者规避库存风险、减少损失；二是密切关注国际服装市场环境变化，尤其是重要市场和新兴市场，跟踪出口市场的数据、政策信息，积极协助企业应对可能出现的贸易摩擦；三是依据服装不同细分行业的特征，加强对服装库存解决途径、消费者对不同促销手段的反应等方面的研究，指导服装企业合理处理服装库存。（作者单位：工信部赛迪智库消费品工业研究所）

1、在现世界上kappa是二线品牌，而且中国的KAPPA品牌和世界上的不一样。 2、2002年，中国动向（集团）有限公司的前身北京动向体育发展有限公司成立，由此，KAPPA这样一个有着悠久历史的国际品牌被正式带入中国。在登陆中国之初，KAPPA也曾面临过发展不利的窘境，随着2004年运动时尚产品路线的确定，KAPPA开始了在中国的蜕变，张扬的Logo和醒目的色彩，个性十足构成独特流行风尚；专业与时尚浑然一体，完美地诠释了运动与时尚的交织和融合，“运动、时尚、性感及品位”的品牌定位得以确立。而这一切仅仅是动向神话的开始。 3、2006年，中国动向在著名财务投资者摩根斯坦利的支持下买断了KAPPA在中国大陆和澳门地区的品牌所有权，从根本上消除了品牌授权期限这个阻碍品牌长期发展的障碍，中国动向获得了更大的灵活度和主动性来依照中国的市场情况经营KAPPA品牌。 4、在几年的实践中，中国动向也逐渐摸索出了公司的未来定位——“做国际化的多品牌管理公司”，即：未来通过“买断、代理、合作”等方式，以中国庞大的市场资源去整合一些无力独立开发中国市场的优秀国际品牌，动向集团的主要工作放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节。

　安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较去年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。 　　20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条特色价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 　　丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等特色服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 物超所值 　　在价值链定位之初，AT科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。 　　开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 　　安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是50%和9%。服装生产大部分外包。如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 　　除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销 　　总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 　　品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 　　赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005～2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007～2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在的休斯顿火箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 　　这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13%”。 高端冲动 　　在体育用品行业摸爬滚打了14年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。去年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 　　中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。刚被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了Air Force-1运动鞋的创始人Bill Peterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、艾世克斯工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室为安踏设计了多种产品。 　　“2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

耐克，阿迪，彪马，锐步，匡威，婓拉，美津浓，茵宝，卡帕，迪亚多纳。耐克NIKE（始于1972年，美国）品牌价值：102.90亿美元 创始人：菲利普?奈特经典广告词：Just do it（想做就做） ；2.阿迪达斯adidas（始于1948年，德国）品牌价值：约94亿美元 创始人：阿迪夫·达斯勒经典广告词：Nothing is impossible（没有什么不可能） ；3.彪马puma（始于1948年，德国）品牌价值：71亿美元 创始人：鲁道夫·达斯勒经典广告词：Nothing Is Possible（无足轻重的可能）；4.锐步reebok （始于1895年，英国）品牌价值：约46.4亿美元 创始人：约瑟夫·福斯特经典广告词：I am what i am（我是我的)；5.匡威converse（始于1908年，美国）品牌价值：约19亿美元 创始人：匡威经典广告词：非正式行为 ；6.斐拉FILA价值：约10.2亿美元 创始人：婓拉兄弟经典广告词：运动的艺术 ；7.美津浓mizuno（始于1906年，日本）品牌价值：约8亿美元 创始人：水野利八经典广告词：凌波步伐 恒跑无限 ；8.茵宝UMBRO（始于1924年，英国）品牌价值：约3.72亿美元 创始人：堪富利士兄弟经典广告词：One love（惟一的爱） ；9.卡帕Kappa（始于1972年，意大利）品牌价值：约2.43亿美元 创始人：巴斯科内蒂经典广告词：He who loves me follows me（爱我就跟着我） ；10.迪亚多纳DIADORA（始于1948年，意大利）品牌价值：约1.67亿美元 创始人：马克西罗·丹尼尔经典广告词：点燃运动激情。

安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较去年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。 　　20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条特色价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 　　丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等特色服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 物超所值 　　在价值链定位之初，AT科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。 　　开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 　　安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是50%和9%。服装生产大部分外包。如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 　　除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销 　　总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 　　品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 　　赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005～2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007～2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在的休斯顿火箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 　　这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13%”。 高端冲动 　　在体育用品行业摸爬滚打了14年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。去年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 　　中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。刚被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了Air Force-1运动鞋的创始人Bill Peterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、艾世克斯工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室为安踏设计了多种产品。 　　“2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

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他的资产高达25亿美元，创立的中国动向品牌市值高达300亿！希望我的回答让你满意。

1.杨惠妍 407亿/碧桂园股份2.钟声坚 250亿/仁恒置地3.张近东 225亿/苏宁电器4.彭小峰 183亿/赛维LDK5.陈发树 160亿/紫金矿业6.陈卓林 154亿/雅居乐地产7.史玉柱 129亿/巨人网络8.施正荣 121亿/尚德控股9.李宁 120亿/服装品牌10.陈义红 103亿/中国动向纺织

安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较去年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。 　　20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条特色价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 　　丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等特色服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 物超所值 　　在价值链定位之初，AT科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。 　　开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 　　安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是50%和9%。服装生产大部分外包。如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 　　除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销 　　总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 　　品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 　　赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005～2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007～2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在的休斯顿火箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 　　这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13%”。 高端冲动 　　在体育用品行业摸爬滚打了14年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。去年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 　　中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。刚被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了Air Force-1运动鞋的创始人Bill Peterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、艾世克斯工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室为安踏设计了多种产品。 　　“2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

安踏“独一无二”的产业链管理理念全链管理 2007年7月安踏在香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。 当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前，安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市多开店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 “物超所值” 在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。 在公司开张的第3年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠认为“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国8个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 安踏正有计划地降低自产比例，目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%。服装生产大部分外包，如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销 在公司总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正好暗合“安踏”的名字。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 安踏品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情均不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005-2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007-2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在休斯顿火箭队的斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 一系列投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的称号。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠说，“但是到2007年已上升到13%”。 高端冲动 在体育用品行业摸爬滚打了十几年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。2007年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、爱什克斯工作过的CatalystStrategicDesign设计工作室为安踏设计了多种产品。 “2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

(1)，香港上市的有李宁02331.HK，安踏体育02020.HK， 中国动向03818.HK， 特步国际01368.HK， 匹克体育01968.HK， 361度01361.HK。(2)，国内上市的有探路者300005.SZ， 兴隆实业002105.SZ。

云锋基金成立于2010年1月，是中国唯一由成功创业者、企业家和行业领袖共同发起创立的私募基金。其宗旨是除了投入资金外，把各自的创业经验与企业分享，在发展战略、组织管理、品牌建设等方面帮助企业更好发展，关注年轻的企业家，创造下一代的领导者，培育未来世界级的企业。　　云锋基金，以阿里巴巴董事局主席马云和聚众传媒创始人虞锋的名字命名而成。除此两人外，巨人网络董事长史玉柱、新希望集团董事长刘永好、银泰投资董事长沈国军、新奥集团董事长王玉锁、分众传媒董事局主席江南春、深圳迈瑞医疗董事长徐航、易居中国董事局主席周忻、中国动向董事长陈义红、五星电器创始人汪建国、七匹狼创始人周少雄、九阳股份董事长王旭宁、优孚控股总裁张幼才等10多位成功企业家都是基金的发起人。　　云锋基金总部设在上海，并在香港、北京和杭州等城市设分支机构。

个人知道的案例如下，1.联想收购IBM 个人电脑PC部门 2.TCL收购汤姆逊 3.明基收购西门子手机业务4.上汽收购双龙 5.吉利收购沃尔沃6.腾中收购通用悍马品牌、商标和商品名称所有权7.香港YGM收购日本Renown雅格狮丹亚洲地区所有权8.安踏收购百丽旗下意大利的国际著名运动品牌FILA中国区品牌所有权9.上海中服公司收购皮尔卡丹中国区商标所有权10.中国动向收购日本PhenixKappa品牌在日本的所有权，Phenix品牌11.雅戈尔收购KELLWOOD旗下的新马集团和SMART公司，此次并购也获得了被并购方所拥有的Nautica、Perry Ellis等五个授权许可品牌。

2001年，李宁公司进入全面战略调整阶段，快速成长的中国体育用品市场在细分过程中形成了大量的机会，陈义红又一次抓住了机会。2002年2月，李宁公司同意大利KAPPA公司(背靠背品牌)签订合同，并成立北京动向体育发展有限公司，成为KAPPA在中国地区的总代理，陈义红将已日趋成熟的李宁品牌交给了迅速成长起来的管理团队，亲自出任北京动向体育发展有限公司董事长。陈义红原是北京李宁公司的总经理、CEO，在李宁公司扎根了14年。2005年6月，陈义红出资购买北京动向80%的股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板；2005年9月1日，陈义红正式辞任李宁公司董事会。从经营者成功蜕变为企业所有者的陈义红坦言，自己最大的优势就是清楚两种角色的心态，知道他们真正需要的是什么。他说，事实上，所有者和经营者的关系非常微妙，因为所处的位置、考虑问题的角度不一样，矛盾永远都是存在的，化解矛盾的关键是双方能不能相互妥协和让步。“我和李宁这14年来有太多的不同，就是本着这样一个原则，才能一直走到今天。”当中国南北大地的年轻人都开始以穿上KappaLOGO的衣服为荣-从而使其成为现今中国最流行的运动品牌的时候，他所领导的中国动向也于2007年10月10日正式在香港联交所挂牌交易。当日16时，首日在香港联交所挂牌交易的中国动向报收5.43港元。以此价计，中国动向的总市值达到298.7亿元，远远超过了早前在港上市的李宁、安踏。控制中国动向64.7%股份的陈义红家族的财富随之达到193亿港元，个人持股53.32%的陈义红身价则达到159亿元。远远超过了老东家李宁的第六十五位(100亿元)。

KAPPA 的品牌定位是运动、时尚、性感,、品位，目标消费者为年龄介乎18 至35 岁、生活和衣着充满活力、青春及时尚的人士。KAPPA诞生于二十世纪五十年代末的意大利，于二十世纪六七十年代开始逐渐发展成为欧洲著名的运动及休闲服装品牌。KAPPA的标记为两名背靠背而坐的男女，代表运动、青春及热情的生活方式。二零零二年年初，中国动向将饱含地中海蓝色浪漫和激情的KAPPA带到了中国，并将全新的运动时尚理念传递给中国的消费者。自二零零六年五月起，中国动向拥有KAPPA在中国内地和澳门地区的品牌所有权，完全自主了产品研发、市场推广、销售组织和管道策略等全面方案。

卡帕是意大利的Kappa品牌于1916年在意大利诞生，早在20世纪6、70年代开始便在欧洲崭露头角，随后逐步发展为欧洲最具盛名的运动及休闲服装品牌。而Kappa品牌所代表的运动、青春及热情的生活方式，也早已随着品牌极具识别度的品牌标识——两名背靠背而坐的男女为全世界所熟知。外文名称kappa总部地点意大利都灵成立时间1916年经营范围运动品牌

安踏“独一无二”的产业链管理理念全链管理 2007年7月安踏在香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。 当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前，安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市多开店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 “物超所值” 在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。 在公司开张的第3年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠认为“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国8个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 安踏正有计划地降低自产比例，目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%。服装生产大部分外包，如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销 在公司总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正好暗合“安踏”的名字。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 安踏品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情均不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005-2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007-2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在休斯顿火箭队的斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 一系列投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的称号。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠说，“但是到2007年已上升到13%”。 高端冲动 在体育用品行业摸爬滚打了十几年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。2007年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、爱什克斯工作过的CatalystStrategicDesign设计工作室为安踏设计了多种产品。 “2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

如果是比较产品的质量，性价比的话，那么还是可以有可比性的。如果真要比较，那么安踏还是会赢的。毕竟安踏的产品怎么说质量都是非常不错的，主要就是价格比斐乐的要便宜很多呀。 所以这个就是性价比的对比性啦，安踏毫无疑问完胜的。 如果说品牌的价值，那么斐乐就是要胜出的呀。 这在服装行业，一点都不鲜见。FILA在被安踏收购之前，在中国的销售情况只能用平淡一词来形容，安踏接手之后目前似乎经营得还不错，大有抬头之势。但后市能保持多久的韧劲还得再观察观察。为什么这么说呢？我们来看一个极其相似的案例： 还记得那个一对男女背靠背的Kappa吗？当初也是李宁公司买下中国内地和澳门地区的经营权，开局并不顺利之后李宁退出卖给了老员工陈义红，陈在变身为老板之后在他的掌权下Kappa发展迅猛，背后的中国动向市值一度超越老东家李宁和安踏登顶中国运动服饰一哥。但好景不长，伴随着疯狂扩张而来的各种问题其后业绩一路下滑，早已跌出了第一阵营之外，按年销售额算其体量甚至和淘宝某女装网红店旗鼓相当。 同为意大利品牌的Diadora也是如此，类似的还有茵宝。从这点上看，一般都是呈衰退之势的品牌才会采取这种类似卖商标许可的方式换取稳定的现金，而强势的品牌如阿迪耐克断然不会将设计生产经营权全部打包出售。

1、kappa是二线品牌，而且中国的KAPPA品牌和世界上的不一样。2、中国动向（集团）有限公司的前身北京动向体育发展有限公司成立，由此，KAPPA这样一个有着悠久历史的国际品牌被正式带入中国。在登陆中国之初，KAPPA也曾面临过发展不利的窘境，随着运动时尚产品路线的确定，KAPPA开始了在中国的蜕变，张扬的Logo和醒目的色彩，个性十足构成独特流行风尚；专业与时尚浑然一体，完美地诠释了运动与时尚的交织和融合，“运动、时尚、性感及品位”的品牌定位得以确立。而这一切仅仅是动向神话的开始。

背靠背（Kappa）是意大利的运动品牌。Kappa品牌于1916年在意大利诞生，20世纪6、70年代开始在欧洲崭露头角，随后逐步发展为欧洲最具盛名的运动及休闲服装品牌。kappa的主要商品都是针对体育用品市场而设计的。很多著名的球队都是Kappa的忠实支持者，其中佼佼者当数尤文图斯和巴塞罗那，国家队则有南非和牙买加。Kappa很早就作为潮流运动的开路者进入了中国市场，那时候李宁、安踏都还没什么名气。刚进入中国的那些年品牌还是挺火的，甚至有句话叫“平生不识背靠背，走到街上遭人啐”。不过因为设计不给力，以及其他品牌的冲击，品牌在国内已经几乎跌到十八线开外了，各大商场已经基本找不到它的身影了。值得一提的是，早在2006年，Kappa的牌子就已经被中国人买断了，中国动向拥有Kappa在中国大陆、中国澳门和日本地区的全部权益，一定程度上算是个中国品牌。

穿卡帕不丢人。是全球著名的运动装品牌 ，其产品主要为轻便运动及休闲而设计。Kappa 所予人的第一印象是年轻、活力、热情、时尚、酷爱运动。卡帕最初并不叫Kappa，其前身为一间叫M.C.T的小型公司，于1916年在意大利西北部的都灵成立，主要生产袜子和内衣裤。这公司最初的商标是aquila，后来才变成现在的卡帕。20世纪60年代后期直至70年代，一个重要的转折点使得M.C.T公司获得空前的业绩跃进。当时年轻便服文化平地一声雷般崛起，M.C.T根据当时的市场具体需求推出两个新品牌“robe di kappa”及“jesus jeans”，这两个以潮流便服及牛仔裤为主要商品的品牌，配合创新大胆的宣传营销策略，立即取得空前成功。卡帕的款式挺好看的，而且质量真的比阿迪耐克好，只是现在不是专业做职业运动的了，但是以前也是各个豪门足球队的供货商，卡帕该对比的是斐乐，新百伦，彪马。KAPPA目前专注在时尚运动休闲领取，所以不能与耐克 艾迪 阿瑟斯等专业运动品牌相比，目前的主要竞品是彪马 FILA 三叶草，产品以高饱和度的亮色及拼接为主，公司从15年开始在品牌推广上面发力，经常能在一些平面媒体和时尚杂志看到品牌产品和广告。

说起人和，可能很多人都已经忘了这个名字，谁还记得这个发家于黑龙江哈尔滨，开创地产新模式，巅峰时期叫板恒大，人称“防空洞之王”的地产商？谁有还记得当年为了融资，它签下对赌条约，无奈流血上市的壮举？神秘的人和 在2010年以前，人和商业一直是一个神秘的存在，企业的当家人从来不接受外界的采访，人们甚至对于谁是企业的控制人都不知道。 人和商业的最终控制股东是秀丽-好肯，她原名戴秀丽，因为远嫁英国，随岁夫姓。虽然身位股东，但是秀丽-好肯从不参与企业的管理，仅仅是挂名的“非执行董事”。而她的弟弟戴永革虽然没有持有企业股权，但是却是企业的董事局主席和CEO。这样的企业架构一直让外界难以确定谁才是人和真正的控制人，以至于2009年以前胡润富豪榜进行统计都采用戴永革的名字，2009年之后才更改为秀丽-好肯。但是无论控制人是谁，我们都可以确定人和是戴家的产业。 相对于企业控制人的神秘，人和第一次引起外界的关注就是壮烈的流血上市了。 戴永革 独辟蹊径的“防空洞之王” 相对于碧桂园、万达、万科，人和商业作为地产商最特别的地方就是它开创的最独特的“地下商城”的发展模式。 抗日战争期间，为了抵御敌军飞机的轰炸，很多城市都挖掘了地下防空洞。人和就利用这些战争时期留下的防空洞进行开发商用并负责维护，建成地下商城。由于任何的“防空洞物业”产权归政府所有，不被视作房地产，因此可以获得税收和土地出让金等的减免，这大大降低了开发成本，人和商业就因此快速发展起来。 1992年6月人和商业在哈尔滨开设的第一家地下商城开业，该商城位于哈尔滨最繁华的南岗区商圈东大直街地下。自2001年至2004年，任何在哈尔滨的地下商城二期、三期陆续开张。在哈尔滨获得成功的人和将这一模式复制到其他城市。2007年起人和商业先后在广州、郑州、沈阳、东莞等城市新建地下商城，并统一命名为“第一大道”。 据人和商业对外披露的财务数据显示2005年-2007年，公司净利润分别为1190万元、4850万元和2.67亿元，年据复合增长率近500%，同期毛利高达73.8%、76.6%和77.9%。净利润率分别达到18.3%、29.8%和72.8%。人和当时的盈利能力远远超出各家房地产开发企业的平均水平，就连万科、碧桂园等业内领先的企业都是望尘莫及。 迫于无奈的私募资金。 虽然防空洞的模式给人和免去了很多的税收，但是，有利自然有弊。这种低成本的开发模式也给人和带来困局。 一，因为没有土地出让金，人和商业没办法获得土地使用权证，没有土地使用权证就没办法质押土地获得银行贷款进行商城的开发。 二，没有土地使用权证，那么相应的地下商城商铺就没有独立的房产证，其商铺的销售就不能按照银行按揭的形式进行。使人和的资金没办法快速回笼。 为了充实自己的资金流，人和商业采取了以下三个措施 一，主动向政府缴纳土地出让金以便获得土地使用权证，从而获得银行的抵押贷款。 二，向商户一次性收取一年的租金 三，从商铺的出租模式转变为出售模式。 但是人和的商铺出售实际上因为商铺没有独立房产证，所以它是将商铺一定期限的使用权出售，比如三十年使用权。并向商户一次性收取费用。但是由于总价太高，很多商户不能一次性支付，银行按揭模式又行不通，人和只好向银行为商户提供担保，由银行贷款给商户。 人和商业的担保不是固定资产而是它的现金，也就是说，银行给商户提供贷款，人和相应的就必须想银行存入一定比例的现金，如果商户无法偿还贷款，银行就从人和账户扣，并且人和对这一存款没有自主支配权。虽然担保解决了商户无法一次性支付的问题，但是也制约了人和的现金流。 由于人和大规模的投资，至2007年，人和账户上只剩下620万，对于正在进行扩张的人和来说，资金成为限制人和的最大因素。为了获得资金保证扩张建设的进行，戴氏家族开始寻求私募股权融资。 2007年年底至2008年1月，人和商业先后引进了以红杉资本为代表的6家PE投资者。6家PE投资者合计向戴氏家族支付35.8亿元人民币，戴氏家族拿到这笔资金后立刻向人和商业注入14.3亿元，戴家套现21.5亿元。交易完成之后，6家PE合计拥有人和18.87%股权，戴氏家族持有剩下的81.13%股权。 经过此次融资人和商业总股本扩充到170亿股，6个PE股东大约持有32亿股，以此计算其持股成本约为1.12元一股，按照当时的汇率为1.27港元一股。 资本对赌，资本的把戏 同样，聪明的资本家为了保证自身的绝对权益和利益，资本方和戴氏家族签订了对赌协议。但是和永乐电器、中国动向的对赌条约不一样的是，戴家和资本方签订了三重对赌条约。 ▌ 第一重条约 防稀释条约 ：如果任何以低于PE投资成本的价格（1.27港元）进行后续的融资，那么当初PE的投资额就应该按照新的价格重新计算股数。 也就是说，假设PE投资一亿元获得一亿股，每股成本就是1元，但是如果过后来的投资者以0.5元的价格再融资一亿元，它就获得两亿股，那么PE之前的一亿股必须做调整防止自己的股权被稀释。 ▌ 第二重条约 1 人和2008年和2009年的净利润分别低于16亿和32亿，则戴氏家族须向PE支付一定数额的股权。具体视情况而定。 2 如果人和至2009年年底的经营面积低于55万平方米，则戴氏家族需要向PE支付一定的股权，具体视情况而定。 ▌ 第三重条约 人和商业若上市，以其IPO价格计算，必须确保PE获得20%的年回报率，或是35%的资金总回报率。否则，创始人大股东必须无偿转让足额的股票给PE投资人，以保证既定的投资回报率。 对于做“钱生钱” 生意的VC/PE来说，要把投资协议做得“滴水不漏”，这些安排都是基本的。但是一般而言，所有的VC/PE投资中都会设定对赌条约，但是像人和那样设置三重的就极为罕见。 （可参见永乐电器和中国动向，关注回复“对赌协议”查看） 而导致这一情况的原因要么就是戴氏家族对资本游戏没有概念，不会和资本方谈判，要么就是戴氏家族在投资人面前处于弱势，企业前景不太好，投资人不看好，投资人为了融资不得不签订如此苛刻的条约。 流血上市的代价 2008年三月，人和启动香港上市，并在4月提交上市申请书，并计划在08年的第二季度实现上市。但是由于08年的金融海啸，市况非常不好，人和考虑到市况不好，推迟一段时间，看看是否会有好转。但进入下半年，市况非但没有好转反而越来越严重，此时的人和已经等不及了，当时的人和拥有的现金以及等价物只有13.35亿元，而2008年已经开工的地下商城就有26.75万平方米，需要资金至少24亿元，特别是2009年-2010年的已经立项开发的地下商城至少需要资金105亿元，它急需资金，再拖下去，等不到上市，人和就已经完蛋了。 于是在这种情况下，2008年10月，人和商业开始招股，向全球发售30亿股占总股本的15%，每股定价1.4-1.7港元之间。但是当时的实况不好，鲜有投资人响应。人和不得不降低价格，最终定在1.13港元，融资规模也从51亿港元下降到33.93亿港元。 首先这一IPO上市虽然完成，但是由于股价1.13港元低于最开始的PE融资价格1.27港元。所以触发了对赌协议。根据“防稀释条款”，6家PE投入35.8亿元约40.68亿港元，根据当时的IPO每股价格1.13港元，重新折算持股数量为36亿，相较于之前的32亿，戴家必须向PE支付4亿股。 其次，按照当时IPO的价格，PE的投资不但不赚钱，反而亏本，无法确保20%的年回报率或者35%的总回报率。这也触发了第三重对赌条约。6家PE投资的35亿元按照35%的总回报率其IPO时的持股市值应该为54.92亿港元，按照1.13港元的股价，持股应该为48.6亿股，比36亿股还要多出12.6亿股，所以戴家还要想资本方支付12.6亿股。 两者相加，戴家一共要向资本方制服16.6亿股。 幸运的是，人和的2008和2009年的净利润以及商业的总经营面积都远超对赌协议的目标。2008年和2009年的净利润分别为19亿元和40亿元，超出原目标16亿元和32亿元。同时截至2009年底，人和商业总经营面积达到70万平方米，高于原定目标55万平方米。 人和的流血上市，虽然达到了融资，缓解了资金的困难，并且也因此越来越好，直至后来叫板恒大，不过这都是后话。面对流血上市，戴家付出了极大的股权代价，差点失去企业的控制权。这是何等的危险。 经验教训 对于企业家，人和的案例告诉我们，我们一定要意识到对于投资者PE/VC,他们在投资企业的时候一定会通过各种条款保证自己的权益，哪怕企业遇到百年一遇的金融危机，他们也会通过严密的条款保证自身收益，让企业创始人付出惨重代价。 作为创始人，在跟投资方确定投资意向的时候，一定要慎重签订对赌协议，要学会和投资人谈判，避免发生过于严苛的对赌条约。

政府特许的企业有哪些公司:特许连锁企业包括有联华超市股份有限公司、浙江供销超市有限公司、苏果超市有限公司、安徽红府连锁超市有限公司、中国动向集团有限公司等。联泰环保:截至目前,公司运营项目均为国内政府的特许经营项目。

2008年新财富500富人榜榜单(1-100) 名次2007财富排名 亿元 姓名 主要公司/公司总部 主要行业 性别 年龄 1 1 798.6 杨惠妍 碧桂园控股/广东顺德 房地产开发与经营 女 26 2 23 413.7 许家印 恒大实业/广东广州 房地产开发与经营 男 50 3 13 400 黄光裕 鹏润集团/北京 房地产开发与经营 男 39 4 2 385.2 许荣茂 世茂集团/上海 房地产开发与经营 男 59 5 15 363.7 郭广昌 复星集团/上海 医药、房地产、钢铁、金融 男 41 6 10 351.4 张近东 苏宁电器/江苏南京 家电零售业 男 45 7 11 350 荣智健 中信泰富/香港 房地产、电力、航运、钢铁 男 66 8 5 348.2 施正荣 无锡尚德/江苏无锡 太阳能设备 男 45 9 6 287.9 陈卓林家族 雅居乐/广东中山 房地产开发与经营 男 46 10 19 280.2 卢志强 泛海控股/北京 金融、房地产 男 57 11 3 271.5 李思廉 富力地产/广东广州 房地产开发与经营 男 50 12 4 265.3 张力 富力地产/广东广州 房地产开发与经营 男 55 13 259.3 彭小峰 赛维LDK太阳能/江西新余 太阳能设备 男 33 14 8 257.8 朱孟依家族 合生创展、珠江投资/广东广州 房地产开发与经营 男 49 15 231 248.6 潘石屹/张欣 SOHO中国/北京 房地产开发与经营 男/女 46/43 16 30 226.2 梁稳根 三一集团/湖南长沙 建筑及起重机械 男 52 17 38 223.7 刘汉/刘沧龙 宏达股份/四川什邡 有色金属 男 43/53 18 35 217.5 刘永好 新希望集团/四川成都 饲料、金融、乳业 男 57 19 7 213.9 钟声坚 仁恒集团/上海 房地产开发与经营 男 50 20 32 213.7 朱炳洋 恒丰永业/北京 保险 男 21 18 212.2 李兆楠 恒德贸易发展/广东广州 保险 男 22 20 208.2 黄伟 新湖集团/浙江杭州 房地产、金融 男 49 23 199 206 何享健家族 美的集团/广东顺德 家用电器 男 65 24 9 203.2 张茵 玖龙纸业/广东东莞 纸制品 女 51 25 37 200.8 王伟 裕昌隆工贸/北京 保险 男 26 51 200 黄茂如/张静 茂业集团/广东深圳 商业零售 男/女 42/39 27 27 195.6 陈发树 新华都实业/福建福州 金矿开采与冶炼 男 47 28 24 193.6 曹德旺家族 福耀集团/福建福清 玻璃及玻璃制品业 男 62 29 26 186.7 林立 立业集团/广东深圳 保险 男 44 30 186.4 陈义红/刘培英 中国动向/北京 纺织服装 男/女 50/- 31 50 182.2 刘永行 东方希望集团/上海 饲料、投资、铝业 男 60 32 180.5 孔健岷家族 合景泰富/广东广州 房地产开发与经营 男 40 33 171.9 丁世忠家族 安踏体育/福建泉州 纺织服装 男 37 34 301 170 张宏伟 东方集团/北京 金融、港口 男 53 35 48 169.5 史玉柱 巨人投资/上海 网络游戏、投资 男 46 36 164 苗连生 天威英利新能源/河北保定 太阳能设备 男 52 37 34 159 李彦宏 百度/北京 信息服务 男 40 38 146.1 朱林瑶 华宝国际/广东深圳 香精香料 女 38 39 14 141.8 张成飞 玖龙纸业/广东东莞 纸制品 男 40 40 137.2 张松桥 中渝实业/香港 房地产开发与经营 男 43 41 25 136.9 杨贰珠 碧桂园控股/广东顺德 房地产开发与经营 男 57 42 79 131.4 梁信军 复星集团/上海 医药、房地产、钢铁、金融 男 40 43 128.1 鲜扬 恒鼎实业/四川攀枝花 煤炭 男 34 44 33 126.9 马化腾 腾讯公司/广东深圳 信息服务 男 37 45 12 115.5 祝义才 雨润集团/江苏南京 肉类食品、房地产 男 44 46 16 113.7 王恒 金鹰国际/江苏南京 房地产、零售 男 60 47 92 113.6 高德康 波司登/江苏常熟 纺织服装 男 56 48 67 112.3 张桂平 苏宁环球/江苏南京 房地产开发与经营 男 57 49 51 110 徐明 实德集团/辽宁大连 化学建材、石化 男 37 50 17 108.5 鲁冠球家族 万向集团/浙江杭州 汽车零部件、农业、金融 男 63 51 147 104.5 朱保国家族 健康元药业/广东深圳 成品药 男 46 52 29 101.7 陈天桥家族 盛大网络/上海 网络游戏 男 35 53 64 99.7 张志祥 建龙钢铁/北京 钢铁 男 41 54 53 99.2 李宁家族 李宁体育用品/北京 纺织服装 男 45 55 76 95 黄如论 世纪金源/北京 房地产开发与经营 男 57 56 69 93 沈文荣 沙钢集团/江苏张家港 钢铁 男 62 57 335 91.8 张思民 海王集团/广东深圳 医药、医药连锁店 男 46 58 28 90.4 李新炎家族 龙工集团/上海 装卸及建筑机械 男 56 59 88.1 柯希平 恒兴实业/福建厦门 金矿开采与冶炼 男 49 60 118 85.5 孙广信 广汇实业/新疆乌鲁木齐 房地产、建材 男 46 61 84.3 孟庆南家族 武汉凡谷/湖北武汉 通讯软件开发及通讯设备 男 50 62 22 83.4 丁磊 网易/广州 信息服务 男 37 63 36 83.2 陈丽华 富华国际集团/北京 房地产、紫檀家具 女 67 63 83.2 张克强 保利地产/广东广州 房地产开发与经营 男 48 65 199 83 丁立国/赵静 德龙控股/河北唐山 钢铁 男/女 38/- 66 82 马兴法家族 天马股份/浙江杭州 轴承及配件 男 46 66 61 82 王玉锁/赵宝菊 新奥集团/河北廊坊 燃气供应、化工 男/女 44/42 68 77.2 耿建明 荣盛房地产/河北廊坊 房地产开发与经营 男 46 69 47 77 宗庆后 娃哈哈集团/浙江杭州 食品饮料 男 63 70 162 76 沈国军 中国银泰/北京 房地产、零售 男 48 71 127 75.8 黄家族 福信集团/福建厦门 金融、生物医药 女 46 72 417 75.5 周福仁 西洋耐火材料/辽宁海城 防火材料、化肥 男 57

李宁在2008年是与乐途订立合作关系，但不是lotto被李宁收购，是乐途品牌同意根据特许协议，授予李宁体育在中国就特许产品的开发、制造、营销、宣传、推广、分销及销售使用Lotto商标的独家特许权，特许权有效期从2008年7月31日至2028年12月31日止。乐途是意大利知名的时尚运动品牌，与卡帕齐名，拥有著名的意大利设计及集中于足球及网球领域的运动营销资源，乐途lotto与李宁合作意味着乐途通过李宁品牌来展开品牌的营销策略。李宁专注乐途在足球领域占据的重要地位及影响力，且它的价格优势与阿迪达斯、耐克等相比，有相当大的竞争力，所以lotto与李宁的关系，也使李宁朝着多品牌经营策略迈出重要一步。扩展资料乐途品牌在中国内地开展业务，设有乐途(南京)、乐途(上海)两家公司，而这两家，李宁以不超过2500万元的价格，收购乐途(南京)、乐途(上海)两家公司的资产、存货及物业的商誉，但是不是收购乐途品牌。在乐途lotto与李宁合作关系中，乐途在中国内地展开业务，主要在中国从事附有Lotto商标的产品设计、研发、采购、分销及营销，乐途(上海)主要在中国从事附有Lotto商标的产品零售。乐途凭借其敏锐的时尚洞察力和锐意的产品创新，Lotto在中国市场倾力推出品味与性感兼备的Lotto Leggenda系列，为品牌注入了新的活力，使的lotto乐途与李宁双方在中国市场中获益。参考资料来源：百度百科——LOTTO乐途

首先，要讲吓何为〔内需〕先！ 现时大家都知美国佬带头要迫人仔升值，而现时人仔的确如花旗所愿，人仔已升至92人仔兑100港银！ 中国是世界工厂，好明显强大的外汇储备及贸易盈余一定会使人仔升值！但人仔升值的结果，其实是对以出口为主导的中国是十分不利！因此，在应酬美国佬要将人仔升值之余，国家已为自己铺定条后路，就是增加〔内需〕！ 所谓〔内〕者，当指国内；〔需〕者，有需求之意！因此，〔内需〕两字合而为一词，字面解在〔国内的需求〕！ 在〔广义〕来说，房地产，信用卡，农作物，．．．都可以说是〔需求〕，但现时市场都是以〔狭义〕来说，泛指生活消费品！ 为什么要〔狭义〕来说指生活消费品呢？ 为什么房屋又不算〔内需〕呢？ 这可能是国策的问题！现时国家是鼓励内部消费，不是搅楼宇炒卖！一个是支持，一个是打压！ 因此，碧桂园，中国海外，富力．．．都不算是〔内需股〕！ 成衣，食品，汽车，饮品，鞋类都是日常的消费品，因此，如公司涉及该类别行业的可以〔狭义〕来说是〔内需股〕！ 例如：中国食品，就是食品类别，李宁，中国动向就是服装类，蒙牛，汇源就是饮品类．．． YOKI WONG 图片参考：.yimg/i/icon/16/1. ,内需股指多在国内消费的股, 如#506(中国食品), #606( 中国粮油控股 )等,