苏萦 -
国内缺乏管理型企业有：
一、 南京熊猫电子
这个曾经享誉中国长三角地区的电视机品牌，从十几年前开始就离消费者而去了。在1999年以前，熊猫彩电曾是市场上的名牌产品，熊猫电子集团也曾是 “中国电子工业的摇篮”，第一个进入国际市场的中国电子商标。凭借着彩电这一占收入90%的现金牛业务，熊猫电子1996年上市，算是中国较早进入资本市场的优秀家电公司。
但是如梦时光短暂，由于彩电市场竞争不断加强，技术换代，熊猫电子1998年就成为亏损的ST上市公司，最终在2005年被中国电子信息产业集团重组。熊猫电视告别市场，梦想中的熊猫手机也无果而终。
二、无锡小天鹅
“全心全意小天鹅”，这句广告词就是一张名片。小天鹅洗衣机至今仍是家电市场的主流产品之一，但是小天鹅的主人已经在2008年变成了美的集团，今天小天鹅已不再是曾经在1978年就生产出中国第一台全自动洗衣机的小天鹅。无锡小天鹅上市时间可以前推至1997年，和熊猫电子一样，都是当时国有背景的知名品牌企业，赶上了中国家电市场普及的好时代。
然而2000年之后，由于产品市场竞争激烈，内部管理能力不足，导致小天鹅公司经营业绩持续下滑，最终股权经过多次易手后，2008年由美的集团收购成为小天鹅大股东。经过产权调整的小天鹅，开始了新的发展，目前正式成为全球前三的专业洗衣机公司。
三、春兰空调
春兰空调是中国家电行业失败企业的典型化身，这是因为不仅这家公司失败的彻底，而且由于普遍认为它失败的原因是中国企业两个标准疾病：“改制失败”和“多元扩张”。20世纪90年代，春兰曾与长虹、海尔被喻为中国股市的三驾马车，股价最高达64.3元，空调市场占据全国半壁江山，稳居同行业首位。这家公司的好日子从1989年延续到1994年，在空调产品上保持全国第一位，从1995年开始进入摩托车、汽车和新能源产业，到2002年时，所给予众望的新产业没能发挥新的支柱作用，同时曾经的优势产业空调市场占有率下降到了3%。进而之后的几年时间里，这家空调巨头最终走向了连年亏损并退市的结局。
四、夏新电子
对于曾经的时尚电子产品VCD熟悉的朋友，应该对夏新VCD还记忆犹新。“北有青岛海尔海信，南有厦门厦华夏新。”夏新电子不只在VCD领域曾是市场领导者，而且在早期的国产手机市场，也是一个知名的品牌。这家成立于1981年的企业，是中国最早的中外合资公司，凭借电子类产品1997年在上海证券交易所挂牌上市，也属于老字号上市公司。
这家风云一时的企业在2006年后就没能延续之前辉煌，2007年亏损8亿，2009年，由于连续三年亏损，被象屿股份借壳上市。退市后重组成立的夏新科技有限公司，并没能起死回生，2016年被大股东再次转让股权，近半数股权价值仅1万元。夏新电子的时代基本结束了。
五、厦华电子
厦华电子成立于1985年，曾经是福建省最大的电子企业和中国最大的彩电出口企业之一，1995年在上海证券交易所挂牌上市。但是好景不长，2002年开始的三年，厦华电子连续亏损，开始进入了一个不断寻找新增长目标，不断寻找重组机会，又不断失败的连续怪圈中。剥离手机、计算机、显示器等业务，变卖资产等等方法都勉强保留着一家上市壳公司的价值，但是公司的经营始终无法走回正常。
目前，这家公司仍然依靠各种重组可能性保留着ST厦华的上市公司资格，但我们所熟悉的厦华电视已经走完的生命的全过程。
六、科龙电器
科龙电器是中国最早生产冰箱的企业之一，出身于广东顺德，是典型的改革开放后第一批民营家电公司。科龙电器分别在1996年发行H股并在香港挂牌上市，1999年在深圳发行A股。这家公司总体发展平稳，但是由于2005年科龙实际控制人顾雏军案件影响，公司的经营受到重大影响，不得不转让控股权。来自于青岛的海信电器乘势而入，兼并了这家广东企业。
科龙电器的股东易主，更加充分体现了企业家风险对于中国公司持续成长的重大影响。
七、牡丹电子
北京的朋友都对牡丹电视机比较熟悉，尽管牡丹电子集团已经停止了在传统电视产业等领域的实质运营。牡丹集团的前身是北京电视机厂，后来发展兼并了北京市属部分电子型企业，见证了改革开放后电子产品市场不断开放，传统地方国有电子企业不断整合，又经历市场激烈竞争后竞争力下降的全过程。牡丹电视机曾经在本地流行一时，但是传统计划型的国有企业管理机制，并没有能力使之不断更新迭代并扩大市场，所以这家公司在1997年之后就只能作为新成立的北京电子控股集团的一家二级单位存在了。
八、波导手机
“手机中的战斗机”曾是家喻户晓的知名广告词。中国手机市场上，波导一度引领群雄。可惜，短暂风光后，这个曾经连续七年稳居国产手机销量第一宝座的手机，早已淡出人们视线。1992年成立的宁波波导股份有限公司，起家业务是寻呼机研发和销售，2000年开始进入手机市场，从2002年至2004年，这三年是波导历史上的“黄金时代”。
然而，三五年的好日子并没有带来长期的繁荣，由于技术研发难有进步，在手机等电子产品领域的快速发展过程中，波导公司很快就开始品尝摔倒的滋味，2005年陷入巨额亏损，之后就再没能东山再起。不过，波导手机并没有完全消失，它一直活着，只不过，早就不再是“战斗机”，而是主打大屏大字大声的老人机。
九、爱多VCD
20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。今天虽然VCD已经基本退出市场，但是这家用四年时间迅速经历辉煌并走向没落的企业失败案例，却留给我们对于中国式过山车企业的经典回忆。
爱多是依靠所谓广告策略迅速获得成功的，就像很多曾经的中央电视台标王一样。爱多创始人正是凭借自己对于广告效应的“押注”心态，通过名人做广告，通过中央台播广告，让自己的销售额从1996年到1997年，在一年之内从2亿元增长到16亿元。在这些疯狂的市场数据背后，潜藏的是短期盲目扩张的风险，内部股东争斗的危机，以及长期产品发展的空白，因而一旦市场出现新的竞争状态，爱多的危机就迅速爆发。时间刚刚走到2000年，爱多创始人就因内部股东纠纷和经济犯罪入狱，爱多商标被拍卖，这家公司最终在自己只有四岁时走完了短暂的人生。
十、新飞电器
如果和上面几家中国家电企业的命运相比，新飞电器应该还不算最差。“新飞广告做的好、不如新飞冰箱好”这句广告词，描绘了新飞电器在最为辉煌的20世纪最后十年所产生的全国性影响力。这家1984年出生于河南新乡的无线电企业，曾经凭借新飞冰箱取得了全国20%的市场份额，成为河南大企业，中国电器行业的知名公司。
新飞电器的成长转折开始于多次股权的转让，控股股东和管理层的变化和后期对于向小家电领域尝试转型的失败。21世纪的十多年间，这家公司逐渐淡出了消费者的视野，直到2018年6月，新飞正式宣布破产重组，转让所有资产和股权。
从熊猫电子，到新飞电器，这十家衰落的中国家电企业，生动的反映了中国家电行业发展的这三十年间起伏兴衰的大背景。虽然每家企业的故事多有不同，但是这些公司的衰落或者死亡，多数伴随着几个共同的原因：
l 管理产品生命周期失误。家电行业是一个高度市场化，同时产品发展变化快并且技术进步周期短的行业，这就使得一家公司可以凭借一项引进的新技术迅速超越，同时也必然被后来者用更新的产品和更低的价格所取代。如果不能够有效管理产品的推陈出新，实现生命周期的迭代，家电企业的寿命就难有保证。
l 管理发展方向失误。很多衰落的家电公司都走向了多元化产业的尝试，但基本没有成功的结果，这和其他行业中的企业相比，显得很不寻常。利用多元化产业来分散风险并建立新的产业发动机，对于面对高度竞争的家电企业来说，是最自然的战略选择，但是其他行业的企业能成功，家电企业为何就没法成功呢？我想可能是因为这个行业中在企业规模普遍还不大，销售额在几十亿左右，毛利不高，资本并不充足的环境下搞多元化，资源是远远不能保证的。这告诉我们，多元化不错，但一定充分估计到自身资源的限制。
l 管理体制机制失误。不少的家电企业失败，都有一个共同的情形，国有企业背景企业在这样高度竞争行业里所显现出的机制劣势，带来后续发展的动力不足，或者内部股东持续变化给企业决策造成的摇摆问题。因而我们考虑企业的长青问题，离不开对公司股权结构和治理模式的良好设计，否则再优秀的企业也不一定能走得长久。
豆豆staR -
我国中小企业战略管理的缺失现状与解决措施
一家业绩连续10 年复合增长率超过 100%，在业内颇具影响力的企业，却在2008 年深陷资金困局，面临重大经营危机。 湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司（以下简称“太子奶”）的遭遇备受中小企业界关注，各种说法莫衷一是。
客观分析，“太子奶”今日之危机是多方面综合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件导致的全行业危机和资本市场上百年一遇的金融危机，但一个不可忽视、不容回避的事实是，战略管理的缺失无疑是“太子奶”面临今日之困局的重要原因。 “太子奶”危机无疑折射出中小企业管理中的一个普遍问题：战略管理缺失。 通过对中小企业失败案例的研究，发现其中一个很重要的原因是中小企业的战略管理相当缺乏而且马虎。 2004 年“中小企业发展问题组”对中小企业战略问题的调研中，发现我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理，而重视和制定战略规划的企业则具有明显的成长优势。
一、“太子奶”的战略管理实践
从1996 年创立， 到 2005 年发展成为中国发酵奶行业产量、销量、市场占有率第一，销售收入过10 亿，到成为 2007 年中国成长百强企业榜冠军，“太子奶”无疑创造了一个商业奇迹。
然天有不测风云，似乎就在一瞬间，传出了“太子奶”深陷资金困局，濒临破产的消息。 反思“太子奶”的成功与失败，其战略管理中存在的问题值得业界深思和引以为戒。 基于实地考察和长期关注，笔者认为“太子奶”的战略管理存在以下问题：
一是企业使命陈述存在问题。 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。 使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么干这个。如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。 因此，世界管理大师德鲁克指出， 建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任，明确企业使命是战略管理的第一步。 关于“太子奶”的企业使命，“太子奶”前董事局主席李途纯曾多次表示，“太子奶”以“发展民族工业，以产业报国为己任”为企业使命。
显然，这一使命陈述与蒙牛的“百年蒙牛、强乳兴农”、伊利的“不断创新、追求人类健康生活”相比，对企业发展方向的引领作用要逊色一些。
二是战略目标与企业资源不匹配。 2007年，李途纯勾勒了“太子奶”未来发展蓝图：到2016 年实现总产值过 1000 亿元 ，挺进世界500 强。这种理想诚为可信，但是否理性呢。 目标管理的原理告诉我们，目标是企业资源配置的指南，目标的设置一定要合理，一定要与企业的资源和能力相匹配。过低的目标，不能产生有效激励，不利于企业的快速发展；过高的目标，使人们缺乏实现目标的信心。
因此，关于目标的设置，有一句形象的话，叫“跳起来摘桃子”，使劲一跳，能够把桃子摘下来，这个目标的设置就是合理的，如果搭着梯子上去还够不着，这个目标就不切实际，是没有办法实现的。
三是“多元化”发展模式值得商榷。为实现其战略目标，“太子奶”选择了“多元化”的发展道路。 “太子奶”涉足了乳制品、食品、调味品、童装等11 个行业。 以乳制品起家的李途纯也许是希望通过涉足其他行业获取利润，来支持太子奶的发展壮大。
但是事与愿违，由于“多元化”时太过散乱，关联不强，互不支撑，在加上缺乏先进的管理和成熟的市场运作，太子奶所涉行业大多赚得了热闹，并未获得实质性的好处。战线拉得过长的太子奶逐渐陷入了资金短缺的困境。
当然，上述罗列的仅仅是“太子奶”战略管理缺失的具体表现，究其深层原因，既有自身原因，也有外部环境的影响。
二、中小企业战略管理的现状
一是战略管理过程不完整。 战略管理包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动等内容。 对于中小企业来说，绝大多数的企业不能明确企业发展的期望与目标，缺乏对于环境的分析与自身资源与能力的正确认识， 因而在此基础之上，很难以选定合宜的实施战略，对于战略的实施过程也缺乏必要的组织和监控，这一切的不完整均造成中小企业的战略管理过程缺乏的现状。
二是战略管理的实现主要依靠企业主。 绝大多数的中小企业体现出家族企业的特点，企业的经营管理由企业主说了算 ，对于企业的发展依靠的是企业主的知识和经验。在考虑企业的未来发展时，企业主们更多依靠的是非理性的感觉和直觉，缺乏必要的计划职能部门对于企业未来的良性发展提供可行性分析。 企业主的战略意图更直接的反应成企业的战略行为。对于绝大多数的企业主们来说，他们对于战略的认识更多的停留在对战略意图的设想，而并非有更详细的战略性规划，不到必要的时候企业主们是不会考虑更长远的问题的。
三是战略计划执行力差。优秀的战略配上糟糕的执行不会产生好的结果。一个平常的战略配上优秀的执行常常会带来好的结果。 好的执行力是战略“落地”的根本。 相当一部分企业也制定了战略，但却忽略了后续的工作开展，执行过程缺乏实时、持续的监督和跟踪，无法将结果和绩效考核挂钩。 同时，由于受到短期利益的驱动、小富即安等思想的困扰，进一步使战略得不到坚持。 当然，还有一些企业战略执行力差，是受制于人才、技能的缺乏，属典型的“心有余而力不足”。
三、提高中小企业战略管理水平的思考。
一是提高企业主的战略管理能力。中小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，或者拥有单一的或有限的产品类别，大多规模较小，没有专门的计划职能部门，战略的拟定往往是由企业的高层管理者（绝大多数中小企业同时也是企业的所有者）做出。企业的战略管理依靠企业主们进行，因而中小企业战略管理的实现大大依靠企业主的战略管理能力。对于企业主们来说，需要非理性的战略意识，依靠感觉、直觉、情感等非理性因素，更需要企业主们通过敏锐的眼光，独到的见解，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
因此，需要企业主具有战略眼光，锻炼战略思维；需要企业主从繁杂的日常管理事务中超脱出来，集中精力思考企业的长远发展；需要企业主加强学习，转变观念。当然，为了克服由中小企业主权力过分集中和个性刚性造成的战略决策失误问题，可以采取授权的方法，以及进行相应的组织创新，如运用工作团队、进行跨职能协调和实施人事整合等。
二是制定柔性经济的战略性计划。战略性计划的拟定是中小企业进行战略管理的必要环节，属于长期性计划的范畴，是在对未来预期的基础上作出。但在战略性计划实施的过程中常常会出现与预期不相符的情况出现，因而企业必须做出与环境相适应的调整。
中小企业由于规模小，抗风险能力弱，就需要在拟定战略性计划时更多的使计划具有弹性，在成本与时间的耗费上投入更少。 由于中小企业的规模较小，很难做到拥有专业的计划职能部门，因此可以寻求第三方的咨询机构完成。 专业的计划职能部门能够对未来可能存在的风险进行更好的预见，用一种更理性的方式对企业的长远发展进行规划。 在中小企业的战略管理过程中，把企业主的非理性的战略意识与理性的战略性计划相结合起来，无疑可以加强中小企业长期发展的可能性。
三是选择适宜的战略。 中小企业相对于大企业来说，既没有资本的优势，又得不到政府的更多支持 ，因而中小企业在选择战略时，贵在适宜，要与企业的资源和能力相适宜，与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相适宜。 从中小企业的发展现状来看， 从总体上来说， 适宜于中小企业采用战略有两种：其一，集聚优势战略。 对于中小企业来说，应当注重突出自身的优势，扩大价值链的范畴 ，把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场或某个细分客户群，有针对性地提供产品或服务。 在不具有规模经济的前提下，中小企业做好自己专长的部分可以获得更多的发展空间。其二，差异化战略，对于大企业来说有很多它们不愿意涉及或忽视的空白市场，这些市场对于中小企业来说是很好的发展机会，用差异化战略并不一定需要规模经济的支持，在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的发展空间， 一方面，可以得到更多的优势资源；另一方面 ，也避免了与大企业的正面竞争。
四是保证有效的战略实施过程。战略的制定、实施、评估是一个完整的体系，环环相扣、缺一不可。 从企业的实际情况来看，战略制定很重要，但战略实施则更关键、更具体、更复杂。因为战略实施的过程就是分阶段具体落实企业战略的过程。从宏观上的战略规划制定到微观上的具体计划的落实，跨度大、程序多、流程长，其中只要有一个环节出问题，战略的实施就会受影响。
正因为如此，很多企业战略规划做得非常漂亮，但最后企业发展并不理想。追本溯源，问题都不是出在战略制定上，而是实施的环节没有落实。因此，怎样提高战略执行力要成为企业家最关心的问题。就中小企业而言，要加强战略执行力建设，需要加强以下工作：
a.重对员工的培训，提高员工的素质。
b.注重与员工的沟通，将企业的愿景、战略意图、战略目标传达给员工，这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神。
c.强化战略控制。
要克服中小企业在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，要建立起符合企业特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。
参考文献：
［1］杨锡怀.企业战略管理理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，1999．
［2］中小企业发展问题研究课题组.8 万家中小企业告诉我们什么［N］.经济日报，2004－02．
［3］由《当代经理人》杂志联合全国工商联等多家机构组织的中国成长百强企业排名，湖南太子奶集团以1189.66%的成长速度，成为 2007中国成长百强榜冠军．
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我国中小企业战略管理的缺失现状与解决措施
我国中小企业战略管理的缺失现状与解决措施
一家业绩连续10 年复合增长率超过 100%，在业内颇具影响力的企业，却在2008 年深陷资金困局，面临重大经营危机。 湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司（以下简称“太子奶”）的遭遇备受中小企业界关注，各种说法莫衷一是。
客观分析，“太子奶”今日之危机是多方面综合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件导致的全行业危机和资本市场上百年一遇的金融危机，但一个不可忽视、不容回避的事实是，战略管理的缺失无疑是“太子奶”面临今日之困局的重要原因。 “太子奶”危机无疑折射出中小企业管理中的一个普遍问题：战略管理缺失。 通过对中小企业失败案例的研究，发现其中一个很重要的原因是中小企业的战略管理相当缺乏而且马虎。 2004 年“中小企业发展问题组”对中小企业战略问题的调研中，发现我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理，而重视和制定战略规划的企业则具有明显的成长优势。
小白 -
长江后浪推前浪，前浪倒在沙滩上。中国企业成长也是如此，不断有新星出现，同时就有很多曾经知名的公司衰落下去，以至成为昨日黄花。前日关于河南新飞电器破产重组的消息，又让我们对于这些逝去的“前名企”产生怀念，所以我们今天就来一并讨论一下过去20多年来中国家电行业中十大衰落的明星，从他们的成长危机中找到些启示。
十大衰落的中国企业
一、 南京熊猫电子
这个曾经享誉中国长三角地区的电视机品牌，从十几年前开始就离消费者而去了。在1999年以前，熊猫彩电曾是市场上的名牌产品，熊猫电子集团也曾是 “中国电子工业的摇篮”，第一个进入国际市场的中国电子商标。凭借着彩电这一占收入90%的现金牛业务，熊猫电子1996年上市，算是中国较早进入资本市场的优秀家电公司。
但是如梦时光短暂，由于彩电市场竞争不断加强，技术换代，熊猫电子1998年就成为亏损的ST上市公司，最终在2005年被中国电子信息产业集团重组。熊猫电视告别市场，梦想中的熊猫手机也无果而终。
二、无锡小天鹅
“全心全意小天鹅”，这句广告词就是一张名片。小天鹅洗衣机至今仍是家电市场的主流产品之一，但是小天鹅的主人已经在2008年变成了美的集团，今天小天鹅已不再是曾经在1978年就生产出中国第一台全自动洗衣机的小天鹅。无锡小天鹅上市时间可以前推至1997年，和熊猫电子一样，都是当时国有背景的知名品牌企业，赶上了中国家电市场普及的好时代。
然而2000年之后，由于产品市场竞争激烈，内部管理能力不足，导致小天鹅公司经营业绩持续下滑，最终股权经过多次易手后，2008年由美的集团收购成为小天鹅大股东。经过产权调整的小天鹅，开始了新的发展，目前正式成为全球前三的专业洗衣机公司。
三、春兰空调
春兰空调是中国家电行业失败企业的典型化身，这是因为不仅这家公司失败的彻底，而且由于普遍认为它失败的原因是中国企业两个标准疾病：“改制失败”和“多元扩张”。20世纪90年代，春兰曾与长虹、海尔被喻为中国股市的三驾马车，股价最高达64.3元，空调市场占据全国半壁江山，稳居同行业首位。这家公司的好日子从1989年延续到1994年，在空调产品上保持全国第一位，从1995年开始进入摩托车、汽车和新能源产业，到2002年时，所给予众望的新产业没能发挥新的支柱作用，同时曾经的优势产业空调市场占有率下降到了3%。进而之后的几年时间里，这家空调巨头最终走向了连年亏损并退市的结局。
四、夏新电子
对于曾经的时尚电子产品VCD熟悉的朋友，应该对夏新VCD还记忆犹新。“北有青岛海尔海信，南有厦门厦华夏新。”夏新电子不只在VCD领域曾是市场领导者，而且在早期的国产手机市场，也是一个知名的品牌。这家成立于1981年的企业，是中国最早的中外合资公司，凭借电子类产品1997年在上海证券交易所挂牌上市，也属于老字号上市公司。
这家风云一时的企业在2006年后就没能延续之前辉煌，2007年亏损8亿，2009年，由于连续三年亏损，被象屿股份借壳上市。退市后重组成立的夏新科技有限公司，并没能起死回生，2016年被大股东再次转让股权，近半数股权价值仅1万元。夏新电子的时代基本结束了。
五、厦华电子
厦华电子成立于1985年，曾经是福建省最大的电子企业和中国最大的彩电出口企业之一，1995年在上海证券交易所挂牌上市。但是好景不长，2002年开始的三年，厦华电子连续亏损，开始进入了一个不断寻找新增长目标，不断寻找重组机会，又不断失败的连续怪圈中。剥离手机、计算机、显示器等业务，变卖资产等等方法都勉强保留着一家上市壳公司的价值，但是公司的经营始终无法走回正常。
目前，这家公司仍然依靠各种重组可能性保留着ST厦华的上市公司资格，但我们所熟悉的厦华电视已经走完的生命的全过程。
六、科龙电器
科龙电器是中国最早生产冰箱的企业之一，出身于广东顺德，是典型的改革开放后第一批民营家电公司。科龙电器分别在1996年发行H股并在香港挂牌上市，1999年在深圳发行A股。这家公司总体发展平稳，但是由于2005年科龙实际控制人顾雏军案件影响，公司的经营受到重大影响，不得不转让控股权。来自于青岛的海信电器乘势而入，兼并了这家广东企业。
科龙电器的股东易主，更加充分体现了企业家风险对于中国公司持续成长的重大影响。
七、牡丹电子
北京的朋友都对牡丹电视机比较熟悉，尽管牡丹电子集团已经停止了在传统电视产业等领域的实质运营。牡丹集团的前身是北京电视机厂，后来发展兼并了北京市属部分电子型企业，见证了改革开放后电子产品市场不断开放，传统地方国有电子企业不断整合，又经历市场激烈竞争后竞争力下降的全过程。牡丹电视机曾经在本地流行一时，但是传统计划型的国有企业管理机制，并没有能力使之不断更新迭代并扩大市场，所以这家公司在1997年之后就只能作为新成立的北京电子控股集团的一家二级单位存在了。
八、波导手机
“手机中的战斗机”曾是家喻户晓的知名广告词。中国手机市场上，波导一度引领群雄。可惜，短暂风光后，这个曾经连续七年稳居国产手机销量第一宝座的手机，早已淡出人们视线。1992年成立的宁波波导股份有限公司，起家业务是寻呼机研发和销售，2000年开始进入手机市场，从2002年至2004年，这三年是波导历史上的“黄金时代”。
然而，三五年的好日子并没有带来长期的繁荣，由于技术研发难有进步，在手机等电子产品领域的快速发展过程中，波导公司很快就开始品尝摔倒的滋味，2005年陷入巨额亏损，之后就再没能东山再起。不过，波导手机并没有完全消失，它一直活着，只不过，早就不再是“战斗机”，而是主打大屏大字大声的老人机。
九、爱多VCD
20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。今天虽然VCD已经基本退出市场，但是这家用四年时间迅速经历辉煌并走向没落的企业失败案例，却留给我们对于中国式过山车企业的经典回忆。
爱多是依靠所谓广告策略迅速获得成功的，就像很多曾经的中央电视台标王一样。爱多创始人正是凭借自己对于广告效应的“押注”心态，通过名人做广告，通过中央台播广告，让自己的销售额从1996年到1997年，在一年之内从2亿元增长到16亿元。在这些疯狂的市场数据背后，潜藏的是短期盲目扩张的风险，内部股东争斗的危机，以及长期产品发展的空白，因而一旦市场出现新的竞争状态，爱多的危机就迅速爆发。时间刚刚走到2000年，爱多创始人就因内部股东纠纷和经济犯罪入狱，爱多商标被拍卖，这家公司最终在自己只有四岁时走完了短暂的人生。
十、新飞电器
如果和上面几家中国家电企业的命运相比，新飞电器应该还不算最差。“新飞广告做的好、不如新飞冰箱好”这句广告词，描绘了新飞电器在最为辉煌的20世纪最后十年所产生的全国性影响力。这家1984年出生于河南新乡的无线电企业，曾经凭借新飞冰箱取得了全国20%的市场份额，成为河南大企业，中国电器行业的知名公司。
新飞电器的成长转折开始于多次股权的转让，控股股东和管理层的变化和后期对于向小家电领域尝试转型的失败。21世纪的十多年间，这家公司逐渐淡出了消费者的视野，直到2018年6月，新飞正式宣布破产重组，转让所有资产和股权。
从熊猫电子，到新飞电器，这十家衰落的中国家电企业，生动的反映了中国家电行业发展的这三十年间起伏兴衰的大背景。虽然每家企业的故事多有不同，但是这些公司的衰落或者死亡，多数伴随着几个共同的原因：
l 管理产品生命周期失误。家电行业是一个高度市场化，同时产品发展变化快并且技术进步周期短的行业，这就使得一家公司可以凭借一项引进的新技术迅速超越，同时也必然被后来者用更新的产品和更低的价格所取代。如果不能够有效管理产品的推陈出新，实现生命周期的迭代，家电企业的寿命就难有保证。
l 管理发展方向失误。很多衰落的家电公司都走向了多元化产业的尝试，但基本没有成功的结果，这和其他行业中的企业相比，显得很不寻常。利用多元化产业来分散风险并建立新的产业发动机，对于面对高度竞争的家电企业来说，是最自然的战略选择，但是其他行业的企业能成功，家电企业为何就没法成功呢？我想可能是因为这个行业中在企业规模普遍还不大，销售额在几十亿左右，毛利不高，资本并不充足的环境下搞多元化，资源是远远不能保证的。这告诉我们，多元化不错，但一定充分估计到自身资源的限制。
l 管理体制机制失误。不少的家电企业失败，都有一个共同的情形，国有企业背景企业在这样高度竞争行业里所显现出的机制劣势，带来后续发展的动力不足，或者内部股东持续变化给企业决策造成的摇摆问题。因而我们考虑企业的长青问题，离不开对公司股权结构和治理模式的良好设计，否则再优秀的企业也不一定能走得长久。
大鱼炖火锅 -
我国中小企业战略管理的缺失现状与解决措施
一家业绩连续10 年复合增长率超过 100%，在业内颇具影响力的企业，却在2008 年深陷资金困局，面临重大经营危机。 湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司（以下简称“太子奶”）的遭遇备受中小企业界关注，各种说法莫衷一是。
客观分析，“太子奶”今日之危机是多方面综合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件导致的全行业危机和资本市场上百年一遇的金融危机，但一个不可忽视、不容回避的事实是，战略管理的缺失无疑是“太子奶”面临今日之困局的重要原因。 “太子奶”危机无疑折射出中小企业管理中的一个普遍问题：战略管理缺失。 通过对中小企业失败案例的研究，发现其中一个很重要的原因是中小企业的战略管理相当缺乏而且马虎。 2004 年“中小企业发展问题组”对中小企业战略问题的调研中，发现我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理，而重视和制定战略规划的企业则具有明显的成长优势。
一、“太子奶”的战略管理实践
从1996 年创立， 到 2005 年发展成为中国发酵奶行业产量、销量、市场占有率第一，销售收入过10 亿，到成为 2007 年中国成长百强企业榜冠军，“太子奶”无疑创造了一个商业奇迹。
然天有不测风云，似乎就在一瞬间，传出了“太子奶”深陷资金困局，濒临破产的消息。 反思“太子奶”的成功与失败，其战略管理中存在的问题值得业界深思和引以为戒。 基于实地考察和长期关注，笔者认为“太子奶”的战略管理存在以下问题：
一是企业使命陈述存在问题。 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。 使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么干这个。如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。 因此，世界管理大师德鲁克指出， 建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任，明确企业使命是战略管理的第一步。 关于“太子奶”的企业使命，“太子奶”前董事局主席李途纯曾多次表示，“太子奶”以“发展民族工业，以产业报国为己任”为企业使命。
显然，这一使命陈述与蒙牛的“百年蒙牛、强乳兴农”、伊利的“不断创新、追求人类健康生活”相比，对企业发展方向的引领作用要逊色一些。
二是战略目标与企业资源不匹配。 2007年，李途纯勾勒了“太子奶”未来发展蓝图：到2016 年实现总产值过 1000 亿元 ，挺进世界500 强。这种理想诚为可信，但是否理性呢。 目标管理的原理告诉我们，目标是企业资源配置的指南，目标的设置一定要合理，一定要与企业的资源和能力相匹配。过低的目标，不能产生有效激励，不利于企业的快速发展；过高的目标，使人们缺乏实现目标的信心。
因此，关于目标的设置，有一句形象的话，叫“跳起来摘桃子”，使劲一跳，能够把桃子摘下来，这个目标的设置就是合理的，如果搭着梯子上去还够不着，这个目标就不切实际，是没有办法实现的。
三是“多元化”发展模式值得商榷。为实现其战略目标，“太子奶”选择了“多元化”的发展道路。 “太子奶”涉足了乳制品、食品、调味品、童装等11 个行业。 以乳制品起家的李途纯也许是希望通过涉足其他行业获取利润，来支持太子奶的发展壮大。
但是事与愿违，由于“多元化”时太过散乱，关联不强，互不支撑，在加上缺乏先进的管理和成熟的市场运作，太子奶所涉行业大多赚得了热闹，并未获得实质性的好处。战线拉得过长的太子奶逐渐陷入了资金短缺的困境。
当然，上述罗列的仅仅是“太子奶”战略管理缺失的具体表现，究其深层原因，既有自身原因，也有外部环境的影响。
tt白 -
国内很多中小企业严重缺乏：管理模式、管理工具、职业团队、精细思维和创新意识，更多的是遇到问题却找不到系统解决问题的思路和管理方法。