注册管理会计师考试怎么报名

cpa考试一般每年4月报名。考试资格：具有 高等专科及以上学校毕业的学历、或者具有会计或者相关专业中级以上技术职称的中国公民，可以申请参加注册会计师全国统一考试；具有会计或者相关专业高级技术职称的人员，可以免予部分科目的考试。报名条件：（一）同时符合下列条件的中国公民，可以申请参加注册会计师全国统一考试专业阶段考试。1、 具有完全民事行为能力。2、具有高等专科以上学校毕业学历，或者具有会计或者相关专业中级以上技术职称。（二）同时符合下列条件的中国公民，可以申请参加注册会计师全国统一考试综合阶段考试。1、具有完全民事行为能力。2、已取得财政部注册会计师考试委员会（简称财政部考委会）颁发的注册会计师全国统一考试专业阶段考试合格证并且在有效期内。

注册会计师报名截止时间为2023年4月28日晚8点。2023年注册会计师报名时间为4月6日8:00-4月28日20：00，全国各地区报名时间相同。报名期间内，考生可以结合个人情况对报考科目和报考地进行调整。需要注意的是，2023年注册会计师报名于4月28日晚8点截止，错过报名时间只能再等一年。注册会计师考试采用网上报名的方式，报名入口是注册会计师全国统一考试网上报名系统，考生也可以通过中国注册会计师协会官方微信公众号进行报名。报名流程：1、注册并填写报名信息；2、资格审核；3、交费。2023年注册会计师缴费时间是6月15日-6月30日（8：00-20：00）。以上内容来自天穆网。注册会计师报考条件：同时符合下列条件的中国公民，可以申请参加注册会计师全国统一考试专业阶段考试：1、具有完全民事行为能力；2、具有高等专科以上学校毕业学历，或者具有会计或者相关专业中级以上技术职称。同时符合下列条件的中国公民，可以申请参加注册会计师全国统一考试综合阶段考试：1、具有完全民事行为能力；2、已取得注册会计师全国统一考试专业阶段考试合格证。有下列情形之一的人员，不得报名参加注册会计师全国统一考试：1、因被吊销注册会计师证书，自处罚决定之日起至申请报名之日止不满5年者；2、以前年度参加注册会计师全国统一考试因违规而受到禁考处理期限未满者；3、已经取得全科合格者。没有规定要相关的专业才能报考注册会计师考试，所以不是相关专业的考生，只要符合考试报名条件，也可以报考。

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标简称KPI，它不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标是企业绩效管理的基础。它可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

问题一：什么是关键绩效指标？ （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br> （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩激指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现......>> 问题二：如何确定关键绩效指标 关键绩效指标确定方法 ： 一．头脑风暴法 1．确立企业战略、目标； 2．综合考虑市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等，在此基础上采用头脑风暴法确立公司层和部门层关键绩效指标； 3．董事会成员、总经理、副总经理、部门经理等，不论成员的职称或级别的高低，自由发言，考虑战略、市场、技术、人力资源等因素，创造一种自由的气氛，欢迎各抒己见，自由鸣放，提出尽可能多的绩效指标；追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大；认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行；对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。 4．对各种绩效指标采用“反头脑风暴法”，逐一质疑，最后选定企业和部门层关键绩效指标。 二．鱼骨分析法 利用鱼骨分析法制定企业关键绩效指标有两个步骤： 1．分析绩效指标，选取关键因素： A．综合分析战略、目标、市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等； B．按头脑风暴法提出尽可能多的绩效指标 C．对各种绩效指标提案进行排除、归类、整理，明确其从属关系； D．选取关键绩效指标； E．表述关键绩效指标，确保描述准确、清晰、简单明了。 2．制作鱼骨图 A．填写鱼头。鱼头一般为公司的战略和总体目标； B．画出主骨。主骨一般为公司层关键绩效指标； C．画出大骨。大骨一般为公司层关键绩效指标对各部门的分解，即部门关键绩效指标； D．画出中骨、小骨。中骨和小骨一般为部门层关键绩效指标对基层主管和员工的分解，即为个人关键绩效指标； E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符号做出重要标记，标出完成关键绩效指标的关键要素。 三．成功关键分析法 1．寻找企业成功的关键方面：过去为什么成功；过去成功有哪些因素；过去成功的因素哪些能使企业持续成功，哪些已经成为企业发展的障碍；未来成功的关键是什么，依次确立企业KPI维度 2．KPI维度确立以后，进一步维度分析： （1）每个维度内容是什么； （2）如何保证这些维度的目标能够实现； （3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么； （4）维度目标实现的标准是什么。 3．依据SMART原则，对KPI要素进一步细化。 问题三：关键绩效指标法关键指标包括什么意思 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 问题四：关键绩效指标kpi中的关键指标有哪些 KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。 问题五：关键绩效指标的特点和价值是什么？ 5分 关键绩效指标的特点: 1.基于公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2.是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数； 3.是对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映； 4.是由高层领导沟通并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。 关键绩效指标的价值： 1.有力推动公司战略执行，为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础； 2.使高层领导清晰了解对公司最关键的经营操作的情况； 3.使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； 4.使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。 问题六：关键绩效指标的要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 问题七：关键绩效指标体系与一般的绩效考核体系有什么区别 平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。 平衡记分卡(BSC)是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Oute）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 问题八：关键绩效指标与重点项目工作是什么关系 关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。 比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键珐效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。 问题九：KPI指标是什么啊？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理――“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 ??1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 ??2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 ??3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 ??4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 ??二、确立KPI指标应把握的要点 ??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 ??2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 ??3、 指标应该可控制，可以达到。 ??4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 ??5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立KPI定义指标表。? ??三、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员......>>

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

一、关键绩效指标设计的理念（一）定义1.关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是指对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，把企业战略分解为可操作的各个部分；可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。2.绩效管理的根本目标就是要为了实现公司的战略。只有将管理过程与公司战略紧密结合才能更快更有效地实现公司战略。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益；3. KPI是企业战略的层层分解，它体现了企业的愿景和使命。企业的愿景和使命体现了企业的战略，企业的战略规划进而可以发展为企业的关键成功要素，以此确定企业关键绩效指标体系；（二）特点1.KPI来自于对公司战略目标的分解；2.是对绩效构成中可控部分的衡量；3.是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；4.是组织上下认同的。（三）意义1.作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 2.KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 4. KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 5.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。二、关键绩效指标设计的思路在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标与公司目标的一致性。从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，企业关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。在设计关键绩效指标的时候应该遵循以下的思路：（一）首先要确认关键成功要素。确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。只有找出了关键成功要素后，对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，为关键绩效指标的制定提供了依据，使关键绩效指标具体化和量化，更加利于关键绩效指标的测定。（二）其次建立评价指标。在找出关键成功要素之后，我们要确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，就是满足业务重点所需要的策略手段，即建立评价指标。评价关键成功要素的指标大致有四种：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要是指：生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等；质量型指标主要是指：准确性、创新性、耐用性等；成本型指标主要指：成本节约率、投资回报率、折旧率等；时限型指标主要指：及时性、推出新产品周期、到货时间等。只有选择了正确的思路对关键成功要素进行考评，才可以为后面得出有意义的结果做铺垫。（三）再次建立评价标准。在确定从哪个角度对要素进行评价后，就要确定衡量绩效优良中差的员工的尺度，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。一般来说，指标指的是从哪些方面对关键绩效指标进行评估，是解释评价“什么”的问题。标准就是评价员工在每个指标上应该达到一个怎样的水平，解释的是员工做的“怎样”的问题。只要在确定了评价标准才可以公平、量化的得出每个员工对绩效的完成情况，并且是否到达要求的水平。（四）确定数据来源。最后一步就是建立一个科学的信息来源系统，就是确定通过什么渠道获得评价员工绩效的客观数据。一般分为客观数据记录和他人或自己的主观评价。这两种数据来源各有好坏，主要是要针对考核的岗位，选择适用的方式进行信息的采集。

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定企业关键指标绩效实例的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。体系构建步骤编辑一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。怎么使用KPI这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。二、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：库存降低=F（销售计划准确率）三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。四、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。它常用于财政、一般行政事务的衡量，可协助优化组织表现并规划组织愿景。该指标被管理学家杜拉克喻为引导企业发展方向的必要“仪表板”。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

问题一：什么是关键绩效指标？ （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br> （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩激指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现......>> 问题二：关键绩效指标kpi中的关键指标有哪些 KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。 问题三：工作绩效指标是什么意思 工作绩效指标通常是上级对下级年度考核所用的目标值，它可以由多个指标构成，每个指标与公司重要的目标值相关，比如利润值，产量值，有效率饥等。同时每个指标在整个考核体系中占的权重，目标值，考核依据都要一一说明，以便年终考核兑现。 问题四：综合绩效评价指标主要有哪些 综合绩效评价的指标：1、管理绩效定性评价指标　　企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。2、财务绩效定量评价指标　　财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四方面的基本指标和修正指标构成。“开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法，计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。” 问题五：关键绩效指标法的关键指标包括哪些 各企业经营和管理不同，因此制定绩效管理内容和方法也应当不同，但一般内容有： 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等； 2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等； 3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等； 4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。 问题六：销售人员的绩效指标有哪些 这要根据销售阶段的主要目标，如果主要目标是销售额，那么销售额就是最重要的KPI指标；如果主要目标是渠道拓展，那么新客户数量就是最重要的KPI指标；如果主要目标是新产品的推广，那么新产品占销售额的比重就是最重要的KPI指标；如果成本控制是主要目标，那么销售费用率就是最重要的KPI指标......一般来说，以上几个指标都可以称作为KPI指标，只是在不同阶段权重不同，重要性高的指标，权重设置高些，次要指标权重设置低些。 问题七：企业中主要有哪些层级的关键绩效指标? 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等； 2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等； 3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等； 4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。 最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。 问题八：关键绩效指标有哪些类型，确定指标有什么注意事项呢？ 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 在确定关键绩效指标时，要回答这样一些问题： 1.通常在评估工作产出时，主要关心什么？（数量、质量、成本、时限） 2.怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限） 3.是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把他列出来。 应把握的要点： 1.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题； 2.指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动； 3.指标应可控制，可以达到； 4.关键指标应当简单明了，容易被执行，为评估双方所接受和理解； 5.对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一个关键绩效指标建立“关键绩效指标定义表”或“绩效指标辞典” 6.确定评价指标以科学性、针对性为前提。 另外，鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对各部门负责人的关键绩效指标考核有不同的侧重点，应区别对待。 问题九：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 wenben114/DownDir.asp?ClassID=184 ......>> 问题十：关键绩效指标的特点和价值是什么？ 5分 关键绩效指标的特点: 1.基于公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2.是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数； 3.是对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映； 4.是由高层领导沟通并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。 关键绩效指标的价值： 1.有力推动公司战略执行，为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础； 2.使高层领导清晰了解对公司最关键的经营操作的情况； 3.使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； 4.使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

要制定关键绩效考核指标体系，可以从以下几个方面入手：1. 明确业务目标和战略方向企业需要明确自己的业务目标和战略方向，以便能够根据目标和方向制定出相应的关键绩效考核指标体系。业务目标和战略方向应该是明确、具体、可衡量和可达成的，同时也应该与企业的使命和愿景相一致。2. 确定关键业务领域企业需要确定关键业务领域，以便能够更好地制定出与业务领域相关的关键绩效考核指标体系。关键业务领域可以是企业的核心业务、重点项目、关键业务流程等，需要根据企业的实际情况和需要来确定。3. 制定关键绩效考核指标企业需要根据业务目标、战略方向和关键业务领域制定出相应的关键绩效考核指标。关键绩效考核指标应该是全面、客观、可衡量和可达成的，同时也应该与企业的业务目标、战略方向和关键业务领域相一致。4. 确定权重和评价标准企业需要确定每个关键绩效考核指标的权重和评价标准，以便能够更好地衡量员工的绩效表现和企业的绩效水平。权重和评价标准应该是公正、合理和透明的，需要根据每个关键绩效考核指标的重要性和实际贡献来确定。5. 强化绩效管理流程企业需要强化绩效管理流程，确保关键绩效考核指标体系的有效实施。绩效管理流程应该包括目标制定、绩效评价、反馈和指导、奖励和惩罚等环节，以便能够全面、准确地衡量员工的绩效表现和企业的绩效水平。6. 不断优化和改进企业需要不断优化和改进关键绩效考核指标体系，以适应业务目标、战略方向和关键业务领域的变化和发展。企业可以通过不断地收集反馈和建议，分析和总结绩效管理的经验和教训，来优化和改进关键绩效考核指标体系，以更好地服务于企业的发展。

绩效考核指标因组织和岗位的不同而异，以下是一些常见的绩效考核指标，包括但不限于：1. 完成业务目标：包括销售额、利润、市场份额、客户数量等，根据不同岗位和部门的职责设定相应的业务目标，并根据实际业绩进行考核。2. 工作质量和效率：包括工作成果的质量和数量，任务完成情况，工作效率等。这可以包括项目完成情况、工作报告的准确性、工作流程的改进等。3. 行为表现：包括员工在工作中的行为和态度，如团队合作、沟通能力、创新能力、领导能力等。这可以通过员工在团队合作、领导沟通、问题解决等方面的表现来进行评估。4. 客户满意度：对员工的客户服务质量和客户满意度进行评估，包括对客户需求的响应速度、解决问题的能力、客户投诉处理等。5. 自我发展：包括员工自我学习、自我提升和职业发展的情况，如参加培训、学习新技能、积累工作经验等。6. 团队协作：对员工在团队中的协作能力进行评估，包括与团队成员的合作、对团队目标的贡献、团队沟通和协调等。7. 绩效改进：员工在改进工作绩效方面的表现，包括提出和实施的绩效改进措施、对工作流程和业务流程的优化等。8. 领导能力：对管理岗位员工的领导能力进行评估，包括团队管理、人员管理、决策能力等。9. 创新能力：员工在工作中的创新能力，包括提出新想法、解决问题的创新方法、改进工作流程等。10. 资源管理：员工在资源管理方面的表现，包括时间管理、预算管理、人力资源管理等。

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。一．将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。二．关键绩效指标体系关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。三．关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5．合同错误率降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。四．关键绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。以上内容，来源于网络。还有疑问请 “继续追问” ，如果我的回答对您有帮助，就请点击右面的 “采纳答案” 按钮，谢谢！

【答案】：A,B,C,D审核关键绩效指标和标准，其要点包括：①工作产出是否为最终产品；②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价；③关键绩效考评指标的综合是否可以解释被考评者80％以上的工作目标；④关键绩效指标和考评标准是否具看可操作性；⑤关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间。

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。　　特征　　（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 　　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 　　（4）考核指标是基本工作而非工作者。 　　（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 　　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 　　二绩效考核指标应突出重点。 　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。 　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 　　四绩效考核指标重在“适”字。 　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。　　作用　　1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 　　2、约束作用 　　绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 　　3、凝聚作用 　　一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 　　4、竞争作用 　　绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。　　制定方法　　现在常用的绩效考核方法有： 　　量表等级评分法 　　目标考核法 　　工作标准法 　　关键事件法 　　360度评估法 　　评语法 　　强迫选择法等。　　关键绩效考核指标的提炼之法　　(一)、将绩效考核回归真正的绩效 　　绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 　　绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 　　绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 　　绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 　　需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 　　绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 　　(二)、关键绩效指标的特性 　　关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 　　1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。 　　2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 　　3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 　　所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 　　在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 　　第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 　　第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 　　第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性; 　　第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 　　第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 　　(三)、关键绩效指标的设计思路 　　1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响; 　　2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 　　3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 　　4、关键绩效指标的分解与落实 　　对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于： 　　第一，职位职责中的关键责任。 　　第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 　　第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 　　依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 　　在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。　　最易扎错的六大“命穴”　　绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 　　常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 　　病态一：指标过少，导致顾此失彼。 　　简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 　　例如：忽视利润指标。 　　营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 　　这显然违背了企业的真实意愿。 　　所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。 　　再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 　　病态二：指标过多，导致欲速不达。 　　简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 　　与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。 　　一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。 　　非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 　　前者为结果考核，后者则为过程考核。 　　现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 　　过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 　　这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。 　　此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 　　病态三：指标过浅，导致似是而非。 　　简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。 　　最典型的例子就是对销售额指标的误读。 　　企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 　　当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。 　　所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 　　欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。 　　再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 　　病态四：指标过深，导致本末倒置。 　　简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。 　　这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 　　这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 　　指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 　　病态五：指标不连贯，导致管理落空。 　　简单讲，就是“各级指标脱节”。 　　一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 　　比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 　　比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。 　　病态六：指标不客观，导致目标落空。 　　简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 　　现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。　　效指标的误区　　在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。 　　犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 　　另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 　　一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 　　管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 　　其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 　　绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。

　　关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：　　1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；　　2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；　　3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。　　4、关键绩效指标的分解与落实　　以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。　　例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。　　由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：　　1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）　　2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）　　3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）　　4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）　　5．合同错误率降低率　　除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。　　需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

优点1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用扩展资料确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

“客户满意度”已受到企业经营管理者的广泛关注。作为企业战略对象的客户满意度指标，需要分解成可测量的真实的绩效管理指标才具有管理指导意义。此时经分解的客户满意度是建立在数据基础上的可量化的指标，管理界称之为KPI（企业关键绩效指标）。KPI是衡量企业状态的指标，是一个量化的指标，量化的数据来自企业生产经营管理流程。绩效指标是创造价值的基础、策略实施的脊柱，存在于企业的各个经营细节。财务方面的成本控制、获利能力，销售方面的客户满意度、账款回收周期，采购方面的采购周期、供应商满意度，包括其它许多方面，都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作情况。 企业业务流程中，为了更好地完成既定战略管理目标，首先要去设定与企业相关的标准值，定出一系列对企业发展、经营有提示、警告、监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产经营管理过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其差异原因，找出解决的方法和途径，从而再对企业的流程进行相应的调整和优化，使未来的实际绩效指标值可以达到决策者满意的程度。这个过程称之为KPI管理。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。

kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。扩展资料绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

绩效指标：是用以评判对象（个人、业务单元、部门或组织）业绩好坏的因素。绩效评估工作的关键要素。以行为指标和结果指标体现。行为指标是指员工在工作岗位上的行为表现;结果指标是指通过员工的工作所带来的工作和组织的某些变化。关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。扩展资料：绩效指标的作用：1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。参考资料来源：百度百科——绩效指标

【答案】：B关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四类。

生物资产不能入固定资产账本。生物资产不计提折旧，与固定资产相差很大，建议设立专门的账本，不要计入固定资产账本。固定资产账本的格式也不适用于生物资产的登记。生物资产是指有生命的动物和植物，与国际会计准则所规定的活的动物或植物的概念完全相同。而我国会计准则将生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产三大类，并分别就三大类生物资产的定义、包含内容和相应的会计处理分别进行了规范。其中有特色的是我国将公益性生物资产也纳入了生物资产的范畴，并将公益性生物资产定义为以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。公益性生物资产也界定为生物资产的一类是因为企业拥有或控制的公益性生物资产，虽然不能直接为企业带来经济利益，但具有服务潜能，有助于企业从相关资产获得经济利益，从而满足生物资产确认的条件。消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。公益性生物资产，是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。

生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。生产性生物资产具备自我生长性，能够在持续的基础上予以消耗并在未来的一段时间内保持其服务能力或未来经济利益，属于劳动手段，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。与消耗性生物资产相比较，生产性生物资产的最大不同在于，生产性生物资产具有能够在生产经营中长期、反复使用，从而不断产出农产品或者是长期役用的特征。消耗性生物资产收获农产品之后，该资产就不复存在。而生产性生物资产产出农产品之后，该资产仍然保留，并可以在未来期间继续产出农产品。因此，通常认为生产性生物资产在一定程度上具有固定资产的特性，例如果树每年产水果、奶牛每年产奶等。资产的划分一般而言，生产性生物资产通常需要生长到一定阶段才具备生产的能力，根据其是否具备生产能力（即是否达到预定生产经营目的），可以对生产性生物资产进行进一步的划分。所谓达到预定生产经营目的，是指生产性生物资产进入正常生产期，可以多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租。由此，生产性生物资产可以划分为未成熟和成熟两类，前者指尚未达到预定生产经营目的，还不能够多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租的生产性生物资产，例如尚未挂果的果树、尚未开始产奶的奶牛等，后者则指已经达到预定生产经营目的的生产性生物资产。

生产性生物资产的账务处理？生产性生物资产与企业会计核算基本相似 一、本科目核算企业（农业）持有的生产性生物资产的原价。 二、本科目应当分别“未成熟生产性生物资产”和“成熟生产性生物资产”以及生产性生物资产的种类、群别、所属部门等进行明细核算。 生产性生物资产发生减值的，应在本科目设置“减值准备”明细科目进行核算，也可以单独设置“生产性生物资产减值准备”科目进行核算。 三、生产性生物资产的主要账务处理 （一）外购的生产性生物资产，按应计入生产性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记“银行存款”、“其他应付款”、“应付票据”等科目。 （二）自行营造的林木类生产性生物资产、自行繁殖的产畜和役畜，应按达到预定生产经营目的前发生的必要支出，借记本科目（未成熟生产性生物资产），贷记“银行存款”等科目。 （三）以其他方式取得的生产性生物资产，按不同方式下确定的应计入生产性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记有关科目。 天然起源的生产性生物资产，应按名义金额，借记本科目，贷记“营业外收入”科目。 （四）育肥畜转为产畜或役畜时，应按其账面余额，借记本科目，贷记“消耗性生物资产”科目。已计提跌价准备的，还应同时结转已计提的跌价准备。 产畜或役畜淘汰转为育肥畜时，按转群时的账面价值，借记“消耗性生物资产”科目，按已计提的累计折旧，借记“生产性生物资产累计折旧”科目，按其账面余额，贷记本科目。 （五）未成熟生产性生物资产达到预定生产经营目的时，按其账面余额，借记本科目（成熟生产性生物资产），贷记本科目（未成熟生产性生物资产）。未成熟生产性生物资产已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。 （六）择伐、间伐或抚育更新性质采伐而补植林木类生产性生物资产发生的后续支出，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”、“其他应付款”等科目。 林木类生产性生物资产达到预定生产经营目的后发生的管护费用等后续支出，借记“管理费用”科目，贷记“银行存款”等科目。 （七）出售生产性生物资产时，应按实际收到的金额，借记“银行存款”等科目，按已计提的累计折旧，借记“生产性生物资产累计折旧” 科目，按其账面余额，贷记本科目，按其差额，借记“营业外支出—— 处置非流动资产损失”科目或贷记“营业外收入——处置非流动资产利得”科目。已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。 （八）有确凿证据表明生产性生物资产的公允价值能够持续可靠取得的，应当对生产性生物资产采用公允价值计量，比照“投资性房地产”科目的相关规定进行处理。 四、本科目期末借方余额，反映企业生产性生物资产的价值。

作为一种经济资源，生物资产和其他资产一样都是企业对其进行经营管理从而谋求资金增值得手段，而使收回投资时的资金大于原始投入。生物资产和其他资产对于企业的意义是相同的。但由于生物资产与其他资产的形式不同，价值转化机理也不一样，因此生物资产不但具有一般资产的特征，且基于它具有动植物的自然再生产和经济再生产相互交织的特点。生物资产是活的动物和植物，由于其自身的特殊生长规律，其生长都要经历从繁育、成长、成熟、蜕化、消亡等几个阶段，即是具备生命周期的资产。并且不同的生物资产其生命周期也存在差异性，有的生物资产周期很长，如林木，长达十几年甚至上百年，有的生物资产周期又很短，如一般的农作物，在一年以内。扩展资料：生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。生产性生物资产按照直线法计算的折旧，准予扣除。 　企业应当从生产性生物资产投入使用月份的次月起计算折旧；停止使用的生产性生物资产，应当从停止使用月份的次月起停止计算折旧。企业应当根据生产性生物资产的性质和使用情况，合理确定生产性生物资产的预计净残值。生产性生物资产的预计净残值一经确定，不得随意变更。参考资料来源：百度百科-生物资产

生物资产，是指有生命的动物和植物。生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。公益性生物资产，是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。

可能涉及到：收获为农产品的生 物资产，包括生长、收获消耗性生物资产的会计核算方法 ，借记“农产品”...”,贷“生产性生物资， 产累计折旧”等相关科目。在账务处理时可能涉及的会计科目很多，如“农业生产成本”、“生产性生物资产”、“库存商品”、“主营业务成本”、“银行存款”、“应付账款”、“应付票据”等等。《企业会计准则应用指南——会计科目和主要账务处理》“1421 消耗性生物资产”科目：一、本科目核算企业（农业）持有的消耗性生物资产的价值。二、本科目应当按照消耗性生物资产的种类、群别进行明细核算。三、消耗性生物资产的主要账务处理1：外购的消耗性生物资产，按应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记“银行存款”、“应付账款”、“应付票据”等科目。2：自行栽培的大田作物和蔬菜，应按收获前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行营造的林木类消耗性生物资产，应按郁闭前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行繁殖的育肥畜，应按出售前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。水产养殖的动物和植物，应按出售或入库前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。3：以其他方式取得的消耗性生物资产，按不同方式下确定的应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记有关科目。天然起源的消耗性生物资产，应按名义金额，借记本科目，贷记“营业外收入”科目。4：产畜或役畜淘汰转为育肥畜时，按转群时的账面价值，借记本科目，按已计提的累计折旧，借记“生产性生物资产累计折旧”科目，按其账面余额，贷记“生产性生物资产”科目。已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。育肥畜转为产畜或役畜时，应按其账面余额，借记“生产性生物资产”科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。5：择伐、间伐或抚育更新性质采伐而补植林木类消耗性生物资产发生的后续支出，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”、“其他应付款”等科目。林木类消耗性生物资产达到郁闭后发生的管护费用等后续支出，借记“管理费用”科目，贷记“银行存款”等科目。6：农业生产过程中发生的应归属于消耗性生物资产的费用，按应分配的金额，借记本科目，贷记“农业生产成本”科目。7：消耗性生物资产收获为农产品时，应按其账面余额，借记“库存商品”科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。8：出售消耗性生物资产，应按实际收到的金额，借记“银行存款”等科目，贷记“主营业务收入”等科目；应按其账面余额，借记“主营业务成本”等科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。9：有确凿证据表明消耗性生物资产的公允价值能够持续可靠取得的，应当对消耗性生物资产采用公允价值计量，比照“投资性房地产”科目的相关规定进行处理。四、本科目期末借方余额，反映企业消耗性生物资产的价值。

消耗性生资产怎么做成本核算应该都用数量金额式账簿记账,消耗性生物资产应该是数量金额记账,对其明细分类应该是按养育的时间来分类,如三月、半年、一年,按猪的生长过程来分类,生产性生物资产按一头母猪的生育年龄来计提折旧,这样分开核算就可以了,如果这样每头猪的单价计算,那今天、明天的价格还不一样,这个月和下月也不一样,如果办呢,会计核算只是一个估计,不可以太精确,正如一个固定资产常规是多少年折旧完,可不知道该固定资产具体的使用时间,这也是按常规的估计,有其他特殊情况发生就可以生产后再进行调整.消耗性生物资本成本怎么确定?消耗性生物资产是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产,包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏代售的牲畜等.自行栽培、营造、繁殖或养殖的消耗性生物资产的成本,应当按照下列规定确定:(一)自行栽培的大田作物和蔬菜的成本,包括在收获前耗用的种子、肥料、农药等材料费、人工费和应分摊的间接费用等必要支出.(二)自行营造的林木类消耗性生物资产的成本,包括育毕前发生的造林费、抚育费、营林设施费、良种试验费、调查设计费和应分摊的间接费用等必要支出.(三)自行繁殖的育肥畜的成本,包括出售前发生的饲料费、人工费和应分摊的间接费用等必要支出.(四)水产养殖的动物和植物的成本,包括在出售或入库前耗用的苗种、饲料、肥料等材料费、人工费和应分摊的间接费用等必要支出.上述文章对于消耗性生资产怎么做成本核算的问题进行了具体的解答.消耗性生物成本包括的内容有很多,有蔬菜、牲畜、大田作物等.不同的资产其在成本上确定的方式也是不一样的.看完文章的解答,大家都对消耗性生物资产有了解了吗?

小企业(农、林、牧、渔业)应设置“消耗性生物资产”科目核算小企业(农、林、牧、渔业)持有的消耗性生物资产的实际成本。该科目应按照消耗性生物资产的种类、群别等进行明细核算。1、外购的消耗性生物资产。按照应计入消耗性生物资产成本的金额，借记“消耗性生物资产”科目，贷记“银行存款”、“应付账款”等科目。2、自行栽培的大田作物和蔬菜。应按照收获前发生的必要支出，借记“消耗性生物资产”科目，贷记“银行存款”等科目。自行营造的林木类消耗性生物资产，应按照郁闭前发生的必要支出，借记“消耗性生物资产”科目，贷记“银行存款”等科目。自行繁殖的育肥畜、水产养殖的动植物，应按照出售前发生的必要支出，借记“消耗性生物资产”科目，贷记“银行存款”等科目。3、产畜或役畜淘汰转为育肥畜的。应按照转群时的账面价值，借记“消耗性生物资产”科目，按照已计提的累计折旧，借记“生产性生物资产累计折旧”科目，按照其账面余额，贷记“生产性生物资产”科目。育肥畜转为产畜或役畜的，应按照其账面余额，借记“生产性生物资产”科目，贷记“消耗性生物资产”科目。4、择伐、间伐或抚育更新性质采伐而补植林木类消耗性生物资产发生的后续支出，借记“消耗性生物资产”科目，贷记“银行存款”等科目。林木类消耗性生物资产达到郁闭后发生的管护费用等后续支出，借记“管理费用”科目，贷记“银行存款”等科目。5、农业生产过程中发生的应归属于消耗性生物资产的费用，按照应分配的金额，借记“消耗性生物资产”科目，贷记“生产成本”科目。6、消耗性生物资产收获为农产品时，应按照其账面余额，借记“农产品”科目，贷记“消耗性生物资产”科目。7、出售消耗性生物资产，应按照实际收到的金额，借记“银行存款”等科目，贷记“主营业务收人”等科目。按照其账面余额，借记“主营业务成本”等科目，贷记“消耗性生物资产”科目。

消耗性生物资产和农产品是两个不同的概念。消耗性生物资产是指在生产过程中需要用到的生物资源，如石油、天然气、木材等。农产品则是农业生产的成果，包括粮食、蔬菜、水果、畜禽等。它们的区别在于前者是作为生产要素进入到生产过程之中的，能够消耗掉；而后者则是由农业生产者种植或养殖的，可以作为消费品或者用于生产加工。在经济发展中，消耗性生物资产和农产品的重要性都不可忽视。

【错误】本题考查的是消耗性生物资产的减值。消耗性生物资产减值的影响因素已经消失的，减记金额应当予以恢复，并在原已计提的跌价准备金额内转回，转回的金额计入当期损益，题干表述错误。

农业企业会计中根据“生产性生物资产”账户借方期末余额填列资产负债表“生产性生物资产”项目，而“消耗性生物资产”属于存货的一种，与存货包含的其他内容加总在资产负债表的“存货”项目中

生物资产是指与农业生产相关的有生命的(即活的)动物和植物。生物资产包括消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。2006年新颁布的《生物资产准则》中规定的消耗性生物资产和公益性生物资产账务处理比较简单，现仅探讨生产性生物资产的相关问题。 　　一、生产性生物资产与固定资产的比较 　　(一)生产性生物资产与固定资产的相同点二者均能够在生产经营中长期、反复使用，能够多年连续为企业创造价值，在使用过程中后续支出(维护性支出)较少，创造价值不以牺牲自身形态为代价等等。由于生产性生物资产与固定资产类似，所以账务处理与固定资产相似，如界定停止资本化时点、计提折旧等。 　　(二)生产性生物资产与固定资产的区别由于生物资产是活的，具有天然增值能力，而固定资产是死的，不具有自身增值潜能，所以两者差别较大，主要有以下几方面： 　　(1)价值与生命周期。固定资产投产后，其价值随着生命周期的延续呈逐年下降趋势。生产性生物资产的价值随生命周期的延长呈缓慢增长、快速增长、趋于稳定和下降趋势。 　　(2)产能与生命周期。固定资产投产后，其产能随着生命周期的延续呈逐年递减趋势。生产性生物资产的产能随生命周期的延长呈零产能、增长、稳定、下降趋势。 　　(3)后续支出与生命周期。固定资产后续支出随生命周期的延续呈现递增趋势。生产性生物资产的后续支出与固定资产相反，呈下降趋势。 　　由分析可知，生产性生物资产与固定资产有相同之处，即都能在较长时间内为企业反复创造价值，所以，可参考固定资产的相关政策对生产性生物资产进行账务处理。但是，二者在生命周期内，其自身价值量、产能以及后续支出等方面又存在巨大差别，因此完全参考固定资产政策处理生产性生物资产与事实不符，必须结合生产性生物资产自身特性研制适合的会计政策。 　　二、现行生产性生物资产存在的问题 　　(一)成熟与未成熟生产性生物资产的界定不严格生产性生物资产达到预计生产经营目的是指生产性生物资产进入正常生产期，可以多年连续稳定产出农严品、提供劳务或出租。据此，把生产性生物资产分为成熟生产性生物资产和未成熟生产性生物资产。所谓未成熟生产性生物资产是指(企业会计准则讲解)尚未达到预定生产经营目的，还不能够多年连续、稳定产出农产品、提供劳务或出租的生产性生物资产，如尚未开始挂果的果树，尚未开始产奶的奶牛等。但生产性生物资产是活的动物和植物，简单将其划分为成熟与未成熟，是固定资产准则的体现，没有考虑生物资产是活的动物、植物，其生命周期包括生长期、成长期、成熟期和衰退期，这是固定资产所没有的，所以，参照固定资产准则界定生产性生物资产的成熟与未成熟时点不够严格，脱离了生物资产生命周期的实际情况。 　　(二)生产性生物资产的折旧与收益不匹配《生物资产准则》规定，成本模式计量的成熟生产性生物资产应计提折旧，目的是实现生物资产成本的补偿，实现产能与成本的匹配，正确计算其净收益。事实上，生产性生物资产的产能从成长期开始呈现上升趋势，成熟期趋于稳定，衰退期开始下降，其成长期即有产能，但《生物资产准则》规定不计提折旧，且相关支出予以资本化，没有折旧等成本。成熟生产性生物资产计提的折旧仅与成熟后的产能匹配，不考虑成熟前成长期的产能，致使成熟后的折旧等成本增加，收益下降，与事实不相符，违背配比原则。 　　三、生产性生物资产有关问题的改进建议 　　(一)重新界定“达到预计生产经营目的”生产性生物资产达到预计生产经营目的是指生产性生物资产进入正常生产期，可以产出农产品、提供劳务或出租。该定义与现行《生物资产准则》定义的区别在于不再强调“多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租”，原因是果树开始挂果、奶牛开始产奶、役畜开始服役已达到生产经营的目的。至于生物资产“多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租”是生物资产生命周期中的特殊阶段(阶段)，不能说生物资产投有达到产能阶段就不能生产或服役，就没有到达生产经营目的。所以，笔者认为生产性生物资产开始收获或服役阶段，即生命周期中的成长期即达到生产经营目的。如此界定会计操作简单，易于理解把握，减少了职业判断，增强了会计核算的可操作性。 　　(二)实现生产性生物资产的“三项”明细核算目前；生产性生物资产设置“生产性生物资产——成熟生产性生物资产”和“生产性生物资产——未成熟生产性生物资产”两明细账进行核算，这与现行成熟、未成熟生产性生物资产的界定匹配，但与生产性生物资产的生命周期不符，与生物资产生长实际不符。因此，在重新界定“达到预计生产经营目的”的基础上，建议对生产性生物资产设置“生产性生物资产——生长期生物资产”、“生产性生物资产——成长期生物资产”和“生产性生物资产——成熟期生物资产”三明细账进行核算。由于生产性生物资产的成熟期与衰退期的特征与固定资产类似，故把成熟期与衰退期合并，统一在“生产性生物资产一成熟期生物资产”核算，这样实现了生产性生物资产的明细核算与生命周期各阶段相匹配。 　　(三)改进成本模式核算的生产性生物资产的折旧政策。 　　第一，生产性生物资产从成长期开始计提折旧。这样改进保证了成长期、成熟期及衰退期产能与折旧成本的匹配。而且，由于生产性生物资产自身特征的变化(比如，果树开始挂果等)，成长期时点界定容易，开始计提折旧时点确定简便，易于操作。　 　　第二，生产性生物资产成长期折旧与支出资本化并行。处于生长期的生物资产为满足自身生长投入较大，这部分投入一是满足生物资产自身生长、价值增值的要求，二是满足生物资产实现其产能的需要。在这两中需求中，前者大于后者。而且这期间价值升值较快，所以，这期间的投入，能够分清上述两类投入的，分别确认为生产性生物资产的增值成本和生产性生物资产的产能成本或期间费用等。不能分清两类投入的，依据重要性原则，全部作为生产性生物资产的增值成本。生产性生物资产的增值成本，不仅能增加生产性生物资产的自身价值，而且能延长生产性生物资产的使用寿命，满足资产支出资本化的条件，所以应予以资本化，增加生产性生物资产账面价值。　 　　第三，生产性生物资产进入成熟期后支出停止资本化。生产性生物资产进入成熟期，其自身价值趋于稳定，其后的支出主要是维持生物资产实现其产能的需要，属维护性支出。该支出由于不再增加生物资产自身价值，所以不进行资本化处理，即不确认为生产性生物资产的增值成本，而应费用化处理，记入期间费用或作为当期产能的成本。为此，需要在全国范围内统一界定不同生产性生物资产的成长期年限，以防范企业通过任意缩短或延长生产性生物资产的成长期人为调节利润。　 　　第四，生产性生物资产成长期折旧的计算。由于生产性生物资产成长期支出资本化，其账面价值在不断增加，这就为成长期生产性生物资产折旧计算增加了困难。鉴于成长期生产性生物资产账面价值的增加和产能的增加，建议其折旧采用年限平均法或产能(量)法或其它更适合的方法，方法一经选定，不得随意变更。且不论使用哪种方法，其预计使用年限或预计总产能(量)均自成长期开始。由于成长期折旧与支出资本化并行，所以，成长期折旧按选定的方法，分年度计算折旧额。以年限平均法为例：　　这样既考虑到处于成长期的生产性生物资产的折旧，又考虑到生产性生物资产账面价值的变化，且会计操作也比较简单。 　　第五，生产性生物资产成熟期后折旧的计算。生产性生物资产成熟期后包括成熟期、衰退期，以下简称成熟期后。生产性生物资产达到成熟期后，由于其后续支出费用化处理，其账面价值趋于稳定，且其产能多年连续稳定，这与固定资产类似，其折旧参照固定资产折旧政策处理即可。 　　四、生产性生物资产账务处理举例 　　资料：(1)甲企业2007年初自行营造100亩苹果树。当年发生种苗费180000元，平整土地所需机械作业费20000元，当年肥料90000元，农药10000元，人工费80000元，管护费50000元。 　　借：生产性生物资产——生长期生物资产430000 　　　　贷：原材料——种苗　180000 　　　　　　——化肥　90000 　　　　　　——农药　10000 　　　　　　应付职工薪酬　80000 　　　　　　累计折旧　20000 　　　　　　银行存款　50000 　　(2)苹果树3年后挂果。从2008年起，年抚育发生化肥费用70000元，农药10000元，人工费15000元，管护费20000元。 　　2008年及2009年账务处理： 　　借：生产性生物资产一生长期生物资产115000 　　　　贷：原材料——化肥　70000 　　　　　　——农药　10000 　　　　　　应付职工薪酬　15000 　　　　　　银行存款　20000 　　(3)该苹果树成长期2年。即开始挂果至稳产成熟期需要两年时间。成长期年抚育发生化肥费47000元，农药10000元，人工费10000元，管护费10000元。该苹果树从挂果时起，预期经济收费经济寿命12年。(假定该苹果树采用成本模式计量，采用年限平均法计提折旧，假定该苹果树期满无残值)　 　　2010年账务处理：　 　　2010年该苹果树开始挂果，即达到预期经营目的，其成本为660000元(430000+115000+115000)。 　　借：生产性生物资产——成长期生物资产660000 　　　　贷：生产性生物资产——生长期生物资产660000　 　　2010年年折旧额=660000／12=55000元　 　　借：农业生产成本　55000 　　　　贷：生产性生物资产累计折旧　55000　 　　2010年有关支出予以资本化，作为生产性生物资产增值成本处理。 　　借：生产性生物资产——成长期生物资产　77000 　　　　贷：原材料——化肥　47000 　　　　　　——农药　10000 　　　　　　应付职工薪酬　10000 　　　　　　银行存款　10000　 　　2011年账务处理：　 　　年初成长期生物资产成本=660000+77000--737000元　 　　2011年年折旧额=(737000-55000)／(12-1)=62000元　 　　借：农业生产成本　62000 　　　　贷：生产性生物资产累计折旧　62000 　　2011年有关支出予以资本化，作为生产性生物资产增值成本处理：会计分录同2010年。 　　(4)成熟期后，年化肥20000元，农药10000元，人工费3000元，其它管护费2000元。　该苹果树2012年进入成熟期。其账面成本为814000(660000+77000+77000)元。 　　2012年——2021年(共10年)账务处理： 　　各年折旧额=(814000-55000-62000)／10=69700元 　　借：农业生产成本　69700 　　　　贷：生产性生物资产累计折旧　69700 　　成熟期后各年后续支出不符合资本化条件，予以费用化处理： 　　借：农业生产成本　35000 　　　　贷：原材料——化肥　20000 　　　　　　农药　10000 　　　　　　应付职工薪酬　3000 　　　　　　银行存款　2000

（一）消耗性生物资产　　消耗性生物资产,是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产.消耗性生物资产是劳动对象,包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等.消耗性生物资产通常是一次性消耗并终止其服务能力或未来经济利益,因此在一定程度上具有存货的特征,应当作为存货在资产负债表中列报. 　　（二）生产性生物资产　　生产性生物资产,是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产.生产性生物资产具备自我生长性,能够在持续的基础上予以消耗并在未来的一段时间内保持其服务能力或未来经济利益,属于劳动手段,包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等. 　　与消耗性生物资产相比较,生产性生物资产的最大不同在于,生产性生物资产具有能够在生产经营中长期、反复使用,从而不断产出农产品或者是长期役用的特征.消耗性生物资产收获农产品之后,该资产就不复存在；而生产性生物资产产出农产品之后,该资产仍然保留,并可以在未来期间继续产出农产品.因此,通常认为生产性生物资产在一定程度上具有固定资产的特征,例如果树每年产出水果、奶牛每年产奶等. 　　一般而言,生产性生物资产通常需要生长到一定阶段才开始具备生产的能力.根据其是否具备生产能力(即是否达到预定生产经营目的),可以对生产性生物资产进行进一步的划分.所谓达到预定生产经营目的,是指生产性生物资产进入正常生产期,可以多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租.由此,生产性生物资产可以划分为未成熟和成熟两类,前者指尚未达到预定生产经营目的；还不能够多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租的生产性生物资产,例如尚未开始挂果的果树、尚未开始产奶的奶牛等,后者则指已经达到预定生产经营目的的生产性生物资产. 　　（三）公益性生物资产　　公益性生物资产,是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产,包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等. 　　公益性生物资产与消耗性生物资产和生产性生物资产有本质不同.

生物资产有哪些种类 （一）消耗性生物资产 消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产。消耗性生物资产是劳动对象，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。消耗性生物资产通常是一次性消耗并终止其服务能力或未来经济利益，因此在一定程度上具有存货的特征，应当作为存货在资产负债表中列报。 （二）生产性生物资产 生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产。生产性生物资产具备自我生长性，能够在持续的基础上予以消耗并在未来的一段时间内保持其服务能力或未来经济利益，属于劳动手段，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。与消耗性生物资产相比较，生产性生物资产的最大不同在于，生产性生物资产具有能够在生产经营中长期、反复使用，从而不断产出农产品或者是长期役用的特征。消耗性生物资产收获农产品之后，该资产就不复存在；而生产性生物资产产出农产品之后，该资产仍然保留，并可以在未来期间继续产出农产品。因此，通常认为生产性生物资产在一定程度上具有固定资产的特征，例如果树每年产出水果、奶牛每年产奶等。 一般而言，生产性生物资产通常需要生长到一定阶段才开始具备生产的能力。根据其是否具备生产能力(即是否达到预定生产经营目的)，可以对生产性生物资产进行进一步的划分。所谓达到预定生产经营目的，是指生产性生物资产进入正常生产期，可以多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租。由此，生产性生物资产可以划分为未成熟和成熟两类，前者指尚未达到预定生产经营目的；还不能够多年连续稳定产出农产品、提供劳务或出租的生产性生物资产，例如尚未开始挂果的果树、尚未开始产奶的奶牛等，后者则指已经达到预定生产经营目的的生产性生物资产。 （三）公益性生物资产 公益性生物资产，是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。 公益性生物资产与消耗性生物资产和生产性生物资产有本质不同。 生物资产包括哪些 企业会计准则第5号--生物资产（2006） 中国网 | 时间： 2006-08-08 | 文章来源： 企业会计准则第5号--生物资产（2006） 财会[2006]3号 第一章 总则 第一条 为了规范与农业生产相关的生物资产的确认、计量和相关信息的披露，根据《企业会计准则--基本准则》，制定本准则。 第二条 生物资产，是指有生命的动物和植物。 第三条 生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。 消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。 生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。 公益性生物资产，是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。 什么叫做生物资产？ 生物资产是指有生命的动物和植物，与国际会计准则所规定的活的动物或植物的概念完全相同。而我国会计准则将生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产三大类，并分别就三大类生物资产的定义、包含内容和相应的会计处理分别进行了规范。其中有特色的是我国将公益性生物资产也纳入了生物资产的范畴，并将公益性生物资产定义为以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。baike.baidu/view/938553 消耗性生物资产包括哪些内 二、本科目应当按照消耗性生物资产的种类、群别进行明细核算。三、消耗性生物资产的主要账务处理（一）外购的消耗性生物资产，按应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记“银行存款”、“应付账款”、“应付票据”等科目。（二）自行栽培的大田作物和蔬菜，应按收获前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行营造的林木类消耗性生物资产，应按郁闭前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行繁殖的育肥畜，应按出售前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。水产养殖的动物和植物，应按出售或入库前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。（三）以其他方式取得的消耗性生物资产，按不同方式下确定的应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记有关科目。天然起源的消耗性生物资产，应按名义金额，借记本科目，贷记“营业外收入”科目。（四）产畜或役畜淘汰转为育肥畜时，按转群时的账面价值，借记本科目，按已计提的累计折旧，借记“生产性生物资产累计折旧”科目，按其账面余额，贷记“生产性生物资产”科目。已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。育肥畜转为产畜或役畜时，应按其账面余额，借记“生产性生物资产”科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。（五）择伐、间伐或抚育更新性质采伐而补植林木类消耗性生物资产发生的后续支出，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”、“其他应付款”等科目。林木类消耗性生物资产达到郁闭后发生的管护费用等后续支出，借记“管理费用”科目，贷记“银行存款”等科目。（六）农业生产过程中发生的应归属于消耗性生物资产的费用，按应分配的金额，借记本科目，贷记“农业生产成本”科目。（七）消耗性生物资产收获为农产品时，应按其账面余额，借记“库存商品”科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。（八）出售消耗性生物资产，应按实际收到的金额，借记“银行存款”等科目，贷记“主营业务收入”等科目；应按其账面余额，借记“主营业务成本”等科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。（九）有确凿证据表明消耗性生物资产的公允价值能够持续可靠取得的，应当对消耗性生物资产采用公允价值计量，比照“投资性房地产”科目的相关规定进行处理。四、本科目期末借方余额，反映企业消耗性生物资产的价值。 生物性资产的分类都有哪些？？ 生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。 消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。 生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。 公益性生物资产，是指以防护、环境保护为主要贰的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。 什么是生物资产？ 生物资产是指有生命的动物和植物。 作为一种经济资源，生物资产和其他资产一样都是企业对其进行经营管理从而谋求资金增值得手段，而使收回投资时的资金大于原始投入。但生物资产基于它具有动植物的自然再生产和经济再生产相互交织的特点，生物资产还具有与其他资产不同的生物特征，其主要表现在以下几个方面： 1、生物资产具有生物转化性和自然增值性 2、生物资产具有生长周期性 3、生物资产具有多样性 4、生物资产的生长具有地域差异性 5、某些生物资产具有提供副产品的特性 6、某些生物资产具有附着物不可分割性 7、生物资产具有双重资产特性 8、生物资产具有未来经济利益不确定的特性 我国会计准则将生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产三大类。 二、会计入账： 生物资产应当按照成本进行初始计量。 企业外购的生物资产，按应计入生物资产成本的金额，借记“消耗性生物资产”、“生产性生物资产”或“公益性生物资产”科目，贷记“银行存款”、“应付账款”、“应付票据〃等科目。 企业自行营造的生物资产，应当按照不同的种类核算，分别按照消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产确定其取得的成本，并分别借记“消耗性生物资产”、“生产性生物资产”或“公益性生物资产”科目，贷记“银行存款”等科目。 林木类消耗性生物资产郁闭前的相关支出应予资本化，郁闭后的相关支出计入当期费用。 生产性生物资产在达到预定生产经营目的之前发生的必要支出在“生产性生物资产——未成熟生产性生物资产”科目归集，未成熟生产性生物资产达到预定生产经营目的时，按其账面余额，借记“生产性生物资产——成熟生产性生物资产”科目，贷记“生产性生物资产——未成熟生产性生物资产”科目，未成熟生产性生物资产已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。 天然林等天然起源的生物资产，仅在企业有确凿证据表明能够拥有或者控制该生物资产时，才能予以确认。天然起源的生物资产的公允价值无法可靠地取得，应按名义金额确定生物资产的成本，同时计入当期损益，名义金额为1元人民币，即借记“消耗性生物资产”、“生产性生物资产”或“公益性生物资产”科目，贷记“营业外收入”科目。 生物资产的成本结转方法包括哪些 生物资产出售时，企业应按实际收到的金额，借记“银行存款”等科目，贷记“主营业务收入”等科目；应按其账面余额，借记“主营业务成本”等科目，贷记“生产性生物资产”、“消耗性生物资产”等科目，已计提跌价或减值准备或折旧的，还应同时结转跌价或减值准备或累计折旧。 【例】甲畜牧养殖企业于20×7年土月将育成的40头仔猪出售给乙食品加工厂，价款总额为20000元，货款尚未收到。出售时仔猪的账面余额为12000元，未计提跌价准备。 甲企业的账务处理如下： 借：应收账款——乙食品加工厂 　　　　20 000 贷：主营业务收入　　　　　　　　　　 20 000 借：主营业务支出 　　　　　　　　　　12 000 贷：消耗性生物资产——育肥猪 　　　　12 000 生物资产初始确认的条件有哪些 《企业会计准则第5号——生物资产》规定，生物资产应当按照成本进行初始计量。 同时满足下列条件的，才能予以确认： （一）企业因过去的交易或者事项而拥有或者控制该生物资产； （二）与该生物资产有关的经济利益或服务潜能很可能流入企业； （三）该生物资产的成本能够可靠地计量。 baike.baidu/...#2 生物性资产是什么？ 生产性生物资产是农业生产企业的主要资产,主要包括： 1，消耗性生物资产：是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括 生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。 2，生物性生物资产：是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产， 包括经济林、薪炭林、产珐和役畜等。 3，公益性生物资产：是指以防护、环境保护为目的的生物资产，包括防风固沙林、水 土保持林和水源涵养林等。 在核算中，将公益性生物资产单独分类核算，不计提折旧何减值准备。

消耗性生物资产跌价准备的借贷方表示的内容如下：期末存货时的存货跌价准备账户可以有余额。首先明确存货跌价准备的含义，存货的可变现净值低于存货的成本则表明存货跌价了。如果价值回升至成本以上，那么存货跌价准备则要全额冲回即清零。如果存货在提取了跌价准备后出售，则需要将存货跌价准备转为当期损益。比如说成本为1000元，而可变现净值只有800元，即跌价200元。那么存货跌价准备账户此时应该有贷方余额200元。第一种情况：此后该存贷可变现净值回升至900元，则可将存货跌价准冲回100元。此后该存货可变现净值回升至1000元，则需要将存货跌价准备清零。第二种情况：如果在提取了200元存货跌价以后，企业将该存货全部出售，那么此时需要将这200元的存货跌价准备全部转入当期损益中去。

消耗性生物资产的会计处理是在《企业会计准则》中的第9章 “固定资产” 内进行规定的。在《企业会计准则》第9章中，第14条规定了消耗性生物资产的会计处理。具体规定如下：1、企业应当将购入或自行培育的消耗性生物资产初始价值计入当期损益, 作为生产成本或经营成本的一部分。该初始价值应包括全部直接成本和间接成本。2、企业应当根据相应的会计政策，在物理疏果或者产生消耗性生物资产时逐次转移其初始价值到当期损益。3、当消耗性生物资产被收获或者消耗殆尽时，企业应当将处理这些生物资产所产生的收益或者损失计入当期损益。4、如果消耗性生物资产的实际价值低于其账面价值，企业应当对其持有的消耗性生物资产进行减值测试，并根据测试结果计提减值准备。需要注意的是，上述规定适用于消耗性生物资产的普遍会计处理，如果在某些特殊情况下（如森林及矿产资源的采伐、石油、气体等自然资源的开采等），按照其特殊属性和会计处理需求进行规定，会计处理可能不同于上述规定。《企业会计准则》《企业会计准则》（以下简称“新准则”）是中华人民共和国国务院颁布的财务会计准则，对企业的会计制度、财务报告及其编制、审计等各方面进行规范和指导，是我国企业财务会计制度的重要组成部分。新准则于2006年11月15日正式施行，取代了原《企业会计制度》和《企业会计准则》。新准则对企业的财务会计制度整体进行了更新和升级。其中主要包括以下方面的内容：1、会计机构和会计准则的适用范围。2、企业会计报告的基本要素和编制方法。3、固定资产、投资性房地产和无形资产的会计处理。4、每种类别的资产和负债的会计处理。5、收入的确认和成本的确认。6、企业合并、分立、风险分担和合同订立等方面的问题。7、企业会计准则的适用和自行决定等方面的问题。新准则的出台，使中国企业的财务会计制度与国际接轨，在企业财务会计、审计等方面提高了规范性和透明度，对于加强资本市场的监管和保护投资者的利益具有重要意义。

自行繁殖的育肥畜、水产养殖的动植物，应按出售前发生的必要支出，借记“消耗性生物资产”，贷记“银行存款或现金”等科目。出售繁殖的育肥畜、水产养殖的动植物，应按实际收到的金额，借记“银行存款或现金”等科目，贷记“主营业务收入”等科目。按其账面余额，借记“主营业务成本”等科目，贷记“消耗性生物资产”。已提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。消耗性生物资产科目是核算企业（农业）持有的消耗性生物资产的实际成本。本科目期末借方余额，反映企业（农业）消耗性生物资产的实际成本。 产畜或役畜淘汰转为育肥畜的，按转群时的账面价值，借：“消耗性生物资产”，按已提的累计折旧作，借：“生产性生物资产累计折旧”，按其账面余额作，贷：“生产性生物资产”。已计提减值准备和，还应同时结转减值准备。育肥畜转为产畜或役畜的，应按其账面余额，作借：“生产性生物资产”，贷：消耗性生物资产“。已提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。

(一)外购的生产性生物资产，按应计入生产性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记""银行存款""、""其他应付款""、""应付票据""等科目。(二)自行营造的林木类生产性生物资产、自行繁殖的产畜和役畜，应按达到预定生产经营目的前发生的必要支出，借记本科目(未成熟生产性生物资产)，贷记""银行存款""等科目。(三)以其他方式取得的生产性生物资产，按不同方式下确定的应计入生产性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记有关科目。天然起源的生产性生物资产，应按名义金额，借记本科目，贷记""营业外收入""科目。(四)育肥畜转为产畜或役畜时，应按其账面余额，借记本科目，贷记""消耗性生物资产""科目。已计提跌价准备的，还应同时结转已计提的跌价准备。产畜或役畜淘汰转为育肥畜时，按转群时的账面价值，借记""消耗性生物资产""科目，按已计提的累计折旧，借记""生产性生物资产累计折旧""科目，按其账面余额，贷记本科目。(五)未成熟生产性生物资产达到预定生产经营目的时，按其账面余额，借记本科目(成熟生产性生物资产)，贷记本科目(未成熟生产性生物资产)。未成熟生产性生物资产已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。(六)择伐、间伐或抚育更新性质采伐而补植林木类生产性生物资产发生的后续支出，借记本科目，贷记""现金""、""银行存款""、""其他应付款""等科目。林木类生产性生物资产达到预定生产经营目的后发生的管护费用等后续支出，借记""管理费用""科目,贷记""银行存款""等科目。(七)出售生产性生物资产时，应按实际收到的金额，借记""银行存款""等科目，按已计提的累计折旧,借记""生产性生物资产累计折旧""科目，按其账面余额，贷记本科目，按其差额，借记""营业外支出--处置非流动资产损失""科目或贷记""营业外收入--处置非流动资产利得""科目。已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。(八)有确凿证据表明生产性生物资产的公允价值能够持续可靠取得的，应当对生产性生物资产采用公允价值计量，比照""投资性房地产""科目的相关规定进行处理。

生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。　　消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。　　生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。　　公益性生物资产，是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。

根据《企业会计准则第5 号——生物资产》第二十一条规定，企业至少应当于每年年度终了对消耗性和生产性生物资产进行检查，有确凿证据表明生物资产发生减值的，应当计提消耗性生物资产跌价准备或生产性生物资产减值准备。公益性生物资产的减值准备不计提。

注会里有消耗性生物资产的。消耗性生物资产，是指为出售而持有的、或在将来收获为农产品的生物资产，包括生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。消耗性生物资产类似存货，而生产性生物资产类似固定资产。消耗性生物资产的主要账务处理。（一）外购的消耗性生物资产，按应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记“银行存款”、“应付账款”、“应付票据”等科目。（二）自行栽培的大田作物和蔬菜，应按收获前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行营造的林木类消耗性生物资产，应按郁闭前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行繁殖的育肥畜、水产养殖的动植物，应按出售前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。

消耗性生物资产通常是一次性消耗并终止其服务能力或未来经济利益，因此在一定程度上具有存货的特征，应当作为存货在资产负债表中列报。资产负债表表示企业在一定日期（通常为各会计期末）的财务状况（即资产、负债和业主权益的状况）的主要会计报表。资产负债表利用会计平衡原则。将合乎会计原则的资产、负债、股东权益等交易科目分为“资产”和“负债及股东权益”两大区块，在经过分录、转账、分类账、试算、调整等等会计程序后，以特定日期的静态企业情况为基准，浓缩成一张报表。就程序而言，资产负债表为簿记记账程序的末端，是集合了登录分录、过账及试算调整后的最后结果与报表。就性质言，资产负债表则是表现企业体或公司资产、负债与股东权益的的对比关系，确切反应公司营运状况。就报表基本组成而言，资产负债表主要包含了报表左边算式的资产部分，与右边算式的负债与股东权益部分。而作业前端，如果完全依照会计原则记载，并经由正确的分录或转账试算过程后，必然会使资产负债表的左右边算式的总金额完全相同。而这个算式终其言就是资产金额总计=负债金额合计+股东权益金额合计。

二、本科目应当按照消耗性生物资产的种类、群别进行明细核算。 三、消耗性生物资产的主要账务处理 （一）外购的消耗性生物资产，按应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记“银行存款”、“应付账款”、“应付票据”等科目。 （二）自行栽培的大田作物和蔬菜，应按收获前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行营造的林木类消耗性生物资产，应按郁闭前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。自行繁殖的育肥畜，应按出售前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。水产养殖的动物和植物，应按出售或入库前发生的必要支出，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。 （三）以其他方式取得的消耗性生物资产，按不同方式下确定的应计入消耗性生物资产成本的金额，借记本科目，贷记有关科目。天然起源的消耗性生物资产，应按名义金额，借记本科目，贷记“营业外收入”科目。 （四）产畜或役畜淘汰转为育肥畜时，按转群时的账面价值，借记本科目，按已计提的累计折旧，借记“生产性生物资产累计折旧”科目，按其账面余额，贷记“生产性生物资产”科目。已计提减值准备的，还应同时结转已计提的减值准备。育肥畜转为产畜或役畜时，应按其账面余额，借记“生产性生物资产”科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。 （五）择伐、间伐或抚育更新性质采伐而补植林木类消耗性生物资产发生的后续支出，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”、“其他应付款”等科目。林木类消耗性生物资产达到郁闭后发生的管护费用等后续支出，借记“管理费用”科目，贷记“银行存款”等科目。 （六）农业生产过程中发生的应归属于消耗性生物资产的费用，按应分配的金额，借记本科目，贷记“农业生产成本”科目。 （七）消耗性生物资产收获为农产品时，应按其账面余额，借记“库存商品”科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。 （八）出售消耗性生物资产，应按实际收到的金额，借记“银行存款”等科目，贷记“主营业务收入”等科目；应按其账面余额，借记“主营业务成本”等科目，贷记本科目。已计提跌价准备的，还应同时结转跌价准备。 （九）有确凿证据表明消耗性生物资产的公允价值能够持续可靠取得的，应当对消耗性生物资产采用公允价值计量，比照“投资性房地产”科目的相关规定进行处理。 四、本科目期末借方余额，反映企业消耗性生物资产的价值。

生产性生物资产，是指为产出农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。生产性生物资产的构成： 生产性生物资产具备自我生长性，能够在持续的基础上予以消耗并在未来的一段时间内保持其服务能力或未来经济利益，属于劳动手段，包括经济林、薪炭林、产畜和役畜等。与消耗性生物资产相比较，生产性生物资产的最大不同在于，生产性生物资产具有能够在生产经营中长期、反复使用，从而不断产出农产品或者是长期役用的特征。消耗性生物资产收获农产品之后，该资产就不复存在；而生产性生物资产产出农产品之后，该资产仍然保留，并可以在未来期间继续产出农产品。因此，通常认为生产性生物资产在一定程度上具有固定资产的特性，例如果树每年产水果、奶牛每年产奶等。准则不同点：1、折旧的处理不同。小企业会计准则下，折旧年限采用与税法规定相同的最低限额管理、折旧方法采用直线法。企业会计准则下，折旧年限为预计生产性生物资产的使用寿命、折旧方法根据具体情况合理选择。2、减值的处理不同。小企业会计准则下，生产性生物资产不计提减值。企业会计准则下，生产性生物资产计提减值，可收回金额的确定遵循《企业会计准则第8号——资产减值》。