肖振 -
1、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
3、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。
对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
4、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展——这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。
上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
5、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。
制定企业发展战略时应注重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
6、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
竞争战略选择时注意：
1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；
2）企业竞争战略具有区域差异性，可分区域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；
3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。
7、企业业务战略制定
业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：
1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。
2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。
3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。
4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。
8、企业职能战略制定
为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。
企业职能规划时应注意：
1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；
2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路。
3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。
9、企业战略推进与控制
战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。
1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。
2）关键结点控制。对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。
3）财务控制。对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。
4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。
左迁 -
如何制定企业战略
市场营销战略
市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。
1．市场细分战略
市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。
（1）市场细分的模式
按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。
（2）市场细分的依据
细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
（3）市场细分的有效条件
有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。
2．市场选择战略
一般而言，企业有五种目标市场选择模式：
（1）单一市场集中化
这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。
（2）选择性专业化
这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。
（3）产品专业化
这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。
（4）市场专业化
（5）全面进入
这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。
（6）大规模定制
大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
3．市场进入战略
（1）进入方式
市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：
A．强化营销；
B．一体化营销；
C．多元化经营。
（2）进入顺序
一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。
4．市场营销竞争战略
按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以"扮演"四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。
（1）市场领导者
市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：
A．开发整个市场；
B．保持现有市场份额；
C．扩大市场份额。
（2）市场挑战者
市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：
A．正面进攻；
B．侧翼进攻；
C．包围进攻；
D．迂回进攻。
E．游击式进攻。
（3）市场追随者
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：
A．寄生者。
B．有限模仿者。
C．改进者。
（4）市场补缺者
市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。
5．市场营销组合战略
市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。
（1）产品战略
企业在制定产品战略时，必须考虑如何使产品组合最佳化，以应付竞争，获得利润；重视产品生命周期发展，适时推出新产品，或改进现有产品；配合名牌、包装等决策，使企业经营维持稳定，求得发展。
A．产品组合战略
产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配，它表明企业经营范围和结构。
好投 -
要制定企业战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。
战略就是方向与目标。战略的本质是选择。战略的难点在于放弃。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。
苏州马小云 -
一、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
二、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
三、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
四、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
五、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
六、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。
如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。
推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。
瑞瑞爱吃桃 -
“战略上重视敌人，战术上藐视敌人”---- 毛泽东
有句享誉整个互联网的名言：“不要用你战术上的勤奋，去掩盖你战略上的懒惰。”
“战略”这个词听起来并不陌生，但究竟什么是战略，想说清楚好像还不太容易。给战略下个清晰的定义，十分的困难。不如我们换个角度，从战略所解决的问题来认识它。
通俗点来讲，企业战略解决的是我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？先做什么，后做什么；什么做，什么不做？决定企业资源的分配及使用。需要什么样的资源?组织结构, 激励机制是否需要做相应的变化? 如何在执行过程中有限的管控, 发现问题, 调整, 解决?
之所以要解决这些问题，主要是因为：
1、企业一般都有很多路可以走。只是不知道自己应该走哪条路？
2、企业的资源是有限的。
任何一个企业的资源都是有限的，如果确定了最核心的战略方向，就能把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上，而不在非战略的机会点上浪费战略力量。
就像一个菜市场，里面有很多摆摊的，一开始，你只卖豆腐，豆腐卖得很好，于是你就想，是不是要学一下隔壁，再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子。很多创业公司就是这样，不讲逻辑，随意扩张，既不是垂直整合，也不是横向打通。其实管理任何产品，都是需要经验和精力的，如果你手里有一堆毫无关系的产品，你就会发现，自己根本消化不了，没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理。
为便于理解，分析一下大家较为熟悉的、1800年来广为传颂的战略谋划经典案例——《隆中对》。《隆中对》，我们上中学的时候语文课本里都有，简单回顾一下。
公元207年，诸葛亮在隆中，为刘备分析了天下形势，提出了一整套战略，核心要点有几个：
1.不要再跟曹操和孙权死磕了。他们家大业大，不可与之争锋。
2.要先取荆州，也就是今天的湖南湖北这一带为根据地。
3.再取益州，也就是四川。和曹操、孙权成鼎足之势，三分天下。
4.等到中原有事，天下有变，就两路出兵。一路派一位上将，从荆州向河南一带出兵；第二路由刘备自己从四川向关中，也就是今天的西安一带出兵。这两路出兵，可得中原。
后来的历史，基本也就是这样发展的。
第一步，占领荆州，刘备做到了。第二步，占领四川，刘备也做到了。第三步，因为关羽大意失荆州，《隆中对》的战略布局失去了重要一侧，所以后来无论是诸葛亮六出祁山，还是姜维的九伐中原，都没有成功。“隆中对”发生的时候，刘备已经46岁了，虽然当时名气很大，有很多光环，什么汉左将军、宜城亭侯、领豫州牧、皇叔刘备。但是几乎是一事无成，连个稳固的根据地都没有。以公元207年的“隆中对”为分水岭，刘备的人生才开始顺畅起来，最终三分天下有其一。
通过《隆中对》，可以看出战略的巨大价值，那么公司该如何制定战略呢？
首先，定战略是创始人的使命。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，因为只有站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。
其次，预测。预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。定战略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最后再去想清楚今年的事，如果一上来就先去想今年的事，反而想不清楚。就好像一个人，在山脚下是看不清楚路的，如果从山顶往下看，就能看得一清二楚。
战略第三步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
微信红包就是一个经典案例。“微信红包”让微信支付一夜间绑定了大量的银行卡。
战略第四步：压强
一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。想尽所有办法，努力到无能为力。
说了这么多，预测、破局点、压强的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢
Ntou123 -
我在企业做战略规划也有十多年了，经历的行业有能源、快消品、金融和房地产，目前在房地产公司负责战略管理。下面简单介绍一下企业怎么做战略规划。
传统行业可以用经典型方法做战略规划：从内容维度来讲
1、内外部环境分析，得出公司机遇和威胁。应用PEST、SWOT方法，分析宏观经济、政策、行业趋势、同业标杆、公司内部资源与能力。这一步主要是为了看清外部环境和本身优劣势，知己知彼。
2、确定公司的战略定位和方向，主要是使命、愿景、价值观、战略目标，说白了就是解决企业存在目的、意义及发展方向。
3、制定达成战略目标的关键举措和行动计划。也就是说第二步想清楚是什么？做什么？第三步就是怎么做。关键举措可能短期的，也可能是中长期的，行动计划则是短期的。
4、制定保障体系。组织架构调整、绩效考核、战略管理、财务管控、运营管理等体系。
5、战略规划宣贯。战略规划制定以后要全员宣贯。
风头疯子 -
请记住：战略必须一步到位。
战略管理是企业经营的灵魂。畅销教材《战略管理必读12篇》曾发出忠告：三年发展靠机遇，十年发展靠战略。也就是说，只有定位于长期获取竞争优势上的战略，企业的资源、核心能力才能像原子弹一样，发挥其威力。另外，如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。因为战略就是企业经营的方向，方向不对，努力白费。
现在先普及一下关于战略的基本知识。（见下图）
一、什么是战略？
战略是关于企业如何获取竞争优势的理论。参考《战略管理必读12篇》中的观点，具体来说：战略是计谋而不是战术；战略是模式而不是定式；战略是罗盘而不是地图；战略是观念而不是时尚。
二、战略包括哪些内容？
1、使命
也就是企业的长期责任，它要成为什么。
2、愿景
是企业未来的样子，是老板给企业所有员工所画的大饼。就象毛毛虫指着蝴蝶说的那样--它就是我的愿景。
3、目标
是企业愿景的具体化，以数字说话了。
三、制定战略的流程一共有几步？
1、战略分析
在确定了公司的使命、愿景和目标后，就必须进行外部和内部分析了。企业的环境包括外部环境和内部环境两部分。
外部环境有宏观环境（政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这也叫做PEST分析法）和产业环境（潜在竞争者、现有竞争者、替代竞争者、购买者、供应者，这就是波特的五力模型）。当然，企业只能适应环境，企业是改变不了环境的。
内部环境有：企业的资源基础、企业的核心能力、企业的价值链等，可以建立IFE矩阵（Internal
Factor Evaluation Matrix）和VRIO（Value、Rareness、Imitability、Organization）框架来进行分析。
另外，综合了企业的内外环境后，发现既有机会、优势，也有威胁和不足。于是就有了一个新的战略工具—SWOT分析法（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）。
2、战略选择
当完成了外部和内部分析之后，企业就要做战略选择了。企业的战略选择包括两大类：业务层战略和公司层战略。
业务层战略有低成本战略（我的东西便宜）、差异化战略（我的产品跟别人不一样）和集中化战略（我公司专做这个产品）。
公司层战略有一体化（以前卖花生油，现在也种植花生了）、多元化（以前卖烤地瓜，现在也办学校了）、联盟（两家不同业务的企业一起合作）、并购（一家企业买了另一家企业）等四种。
3、战略执行
如果仅仅选择了一个战略而不去实施它，那还是没有任何意义。于是，怎么才能保证这个战略能够执行呢？跟公司的组织架构、公司治理、企业文化密切相关。
4、战略评估
企业战略应该随着企业内外环境的变化而变化的，所以，有时候必须对以前制定的早期战略进行评价和调控。
把《战略管理必读12篇》这门课程的重点知识点复习了一遍后，我们回到现实的案例中来，看看当年跟随者如家是如何超越了开拓者锦江之星的。
中国便捷酒店的第一个品牌开始于锦江之星。1996年，锦江集团经过实际调查后，决定建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店。这个方案拟定之后，由美国回来的徐祖荣去落实。徐祖荣借鉴了国外有限服务型酒店的模式，决定把地址选定在上海梅陇，中国首家经济型酒店因此而诞生了。随后，锦江之星的第二家、第三家分店也先后建造并营业，从此，锦江之星领跑中国便捷酒店行业。
5年之后，一家名不见经传的如家快捷便捷酒店也开始涉足经济型酒店行业，重点发展三星以下的宾馆为特许加盟店。再过4年之后，如家竟然超越了领头羊锦江之星，而成为便捷酒店行业的新一轮霸主。因为如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星。
2006年里，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎已经被人遗忘！
奇怪了，跟随者竟能在这么短的时间内赶超了领跑者！那到底是什么原因拉开了锦江之星跟如家之间的距离呢？为了说清个中原委，我们来看一看这两家公司当初的战略规划和后来的战术实施。
战略分析：英雄所见略同
经济型酒店起源于20世纪70年代的美国。这种酒店尽管在设计建造、运营管理方面较为简洁，但是，它定位于普通消费大众，价格相对低廉，并且硬件设施和服务水平并不打折，于是，经济型酒店在欧美得到了空前的发展。
中国改革开放后，国民生活水平迅速提高，度假游客和商旅人士日益增多，这种局面催生了中国经济型酒店这个市场。同时，经济型酒店还具有低投入、高回报、周期短等很多突出的优点，于是，锦江之星和如家分别在不同的时期进入了这个行业。
1996年年初的时候，锦江国际的高层就认为：随着经济的发展，中国很快就进入一个大众旅游的时代，游客肯定对旅游产品提出新的要求。而现实是，众多商旅人士出门时，面临的却是“高档酒店住不起，一般酒店不想住”的局面。所以，在这个时候，建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店，绝对有戏。
如家进入经济型酒店市场，却缘起于一篇帖子。2001年的下半年，有网友在携程网上抱怨，说在携程旅行网上预定的宾馆价格偏贵。帖子引起了季琦的注意，他对对携程网上的订房数据进行了具体的分析，结果是经济型酒店新亚之星和锦江之星的客房最好卖。于是，带着建立一个连锁经济型酒店的想法就在季琦的脑海中产生了。
战略定位：延伸型战略与意图型战略
虽然说，锦江之星一开始也是把自己定位在经济型酒店的第一品牌，但是，有点遗憾，锦江之星隶属于锦江国际（集团）有限公司，集团以星级酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融等六个事业部，锦江国际的定位是在于多档次且完整产业结构的酒店行业老大。这样一来，锦江之星的小战略只能在锦江国际集团的大战略下运行，锦江之星的诞生只是集团大战略的延伸与补充。
自从公司成立的那一天开始，锦江国际的战略目标就定在把“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，至于锦江之星这样的经济型酒店，则以规模化发展为主了。锦江之星的集团领导曾经算过一笔账：经济型酒店的收益不是很多，一家酒店一年的利润也是6万元的样子，就算发展到了300家连锁店，一年的收入也是1800万元。
于是，从1997年到2003年的这几年里，锦江国际先是高档酒店的全国开发和重点城市的布点，接着是中档酒店的全国营运，最后才是锦江之星的全国开店，留给锦江之星的资源已经非常有限。另外，锦江之星一直采取以自建酒店的直营模式为主的市场拓展策略。正是因为如此，虽然锦江之星的第一家经济型酒店已于1997年开张，但是，直到2004年，锦江之星还是没有完成全国的布点。正是因为集团在战略上对锦江之星不重视，导致了市场的开拓失误，在2004年以前，锦江之星在7年的时间里，开店的数量不到20家，并且大部分酒店的选址都在郊区地段。
相比起锦江之星的延伸型战略，如家采用的却是意图型战略，也就是说，如家一开始就是按照自己的大战略来实现自己的目标的，如家便捷酒店不再隶属于携程。拿沈南鹏的话来说，携程和如家都是一家有预谋的公司。
就在如家跟首旅谈合作的时候，季琦就明确地表态，新成立的公司必须由如家控股，但首旅的董事长也坚定地说，必须由首旅控股，因为首旅将来如何定位，他们将在酒店行业扮演着什么样的角色，他们的发展规划已经做好了。就在双方在僵持不下的情况下，季琦最后摊牌：如果我们不合作的话，双方都不能很快地脱颖而出。错过了这两年的发展机会，别人马上就快速发展了。另外，如果不由我们控股的话，这个发展就碰到了两大问题，体制和资金都不能解决。因为一家国企控制的公司，不可能连续不断地吸纳风险投资和私募基金的。
所以说成立于2002年的如家，是一家全新品牌、全新消费者界定的公司。加上创始人季琦有着IT行业开放、快捷的思维，一切都是全新的。就拿管理团队来说吧，其核心管理成员大多来自IT、金融、金融、咨询等行业，平均年龄在35-45岁。这样，如家从产品设计到服务流程，每一步都有专业人士去跟进，人才得到合理使用。另外，如家在连锁扩张的节奏上，也可圈可点。刚开始的时候，如家高层在渠道的决策上采取的是直营连锁方式，通过控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待流程完善之后再进行扩张。比如，先在一级城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用自由加盟的方式，产生规模效应。虽然说，如家也有因为选择加盟伙伴不当而导致品牌受损的案例，但如家解释是：“这个亏不会白吃，这也是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”
很显然，如家在战略的设计上，由于不受任何框框的限制，每一个步骤都非常清晰，易于执行；而锦江之星却受限于集团总战略的牵制，战略的定位既不清晰，也不易于执行。
战略选择：防御型战略和进攻型战略
定位决定地位，格局决定结局。这句话放之四海皆准。徐祖荣曾经说过：以前，我们绝对不可能一年搞几十个店，认为一年搞几十个酒店脑子肯定有问题。这是不可能的事，这样的不可能是市场逼出来的。从这句话可以看出，在企业发展的步伐上，锦江之星当初采用的是防御型战略。我们现在回头来审视一下锦江之星的成长之路，完全可以看出，它的发展一共分为三个阶段：
初创基础阶段：从1997年～1999年。在两年的时间里，锦江之星仅仅发展了5家经济型酒店。因为是中国经济型酒店的第一个吃螃蟹者，所以它的任务还是在于建立相应的管理模式，搭建体系。不过，有点遗憾，在这期间，锦江之星并没有建立成熟的管理标准和体系，而是抱着石头过河，走一步算一步。
稳步发展阶段：从2000年～2003年。在此期间，锦江之星开始引入连锁经营的理念，管理模式日趋成熟，在渠道的选择上，以上海为中心，逐步向江浙地区扩展。经营模式采取多种方式，从自建自营店到特许加盟店。连锁店的数量也从当初的5家增加到了15家。
迅速发展阶段：2003年到现在。2003年6月后，锦江之星开始从从“长三角”地区向全国发展。开店数量增多，管理模式逐渐成熟，既有订房中心、800电话，还有会员卡等。但是，由于国企传统思维的限制，对消费者不够重视，发展了几年后，会员仅有4万左右，并且会员的入住率也只有38%。另外，由于快速开店忙着去抢占市场份额而导致了门店管理和服务水平参差不齐。从而影响了整体形象。
无独有偶，如家的发展历程也有三个阶段。
筹划阶段：从2001年底到2002年6月。季琦先在锦江之星住上一段时间，吸取了人家的长处后，才开始设计自己的如家。也是因为在锦江之星“偷师”的缘故，在细节上，有一些是比锦江之星设计得更加温馨。比如，如家的客房墙壁以淡黄色为主色调让人有种宾至如归的感觉，客房内配置了可折叠的行李架节省了空间，卫生间里同时配备两种颜色的毛巾牙具，避免了两位客人同时入住时的麻烦。另外，值得大书特书的是，由于对网络的推广轻车熟路，季琦在运作如家的时候也如法炮制。比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动：凡是在一个月内消费满6夜的顾客就可以享受1次周日免房费服务。至于如家的会员制模式更是携程会员卡的翻版。于是，没用多久，如家嘉宾普通卡的发行量就达到了20万张，而嘉宾金卡的发行量更是高达90多万张。
扩张阶段：从公司成立的那天开始，季琦就意识到，连锁经营的核心是规模效应。所以，他一开始就把连锁扩张做为如家发展的战略目标。2002年的下半年开店4家，2003年开店9家，而2004年却达到35家，总之，每年开店的速度都是翻倍增长。而在具体的经营模式上，如家采取的是重点布局，先从直营店开始，当在该地区站住脚后，就开始进行加盟扩张，起步于北京、上海，然后进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了华北区、华东区、华南区等。另外，为了化解由于快速开店而造成现金流的紧张，从2003年下半年开始，如家引入了IDG、新加坡梧桐创投等境外风投的资金。于是，如家在连锁发展上一路顺风水水。
筹备上市阶段：自从携程网在2003年上市后，如家的创始人沈南鹏就准备着再次把如家带到纳斯达克去。所以，如家董事会才重新物色一个CEO。另外，孙坚来到如家后，管理体系的完善也日臻完美。
行文至此，我们很明显地看出来，在扩张的旅途上，如家采用的租赁，而锦江之星却采取购买商业地产。锦江之星高层认为，如果经营好了，地皮也开始增值，两者相得益彰，一举两得。但如家高层的目的是为了上市，上市后，市值就马上扩大到几十倍了。所以，这个目标的驱使，如家在扩张之路上就一路狂跑了。这就是如家跟锦江之星之间最大的区别吧！
西柚不是西游 -
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定、与战略实施两个部分。
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。