多元化战略品牌延伸的优缺点有哪些？可以说的详细点吗？

问题一：什么是多元化战略 多元化战略又叫多角化战略。 多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 问题二：什么是多元化策略 市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 问题三：什么是多元化竞争战略 所谓多元化经营或竞争，其核心是该企业同时生产或经营几种互不相关的产品。互不相关，指该企业生产或经营的几种产品相互之间没有上下游关系，不使用同样原料，其中一种产品的市场需求量变化时对自己另外一个产品没有直接关联。例如，日本三菱公司就是一个典型多元化经营成功的企业，他生产经营的有飞机、机床、汽车、空调、银行等等，如果哪种产品市场出现不景气，一般不直接影响别的产品销售，所以这个企业的抗风险能力很强。反之，如果你既经营电脑主机，又经营各种电脑配件，那就不是多元化经营，容易出现一荣俱容、一损俱损。 问题四：多元化战略有什么模式 从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型：　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。　　(2)横向拓展模式。 问题五：什么是混合多元化战略 谈到混合多元化在中国现阶段是否适合问题，我的理解是这样： 首先，对混合多元化达成一致理解。这里讨论的混合多元化不是当作理论问题，而是当作实践问题来讨论的。因为，你是关心它是否适合中国企业。 其次，中国不少企业现在实施的混合多元化，实际还是一种战略盲目的结果。所白些，仅仅 是因为自己有钱要找投资，或者考虑到产业聚集不配套问题，为了减少成本而被迫进行的多元化。在多元化过程中，没有经过细致的环境分析、能力和资源分析、竞争对手分析的。这样与经典的混合多元化，绝对不是一回事。 第三，不少企业的多元化，包括宣称是混合多元化，实际上不是像经典的混合多元化，考虑通过多种产业分散风险（就像战略管理的鼻祖安索夫所说：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里），或者考虑应对环境的不确定性，增加自己的快速反应能力。这样的混合多元化就存在许多值得进一步考虑的问题了。 最后，中国的情况，我首先声明，我个人强烈反对多元化（包括混合多元化。注意：我一再把多元化与混合多元化等同对待，是因为我们许多企业实际上在界定关联与非关联方面，极其含糊，所以，只好顺着这样的现实来谈），主张集中优势资源和能力做好自己能做好的事情。基于这样的一个基本观点，我不能在泛泛意义上说混合多元化是否适合中国企业？但是，我可以说，在具体的企业上，如果能够经过系统评估产业的关联性、评估自己的能力和资源优势，尤其是能力和资源的比较优势，这些评估的结果证明合适就可以做。 我相信，你提出这样一个问题，肯定是有所指的，你可不可以把案例拿出来，我们一起讨论。这是一个研究方法问题，案例为基础、针对问题，这样我们的讨论效果会好些。 另外，建议找我写的《战略管理的鼻祖－伊戈尔 安索夫》一书看看，或者看看《管理学家》杂志今年的第3期，我写的几篇关于安索夫文章，可能对你理解这一问题有帮助。 未能满意的地方，我们继续讨论。 问题六：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题七：什么是企业多元化发展战略 转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式 1， 横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2， 多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 问题八：多元化战略与集中化战略哪种更好 一、集中化战略 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 二、多样化战略 多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。 （一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。 （二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。 （三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 （四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。 （五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。 总之，集中化战略或多元化战略没有优劣好坏之分，不论集中化经营或多元化经营，只要是符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。 问题九：什么是相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 相关多元化战略 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。以下是多元化战略的模式：横向多样化：横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。多向多样化：这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。复合多样化：这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

多元化是特性不同的对象组合，业务的多元化指非相关、跨行业、多品类的业务组合，比如烟草品牌红塔山做地板、空调品牌春兰做汽车、家电品牌海尔做医药这就是多元化。 社会的多元化指性别、种族、民族的不同组合；学习的多元化指跨学科??多元化的反面是专一化或单一化。扩展资料：多元化的作用：多元文化之间可以平等的学习和讨论；多元化学生学习评价体系是指高等教育根据培养目标、课程性质、教学目标和要求以及学生个性发展的需要，反映在对学生学习评价体系上的多元化。多元化学习评价体系是对学生知识、能力、素质综合评价的多元系统，反映在评价的内容、过程、方式、方法、手段及其管理等环节的多样性。建立多元化的学生学习评价体系是素质教育的必然要求，是因材施教发展和学生个性的需要，也是高等教育多类型、多规格、多层次发展的需要，因此，多元化学生学习评价体系对培养具有创新精神和创新能力的高素质人才，对构建科学的课程考核和学生学习评价体系，提高课程教学质量具有重要的意义。参考资料：百度百科-多元化

多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略，是指企业向新产品领域或新市场领域扩张，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

一、正面回答企业实施多元化战略的原因包括：1、纠正企业目标差距。企业制定有关增长率、收益率目标.并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的行动方针；2、挖掘企业内部资源潜力。企业可以通过多元化经营来充分利用富余的资源；3、实现企业规模经济。为了实现规模经济，企业实现使用密度。二、详情分析企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展。在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。三、企业实施多元化战略的优点有哪些1、多元化经营的重要作用就是能够有效减少企业利润波动，风险降低；2、当企业在某一产品或某一领域经营范围出现利润下滑或失败时，还可以通过在其他产品或其他领域的成功经营而得到相应的弥补。

多元化战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型:1、同心多元化经营战略(Concentricdiversification)也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2、水平多元化经营战略(Horizontaldiversification)也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。3、垂直多元化经营战略(Verticaldiversification)也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略(Forwarddiversification)和后向一体化经营战略(Backwarddiversification)。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小;前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。4、整体多元化经营战略也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营;下设中药分厂，实行水平多元化经营;下设兽药厂，实行同心多元化经营;还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。多元化经营至少具有以下特质:⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式;⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式;后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

多元化战略是指企业通过进一步扩大自身业务范围，增强企业的竞争力和盈利能力。但是并不是所有企业都适合采取多元化战略，以下是一些有效的多元化战略的特点：相关性：在新领域内与现有业务相关联，使得企业可以利用现有的资源、技术和品牌优势等进行拓展。价值链横向拓展：将公司已经掌握的知识和技术延伸到相邻产业中，以实现价值链的横向拓展。顺应市场变化：多元化战略需要紧密联系市场，针对市场需求调整企业的产品和服务组合，满足消费者需求。经济规模效益：多元化战略需要具备一定的规模效益，新领域的开拓必须通过资本和人才的投入来实现。差异化：多元化战略需要具备独特的竞争优势，创造差异化的产品和服务，吸引消费者的眼球。总之，有效的多元化战略应该基于企业的核心竞争力和市场需求，并具备相关性、价值链横向拓展、顺应市场变化、经济规模效益和差异化等特点。

问题一：企业多元化战略有哪些优点和缺点 多元化经营的好处1，资金充分利用，净资回报,2，行业的对冲可以抵消行业周期带来的波动，使企业经营业绩稳定 缺点1，对职业经理人的要求很高，很可能成本失控，引起企业整体业绩的下降。2，行业周期同步的话，企业的经营危机加倍增加 现在企业都在剥离非主营业务，趋向专业化，像汇丰卖平安的股份，什么苹果，微软，英特尔，京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！就是产业的周期对冲！ 问题二：多元化战略与集中化战略哪种更好 一、集中化战略 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 二、多样化战略 多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。 （一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。 （二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。 （三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 （四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。 （五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。 总之，集中化战略或多元化战略没有优劣好坏之分，不论集中化经营或多元化经营，只要是符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。 问题三：如何评价多元化战略 双刃剑即优缺点。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化经营战略优劣势并存 （一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定 *** 易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 （二）多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以......>> 问题四：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题五：简述多元化战略的概念及优缺点 具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧： 　　一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 　　1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 　　2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 　　3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 　　4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 　　二。多元化经营面临5个方面的风险。 　　1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 　　2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险――正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 　　3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 　　4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 　　5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 问题六：海尔多元化战略 1首先看看海尔的多元化战略: 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃休克鱼的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。 2再分析采取这种策略的因素 时代的需要,市场的需要,社会的需要,发展的需要检举 回答人的补充 2009-05-13 00:35 般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则： 1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构 2重视资源的共享，追求协同优势 3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略 4在主要领域有效部署，发挥核心能力 5从战略高度重视企业文化的融合 6重视品牌延伸的有效范围 那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个： 一 单一产品――电冰箱 二 制冷家电――电冰箱、电冰柜、空调 三 白色家电――制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四 全部家电――白色家电、黑色家电 五 进军知识产业 问题七：什么是多元化战略 多元化战略又叫多角化战略。 多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 问题八：请论述多元化战略的优势、陷阱和风险 个人看法如下： 多元化战略其实可以分为相关多元化和不相关多元化； 相关多元化；这种比如你现在做空调，做的差不多了，又去做冰箱，由于这两个产品客户群体、市场渠道、制造工艺等方面均存在一定相似性，风险相对较小，可以利用现有管理经验、渠道、人力资源、制度等等方面，风险在于盲目将现有经验强加于新进入产业，容易导致失败；同时由于行业相关性较大，存在一荣俱荣，一损俱损的状况； 不相关多元化：这种比如你现在做空调，后来又去做汽车，这两个行业差异很大，可以兼容的地方很小，风险较大，这种好处在于在一个行业发生较大变化的时候抗风险能力较强。 以上，供参考！

多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。多元化战略的模式：（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性。（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度。（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。以上内容参考：百度百科—多元化战略

多元化战略的优点：1，分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2，能更容易地从资本市场中获得融资。3，在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4，利用未被充分利用的资源。5，运用盈余资金。6，获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7，运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点1.来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2.市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3.产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4.产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5.内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

【答案】：A、B、C、D此题考查企业多元化成长战略的类型。多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略包括相关多元化战略（又称关联多元化战略）和非相关多元化战略（又称无关联多元化战略）两种基本方式，其中相关多元化战略又分为水平多元化、垂直多元化、同心型多元化三种类型。选项E市场渗透战略属于企业密集型成长战略类型。

问题一：如何实现企业多元化发展战略 近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。 应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。 企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或 *** ，内部是指企业自身。 外部环境的原因： 1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械5奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹3?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤5辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬V蜕踔帘湮?菏?2?沸枨笄飨蛲V停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p> 2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。 3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。 内部环境的原因： 1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。 2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展　　3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发......>> 问题二：企业多元化战略有哪些优点和缺点 多元化经营的好处1，资金充分利用，净资回报,2，行业的对冲可以抵消行业周期带来的波动，使企业经营业绩稳定 缺点1，对职业经理人的要求很高，很可能成本失控，引起企业整体业绩的下降。2，行业周期同步的话，企业的经营危机加倍增加 现在企业都在剥离非主营业务，趋向专业化，像汇丰卖平安的股份，什么苹果，微软，英特尔，京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！就是产业的周期对冲！ 问题三：多元化更有利于企业的发展 从发展的角度考察,实施多元化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势,更为重要的是它对企业抵御风险、发挥潜能、增强扩张能力有积极的促进作用。 第一，实施多元化经营能够有效地分散企业的经营风险。 这是因为，随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化带有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下,企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面经营的损失可以由其他方面的收益来弥补,从而以盈补亏,平衡收益,降低风险。采用多元化经营战略,通过业务组合分散由市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险,可以增加企业经营的安全性,实现稳定地发展. 第二，实施多元化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能，获得资源共享带来的好处。 多元化经营能够从整体上优化组合,合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。此外,它可以避免专业化经营所面临的机会成本。而战略资源共享表现在以下几方面1)技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去,节省了开发和研究费用。(2)可以充分发挥现有机器设备、原材料、副产品的潜力,提高其利用率,减少闲置和浪费。(3)品牌形象和销售网络共享。在企业实行相关多元化经营时,新产品上市可以利用原有的品牌形象和销售网络,降低了市场进入成本,同时,企业也获得了规模效益。(4)人才共享。在相关行业实行多元化,原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗,节省了人力资源成本。(5)内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内,管理人员可以决定不同经营方向之间的资金分配,保证效益好的行业获得充足的发展资金,从而提高资本的效率.。 第三，实施多元化经营战略,能够确定新的经营方向,培育新的利润增长点。 当企业现有市场容量达到饱和时,企业只有通过多元化经营才可以实现其成长目标。因为在市场容量饱和的情况下,企业要求得到更高的成长率,就必须要挤占其它企业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的,但这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击,从而使暂时取得的优势化为乌有。因此,在现有市场饱和的情况下,企业为了追求更高的成长率,就必须在原市场以外的领域发展。 第四，实施多元化经营能够拓展企业的发展空间和领域, 帮助企业实现战略性行为转移。 多元化经营可以使企业根据自身条件及外部环境的变化,在多个产品、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排,从而增强其市场适应能力。同时也有利于企业与其他企业之间的联合、协作与交流,尤其是使企业具有更广阔的生存和发展空间。因为当企业从事的现有行业处于衰退期，或者由于企业本身在该行业中竞争力较弱,发展前景不乐观时,企业为了避免被淘汰,就必须进行多元化经营,从而实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,使企业逐步从现有行业中撤出,并将生命线建立在新行业领域中。 问题四：企业在选择多元化发展战略时需要考虑哪些因素? 这个问题太笼统 笼统问题的笼统回答是： 要考虑企业资源的有限性和多元战略之间的相关性 1.企业是否有足够的资源进行多元化 2.企业能否从多元化战略中获得更多的附加值：当业务之间有较强的相关性，企业可以通过活动共享达到降低成本、增加收益的目的，比如共同采购、共享渠道品牌声誉等；企业也可以通过核心竞争力的在不同业务之间的转移，形成独特的竞争优势，提升业绩，比如富士和柯达都做胶卷，但是传统照相机没落之时，富士果断进入数字影像和医疗数字成像领域，又因为胶卷和胶原蛋白都有“胶”，进入护肤品领域。 因此，多元化战略成功与否，关键看企业能否将现有的资源、能力发挥更大的作用，能够有资源支持这些扩张活动。 问题五：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题六：什么是企业多元化发展战略 转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式 1， 横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2， 多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 问题七：企业多元化战略的战略实施 企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。 问题八：企业多元化战略优缺点及适用范围？？？？ 具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧： 一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 二。多元化经营面临5个方面的风险。 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险――正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 问题九：企业多元化战略有哪些优点和缺点？ 优点： 1分散风险 2获得高利润机会 3更容易获得融资 4找到市场的新增长点 5可以很好的运用盈余资金 6利用未被充分利用的资源 7获得财务或其他财务利益 缺点 1股东收益可能稀释 2难以产生协同效应（因为你要进入一个新市场，企业集团是收购不会给股东带来额外的利益） 3如果业务失败，可能把原有业务拖下水 问题十：多元化经营战略的分类 企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backward integration）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约――扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原......>>

一、性质不同1、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或规避经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。2、成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。二、类型不同1、多元化战略：（1）同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。（2）水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。2、成本领先战略：（1）简化产品型成本领先战略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略。（3）材料节约型成本领先战略。（4）人工费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略。成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。（二）节约思想是成本领先战略的动力。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。

同心多元化是多元化形式和战略之一，是以企业原有的业务为核心增添相关的新业务。例如：美国电报电话公司原先经营电报和电话业务，后来收购了一家有线电视公司，经营通过光缆而不是传统电话线向用户提供高速因特网服务。当企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。水平多元化，利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如生产化肥的企业又投资农药，生产牙膏的企业又生产牙刷。注意同心多元化与水平多元化的区别。扩展资料复合多样化可以划分为以下四种类型：（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。参考资料来源：百度百科-同心多元化参考资料来源：百度百科-多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：　　1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。　　指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。　　 。　　2）纵向一体化战略　　是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。　　3）复合多元化战略　　是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

双刃剑即优缺点。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。（二）多元化经营战略也有不少弊端首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。

1首先看看海尔的多元化战略:从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。2再分析采取这种策略的因素时代的需要,市场的需要,社会的需要,发展的需要 企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：一 单一产品——电冰箱二 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四 全部家电——白色家电、黑色家电五 进军知识产业

　　随着更多国家参与到世界贸易中来，世界市场在不断扩大。经济学原理告诉我们，这将使世界市场更加富有竞争性，从而有利于社会福利的整体提高。但同时这并不意味着每个市场参与者都会有福利的改进，并且可能出现各国之间利益分配不均的问题。因此，如何更加合理地利用这个不断扩大的国际市场，成为我们亟待解决的问题。我认为其中一个重要举措就是市场多元化战略。　　首先，在价格方面，由于别的国家面临的是多元化市场，中国难以形成垄断。于是在其他条件不变的情况下，作为买方的中国随着需求的增加将面临不断上涨的价格，而作为卖方的中国随着供给的增加将面临不断下跌的价格，从而出现进口增值不增量，出口增量不增值的局面。不断开拓多元化国际市场，同时与多个国家发展同一产品的贸易无疑将给我们提供更广阔的发展空间，避免单一市场造成的价格不利局面。　　其次，分担风险。众所周知，世界市场是极其敏感和易于波动的。如何规避风险、应对市场波动成为国际贸易的一个重要问题。单一市场就好像把鸡蛋放在同一个篮子里，风险过于集中。而开拓多元化市场，正如分散投资，将鸡蛋分开来放，无论对于进出口来说都是十分有益的。这样市场波动给国际贸易带来的风险就小得多。　　最后，防止倾销控诉。这是针对出口而言，也是市场多元化战略出台的重要原因之一。倾销是实力雄厚的企业所采取的一种博弈策略，即先以低价（甚至低于成本）进入某一市场，挤垮市场中原有的其他小企业，从而形成垄断，进而再提高价格获取垄断利润。由于中国生产成本低，尤其是以劳动密集型产品为主，因此产品价格也很低。如果大量注入到单一国家市场中，势必会产生倾销的嫌疑。这不符合WTO的规定，也势必会遭到他国的制裁，甚至被这一国家的市场完全拒之门外，因此开拓多元化市场有助于在更大的范围内消化中国的生产能力。　　由此可见，市场多元化战略的确是我们合理利用国际市场容量，促进国际贸易发展的好策略。作为主管国家经济命脉的商务部而言，可以从以下几个方面着手，推进市场多元化战略。　　第一、加大多元化市场战略宣传力度，使企业真正认识到这一问题的重要性，提高企业开拓海外市场的积极性和自觉性。　　第二、利用税收等经济杠杆鼓励企业自主开拓国际市场，例如企业在同新市场进行贸易时，可对其实行减免关税或其他优惠政策等。　　第三、尽可能地为企业提供有关国际市场的最新信息，避免企业因信息不完全不敢轻易行动而丧失良机。

类型编辑 社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务

1. 追求高收益企业在发展过程中会发现一些高成长性并且收益率比较高的行业，于是可能考虑进入这些行业，以期获得高收益。如在手机国产品牌里一支独秀的“波导”因为国内汽车行业的高成长性和高利润而宣布要进入这一行业；以生产冰柜起家并在国内空调行业有所建树的澳克玛也对此行业垂涎。2. 掌握新的市场机会中国市场经济体制建立和发展不过二、三十年，存在许许多多的新市场机遇，加入WTO后，进入国际市场门槛降低，也给了国内企业不少的机会。另外，一些新技术的应用也为企业发展创造了新的空间。以海洋石油开采为主业的“中海油”看到国内人寿保险市场的发展机遇，于是决定把握机遇，进入该领域；随着互联网的普及，网络游戏越来越受到青少年喜爱，“金山”也开始涉足网络游戏领域。3. 分散经营风险人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险，所谓“东边不亮西边亮”。另外，当企业所从事的行业处于成熟期或者衰退期时，也往往采取多元化以求得可持续发展，如国内八九十年代的寻呼行业到现在已经成为夕阳产业，当年的那些寻呼公司若不改行，到现在存活的应该没有几家了。4. 对企业富余资源的有效利用（如人力、财力、技术等）企业在发展过程中会积累相当的资源，当存在富余资源时会考虑进行多元化以有效利用这些资源。上市公司可能考虑把从证券市场募集到的富余资金投入新领域以获得更高的股东收益；企业富余的优秀人力资源或者强大的技术研发能力也会促使企业作出多元化决策以充分利用这些优势资源。以童车产品在国内及美国市场迅速作大作强的“好孩子”，开始利用其优势富余资源进军婴儿用品和儿童服饰等领域。5. 对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等）企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。“海尔”在以家电产品成功树立其品牌形象之后，开始进军IT行业、家庭厨具甚至金融领域；“娃哈哈”也在利用其品牌资源推出“娃哈哈”系列儿童服装；“家乐”正在利用她的渠道优势推出“家乐”牌食品等。6. 追求规模优势一般而言，规模大的企业具有比较强的融资能力、大的市场权利等优势。于是，相当多的企业为了追求规模优势而不断进行跨行业的收购、兼并活动，以达到这种目的。新疆“德隆”就是通过这种方式而迅速庞大的。海尔、TCL是在家电行业建立一定品牌优势后，通过跨行业兼并、投资而形成规模优势的。7. 承担社会责任在社会主义市场经济条件下，相当多的国有大中型企业在进行现代企业制度改革过程中，必须考虑企业多余人员的工作问题，常常是依靠办“三产”的方式减轻政府的压力。8. 其它原因有时市场上存在的地方保护、行政干预等都可能迫使企业作出多元化的决策，上世纪九十年代“彩虹”兼并“黄河”就是政府在实施行政干预。当前不少企业为了“借壳上市”也在实施多元化。政府机构改革以及军队改制使得所属企业也可能实施多元化战略。国防军工企业进入民品也是进行多元化。

从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型： 　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。 　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。 　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。 　　(2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业(领域)，业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司，收购美国好莱坞影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。

　　具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧： 　　一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 　　1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 　　2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 　　3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 　　4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 　　二。多元化经营面临5个方面的风险。 　　1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 　　2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 　　3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 　　4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 　　5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

关于这方面的内容在《战略管理必读12篇》中都有详细介绍的，楼主可以看看。在企业运营过程中，多元化战略的影响是双方面的，一方面，在适度的多元化影响下，可以对企业中的剩余资源进行充分利用，这样一来企业资源的利用效率可以得到相应的提高，在企业中形成资本市场，运营成本也可以得到相应降低，企业可以从中获得规模效益；另一方面，企业可以充分利用多元化战略，在其指导下对内部资本市场进行投资，如果投资过度，其中一部分资金就难免会流入到不该去的地方，因此企业中资本的利用率就会下降，严重影响企业运营的整体效率，此外，企业中还存在部门与部门之间补贴过度的现象，企业中肯定会有经营好和经营不好的部门，这时企业为了实现利益均衡，需要从经营好的部门中拨出一些利润对经营不好部门进行补贴，这样的部门之间的过分补贴，严重影响了部门的发展，为企业的长远发展带来了不良影响。Chakrabarti等在研究中指出，在外部环境变化时企业会快速的做出反应，而多元化战略这时对对其产生阻碍性作用，使企业失去更好的市场机会，在不断变化的市场经济环境中，企业的反应能力非常重要，只有反应能力快且强，才能在最短时间内准确的把握住市场的需求，从而赢得更多的机会。而企业实施多元化战略时，往往需要将其能力分散开来，这样一来灵活性就会比较差，这是很容易会使企业失去一些抓住更好机会的机遇。同时，企业实施多元化战略还会使企业陷入到危机之中，Martin曾经提出，多元化战略在企业中的实施将会降低股东的价值，因此他认为多元化战略是一种使企业价值降低的战略。由此来看，多元化战略对企业绩效的负面影响非常大。

市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营

市场多元化战略的基本要求是，在继续巩固和发展我国外贸出口中的西方发达国家和港澳地区市场的同时，下大气力加快开拓发展中国家以及世界其他国家的市场，力争对后一类市场的出口份额有所提高，以避免对少数国家和地区市场的过度依赖，保持我国对外贸易持续、快速、健康发展。毫无疑问，市场多元化战略的提出和实施，有着深层次的背景和现实的针对性。

【答案】：A,C选项A属于相关多元化战略；选项C属于非相关多元化战略；选项B属于密集战略；选项D属于一体化战略。

企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。

有优劣之分。 一、企业专业化经营的战略分析 企业经营专业化成长以称为集中化战略，是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程，也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。没有专业分解，就没有同类专业的集中。但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。 经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应，其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普遍采用或为企业首选，就在于集中化战略有利于企业增长期主要业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的好感；同时集中化战略有利于企业不断地扩大产品线，以满足不同细分市场的需要，因而能不断地扩大经营的地域范围。 虽然集中专业化经营与协作无疑是现代企业先进的组织形式，但集中化战略的实施不是没有前提条件的，即是说，就目前国内市场经济条件下，应该慎重考虑以下条件：第一，当市场需求具有较大规模时，才易于选用集中化专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作发慌的根本原因；第二，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用集中化专业化战略，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同；第三，只有适合于按标准化要求生产的企业，才适合选用集中化、专业化战略，因为企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。标准化不仅可以加速新产品设计，发展新品种，提高产品质量，方便使用和维修，减少备件条件，而且可以合理简化品种，扩大零部件的通用范围，增加生产批量，提高专业化程度。因此专业化生产必须按照标准化的要求组织生产销售。 二、企业多元化经营战略分析 多角化或者多元化经营战略是一个企业同时经营两个以上行业产品的市场经营战略，也可以表述为同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种经营战略。 （一）多元化经营的优势 多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。具体有以下几点优势： 1．品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。 2．管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。可口可乐的成功在于古斯坦当总裁时，在总公司下设下属公司，总公司只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装商去打交道，由此使可口可乐面向集团化的公司组织管理体制，并构成可口可乐的优越“管理模块”，这是该公司核心竞争力机制进一步优化的重要一步。 3．策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。 （二）多元化经营的客观条件 企业是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的： 1．多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。 2．企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。 （三）多元化经营所面临的风险 多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？下面来分析一下多元化经营面临五种风险： 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散，它所带来的后果往往是严重的。 2．市场整体风险。实行多元化经营，可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的，这一种观点有时是很片面的，在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散有时会加大风险。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。 5．内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

ABC同心多元化，又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。扩大现有业务经营范围。如电脑制造商制造制造电脑，同时也制造手机等电子产品。该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。 水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营； 综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

我们认为,企业是否要进行多元化经营,要根据企业的实际情况而定,主要的问题应该是企业多元化经营路子选择的问题。美国的GE和中国的海尔都是企业多元化经营成功的典型。一般来说,企业进行多元经营可以实现以下目的: 第一,从拓展市场的角度看,可以为增长提供新的载体。当企业原有的经营领域没有更大的赢利机会时,开辟新领域等于开辟了新的天地。第二,从把握机会的角度看,可以保证经营有足够的灵活性,也就是“东方不亮西方亮”。第三,从规避风险的角度看,可以保证企业总体赢利的稳定,也就是“把鸡蛋装在不同的篮子里”。第四,从资源利用的角度看,可以使企业的优势资源得到共享,在资源利用上起到放大作用。

两者的区别：1、代表方面不同多元化是一个领域的不同，多样化是一个领域里的多种产品2、规模不同多元化的规模较大，属于一个大方面，多样化是较小的规模，如产品可能多样化，但是行业可以多元化3、所属不同多样化是包含在多元化里面的，如：烟草品牌红塔山做地板、空调品牌春兰做汽车这就是多元化，多样化是指具体行业里的产品，不同的汽车及周边产品扩展资料：多元化学生学习评价体系是指高等教育根据培养目标、课程性质、教学目标和要求以及学生个性发展的需要，反映在对学生学习评价体系上的多元化。多元化学习评价体系是对学生知识、能力、素质综合评价的多元系统，反映在评价的内容、过程、方式、方法、手段及其管理等环节的多样性。建立多元化的学生学习评价体系是素质教育的必然要求，是因材施教发展和学生个性的需要，也是高等教育多类型、多规格、多层次发展的需要因此，多元化学生学习评价体系对培养具有创新精神和创新能力的高素质人才，对构建科学的课程考核和学生学习评价体系，提高课程教学质量具有重要的意义。参考资料来源：百度百科-多元化

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。为此，越来越多的企业争相实施多元化战略，然而并不是所有的企业都适合采取多元化战略，那么企业如何正确选择和实施多元化战略呢？第一，企业要有正确的多元化的动机企业多元化经营的动机应该是为了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值最大化，这样才能减少多元化决策的盲目性，使其多元化的投资决策能够符合各方面的利益。这些管理者可能在以前的经营中取得了一些成绩，因而在潜意识中产生了自我膨胀的感觉，对自己的能力产生了不切实际的估计，认为自己无所不能，可以在各个领域都能取得成功，在这种心理状态的驱使下，当某些领域出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况而做出进入该领域开展经营活动的决策。企业缺乏约束机制的现状又使他们的决策往往能够得以顺利实施，从而使企业开始迈出错误的一步。第二，确定战略目标——多元化经营成功的起点企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。这4个目标对企业的含义是迥然不同的，第一种目标强调的是企业资产，经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向；第二种目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能扩展到现有产业之外并得到充分利用；第三种目标是公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力；第四种目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来、趋于饱和、衰退的行业。第三，选择战略模式——多元化经营成功的关键不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。第四，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。就市场占有率而言，当某种产品的市场份额达到25％时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35％时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时，才能形成相对稳定的竞争优势。如果不是这样，而是一味的追求经营的多元化，其结果不仅不会降低风险，反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险。在市场适应能力方面，企业由于实行多元化经营，开发外业产品，从投入市场开始，到产品生产周期的各个阶段，都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格、不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和内在组织能力。只有这样，才能够提高外业产品短期内的市场适应能力并逐步提高利润水平。第五，企业应当具有较高的管理水平实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。要防止企业规模扩大后可能出现的“大企业病”，避免因企业组织结构缺陷导致企业步向衰退，必须根据企业规模和企业的发展目标及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。青岛海尔在多元化发展过程中，不断改进组织结构，将直线职能制向事业部制不断推进，适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求，就是一个成功的典范。第六，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调多元化经营要注意发挥协调作用，这种协调作用的基础是产业间的关联性，产业间的关联性主要体现在共同的核心技术或共同的市场上。许多实践研究表明，实行多元化经营企业如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话，其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。因此，企业在进行多元化经营时，要在市场上具有相关性，只有这样，才能发挥企业的市场影响力和有效经验，才能有利于多元化经营的成功。否则，如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话，需要配备一套新的销售力量，需要在新的市场上进行经验的积累，这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。此外，在进行多元化经营时，还应注意技术上的相互协调，技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。企业的多元化经营产品如果在技术上相互协调，能够发挥企业的技术优势，则有利于企业核心技术的培育和核心能力的形成，有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。第七，企业应具有核心竞争能力企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。企业进行多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑核心竞争能力的影响，分析企业核心技术、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性，并研究判断其机会的大小和风险的高低。

一体化战略的三种类型一体化战略、密集型战略、多元化战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

这个问题太笼统笼统问题的笼统回答是：要考虑企业资源的有限性和多元战略之间的相关性1.企业是否有足够的资源进行多元化2.企业能否从多元化战略中获得更多的附加值：当业务之间有较强的相关性，企业可以通过活动共享达到降低成本、增加收益的目的，比如共同采购、共享渠道品牌声誉等；企业也可以通过核心竞争力的在不同业务之间的转移，形成独特的竞争优势，提升业绩，比如富士和柯达都做胶卷，但是传统照相机没落之时，富士果断进入数字影像和医疗数字成像领域，又因为胶卷和胶原蛋白都有“胶”，进入护肤品领域。因此，多元化战略成功与否，关键看企业能否将现有的资源、能力发挥更大的作用，能够有资源支持这些扩张活动。

多元化，就是说不单是一种经济体制模式，象我们国家就是多元化的经济模式，多种经济形式共存。过去分为城乡经济，现在就是多种经济体制并存了。相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。

　　多元化战略　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H. I. Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。　　多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。　　企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：　　1、同心多元化经营战略（Concentric diversification）　　也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。　　同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。　　2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification）　　也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。　　水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。　　3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification）　　也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。　　垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。　　4、整体多元化经营战略　　也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。　　多元化经营至少具有以下特质：　　⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式；　　⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。　　所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式1， 横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。2， 多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。3， 复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 企业多元化战略的类型社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。(1)同心多元化。即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)平多元化。即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。不相关多元化不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

多元化战略又叫多角化战略。多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。　　最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。　　彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。　　鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。　　多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 多元化战略的模式: 1， 横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本上市企业管理工具宝典。 2， 多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 （3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 （2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 （3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 （4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

多元化战略的优点：1， 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2， 能更容易地从资本市场中获得融资。3， 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4， 利用未被充分利用的资源。5， 运用盈余资金。6， 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7， 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点：1. 来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2. 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3. 产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4. 产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5. 内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。采用多元化战略的3大原因：1. 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。2. 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。3. 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

【答案】：A、B、C、D此题考查企业多元化成长战略的类型。多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略包括相关多元化战略（又称关联多元化战略）和非相关多元化战略（又称无关联多元化战略）两种基本方式，其中相关多元化战略又分为水平多元化、垂直多元化、同心型多元化三种类型。选项E市场渗透战略属于企业密集型成长战略类型。

企业实施相关多元化战略时，应符合以下适用条件：(1)企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；(2)企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；(3)企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；(4)企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：　　1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。　　指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。　　　　2）纵向一体化战略　　是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。　　3）复合多元化战略　　是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

多元化战略 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H. I. Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： 1、同心多元化经营战略（Concentric diversification） 也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification） 也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification） 也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 4、整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 多元化经营至少具有以下特质： ⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式； ⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

双刃剑即优缺点。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。ue80b（二）多元化经营战略也有不少弊端首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。以下是多元化战略的模式：横向多样化：横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。多向多样化：这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。复合多样化：这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。