组织结构的三个特性

组织结构的意思：是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构一般分为四个方面：1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构名词解释为：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。从管理学的角度来看，主要是为了保证有效的通信和协调。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。

组织结构(Organizational Structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。

企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。扩展资料：在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权－职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：1、决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。2、指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。参考资料来源：百度百科——组织结构

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。主要包含内容如下：设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。拓展资料：管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。五种组织类型的特点：1．创业结构创业结构的组织常常是正处于组织生命周期第一阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心，由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的辅助人员。不需要专门化和规范化，协调和控制来自于上层。公司的建立者拥有权力，并创造企业文化。没有规范化的工作程序，员工几乎没有决定权。这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整，并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建立市场。但是这种组织没有力量，容易受到突然变化的冲击。除非它很有适应能力，否则将会失败。2．机器官僚结构机器官僚结构讲的是官僚制组织，这种组织很大，技术已经规范化，经常是为了大型生产。专门化和规范化程度很强，关键的决策来自于上层。因为这种组织不善调整，其环境简单而稳定。机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员和系统分析人员，利用他们来对组织的其他部分进行检查，并对之程式化和规范化。技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因为缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评，但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。3．专业官僚结构专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的，如医院、大学和咨询公司。尽管组织是官僚制的，但是生产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化，由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品，它们存在于复杂的环境中。组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员。技术群体很小或者不存在，但需要大量的行政管理人员来处理组织的日常事务。4．事业部结构事业部结构的组织很大，往往根据产品或市场分成若干事业部。在事业部之间几乎没有联络措施进行协调，事业部通过损益报告强调对市场的控制。事业部的划分形式可以是相当规范化的，因为技术经常是有规可循的。尽管整个组织要服务于各种市场，但是任何事业部的环境都是简单而稳定的。每一个事业部在一定程度上都是自主的，并拥有自己的文化。在事业部的内部存在分权，总部人员会保留一些职能，如计划和调研。5．特别结构特别结构是为了在复杂的动态环境中求得生存而提出的。该技术很复杂，如宇航和电子工业。特别结构组织的年龄就像是年轻人或中年人，其规模相当大，但需要适应。在团队基础上建立的结构有很多横向的联合和被授权的员工。技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。组织有详细的劳动分工，但不拘泥于形式。员工的专业化程度很高，文化价值观鲜明，强调群体的控制。通过分权，在任何层次的人员都可以参与决策。就结构、权力关系和环境而言，特别结构与机器官僚结构几乎正好相反。五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。例如，机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略；但在敌对的和动态的环境中，采用机器官僚结构就是个错误。管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。参考资料：百度百科：组织结构

【答案】：组织理论；组织结构。 组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的模式。其构成要素主要包括六点： (1)控制幅度。 指在组织的层级管理中直接向上级报告的下级的人数，它决定着组织内部层级的设置与管理人员的配置。分为高耸型和扁平型两类。 (2)集权化。 指在组织层级管理中由少数几位高层管理！者掌控正式决策权。在组织建立之初，创建者通 常会采取集权化管理，以确保组织的正常运作与目标实现。 (3)正规化。 指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方式实现组织内部操作的标准化。 (4)部门化。 具体规定了如何将员工及其工作活动归为一个组群。通常可以根据职能、产品或地理位置 等因素对组织进行部门化管理。 (5)工作专门化。 将组织中的任务进行细分，分至各个独立职务的程度。 (6)指挥链（命令链）。 组织从高层到基层的不间断的权利链条，明确谁向谁汇报的工作脉络。

企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。作用1、显示其职能的划分；2、知道其权责是否适当；3、把握该人员的工作负荷是否过重；4、把握是否有无关人员承担几种较松散，无关系的工作；5、把握是否存在有才干的人没有发挥出来的情形；6、把握有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

组织结构的五种基本类型为直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部组织结构以及矩阵式组织结构等等。1、直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。2、职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。3、直线职能型组织结构结合了直线型组织和职能型组织特征。4、事业部组织结构集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。5、矩阵式组织结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。企业组织架构的三个内容：1、单位、部门和岗位的设置企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

【答案】：（1）层次结构（又称纵向结构）：是指各管理层次的构成。（2）部门结构（又称横向结构）：是指各管理部门的构成。（3）职能结构：完成企业目标所需的业务工作及其关系和比例。（4）职权结构：在责任和权利方面的分工和相互关系。

1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。3、直线职能直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。绝大多数企业都采用这种组织结构形式。4、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。扩展资料：组织结构优化方法：1、以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构。人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位。不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。2、分工清晰，有利考核与协调在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。3、部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合优化调整部门和岗位时，不考虑现有人员，而是综合考虑人员，还要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合。参考资料来源：百度百科-组织结构模式

公司组织结构：据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制；根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等；其他组织结构。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第十四条公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。

公司组织结构根据实际情况写即可。公司的组织结构通常如下：1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。四大结构：组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

简述组织结构的基本构成要素是分工与整合。组织结构的构成要素是分工与整合。和协调的系统。组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。纵向分工是管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。组织结构设计的主要参数：1、组织结构的特征因素描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织结构的各方面特征。组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。组织结构的主要特征因素包括以下十方面：2、管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。以上内容参考：百度百科-组织结构

组织架构自从被提出以来，很多企业中都采用了不同的模式的，一般分为四种模式：1、直线型，上下级的关系贯穿最高层到最底层，属于指挥形式的组织结构。2、职能型，企业根据职能的不同分为多种不同的部门，权力是比较集中的，企业控制简单。3、矩阵型，虽然多用于项目管理，但是对于一些技术复杂的企业使用也是很广泛的，便于发挥不同人才的能力。4、事业部型，这是按照不同产品、不同地区划分的企业组织机构，实用性还是很高的，适合多元化的管理。架构图组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

　　组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。　　组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。　　主要包含内容如下：设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。优化方法：第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。第二，要分工清晰，有利考核与协调。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合三个内容：（1）单位、部门和岗位的设置（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会基本配置：五种组织类型的特点（1）创业结构（2）机器官僚结构（3）专业官僚结构（4）事业部结构（5）特别结构组织架构（1）事业部式（2）管理的层级（3）控制跨度（4）流程集中性设计规范：（1）规范实施第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完（2）诊断维度在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。1、按产品划分部门优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。包括组织的管理层级和管理幅度。管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。改革时机：（1）企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应（2）企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约（3）组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整（4）外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构（5）组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构（6）组织人浮于事，官僚作风（7）信息不畅，决策执行走样发展趋势：（1）企业组织结构的演变规律（2）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。

职能制组织结构含义：职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。随着企业不断扩张经营规模和经营范围，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。目前的多数企业、事业单位等均是这种模式。事业部制组织结构1、区域事业部制结构含义：当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。2产品/品牌事业部制结构含义：产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。如网络工程事业部、服务器事业部等M型企业组织结构含义：也称为“多部门结构”，即将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。战略业务单位组织结构(SBU) 含义：按照业务单位建立组织结构，业务单位下辖不同事业部。适用对象：用于规模较大的多元化经营的企业。矩阵制组织结构矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。

组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构：1、直线制。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。2、职能制。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。3、直线职能。直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

在管理学中，部门与组织结构区别：　　1、针对的范围不同.组织机构是针对企业整体,部门是针对组织中某个组织单元。　　2、反映的内容不同.组织机构反映组织中部门设置、权力层次、分工情况及隶属关系。部门是反映个别单元的分工情况、隶属关系。　　在管理学中，部门与组织结构区分：　　组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 　　部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

公司组织结构的形式x0dx0a x0dx0a(一)直线制组织结构形式x0dx0a x0dx0a直线制结构是最古老、最简单的组织形式。x0dx0a x0dx0a这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。x0dx0a x0dx0a在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。x0dx0a x0dx0a直线制结构的主要优点是：x0dx0a x0dx0a（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。x0dx0a x0dx0a（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。x0dx0a x0dx0a（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。x0dx0a x0dx0a直线制结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。x0dx0a x0dx0a（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。x0dx0a x0dx0a（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。x0dx0ax0dx0a(二)直线—参谋组织结构形式x0dx0a x0dx0a随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。x0dx0a x0dx0a直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。x0dx0a x0dx0a例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。x0dx0a x0dx0a有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。x0dx0a x0dx0a直线—参谋制结构的优点是：x0dx0a x0dx0a（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。x0dx0a x0dx0a（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。x0dx0a x0dx0a直线—参谋制结构的缺点是：x0dx0ax0dx0a（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。x0dx0a x0dx0a（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。x0dx0a x0dx0a(三)事业部制组织结构形式x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。x0dx0a x0dx0a正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构的优点是：x0dx0ax0dx0a（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。x0dx0a x0dx0a（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。x0dx0a x0dx0a（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。x0dx0a x0dx0a（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。x0dx0a x0dx0a一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。x0dx0ax0dx0a(四)模拟分散化组织结构形式x0dx0a x0dx0a当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。x0dx0a x0dx0a模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。x0dx0a x0dx0a项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。x0dx0a x0dx0a一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。x0dx0a x0dx0a项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。x0dx0a x0dx0a职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构有以下优点：x0dx0a x0dx0a（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。x0dx0a x0dx0a（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。x0dx0a x0dx0a（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。x0dx0a x0dx0a（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。x0dx0a x0dx0a（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则x0dx0a x0dx0a（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。x0dx0a x0dx0a从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

【组织结构与组织机构】组织结构（Organization Structure）是描述组织的框架体系，组织也是由结构来决定其形状。组织机构是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。 1、组织机构与组织结构的联系 （1）它们都是企业制度的组成部分，都涉及到企业的部门组成与部门关系；（2）组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。 2、组织机构与组织结构的区别 （1）范围不同：组织机构只涉及到企业领导层次的分工与协调，而组织结构涉及到企业各方面的分工与协调；（2）重点不同：组织机构的重点是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系；（3）组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件。 3、组织机构的构成 企业的组织机构一般来说由三部分构成：决策机构、执行机构和监督机构。（1）股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构；（2）总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构；（3）监事会是公司的监督机构。 4、设置组织机构的原则 （1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。对公司经营活动的监督权属于监事会；（2）利益与成果相结合的原则。在设置企业组织机构的时候，必须将企业组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。在这当中尤其要注意将企业领导人的利益与公司的命运联系起来；3）素质第一的原则。企业组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：①关于企业产品的生产技术方面的知识；②关于领导对象所构成的系统知识，如组织行为学、管理心理学等；③关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识。

公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。一、公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益二、适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。 三、组织机构的合理设置，能保证整个组织分工明确，职责清晰，保证每一个部门工作的正常运行，同进保证整个组织管理流程的畅通。避免职责不清造成吃大锅饭的局面，避免出现责任问题相互推诿。

　　组织结构的主要类型　　(一)创业型组织结构　　含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。　　适用对象：通常应用于小型企业。　　优缺点：　　优点：结构简单，容易操作。　　缺点：1、弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人，并且每个人都参与正在进行的任务。　　2、不适应未来的发展。　　(二)职能制组织结构　　含义：职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。随着企业不断扩张经营规模和经营范围，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。目前的多数企业、事业单位等均是这种模式。　　适用对象：单一业务企业。　　优点：1、能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;　　2、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而提升深入的职能技能;　　3、任务为常规和重复性任务，工作效率得到提高;　　4、董事会便于监控各个部门。　　缺点：　　1、由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题横向协调较困难;　　2、难以确定各项产品产生的盈亏;　　3、导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;　　4、等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。　　(三)事业部制组织结构　　1、区域事业部制结构　　含义：当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。　　适用对象：在不同的地理区域开展业务的企业　　优点：(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;　　(2)与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;　　(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。　　缺点：(1)因重复而管理成本高。比如，一个国家级企业被划分为十个区域，则每个区域都需要一个财务部门;　　(2)难以处理跨区域的大客户的事务。　　2、产品/品牌事业部制结构　　含义：产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。如网络工程事业部、服务器事业部等　　适用对象：具有若干生产线的企业　　优点：(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;　　(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域;　　(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。　　缺点：(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦;　　(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;　　(3)若产品事业部数量较大，则难以协调;　　(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。　　3、客户细分或市场细分事业部制结构　　含义：(1)通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。　　(2)另一个分类是，将不同类型的市场按照客户进行划分，如企业客户、零售客户或个人客户等。　　适用对象：所开展业务具有明显客户特征的企业。　　4、M型企业组织结构　　含义：也称为“多部门结构”，即将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。　　原因是通过产品线的数量增加，企业会不断扩张;随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。　　适用对象：具有多个产品线的企业　　优点：(1)便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础;　　(2)减轻总部工作量。由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置;　　(3)职权容易划分。职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派;　　(4)便于绩效考核。能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。　　缺点：(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;　　(2)由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间产生职能失调性的竞争和摩擦;　　

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。x0dx0a x0dx0a一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：x0dx0a x0dx0a直线型组织结构x0dx0a x0dx0a直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。x0dx0a x0dx0a职能型组织结构x0dx0a x0dx0a组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。x0dx0a x0dx0a美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?x0dx0a x0dx0a首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化x0dx0a x0dx0a在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。x0dx0a x0dx0a其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化x0dx0a x0dx0a组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。x0dx0a x0dx0a高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。x0dx0a x0dx0a再次是高长式的组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。x0dx0a x0dx0a还有就是扁平式组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质

组织结构是为实现组织目标，组织成员在工作任务、职责和职权等方面进行分工、分组和协作而形成的结构体系。

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。组织结构组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。扩展资料正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。参考资料：百度百科-组织结构

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。组织结构组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。从管理学的角度来看，主要是为了保证有效的通信和协调。[1]

问题一：组织结构是什么意思 组织结构主要是指企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。 问题二：什么叫组织机构 组织机构：把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位。　　行政海织机构是依法建立的国家公务机构的一种，是为执行一定的方针政策而提供公共服务的社会单位。 问题三：什么是组织结构 组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 问题四：什么是组织结构体系 管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统： ⒈决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。 ⒉指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。 ⒊参谋-职能子系统 参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。 ⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统 决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。 指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。 执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是互映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。 问题五：企业组织结构的含义是什么？ 企业组织结构的含义 它是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 企业组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。 企业组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键：业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率。 问题六：什么是组织结构 组织结构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 问题七：组织结构的功能是什么？ 组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进偿分工、分组和协调合作。以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专，门工作，要接受部门经理的直接领导。现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 企业组织结构是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。 组织结构设计的影响因素： （1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。 （2）企业外部环境，包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。 最重要的是企业环境的不确定性。的涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型： （3）企业经营战略： 组织内容是组织要素的总和，它包括管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。组织内容必须通过―定的形式表现出来，脱离一定形式的组织内容，或者脱离一定结构的孤立的组织要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理书常常把组织形式如组织结构、组织制度当作组织的构成要素，其实这些只是组织要素的表现形式，即组织形式。 组织的形式包括以下几个方面： 一、组织类型：组织是可分为不同类型的，如政治组织、军事组织、经济组织等。组织类型与结构有关，因为不同结构的组织可以划分出不同的类型。但组织形式的分组又不限于结构这一个标准，而是还可以确定其它标准来划分，标准不同，分类也就不一样。 二、组织关系：组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系，如组织的机构设置以及管理权限划分。组织关系主要包括组织结构和组织权力。组织类型和组织关系两者的关系是：组织类型是组织关系的基础，它决定组织关系，决定组织的性质；而组织关系是组织类型的外在表现。三、组织意识：主要包括法律、制度、风俗和习惯等。 问题八：如何进行组织结构分析 组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和顺畅性等。　　组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。　　首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。　　1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。　　2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。　　3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。　　4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。　　其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。　　1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。　　2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。　　3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。　　4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。 问题九：公司组织结构是什么 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它储人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。 问题十：什么是组织机构 组织机构是把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位。 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。

　　组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。那么大家知道组织结构是怎样解释的吗？下面是我为你整理组织结构的解释，供大家阅览!　　组织结构的意思 　　组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。从管理学的角度来看，主要是为了保证有效的通信和协调。 　　组织结构的四大结构 　　组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 　　1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 　　2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 　　3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 　　从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 　　4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 　　组织结构的优化 方法 　　在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 　　第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位[1] ;不适应的原有岗位人员能平稳的 离职 ，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”： 　　适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 　　适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于 企业管理 水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。 　　适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。 　　第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 　　第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 　　组织结构的三个内容 　　企业组织架构包含三个方面的内容： 　　单位、部门和岗位的设置。 　　企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 　　各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。 　　这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。 　　单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。 　　这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。 　　这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。 　　企业组织架构设计规范的要求。 　　对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。 　　调整四关键 　　在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键： 　　业务发展;客户导向;资源利用率;管理运营效率。 　　用组织结构 造句 　　1、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。组织结构扁平化。管得少，就是管得好。 　　2、只要把战略计划在纸上这么一写，正确的组织结构就会冒出来，轻而易举，又冠冕堂皇，又美观大方。 　　3、这一复杂的组织结构使得形成和实施步调一致的战略特别困难。 　　4、其实，以某些特殊的手段调整党组织结构和规模，这在共产党的建设史上不乏先例。 　　5、这个视图显示了在你的项目资源文件夹中的文件组织结构。每当你更新一个你的资源文件，更改会立即反映在你的游戏中! 　　6、疏于调整组织角色，并受限于本身之组织结构，当历史开启新页时，基尔特遂为其他组织所取代。 　　7、每块肌肉按组织结构可分为肌质和肌腱两部分。 　　8、针对吉林改良优质肉牛皮的组织结构特点，阐述了肉牛皮服装革工艺的技术关键。 　　9、结论：环境压力能抑制中国树鼩睾酮形成，损伤睾丸组织结构。 　　10、结果：南陵经办机构管理模式组织结构完整，工作经费得到保障，管理队伍稳定，政令畅通，利于提高工作效率。 　　11、研究了拉伸前后莱卡皮革的绵羊服装蓝湿革组织结构的变化，探讨了拉伸对皮革组织结构的普遍影响。 　　12、阴茎海绵体内的特殊结构是阴茎勃起功能的重要组织结构，而阴茎勃起又是完成性交的先决条件。 　　13、其次，分析了影响湘西州烟叶产业组织结构的因素。 　　14、这充分说明了蜡皮蜥消化系统的组织结构特征与其食性和生态习性相适应，与鸟类和哺乳动物相比，具有一定的不完善性和低等性。 　　15、探讨了原料处理，织物组织结构，整理工艺，织物服用性、舒适性等方面的问题。 　　16、解剖显微镜下测量喉部支架数值，光镜下观察兔喉组织结构变化。 　　17、通过对该虚拟机的调试，完成了该芯片内部组织结构和微程序的正确性验证。 　　18、研究表明，结合上皮的组织结构、代谢更新和免疫应答等方面在牙周防御反应中发挥着积极作用。 　　19、再次，从组织结构、程序、规模、人员选拔、机制等方面分析了自组织团队如何进行组织设计。 　　20、并讨论了硬骨鱼类肝脏的一般组织结构和超微结构特点。 　　21、相同与相异，不必介意这是古人的意见还是今人的意见，只要分析 文章 的组织结构，力求恰当。 　　22、利用等离子体微弧氧化工艺在LY12合金表面制备了陶瓷膜，对陶瓷膜微观组织结构、力学性能进行了分析。 　　23、以特定分布的三维B样条曲线网格定义三维曲面，可以实现嵌体轴面良好的精度、光顺的品质及与邻近组织结构的连续性。 　　24、弥散张量分析不仅对于研究健康组织的结构及其功能，而且对于探讨某些影响组织结构连贯性的疾病也有重要意义。 　　25、本文依据降落伞的使用，叙述了降落伞伞衣织物的主要设计要求及其组织结构和相关的工艺特点。 　　25、造 句 网是一部在线造句词典,其宗旨是更快地造出更优质的 句子 . 　　26、本文通过对“心贴心”社区服务中心的个案分析，勾勒出民间养老服务机构“圈层式”的组织结构模型。 　　27、它由触角动脉上分出的动脉血管不断分叉、迂曲，形成了一个外包透明结缔组织膜，内部充满小管的组织结构。 　　28、夏眠退化晚期，仿刺参不再摄食，消化道萎缩成细线状，组织结构退化严重。 猜你喜欢： 1. 工商管理名词解释大全 2. 非营利组织的名词解释 3. 公共关系的名词解释 4. 关于工作的名词解释 5. 管理学名词解释 6. 关于解剖名词解释 7. 关于根本的名词解释 8. 关于调整的名词解释

公司组织结构指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。意义：公司组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。组织结构组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

公司组织结构的形式有：（一）直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（二）职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。（三）直线-职能制1、直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。2、这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。（四）事业部制它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。（五）模拟分权制1、这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。2、许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。（六）矩阵制1、在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。2、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。法律依据《中华人民共和国公司法》第二条本法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。

组织机构和组织结构从本质上说是一回事，就是叫法不同而已。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。企业的组织机构的含义1、管理幅度和管理层次管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。如一家企业总共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。管理幅度的意义在于如果没有这个限度，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么所有的管理职能均集中于老板身上，但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。比如说一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。管理幅度和管理层次是两个相对的概念。管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定。2、指挥及管理、任务目标以及职责企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。各岗位的职责与职权间必须存在对应性。即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。3、要具备一定的弹性组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化，尤其是需适应企业战略规划的变化。战略决定组织架构，有什么样的战略就有什么样的组织架构；另一方面，组织架构又支持战略的发展，是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织架构去完成方能起作用。法律依据：《中华人民共和国国务院组织法》 第十条 各部、各委员会工作中的方针、政策、计划和重大行政措施，应向国务院请示报告，由国务院决定。根据法律和国务院的决定，主管部、委员会可以在本部门的权限内发布命令、指示和规章。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。扩展资料正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。参考资料：百度百科-组织结构

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。 狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

公司组织结构：公司组织架构的分类不只一种，根据不同标准可以不同分类。1、根据组织架构的特点、适用范围及优缺点可以分为：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等。2、根据管理制度类型分，可以分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制，现在重点说后一种类型。扩展资料：公司组织结构的意义：1、单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。3、企业组织架构设计规范的要求。对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

尽管由于环境条件的多变性和工作任务的复杂性，使得项目管理组织具有动态临时性这些特征，但其基本框架还是应该相对定型的，这个基本框架被称为组织结构模式。常见的组织结构模式有四种 ：直线式、职能式、直线职能式和矩阵式。组织结构模式分类1、直线式这是一种传统的组织结构它来源于军事指挥系统，其特点是一个下级只接受一个上级领导，一级对一级负责，指挥管理统一，责任和权限比较明确。2、职能式这是一种强调专业分工的大跨度组织结构模式，其特点是，强调管理职能的专业化，由总负责人将相应的管理职权和权力交给各个职能部门负责人，后者在其职权圈子范围内，直接指挥下级单位它有利于发挥各职能机构的专业管理，提高工作效率。这种模式的最大缺点是命令源不唯一。3、直线职能式直线职能式是由直线制和职能制相结合而成的组织结构模式。它将管理机构和人员分为两类：一是直线指挥机构和人员，他们在自己职责范围内有一定的决定权，对其下属有指挥和命令的权力，对自己工作的部门负责。另一类是职能机构人员，是直线指挥的业务助手，代表主管行驶管理权。这一形势综合了直线制和职能制的优点，各级领导都有自己的职能机构人员做参谋和助手，帮助收集信息，分析问题，因而能对各部门的生产、技术、经济活动进行有效的指挥和组织。能够发挥专家的作用，提高管理水平。每个部门都是由一个统一领导人指挥，可以满足统一协调组织和严格责任制的要求，这种责任制在我国被广泛地采用。4、矩阵式矩阵式是现代新型项目管理的一种组织模式，由纵向管理部门和横向管理部门交叉，形成矩阵。在这种矩阵中，横（纵）向管理部门一方为按专业分工组建的稳定的职能部门，另一方为按项目目标和类型组建的一次性的工作班子，职能部门负责专业人员调度，业务指导。而一次性工作班子的负责人对专业人才负领导责任，通过组织协调使大家为某个特定目标共同工作。矩阵制度适应性强，机动灵活，富有弹性。既利于专业团队管理，又利于加强团队部门协作，充分利用资源。以上内容来自 百度百科-组织结构模式

组织结构(Organizational Structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。扩展资料集权式组织的优点主要有以下几个方面：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。组织架构对于企业发展的重要性在企业的发展过程中，搭建一个符合企业自身优化的组织架构对于企业以后的发展将起到十分重要的作用。就像人体有其基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。有了清晰的组织结构，企业中的各个管理职能才能有效的发挥应有的作用。 而没有组织架构或组织架构不合理的企业更像是一盘散沙，不仅会阻碍企业的正常运作，严重的甚至会直接导致企业倒闭。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

公司组织结构：1.根据组织架构的特征可以分为直线制、模拟分权制、矩阵制职能制、事业部制等；2.根据组织架构的管理制度类型可以分为有限公司制、分公司制、子公司制等。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第四条公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。第三十九条股东会会议分为定期会议和临时会议。定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。代表十分之一以上表决权的股东，三分之一以上的董事，监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。

　　组织结构类型　　1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构。　　1．直线职能制　　乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。　　12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。　　近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。　　2.产品事业部　　2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。　　改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，　　促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41％、54、2％、50％的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。　　然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。　　3．区域事业部　　又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。　　2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。　　然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。　　其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。　　有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业（其余二项是乳制品和饼干）之一，达能只有加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。　　当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。　　事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。　　3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心　　http://edu.sina.com.cn/l/2003-09-19/53554.html　　http://sky21.ycool.com/post.1959778.html

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。组织结构组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构的6种类型图 组织结构的6种类型图，企业是社会经济的基本单位，它的发展将影响整个社会经济生活发展水平，为了企业的长足发展，企业管理需要有完善的组织结构，下面就是组织结构的6种类型图。 组织结构的6种类型图1 U型组织结构 19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。 U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。 但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露： 高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，而造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。 M型组织结构 M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。 矩阵制结构 它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。 与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的"现象。 多维制和超级事业部制结构 多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。 H型组织结构 是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。 子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。 模拟分权制结构 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。 组织结构的6种类型图2 组织结构的基本类型 从传统管理到现代管理，组织结构的形式因组织之间的差异性而表现为纷繁多样的形式，但实际得到采用并占主导地位的仅有几种典型的形式。传统的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制等；现代的组织结构形式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。各种组织结构都经历了很多的变迁，不同的结构形式是与不同的组织特点和任务特点相适应的。 （一）直线制 直线制是最早使用和定型的，也是最为简单的一种组织结构形式，它是一种集权式的组织结构形式。最早，这种结构使用于军队系统，后来又被广泛应用于企业组织。工业革命前后，那些早期的企业普遍采用这种结构形式。 这种组织结构形式只有直线部门，没有职能部门：从最高管理层到最低管理层，各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员执行统一领导和统一指挥。 这种组织结构形式的优点是结构简单，权责明确，信息沟通，便于指挥统一和集中管理。它的缺点是由于没有专业管理分工，对各级管理人员的要求高，特别对于最高行政负责人来说，他必须通晓全面知识，亲自处理许多业务问题，即必须是全能型的管理者。另外，这种结构内部缺乏横向沟通机制，成员之间和部门之间的横向联系比较差。 这种组织结构形式倾向于高度集权，适用于那些规模比较小、任务和关系简单的组织。需要指出的是，这种最传统的结构形式至今也有它的适用性。由于中小企业的个位数占绝对优势，直线制的结构仍然具有独特的优越性。 （二）职能制 职能制最早由科学管理之父泰罗首先提出的，并以职能工长制的形式在他任职的米德维尔钢铁公司试行，由于职能工长制与统一指挥的原则相抵触，在当时并没有得到推广，但这种思想为今后的职能部门实施专业管理提供了基础。 这种组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。 这种组织结构形式就权力分布而言，容易导致权力的分散。它最突出的优点是能充分发挥职能机构专业管理的作用，重大的缺点是妨碍了统一指挥的原则，在组织内部容易形成多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责，而且各职能部门之间的协调性较差致使组织整体缺乏应变能力。 职能制组织结构形式主要适用于那些提供单一产品或少数几类产品且所处环境相对稳定的企业组织。 （三）直线职能制 直线职能制是直线制与职能制的结合体。它以直线为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构形式。 职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，无权直接下达命令或进行指挥，只发挥了业务指导作用，各级主管实行逐级负责，因此，这种结构就权力分布而言，是倾向于高度集权的。 组织结构的6种类型图3 企业经济活动的基本内容 企业经济活动的环节。企业经济活动的多样性，决定企业具有多种性质不同的资金。一般来讲，企业经济活动的每一项资金都有特定的资金来源和使用方向。 从企业经济活动现有的资金是否进人再生产过程来看，可分为生产性资金和非生产性资金。从生产规模来看，生产性企业经济活动又可分为简单再生产资金和扩大再生产资金。简单再企业经济活动生产资金从其与生产产品的联系来看，可分为产品简单再生产的基本企业经济活动资金和固定资产全部和局部更新的资金。 这样，企业资金就有四个方面八种主要的资金项目:产品简单再生产的基本经济活动资金—固定资金和流动资金;固定资产简单再生产的更新改造基金和大修理墓金;扩大再生产的基本建设资金和生产发展基金;非生产性的职工福利基金和职工奖励基金。 各种企业经济活动不同性质的资金，不仅具有特定的资金来源和使用范围，而且具有独特的运动形式，每种企业经济活动资金的耗费和补偿都有各有其特点。

组织结构的形式有直线制、职能制、事业部制、模拟分权制等。组织结构（OrganizationalStructure）是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。组织结构组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。x0dx0a x0dx0a一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：x0dx0a x0dx0a直线型组织结构x0dx0a x0dx0a直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。x0dx0a x0dx0a职能型组织结构x0dx0a x0dx0a组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。x0dx0a x0dx0a美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?x0dx0a x0dx0a首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化x0dx0a x0dx0a在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。x0dx0a x0dx0a其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化x0dx0a x0dx0a组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。x0dx0a x0dx0a高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。x0dx0a x0dx0a再次是高长式的组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。x0dx0a x0dx0a还有就是扁平式组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质