成本管理

　　导语：战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 　　企业战略成本管理的重要性和措施 　　 一、企业战略成本管理的概述及重要性 　　(一)企业战略成本管理的概述 　　企业战略成本管理指的是企业根据实际发展战略目标与方案，利用一系列专业战略分析工具与财务管理方法，对企业的制造及日常经营的成本进行全方位严格操控的过程。 　　因此，它具有对企业在产品的研发、生产制造、销售、宣传、投资等各个流程中的监督作用。企业战略成本管理起源于20世纪80年代，由英国学者西蒙提出，期初在欧美等国家试行，并得到了很多国家的采用与认可。 　　直到90年代，我国才开始试行企业战略成本管理政策，这一先进制度的引进可以说是为我国整体市场经济的成本管理带来了巨大的影响。企业财务人员在工作中通过结合企业的战略目标，比较自身与竞争对手企业发展战略的优劣性，为公司的决策者与管理者提出发展战略的改良方针，并严格控制企业所有的成本与费用支出，提升企业在同行业之间的竞争力。 　　(二)企业战略成本管理的重要性 　　由于传统的成本管理方法只局限用于对企业内部，但对企业外部的关注及分析非常的少，因此传统成本管理是相对狭隘与落后的，它无法再满足现代企业的发展需求。 　　战略成本管理不仅从企业自身经营战略角度进行全面的分析，也对行业内竞争对手、客户及供应商的发展战略目标进行详细的研究以完善企业本身的战略目标与成本控制，使企业管理者能够得到全面的有效信息，以此对企业各个流程的决策提供了向导性的材料与依据。综上所述，战略成本管理制度的实施对于企业来说是势在必行的一项管理工作，否则企业的发展脚步只会停滞不前，无法达到业务多元化的目标。 　　二、企业战略成本管理过程中存在的问题 　　第一，许多企业对战略成本管理的相关基础工作流程制定得不规范，信息管理系统尚未健全。随着现代企业对管理的逐渐优化过程，各项工作内容变得繁杂起来，尤其是制造企业在实际经营中多出了一个生产加工的环节，这一过程是相当复杂的。 　　战略成本管理涉及到企业原材料的选用、图纸的研发、生产的工序、加工的流程、包装的管理、宣传的途径、销售方式、运输的有关规定、对客户所提供的售后服务、对供应商的管理方法等各个流程的工作。 　　因此，战略成本管理是非常复杂的一项工作，不可再沿用传统的成本控制方法来实现制定企业战略方向的目标。此外，对于企业各个部门的信息传递一旦不及时就会耽误后续所有工作流程的正常运转，健全的信息管理系统是企业正常运转过程中必备的一项内容。 　　第二，企业对战略成本管理的重视程度明显低下，甚至是对战略成本管理这一概念的认知很匮乏。许多制造企业的战略成本管理工作仍然由会计人员独立担任，而企业的管理者与决策者对其工作的参与量很少，除了对财务报告的查阅与经济状况的简单询问，几乎是不接触有关公司战略成本管理的工作内容。 　　这样一来，无论会计人员提供多么详细的企业自身战略目标信息、成本控制结果的会计资料、竞争对手企业的可参考数据，都无法真正有效的引导管理者设立出适用于公司实际情况的成本管理方案。这样不仅加大了企业对成本控制的难度，也很大程度的阻碍了企业战略目标的制定，不利于企业在经济市场中取得优越的竞争地位。 　　第三，如果企业对战略成本管理工作人员的选用不够专业的，会对企业的发展造成很大的影响。战略成本管理工作人员不仅要了解全面的专业的财务成本核算知识，还要求其熟练的掌握企业战略目标的制定流程，此外，对管理方面知识的认知也是必不可少的。 　　因此，对战略成本管理工作人员的选用是企业应重视的一个重要问题，许多企业的会计人员兼任了战略成本管理工作，但企业的管理人员没有考虑到普通的会计人员对公司的实际经营方式、内部管理制度与企业战略目标的策划等方面知识的了解是相当匮乏的，对此造成的后果就是企业的资源无法在竞争市场中得到合理化的配置，成本管理也就此失去了其真正的意义。 　　三、企业战略成本管理的相关建议 　　首先，企业想要发挥自身的竞争优势就必须制定完善的内部管理制度与信息管理系统，竖立正确的战略成本管理观念。企业的管理者必须全面了解企业在经济活动中的实际需要，制定有效的成本管理制度，使其能够真实、准确、及时的反映企业各个部门的成本信息与资源配置情况。此外，拓宽信息来源渠道与传送方式是很有必要的，使准确的信息及时的传递到相关部门，有助于加快企业经营运转效率，提升企业在同行业内的竞争力。 　　其次，企业应增加对战略成本管理的重视程度。企业的战略成本管理工作是需要管理人员与财务人员合作共同完成的，企业管理者除了对财务人员提供的信息与数据进行监察、分析外，也用该参与到成本控制工作中去，使企业的成本管理更加规范化，同时也起到了监督的作用; 　　另一方面，财务人员不仅要向公司的决策者与管理者提供准确、及时、客观的成本信息资料，还要积极的参与公司战略目标的策划与决策，这样一来，财务人员对公司各个部门的经济活动会更加的了解，同时也对企业内部各个环节的工作情况有进一步的认识，有助于成本控制工作的顺利进行。 　　此外，企业的正常运转离不开全体工作人员，管理者只有真正了解他们的工作情况，解决其实际工作中所存在的问题，才能制定有针对性的管理办法，以此降低企业成本，提升企业经济效益。 　　传统成本管理侧重于对生产制造环节的成本费用进行管控，然而随着市场竞争逐渐转变为供应链竞争，从战略成本管理视角看，成本控制就不仅仅局限于生产制造环节，而应当从价值链、产业链角度出发，从采购、研发、仓储、制造、物流、销售等全产业链环节来入手进行成本管控，而且还要结合作业成本计算方法来分析企业成本运营的实质。 　　要将企业经营管理视为一系列的作业集合，将成本管控重点从以产品和物质为重点转为以作业集合为重点，将作业集合视为一个整体进行分析规划，从战略层面分析作业成本动因，分析作业的增值程度，并基于作业来削减不必要的成本，从作业角度来降本增效。 　　我国企业面对目前的.经营困境，应当实施管理会计中的科学战略定位工具，企业可以根据定点超越、SWOT分析、PEST分析、产业链分析等工具，积极搜集竞争对手的经营数据，对自身市场地位、内外部经营环境、竞争优劣势进行分析和定位，以制定科学的发展战略。 　　我国企业在战略定位的基础上，应搜集并分析所处产业中的所有成本数据，这样才能更深刻地理解利润在价值链各环节上的产生和分配，对各环节的成本，例如采购成本、生产加工成本及销售成本有更深入的理解，并与利润数据相对比，能够分析出价值链的管理重点所在，进而提出更科学的降本增效策略。所以我国企业应当采用价值链分析来指导自身战略和经营管理策略的制定。 　　而且管理会计还要求对数据搜集的全面化、细化、全流程化，在投融资、设计、生产加工、质量管理、采购仓储、销售等环节都要搜集相应的数据。这就需要对原有的成本报表、管理报表进行重新设计，而且相应的管理信息系统也要进行更新，所以相应的财会人员业务理念和知识结构也要加以转变和更新。 　　最后，提高对战略成本管理工作人员的选用门槛，无论是对其专业知识的掌握程度还是其综合职业素养的要求都是不可忽视的。此外，企业需要对其进行的定期培训与考核，通过传达战略成本管理思想，使其真正的认识到战略成本管理的重要性并加以重视，从而在日常工作当中尽到相应的责任和义务，及时的收集与整理相关的信息给企业管理者，并协助公司决策者制定正确的战略目标。 　　战略成本管理工作人员还需具备能够与时俱进的积极思想，淘汰旧制度并选用适合企业实际发展的制度是很有必要的，可见对该岗位工作人员的综合素质的要求必须是非常严格的。 　　四、结束语 　　通过翻阅与整理文献，文本得出以下结论：企业的战略成本管理做为一种全面的成本管理方式，把成本管理与战略分析有效的结合起来，在企业内部与外部的工作协调过程中都起着至关重要的作用，但它实行起来还是有一定困难的。 　　企业管理人员只有提高对战略成本管理的重视度，有效的分析企业自身与竞争对手的经营方向、价值动向、战略目标，完善企业内部的成本管理制度，加强对企业专业人员的选拔与培训，才能真正意义上的降低企业成本，提高企业在市场中的核心竞争力，从而使企业得以真正的稳定发展。

来源：财税派-《加强企业财务成本管理的四项工作》 在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：　　一、加强成本费用管理、控制工作　　企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。　　财务部门要发挥自身拥 有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在 生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓 成本管理的事前参与和超前控制。　　要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策 略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重 点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。　　二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化　　财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。　　它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。　　财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经 济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时 反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定 量约束的格局。　　三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件　　通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障 基础数据的准确性。　　同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。　　四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求　　财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。　　要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

　　导语：成本管理是企业在生产经营活动中，运用成本指导、规划和控制生产经营活动，达到以最少的投入，获得最大经济效益的一种管理活动。成本管理的最终目的就是提高企业的经济效益。 　　企业怎么提高成本管理水平 　 　一、全方位加强成本管理，实行“成本票否决制” 　　1.建立内部模拟市场，实行全员成本管理 　　在企业内部上至最高经营决策者，下至生产、经营销售、采购、行政管理各部门以至每个企业员工，都必须树立成本责任感，按照模拟市场的运营方式，确立各自的成本管理目标和责任。在干部和职工的业绩考核、工资晋升、浮动中，实行“成本一票否决权”。车集选煤厂自2004年以来，积极推行内部市场化管理，实行成本目标管理，在生产经意活动中取得了一定成效。 　　2.抓住主要环节，实行全过程成本目标管理 　　首先把握住成本事前管理，做好投入产出分析，这是控制成本的关键和基础。其次实施及时事中成本管理，工作的关键是在生产经营过程中，建立与成本发生同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题，采取调整措施。 　　再次是加强成本事后管理，作为企业，必须结合责任成本核算，兑现成本考核奖惩，强化成本责任;同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施，并结合落实下一轮成本目标责任，组织实施。结合车集选煤厂情况，采用班组和车间、车间对厂部负责的成本目标倒算法，加强监督力度，健全成本反馈网，及时调整责任目标，环环相扣，做到少投入高产出。 　　3.拓展经营视野，实行全方位成本管理 　　关键是把市场、科技和人力资源诸因素结合起来考虑生产经营活动。首先，把企业成本管理放在经营盈亏的背景下来考虑，充分注意盈亏变化对企业成本管理的影响和新要求，以经营盈亏为导向，使成本管理向着企业盈利的一面发展。 　　其次充分认识科技进步在企业加强成本管理、提高效益中“第一生产力”作用，把降低成本建立在科技进步的基础上，向科技进步要效益。最后在成本控制与管理中树立以人为本的思想，借鉴国内同行业行为科学理论，加强成本管理中的思想政治工作，把全体员工参与成本管理积极性最大限度地调动起来。 　　二、更新观念，转换生产经营方式，完善成本管理运行机制 　　1.完善成本管理的组织机制 　　努力形成权力机构、执行机构、监督机构既相互配合，又互相制约的企业成本组织保证体系。 　　2.建立完善成本管理的责任机制 　　作为企业，加强内部成本管理，在完善企业的`宏观成本管理体制的同时，还要划小成本核算单位，实行责任成本制，即以各成本单位为中心，将成本责任指标与措施分解，落实到企业内部与成本有关的各职能部门、各生产经营环节及全体员工，明确各自成本管理责任与权力，并借助于严格的成本控制和激励机制，促使员工上下共同努力，在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业成本管理目标。在运行的过程中，于此相适应，同时建立健全信息反馈系统，及时反映成本异常情况，分析出异常原因，以针对性的措施保证成本目标实现。 　　3.建立完善成本管理的监控机制 　　首先建立一个企业业主能够以某种方式参与企业成本目标的宏观控制机制，其次，在企业经营的各个环节，对各项成本支出建立严格的内部控制制度和内部牵制手续;建立有效的企业内部成本监控信息反馈系统，及时向总经理以及企业生产经营各环节、各部门的成本目标责任人，提供实际成本状况及其偏离责任目标成本信息。除所有代表通过财务总监实施生产经营活动中的总成本控制外，企业的每个部门、每个环节即每个成本责任单位都要指定称职的成本监控人员负责对本单位的成本实施监控，以便能在生产经营活动中及时发现问题及时解决。 　　4.建立完善成本管理的激励机制 　　为保证企业内部成本管理机制的有效运转，使成本管理的责任机制和控制机制落到实处，必须将成本管理目标实现的好坏与经营者、各级管理者和职工的个人利益挂钩。对实现成本管理责任目标者及时按贡献大小给予奖励; 　　未实现成本管理责任目标者，管理人员不得提拔重用，职工不得晋升工资;造成成本增加并形成严重后果者，给予停发工资、降职减薪或更重的处罚，逐步通过“正向激励”和“负向激励”的杠杆作用，使企业的各级管理者和职工主动关心成本管理的过程和结果，真正与企业休戚与共。 　　三、抓住关键环节，切实降低生产经营成本 　　1.围绕经济效益，实行全面统筹。在企业内部深入开展增收节支、节能降耗、修旧利废活动，对企业各项费用的支出和产品成本的形成进行科学的计划、决策、控制、核算、考核和分析，结合现代企业制度利用价值分析方法，对企业生产经营活动中所消耗的人力、物力、财力进行管理和控制，以达到提高经济增长质量和效益的目的。 　　2.全面推行成本控制否决法，搞好成本控制目标的分析，将成本控制指标落实到车间、班组、个人，考核到位、奖惩兑现。 　　3.开展产品品种效益价值比较，对产品价格、变动成本、固定成本、单产水平、销售率、回款率进行全面分析比较，选出最佳工艺和产品，组织生产，力求见效。 　　4.加强定额管理，完善财务核算体系，严格收支两条线，压缩非生产经营性开支，降低企业管理费用、财务费用和销售成本，实现优质、高产、低消耗，达到少投入，多产出，全面提高企业经济效益的目的。 　　四、加强成本管理，注重企业持续发展 　　企业经营决策者在制定成本管理目标时必须高瞻远瞩，避免杀鸡取卵、竭泽而渔的做法。正确理顺企业经济效益、社会效益和生态环境之间的关系。在加强成本管理的同时，加大对环保、科技的投资力度。在经营管理中杜绝为追求一时之利，硬拼设备、浪费资源、掠夺开采、破坏环境的做法，把加强成本目标管理与企业持续发展紧密联系起来。

第一章 总则 第一条 为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条 本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条 企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是： 　（一）遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规； 　（二）加强和完善成本和费用管理的基础工作； （三）正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限； （四）进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理； （五）编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施； （六）分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理； （七）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； （八）运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。 第四条 企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。 第五条 各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任，要具备下列三项条件： （一）能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源； （二）能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据； （三）能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。 第二章 成本和费用管理基础工作 第六条 企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 第七条 企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 第八条 各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则： （一）要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。 （二）要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。但随着企业生产技术进步和管理水平的提高，对已不适应的定额应适时地进行补充和修订。 （三）要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。 （四）要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。第九条 企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录： （一）材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。 （二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。 （三）设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。 （四）生产方面的原始记录，应能反映产品从毛坯投入至验收入库的过程，如工作命令单、加工路线单、毛坯投料单、半成品领用单、转工单、废品通知单、零件短缺报告单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。 （五）设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。 （六）动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。企业应指定专职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。 第十条 企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。 （一）对于购入材料的计量验收分下列两种方式： 1．提货验收。在提货时进行现场验收，发现短缺、不足或破损等情况，要及时查明原因，其应由运输机构负责的，要填写物资破损清单，由运输机构签证，明确交接双方的经济责任。 2．入库验收。材料运达仓库后，由仓库管理人员根据发票所列的品名、规格和数量，分别采取点数、过磅、检尺、量方等适用的计量折算方法，准确计算数量，经检验部门质量检定后，按实际合格数量入库。属于材料的定额损耗，可在规定允许的损耗范围内点收入库。对于数量和质量不符，以及破损等情况，要查明原因，分清责任，要求有关方面赔偿或扣付货款。 （二）对于在产品、半成品在车间之间或车间内部的转移，应根据工艺流程记录的凭证，经质量检验合格后进行点数、交接。在产品报废或短缺，应及时查清数量和原因，填制有关的原始凭证，以保证投入、产出数量记录的准确性和连贯性。 （三）对于外发加工的半成品，在拨出和完工入库时，都应进行合格数量的计量和交接，如发生外部责任的报废或短缺，应及时办理索赔。 （四）对于车间完工的零部件和产成品，应由车间填制入库单，经检验合格签证后，送交仓库点收入库。 第十一条 企业内部各单位之间，在生产经营过程中，经常会发生互相提供产品、材料或劳务等经济事项，如生产部门之间转移半成品，辅助生产部门为基本生产部门提供劳务，管理部门为生产部门提供服务等。因此，为了正确评价各单位的工作业绩，分清各自的经济责任，企业必须建立适应市场经济的内部价格体系，实行以货币形式进行等价交换的内部结算。 第十二条 内部结算价格的制订 （一）内部转移的材料物资等，由物资供应部门以当时市场价格为基础，制订内部计划价格，编制价格目录，经财务部门审核后，作为内部结算价格。 （二）企业辅助部门劳务供应，可以市场价为基础，由企业主管职能部门根据实际成本情况审定结算价格。 （三）企业生产的零部件、半成品在内部转移时，可采用定额成本作为转移价格。企业应当编制全部产品的零部件及整机的定额成本。 　鉴于产品零件定额成本的制订是一项较大而浩繁的工作，牵涉到各个方面，根据若干企业的经验，特制订以下规定： 　1．此项工作应由企业主要领导牵头，直接监督检查有关职能部门按要求提供下列资料： 　1-1 产品机件明细表，包括组装件、借用件、随机备件、标准件、电气件等明细表。 　1-2 产品零件加工及装配工艺路线表，加工工时定额明细表，材料定额明细表，包括原材料、辅助材料、包装材料、油漆材料等。 　1-3 产品零件外协加工费明细表。 　1-4 各种材料、外购件的以市场价为基础的计划价格。 　1-5 以实际成本结合预测成本为基础的工缴定额单位成本。 　2．有关职能部门，负责将数据及资料输入电算机，并指定专人负责日常信息维护及负责填发信息变动通知单。 （四）其他内部结算价格，应本着公平合理、利益兼顾、有利于管理的原则，在企业领导下由各有关部门协作制订，经批准后施行。 第十三条 内部结算的方式和组织。 （一）内部结算的方式，本着既满足往来结算的要求，又简化手续的原则，选择使用，一般以厂内支票较为适宜，也可由企业根据其具体情况自行决定。 （二）内部结算的组织，一般有两种形式： 　1．在财务部门设立结算中心，主要负责企业内部各部门之间的往来结算，核算工作较简单。 2．是厂内银行具有结算、信贷、控制等职能，但核算工作较复杂，企业可根据管理需要选定适当的组织形式。 第十四条 各种内部结算价格，以每年修订一次为宜，但如客观情况发生较大变动，影响成本的准确性，可在企业领导下，由有关部门协作研究修订，经批准后施行。各单位不得擅自改变价格标准。 第十五条 企业必须建立健全内部经济核算制，在企业统一计划、统一核算的前提下，建立企业各单位（成本中心）分级归口管理的经济核算网络，形成纵向为厂部、车间（分厂）、小组（个人）核算；横向为产品设计、工艺技术、物资供应、生产计划、经营销售及财务等有关职能部门的全面经济核算制。各核算单位都必须配备专职或兼职人员，明确分工职责，结合企业经济责任制和成本管理责任制考核，开展内部经济核算。 第三章 成本预测、计划、控制、分析。第十六条 企业必须通过成本计划管理和控制经济活动，以实现有效的成本管理，包括预测、决策、计划、控制、分析等管理工作，达到有效地降低成本的目的。 企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并结合价值工程决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。 第十七条 成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。 第十八条 成本预测应包括：制订计划阶段的成本预测和计划实施阶段的成本预测。 （一）制订计划阶段成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的社会因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。 （二）计划实施阶段成本预测的基本内容是，分析上一阶段成本计划完成情况，制订下一阶段生产技术经济措施，调查市场物价等社会因素，预计计划期内生产发展水平和降低成本计划的实施效果，预测企业成本计划的完成程度。第十九条 预测目标成本的方法　　（一）根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是： 1．按全部产品进行目标成本预测 目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润　　对企业的目标利润，可根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定，也可按企业的方针目标测算。 2．按单项产品进行目标成本预测 单位产品目标成本=预计单位产品销售价格-预计单位产品税金-单位产品目标利润 单位产品目标成本=预计单位产品销售价格*（1-产品税率）-目标利润/预计销售量 单位产品目标成本=具有竞争力的市场价格/单位产品售价*单位产品实际成本 （二）预测销售价格有困难的，可以参照企业类似产品或系列产品的成本，或本企业历史先进成本水平作为目标成本。也可按照平均先进定额制订的定额成本或本企业上年实际成本，按企业的成本降低计划测算目标成本。 （三）运用量本利分析法测算保本点，结合产量计划预测在一定生产量条件下的目标成本和一定销售量条件下的目标利润。第二十条 为了保证产品目标成本和企业经营目标的落实，企业必须在制订降低成本措施，综合编制企业各专业计划的前提下，编制成本计划，开展经济核算，组织企业内部的成本管理。 第二十一条 编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。 第二十二条 成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。 计划期成本项目内容如有变动和上年实际成本不一致时，要调整上年实际成本的成本项目，以统一核算的口径和内容。 第二十三条 企业的成本计划和费用预算由下列内容组成： （一）商品产品成本计划 （二）主要商品产品单位成本计划 （三）生产费用及期间费用预算； （四）机械加工小时成本费计划； （五）铸铁件成本计划。上述成本计划和费用预算的格式，除财政或主管部门统一 规定外，其余的由企业自行制订。企业根据成本管理的需要，应编制车间（分厂） 产品成本计划或生产费用预算。 第二十四条 成本计划应根据下列依据进行编制： （一）成本降低指标； （二）计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划； （三）计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动 工时定额； （四）计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划； （五）内部计划价格目录以及价格差异水平的预计； （六）上期成本水平和成本分析资料。 第二十五条 成本计划一般按下列步骤编制： （一）作好准备工作。包括：收集整理各项基础资料和历史资料，掌握计划期内原材料、工时定额、外包外协、工艺技术改进等方面的变化情况，研究降低成本的具体措施。 （二）进行试算平衡。编制成本计划要以提高经济效益为中心 ，进行生产、供应、销售、外包外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括： 　　1．产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系； 　2．物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系； 　3．工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系； 　4．各项费用预算与成本计划之间的关系； 　5．外包外协计划与成本计划之间的关系； 第四章 成本核算规程 第二十六条 企业应当严格执行下列成本核算原则： （一）实际成本计价原则。产品成本核算，必须贯彻正确计算实际成本的原则。在成本计算过程中，由于核算程序的需要，对材料、能源、劳务、自制半成品和产成品等，按计划成本、计划价格或定额成本进行核算的，必须在成本计算期内，最终根据成本耗费的实际资料，调整为实际成本。企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。 （二）分期核算原则。企业生产费用和成本核算，采用公历历月制。成本计算期内的完工产品，要根据实际的统计资料或完工凭证，实际的耗费量和价格，按照权责发生制的原则进行成本核算。 （三）合法性原则。计入成本的费用，都必须符合国家法律、法规和制度规定，不符合规定的费用不能计入成本。根据《企业财务通则》和《工业企业财务制度》规定，下列支出不得列入 成本和费用： 1．为购置和建造固定资产，买入无形资产和其他资产的支出，在财务处理上不能与收益性支出混淆，应将其先作为资产，按照规定的期限和标准进行分配摊销，不得直接一次性列入成本和费用。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及捐赠、赞助支出，在会计处理上，只能列入营业外支出或在交纳所得税后的利润中支付。 4．分配给投资者的利润，以及支付的优先股股利和普通股股利，在会计处理上，应作为利润分配处理。 5．资本的利息，基本建设期间借款发生的利息支出，可计入工程成本，作为固定资产原价组成部分；清算期间发生的利息可计入清算费用；企业开办期间发生的利息支出，可作为开办费待开业后分期摊销。 6．国家法律、法规规定以外的滥摊派、滥罚款等各种付费，各企业要积极抵制，及时向上级财政部门和主管部门报告。 7．国家规定不得列入成本和费用的其他支出。 （四）一贯性原则。与成本核算有关的会计处理方法，应保持前后期一致，使前后期的核算资料衔接，便于比较。不得通过任意改变会计处理方法调节各期成本和利润。 （五）费用确认配比原则。企业生产经营所发生的费用可按下列三种方式确认： 1．按因果关系确认。对于费用的发生与某种收入存在明显因果关系的支出，应在该项收入实现时，确认为生产成本，并与之配比，而在该项收入未实现时，先作为计入存货的成本确认，例如制造产品的材料耗费和人工耗费，应计入产品的制造成本，随着产品的销售转为销售成本，并与相关的销售收入配比。 2．按受益期分配确认。对于支出的效益涉及若干会计年度的资本性支出，应在与支出效益相关的各受益期，按合理的方式分配确认为费用，分别与各受益期的收入配比，例如固定资产的折旧费用。 3．按发生的时期立即确认。对于既无明显因果关系，又难以按受益原则进行分配的支出，在发生的当期立即确认，即作为期间费用与发生当期的收入配比。 （六）权责发生制原则。在成本核算时，应遵循权责发生制原则。其基本内容是，凡是应计入本期的收入或支出，不论款项是否收到或付出，都算作本期的收支；凡是不应计入本期的收入或支出，即使款项已经收到或付出，也不能算作本期的收入或支出 。在成本核算中运用权责发生制原则，主要是指确认本期费用的问题。即应正确处理待摊费用、递延资产和予提费用等。在成本核算时，对于已经发生的支出，如果其受益期不仅包括本期，而且还包括以后各期，就应按其受益期分摊，不能全部列于本期；对于虽未发出的费用，但却应由本期负担，则应先行予提计入本期费用中，待支出时，就不再列入费用。企业不能利用待摊费用、递延资产和予提费用人为地调节成本，使成本计算失去真实性。 第二十七条 为了正确核算产品成本和经营成果，企业应当严格划清以下成本费用的界限： （一）本期成本与下期成本的界限，企业应按照权责发生制原则，确定成本费用的归属，通过待摊费用和予提费用核算，及采用估价入帐、余料退库等办法，划分本期成本与下期成本的界限。 （二）在产品成本和产成品成本的界限，企业必须加强车间生产的投入产出管理，结合定期盘存，确保期末在产品数量准确，并按规定方法正确计算在产品的约当成本和产成品实际成本，不得任意压低或提高在产品的成本。 （三）各种产品之间成本费用的界限，凡是能够直接计入有关产品的各项直接费用，都要直接计入；凡是与几种产品共同有关的不能直接确认的费用，要根据合理的分配标准，在各种产品之间分配。企业不得在可比产品与不可比产品之间，盈利产品和亏损产品之间互相转移生产费用，以掩盖成本超支或盈利补亏。 （四）产品成本与期间费用的界限，期间费用不计入产品成本而直接计入当期损益，由于这两种费用与收入配比的时间不同，所以混淆两者也会影响成本和利润的真实性。

　　导语：在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。 　　企业成本管理的意义和有效方法 　　一、企业进行成本管理与控制的意义 　　(一)成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径 　　收入、成本、利润是企业能否持续发展的三个关键词。无论在什么情况下，只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降，可见，成本管理与控制对企业目标的实现发挥着重要的作用。 　　(二)成本管理与控制是企业求得生存的主要保障 　　对于企业而言，外有同行业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇或股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本。 　　(三)成本管理与控制是企业发展的基础 　　把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，而售价不变，那么企业的利润就会有大幅的增加，企业的经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，提高职工待遇及分配股东股利，以寻求更大的发展。因此，企业要制定成本管理战略，完善成本管理的组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等，将成本控制贯穿于整个经营活动的始终。 　　二、成本管理与控制的原则 　　(一)“成本-效益”原则 　　成本效益原则就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入 (成本)”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比，该比值越大，则说明成本效益越高，相对成本越低;考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。 　　(二)具体问题具体分析的原则 　　在进行成本控制时，还要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。 　　(三)领导重视与全员参与的原则 　　企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受影响，有力使不上;或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以在进行成本控制时，要领导重视全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 　　(四)全面介入的原则 　　全面介入原则是成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 　　(五)例外管理的原则 　　成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 　　三、当前企业实行成本管理与控制存在的问题 　　(一)成本控制体系落后 　　企业成本的控制只注重投产后的成本管理，忽视投产前生产成本的预测;只偏重于事后的反馈，而事前、事中的控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性。 　　(二)成本管理主体确立失误 　　一直以来，企业存在一种偏差，即认为成本、效益应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、各部门、班组的职工看作是生产者，导致成本意识淡薄，员工感受不到市场的压力，控制成本的积极性不高，浪费现象严重，企业的成本管理因失去很大的管理群体而难以取得成效。 　　(三)成本考核激励制度不健全 　　成本考核是成本控制的`必要手段，但是大部份企业并没有形成一整套有效的成本考核激励制度。企业在进行成本考核时，讲客观、讲条件，不能按规定兑现奖罚，甚至只奖不罚，使考核目标形同虚设，大大地影响了全员参与成本管理的积极性。 　　(四)成本分析不到位 　　许多企业成本分析流于形式，只是把一些简单的数字加以罗列，并没有深入地对各项数据进行横向和纵向的比较，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，因而也无法为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。 　　(五)财务人员综合素质有待提 高 　　财务人员肩负着单位成本管理与控制的责任，他们对政策的掌握程度，业务素质的高低，直接影响到成本管理的效果。但从现有财务人员管理能力看，整体素质不高，缺乏专业知识和技能方面的培训，成本管理意识较为淡薄，财务工作仅满足于算账、报账等基础性工作，还没有从思想上意识到要参与企业的成本管理，更是缺乏加强成本管理的经验与方法。 　　四、强化成本管理与控制的对策建议 　　(一)推行企业成本预算管理制，完善成本控制体系 　　全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。加强企业预算管理，科学计划与控制成本是提高企业经济的重要标准。落实预算制度是控制成本支出，规范企业经营活动的重要措施。企业通过预算管理制度，对投产前的生产成本进行合理预测，将预算指标层层分解，责任到位，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，做到事前有预测，事中有控制，事后有管理，将各项成本费用的开支始终控制在生产的全过程中，使成本控制体系不断完善和发展，使企业真正增收节支。 　　(二)增强成本观念，实行“全员参与”成本控制 　　“全员参与”就是要求企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。 　　(三)树立以人为本观念，完善激励机制 　　企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的责任人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。例如某企业采取的是部门考核记分与工资奖金挂钩的方法。对市场部、物流部这两个主要的经营部门，采用的考核指标包括毛利指标、应收账款指标、自办能力指标、部门(员工)职能作用发挥及工作效果指标，其中毛利指标记分标准是未达进度计划指标每欠1%减2分，完成进度计划指标每超1%加2分。通过这种方式，提高经营人员增收节支的积极性。 　　(四)认真开展成本分析工作 　　应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。通过成本分析可以对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力做出评价，找出存在的问题，改进决策，提高企业效益。 　　(五)进一步提高财务人员素质层次 　　加强成本控制，企业的内控制度体系建设和内控流程实施都需要财务人员更多的专业判断，这就要求财务人员自身必须提高业务素质，增强学习的主动性，解决观念滞后，知识欠缺，方法落后的问题，在成本费用发生之前，超前谋划，纠正偏差;在成本费用形成之时，跟踪管理，堵塞漏洞;在成本费用发生之后，加强分析，积累资料，总结成本管理经验。

1、各成本核算流程一定要符合公司的营运状况，不能完全照搬以前的工作流程，可能这个流程在这家公司挺合适的，但是在另一家公司会出问题，要做适当的修改，每个公司的企业文化、经营方式和策略都会不同，只能尽量利用现有的人力和物力去配合公司完善核算流程，没有核算流程的，一定要想办法制定，这是成本核算的基础；2、成本的各项数据一定要准确，也就是说成本工作要严谨，各项成本数据要经得起推敲，否则当决策层根据成本人员提供的报表决策时会出偏差，每次做出来以后，都要核查一遍，最好是做一份标准成本表，将做出来的成本与标准成本核对，凡是有差异的地方都要找到差异原因，这样你才好确定你做出来的成本是否准确；3、因为我们本身只是财务人员，而成本控制是公司营运的重点，需要公司所有人员的积极参于，所以需要公司决策层在这个方面大力支持才能实施，没有决策层的支持，成本人员只能做到核算这一步，其他的就无能为力了。4、日常的成本工作要做细致，不要怕麻烦，一个是为了应对决策层的临时需要，同时也是让自己快速掌握各项成本构成的很有效的一种方法。

1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。

企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。

　　企业的成本管理也是很重要的，企业成本管理的好方法现在是什么呢?我为你带来了“企业成本管理好方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。 　　七大改善企业成本管理的好方法 　　一、加强成本理论的研究，提高我国成本会计水平 　　要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题;应深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验;理论研究应致力于将研究成果转化为生产力。在此基础上，建立成本会计理论研究成果的考核、评价和激励机制。 　　二、树立企业成本治理的系统观念，实行全员成本治理 　　一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。 　　另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩充套件到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 　　企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识***CostConsciousness***是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注重节约成本。 　　由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种型别的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。 　　三、在成本治理中引入战略成本治理思想 　　在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化装置、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本治理阶段。 　　战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。 　　四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用 　　西方成本会计是一门历史悠久的生气勃勃的学科。非凡是随着适时制、战略治理、基准治理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重治理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本猜测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业治理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本治理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或区域性吸收。 　　五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工 　　成本治理保障措施是为了保证成本治理方法的有效性和成本治理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程式和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本治理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本治理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预告，使企业能够有充裕的时间作出反应。 　　六、加强市场调查和资讯反馈在成本治理中的应用 　　资讯作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的资讯反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高资讯治理水平。 　　七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质 　　对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务治理，还要懂经营治理，非凡是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并把握现代成本会计的理论与方法，学会猜测、决策和控制，学会使用电子计算机进行资讯处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。***来源：中国管理会计网*** 　　中小企业成本管理解决的办法 　　第一、实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本管理教育，使大家明了企业成本管理与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始资料联络起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本管理，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本资料的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 　　第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路;技术可行，是指企业具备制造该产品的装置、工艺、人员条件;经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 　　第三、选择适宜的目标市场。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高区域性市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场资讯，以达事半功倍之效。 　　第四、讲求资本执行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败甚至一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 　　另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且搞活资本运营。 　　第五、估算机会成本管理。在计划经济年代， *** 办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本管理***又称账面成本管理***为依据，很少考虑其机会成本管理。 　　人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量。机会成本管理的大小，对企业产品成本管理有隐性的但深远的影响，不可忽视。 　　第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”;然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”;最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到;即使能找出，也未必真正是“最好”的。 企业成本管理好方法

　　导语：成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。 　　如何做好企业成本管理 　　1.企业成本管理存在的问题 　　1.1成本管理定位缺乏战略性 　　现行的企业成本管理其目的和宗旨是通过产品成本核算来降低成本，为节约费用提供有用的财务信息。随着知识经济的到来，整个世界经济的发展趋势已由数量型经济向质量型经济转变。经济全球化、信息网络化的发展使企业面对的国内外市场竞争更趋激烈。 　　为了竞争胜利，企业必须首先关注长期因素。如知识型专业管理人才储备与合理使用，产品的质量和顾客忠诚度等。需要对成本管理进行长期性和战略性的思考。而现行的成本管理仅强调降低成本而忽视企业长期竞争能力的管理定位，则会导致长期内顾客和市场份额的流失。 　　1.2成本管理体系缺乏系统性 　　从成本管理的领域来看，现行的企业成本管理往往只注重生产领域成本的管理，而对技术领域(包括人才)和流通领域考虑不多。但随着社会经济的发展，高新技术和管理科学不断进步，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本管理而轻视技术和人才流通领域的成本管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。 　　从成本管理的范围来看，现行的成本管理只局限于企业内部生产过程的管理，而忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。 　　1.3　成本导向定价存在不适用性 　　企业成本管理的哲学是：根据产品成本来确定销售价格，即成本引导定价。这种定价方法的理论依据是，产品的价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的。这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致产品定价不准。成本导向定价法在计划经济时期应用比较广泛并发挥其作用，但是在以价格为导向的市场经济条件下则显示出了不适用性。 　　1.4不注重价值链分析，偏向单一成本控制 　　在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值的所有成本，我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从把握各项活动之间联系的角度来审视企业成本，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研，工艺设计，产品研发设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法。对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析重视不足。 　　2.加强企业成本管理的对策 　　2.1在成本管理中引入战略成本管理思想 　　传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。 　　然而，对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，树立战略成本的理念。 　　战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的.关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。 　　2.2增强成本管理的系统观念 　　增强成本管理观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。 　　通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。在现代企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。不仅要重视有形动因，更应该重视无形动因。 　　不仅要注重驱动成本的客观因素，更要注重驱动成本的主观因素。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，为企业获得更好的经济效益。 　　2.3加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 　　信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理也将越来越细化，涉及的内容越来越广泛，情况也会越来越复杂。现代企业成本管理与科技进步越发紧密相联。 　　企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验加以消化丰富和完善，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。 　　2.4根据企业自身特点选择适当的成本控制方法 　　由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的功能差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。 　　同时，还应会意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。

　　导语：在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。 　　企业怎么做好成本管理工作 　 　1 企业成本管理存在的问题 　　1.1企业成本控制与管理意识相对淡薄 　　当前较多企业实施成本控制管理进程中普遍存在轻事前、重事后,轻长远、重短期,轻动态、重静态,轻全局、重局部等不良弊端。较多控制管理人员习惯于依据传统观念思考问题、处理事务，片面扩大投资与产量进而最大化谋求眼前利益，却忽视了长远利益、成本控制管理工作的重要性，体现了成本控制管理意识相对淡薄等问题。 　　1.2 研究成本管理系统性不强 　　现行较多企业成本管控实践仍较多应用传统研究方式，片面注重成本单个管理方式，缺乏对各个处理方式之间进行连贯性、交叉性的深入研究，因而无法构建良好的管理成本系统方式。 　　对于引进的全新管理成本方式，将令企业放弃原有处理方法进而引发管理成本欠缺连贯性并提升了多余环节成本。而研究成本管理传统方式则多注重对生产实践过程实施成本管理，却忽略了供应服务进程的.有效成本控制，过于注重投产之后管理成本，却忽视了在投产之前合理设计产品与组织生产要素环节，过于注重本身产品成本高低水平与企业微观成本管理却忽视具体成本创设效益的高低水平及宏观成本的科学控制管理。 　　1.3 企业控制管理成本的全员参与性有待进一步提升 　　目前，较多企业仅注重对管理层核算管理成本意识的强化，却对一线生产工作人员的管理成本意识培养有所忽视。倘若长期按该模式发展会引发在工作人员之中形成一种认识偏差，即成本管理仅是少数人员、财务工作者的专利，企业效益与成本应由财务部门与企业领导负责，而各个生产部门、车间、班组员工仅仅作为生产者，这样一来便会令成本管理人员不了解技术、技术人员不了解财务，企业广大员工则无法分清何类成本应予以控制、怎样实施控制，进一步令企业全员呈现出一种淡薄的成本管理控制意识。甚至企业员工奖普遍认为干坏干好一个样，没有市场压力便无法充分调动员工成本控制管理积极性，将令企业陷入一种较为严重的浪费现象之中，形成恶性循环，而企业管理成本工作将由于丧失了管理群体而较难取得显著成效。 　　1.4 控制费用成本环节效果不明显 　　企业运营管理中较多单位并没有有效强化形成费用成本过程的科学控制，令管理控制成本工作效果有限。主要体现在，企业忽略了设计产品流程的科学管理，令产品设计成本居高不下; 　　企业没有严格管理控制采购成本，令其成本耗费较高;企业没有良好意识到产品质量提升应贯彻的预防为主科学精神，令产品质量水平有限且企业蒙受了较为严重的经济损失;企业使用销售费用有失合理性导致效率低下且销售成本水平较高等。 　　2 强化企业成本控制管理的科学策略 　　2.1 明确树立企业管理成本系统观念 　　随着市场经济的迅猛发展，企业应科学树立系统管理成本观念，将管理成本作为系统工程，注重全局与整体，对管理企业成本内容、对象与方式实施全方位的探究分析。 　　为令企业生产产品具有强大的市场竞争力，企业管理成本工作不应局限于生产过程控制管理，而应延伸视野至产品相关市场需求分析技术的综合发展态势研究分析与设计产品范畴，最终到顾客的维修、使用与处置过程。 　　2.2 有效推行科技驱动式企业管理成本方式 　　为实现现代化、持续性发展，企业应积极应用科技管理手段方式与措施，全面改进成本项目管理控制，在生产实践中借助合理工艺手段、优化设计、革新技术设备、检测先进技术、网络技术与计算机网络管理方式全面提升产品综合技术含量，控制其材料成本，进而有效提升企业生产效率，进而实现增强核心竞争力、最大化创设经济效益的企业发展目标。 　　推行科技驱动管理方式进程中我们应通过创新产品扩充企业利润空间、通过优化设计降低材料成本费用、通过新工艺技术强化生产效率，通过技术设备更新控制产品单位成本，并通过标准化科学技术、先进性检测技术有效控制企业质量损失。 　　2.3 全面实行企业全员成本控制管理 　　为优化成本控制管理效果，企业应强化成本控制管理观念，提升广大员工认识成本管理重要性程度，增强其控制管理成本科学观念，促进经济与技术的全面结合，令员工树立管理与生产并重的科学原则。同时我们还应面向企业全员实施成本意识教育宣传，进而扭转传统少数人参与成本管理模式为全员积极主动管理控制企业成本的全新发展局面。 　　3 强化企业日常成本费用管理控制 　　3.1 控制管理企业采购成本 　　企业采购成本控制环节应科学利用决策分析方式，决定经济合理的订货量、采购项目与适应性供应单位及采购时间。同时企业应科学履行集中采购体制，创建辅料、原材料、办公用品、低值易耗品、对外服务采购管理统一平台，促进供应商、价格等资源的全面共享。再者我们应构建采购责任管理机制，强化审价人员、采购人员意识责任。对于辅料我们应完善整顿，采购零星物资价格应在上次销售采购价格之上做逐步下降，并积极探寻构建行之有效的奖罚采购制度，令其与个人、企业领导全层面挂钩。 　　3.2 材料费用与间接费用的有效控 制 　　车间企业施工与技术检查人员应科学监督员工严格依据工艺、图纸与工装要求实施操作，推行首件检查制度，预防成批报废不良现象。车间设备员工应依据工艺规定规程标准对设备使用维修状况进行实时监督，对于不合乎标准的不准许其开工生产应用。 　　从事供应材料人员应依据规定产品规格、品种与材质推行监督领料、限额发料、退料与补料制度，调度生产人员则应科学控制合理下料、投料、批量生产，严格执行监督管理综合标准。 　　另外我们应对各类间接项目费用实施科学控制，定额项目依据定额控制，无定额项目则依据费用预算实施控制。同时我们应强化行政办公费用、招待业务费用与差旅费的科学控制管理，进而从多方层面优化企业成本费用控制管理效果。 　　4 结语 　　总之，面对企业成本控制管理实践中存在的现实问题我们只有科学利用现代化实践控制方式及时、全面、准确的进行全员控制管理，才能有效推进企业实现最小化成本与最大化盈利目标，进而令其创设显著经济效益与社会效益。

1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作，二是要加强成本核算的基础工作。3、完善成本管理机构的经济责任制：（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。4、采用现代科学的成本管理方法和手段：（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。（2）做好成本控制和核算工作,事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。（5）提高资金运作水平。5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程。7、降低库存与资源取得成本：尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。8、采取有效措施，确保成本信息的有效性：对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。

摘要：企业成本管理也就是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。下面，来讲讲企业成本管理方法，企业成本管理包括哪些内容。一、企业成本管理方法1、价值链分析价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。2、零库存与准时生产由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。3、作业成本法作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。4、全面质量管理全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Qualityisfree)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念1、成本管理思想革新化传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。2、成本管理组织合理化这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。3、成本管理方法科学化要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。4、成本管理手段电子化在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。5、成本管理人才专业化要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。三、ERP标准成本管理在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。1、有利于增强员工的成本意识标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。2、有利于成本控制ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。3、有利于简化会计工作在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。4、有利于价格决策产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。四、总结总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。企业成本管理包括哪些？1、建立成本控制思路。常说思路决定出路，企业在成本控制运作成本管理前，应当建立正确的成本控制思路。因为国际形式在变、国家政策在变、市场需求在变、企业的供应量在变，这就需求企业管理者应当建立适应变化的管理意识和理念，形成新的管理思路。在成本控制方面，树立现代市场经济的成本控制新理念，形成人本特色的成本管理观念，树立全员、全系统、全方位的三全成本控制理念，加强产品成本信息和价值链的管理，提高企业创新精神，但对影响产品的创新和质量方面的成本不可盲目去控制。2、更新成本管理观念。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。3、提高企业人员素质。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是一个全员参加的过程，不论是第一线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。4、结合实际，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。李绘芳老师建议中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。5、提高创新精神，塑造成本管理文化。提高企业创新精神，将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展，同时消除认为成本无法再降低的思想，对企业全体员工进行培训教育，让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法，人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。还要加大对成本控制的奖惩力度，形成成本分析体系，不断改进和提高。6、降低成本还要从人力资源管理入手。企业降低成本还要从人力资源管理入手，人力资源管理要激发人的能动性，要对人的从业观念及工作技能进行培养。不能完全依靠外界的培训，要以本企业的培育为主，以外部专业公司的指导为辅，才能持久地达到育人的目的。只有提高人的创造能力、工作能力、各种技能，才能提高企业的生产效率。提高了生产效率才能减少必要劳动时间，使企业的利润最大化，企业利润最大化能够确保充足、持续的发展能力、运营能力、偿债能力，同时就会增加企业的竞争力，企业有了竞争能力就能确保高薪用人。注意事项总之，成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；另外，值得注意的是，成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。希望我们的企业管理者重视成本管理！做好成本管理！

　　导语：在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。 　　企业成本管理的措施 　　一、成本管理的内涵及成本分类 　　成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。通常情况下，在会计中，成本按照性态被分为固定成本、变动成本和混合成本。 　　(一)固定成本 　　固定成本是指在特定的产量范围内不受产量变动影响，一定期间的总额能保持相对稳定的成本。例如，固定月工资、固定资产折旧、取暖费、财产保险费、职工培训费、科研开发费、广告费等。 　　固定成本的稳定性，是针对成本总额而言的，如果从单位产品分摊的固定成本来看则正好相反。产量增加时，单位产品分摊的固定成本将会减少;产量减少时，单位产品分摊的固定成本将会增加。 　　(二)变动成本 　　变动成本是指在特定的产量范围内其总额随产量变动而正比例变动的成本。例如，直接材料、直接人工、外部加工费等。 　　这类成本直接受产量的影响，两者保持正比例关系，比例系数稳定。这个比例系数就是单位产品的变动成本。 　　单位成本的稳定性是有条件的，即产量变动的范围是有限的。如原材料消耗通常会与产量成正比，属于变动成本，如果产量很低，不能发挥套裁下料的节约潜力，或者产量过高，使废品率上升，单位产品的材料成本也会上升。这就是说，变动成本和产量之间的线性关系，通常只在一定的相关范围内存在。在相关范围之外就可能表现为非线性的。 　　(三)混合成本 　　混合成本，是指除固定成本和变动成本之外的，介于两者之间的成本，它们因产量变动而变动，但不是成正比例关系。 　　1.半变动成本 　　半变动成本，是指在初始基数的基础上随产量正比例增长的成本。例如，电费和电话费等公用事业费、燃料、维护和修理费等，多属于半变动成本。 　　这类成本通常有一个初始基础，一般不随产量变化，相当于固定成本;在这个基础上，成本总额随产量变化成正比例变化，又相当于变动成本。这两部分混合在一起，构成半变动成本。 　　2.阶梯式成本 　　阶梯式成本，是指总额随产量呈阶梯式增长的成本，亦称步增成本或半固定成本。例如，受开工班次影响的.动力费、整车运输费用、检验人员工资等。 　　这类成本在一定产量范围内发生额不变，当产量增长超过一定限度，其发生额会突然跳跃到一个新的水平，然后，在产量增长的一定限度内其发生额又保持不变，直到另一个新的跳跃为止。 　　3.延期变动成本 　　延期变动成本，是指在一定产量范围内总额保持稳定，超过特定产量则开始随产量比例增长的成本。例如，在正常产量情况下给员工支付固定月工资，当产量超过正常水平后则需支付加班费，这种人工成本就属于延期变动成本。 　　4.曲线成本 　　曲线成本是指总额随产量增长而呈曲线增长的成本。这种成本和产量有依存关系，但不是直线关系。 　　例如，自备水源的成本，用水量越大则总成本越高，但两者不成正比例，而呈非线性关系。用水量越大则总成本越高，但越来越慢，变化率是递减的。保持一定量存货的成本也属于曲线型的成本。 　　二、企业在实践中应采用的成本管理模式 　　1.对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。 　　2.企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链，即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。 　　3.通过增加供应商，拥有的改变设计的权限，从而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式增加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求、提出相应解决方案的的时间，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最佳利用。 　　三、企业成本管理流程和方法 　　对于成本控制，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析六个环节。在实际操作过程中，需要注重工作的流程与方法。 　　1.建立完善成本控制系统，实施三全管理 　　依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系，确定成本控制对象(产品成本控制、责任成本控制、作业成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等)，建立和完善相应的成本控制体系，并实施全员、全系统、全方位的三全成本管理。 　　2.建立预算标准 　　认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。为确保编制预算的先进和合理性，建立预算标准，并以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等诸多因素，形成由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系(涵盖了企业主要发展指标)，实现财务管理预算化。 　　3.利用信息化手段 　　使用专业的成本管理软件，为成本费用控制及预算管理轻松实现财务集中管控、数据集中、管理集中、报表的时效性等保障基础数据的准确性，提升企业的管控能力和整体运行效率，提高风险和绩效控制能力。 　　4.依据成本预算，结合成本管理系统，从工作中扎扎实实去实施三全成本控制 　　加强对物料的消耗控制，强化对用料计划的审批管理，加强对库存物料和现场的管理，加强物料的领用管理，加强对物料的计划与实际好用进行分析和考核;加强工资薪酬的控制管理; 　　将企业发生的费用分为固定费用和变动费用，把握好日常支出费用出入库情况，实施适时定额、强化流动资产管理等方式，控制不合理支出;建立严格的采购制度、供应商档案和准入制度、价格档案和评价体系、标准采购价格、对采购人员实施奖惩，通过付款条款选择降低采购成本、把握价格变动的时机、以竞争招标的方式来牵制供应商、向制造商直接采购或结成同盟联合采购、充分进行采购市场的调查和资讯收集等方式，降低采购成本; 　　通过把握市场卖高价、拓展客户量等方式，提高自身企业产品的销售利润;通过压缩库存，减少资金占有和利息支出;加大修旧利废的力度，运行以点检为主的设备管理模式，降低设备运行费用;按照生产流程工序，杜绝不必要的浪费;提高产品的质量和品种，满足市场深度需求，实现利润的最大化;加强监管避免浪费等等。 　　5.提高企业创新精神 　　将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展，同时消除认为成本无法再降低的思想，对企业全体员工进行培训教育，让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法，人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。 　　6.加大对成本控制的奖惩力度，形成成本分析体系，不断改进和提高 　　综上所述，企业成本控制需要结合企业自身特点建立正确和清晰的思路，通过实施有效的方法来达到真正成本控制的目的，进而形成更大的产品价格优势和实现更高的利润。

　　成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！ 　　企业如何做好成本管理 　　一、成本管理常用的六种方法有： 　　1、基于经验的成本管理方法 　　它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。 　　2、基于历史数据的成本控制方法 　　基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。 　　3、基于预算的目标成本控制方法 　　预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。 　　4、基于标杆的目标成本控制方法 　　标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。 　　“别人”有以下三层意思： 　　一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。 　　二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。 　　三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。 　　5、基于市场需求的目标成本控制方法 　　基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。 　　6、基于价值分析的成本控制方法 　　优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。 　　二、加强企业成本管理对策，促进企业发展 　　(一)树立现代成本管理意识 　　1、成本意识 　　增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。 　　2、成本管理 　　杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。 　　目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。 　　(二)应用现代成本管理方法 　　1、引进ERP系统 　　要正确认识到　ERP　是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了　ERP　软件产品，因为　ERP　软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。 　　首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。 　　其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。 　　企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。 　　2、产品设计阶段 　　产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。 　　3、全面质量管理 　　全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。 　　4、完整系统的作业链 　　企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。 　　5、作业成本法 　　系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。 　　(三)建立完善的成本管理保障措施 　　任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。 　　成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。 　　结束语 　　市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。 　　成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。 　　企业成本控制 　　在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。 　　企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。 　　在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。 　　更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。 　　一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。 　　从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。 　　采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。 　　在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。 　　另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。 　　如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。 　　在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素： 　　一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。 　　另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。 　　二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。 　　因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。 　　因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。 　　要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。

在日益发展的经济现状中，企业间的竞争越来越激烈，成本的提升是企业竞争力的一个重要表现，对于企业成本管理，可采取哪些方法？成本管理方法企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。其中前两种是国内用的比较多的,作业成本法在国内刚刚应用.目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。成本管理的目的成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成：1、成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。2、成本计算是成本管理系统的信息基础。3、成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。4、业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。降低成本的方法1、基于经验的成本管理方法2、基于历史数据的成本控制方法3、基于预算的目标成本控制方法4、基于标杆的目标成本控制方法5、基于市场需求的目标成本控制方法6、基于价值分析的成本控制方法成本控制手段1、全面成本控制：全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。2、绝对成本控制：绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。3、相对成本控：相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。4、经济采购批量：经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。6、定额法：定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。7、目标成本法：“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。8、成本控制即时化：成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

　　导语：企业如何降低成本，提高盈利能力，增强市场竞争力是企业生产经营中的一个重要课题。本文结合当前企业成本管理的现状，提出了一些成本管理的方法和措施。 　　如何加强企业成本管理一： 　　(一)建立战略成本管理制度。 　　通过全面、详细、充分的分析企业的成本发生环节及内外部环境，从而了解企业在整个市场经济中的境况，进而对企业的优劣势有全面的了解，并最终建立适合企业的战略成本管理制度。譬如我国的成功案例邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本核算否决”，邯钢运用战略成本管理的基本思想，建立了有效的战略成本制度，从而使企业在激烈的市场竞争中获得了优势，取得了辉煌。 　　(二)更新观念，树立成本管理的效益观念。 　　在市场经济环境下，企业管理追求的首要目标是经济效益，企业成本管理工作中也应该重新树立成本效益观念。例如，煤炭企业通过增加洗选煤设备，扩展产品的品种，尽管增加了设备成本，但是更好的满足了市场的需要，适应了市场，提高了效益。由此，“花钱是为了赚钱”，更好的体现了成本效益观念。企业应该以市场需求为导向，提供更适合、更满足市场的产品和服务，从而获得更大的利润。 　　(三)强化成本意识，实行全员成本管理。 　　为了适应现代成本管理的发展，必须完善成本管理的组织，实行全方位、全过程、全员成本管理，使企业所有部门都重视成本，人人关心成本，以提高全员成本意识和成本管理素质。通过对成本的研究分析，可以更新企业在成本管理中的一些观念，以增强成本管理的实际效益。 　　(四)降成本控制范围扩大到更全面的.范围。 　　在市场经济环境下，只有以市场为导向，企业的产品的成本才能经受市场的考验，并使得企业所追求的效率实现为效益。现代成本管理是产品从决策、投资、生产在到销售的整个过程，唯有将成本控制范围扩大到整个企业，通过各个部门的共同协作，企业才有控制的保证。 　　如何加强企业成本管理二： 　　(一)成本管理思想革新化 　　革新成本管理观念，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念、全员管理观念等新的观念。 　　(二)成本管理组织合理化 　　这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。 　　(三)成本管理方法科学化 　　科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。 　　(四)成本管理手段电子化 　　在成本管理中，应用电子计算机，可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。 　　(五)成本管理人才专业化 　　要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这5个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

　　导语：企业成本管理是企业日常管理的一项中心任务，在生产经营活动中起着相当重要作用。以前的成本控制主要是在产品的材料成本和管理费用，但随着经济的发展，为了更准确计算产品成本，对成本的控制系统提出更高的要求，因此企业正努力寻找更好的成本管理方法。 　　企业成本管理方法 　　一、企业成本管理的问题 　　1、企业成本管理侧重于宏观需求 　　成本管理的主体应该是企业，动力也应该来源于企业内部经营管理的需要。而很多企业的成本管理仅限于国家的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，从而忽略了成本管理队企业经营管理的重要性。 　　2、成本管理缺乏市场观念 　　成本是一家企业生产经营效率的综合体现，是内部投入与产出的对比关系，低成本就是以较少的资源投入而提供更多的产品和服务，意味着高效率，但不一定是高效益。我国很多企业按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，但忽略了市场对产品的需求，增加了库存。 　　3、缺乏全员参与意识 　　很多企业在日常活动中，把成本管理看成是企业财务部门的工作，认为降低企业成本是高层人员的职责，与普通员工无关。员工几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动执行。 　　4、成本管理理论僵化、方法老化 　　许多企业只注意过程中的成本管理，忽略前端供应与后端销售过程中的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽略产品设计及生产要素合理分配的成本管理。管理缺乏科学性、严肃性。成本管理的方法让处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。专家认为，对成本管理影响最大的是经济环境的变化：一方面我国产品买方市场已经形成，产品成本结构也发生变化，生产性费用在下降，流通性成本的比例在上升。第二就是电子技术为特征的变革，计算机的"应用为现代成本管理提供了方便，能够及时、准确地进行成本预测和核算。 　　那么，如何才能提高企业成本管理工作质量，降低企业成本?专家在对实际案例进行对比研究后，提出以下几个对策： 　　二、企业成本管理的对策 　　1、改变落后的成本管理理念，加强成本管理 　　企业建立全方位的成本管理制度，详细考察企业成本产生的各个环节，针对每一项成本，制定详细的成本管理方法和责任制度，落实到具体的负责人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来。 　　2、建立战略成本管理制度 　　全面分析成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的竞争情况，对企业的优势与劣势有充分的认识。通过对市场竞争情况和竞争对手的分析，形成价值链的各种战略。邯钢的战略成本管理经验是“模 拟市场核算，实行成本否军”，从而使自己获得并保持企业竞争优势。 　　3、借鉴国外先进经验，引进先进的成本管理方法 　　目前国外比较先进的成本管理方法是作业成本法，它是以顾客的需求为导向，对企业“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，最大程度降低企业的外部成本。协调企业内部各部门的关系，合理安排作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，改善不合理的流程，获得成本优势。 　　4、完善成本核算管理制度 　　制定科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打下基础。严格落实资金定额，控制规模和额度。保存原始记录和凭证，保持完整性。内部原材料计划价格的制定、产成品库存的模拟计价等应保持相应的稳定性。

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

战略成本管理进行价值链分析的原因在于：　　通过价值链分析能够了解企业在行业价值链中的位置，了解对手的价值链，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。价值链分析能够是企业对价值链进行合理的成本管理，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。价值链分析的方法即步骤为：　　①把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。　　②确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。　　③分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。　　④利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。参考资料：《企业战略管理》

标准成本管理是以指围绕标准成本及其相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)，将实际成本与标准成本进行对比，寻找成本差异形成的原因和责任，进一步去采取措施，对成本进行有效控制的管理方法。标准成本管理应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法)，对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数最化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面：标准成本的制定，标准成本的控制，成本差异揭示与分析，成本差异的账务处理。

施工项目的成本管理 　　随着市场经济的发展，项目的成本管理对于一个企业的生死存亡具有关键作用。我下面为你整理了关于施工项目成本管理的文章，希望对你有所帮助。 　　1 项目成本管理的定义与内容 　　施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的先点，以施工过程中直接耗费为对象，对施工过程中所产生的各种成本进行系统的预测、分析、计算、控制等的一系列工作。 　　施工项目成本主要包括两个方面：直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理，不应将目光集中于施工过程中，施工前期方案的制定，图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应纳人控制管理的内容中。 　　2 科学评审施工图 　　对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在。对设计图的评议审核应做到全面、详实、细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中，在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见，以避免施工过程中因修改图纸需耽误施工进度的现象的发生。 　　3 项目施工过程的管理 　　项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段，此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环。是决定工程建设能否做到有效控制成本，获得最大效益的关键。其中，主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。 　　3.1 项目进度管理。所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的前提下，严格监控施工进度，以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响，首先是工作人员，应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性，但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相划量备的管理，设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响，因此应有专人管理设备，防止设备过度消耗。 　　3.2 质量管理。高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理首先要实施“责任到人”的"管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。其次加强施工人员的专业技能，杜绝施工过程的违章操作;第三也是重中之重的材料质量，施工过程中材料的成本占据总成本的百分之六十至七十。货比三家，采买质量合格、价格合理的原材料。避免材料采购一人做主的情况，一定要有相关一系列的制约，有详细真实的采买记录。注意材料的储存保管，将材料按各自属性(如易潮、易燃、易挥发等)分别安置，防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守，应尽量节约材料的使用，由工作小组的专门人员领取，完成相关登记工作，以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行，在降低成本的同时节约能源。 　　3.3 安全管理。项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一，预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空，安全系数低，安全问题一旦出现将会严重影响施工进度，且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业会名誉大大受损。一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。 　　4 项目结算管理 　　很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分重视，造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查，记录材料的使用情况及花费，将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工作做准备。安排一定合理数量的工作人员和管理人员进行最后的验收材料核对，递交有关部门批阅。施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平，降低成本，挖掘企业自身的潜力，提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外，还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好完成项目成本管理这项任务。 　　5 加强施工项目管理和成本控制的举措 　　5.1 建立激励和约束机制。工程项目成本管理是企业效益的源泉，项目是实现盈利还是出现亏损，一方面反映了施工项目成本管理的水平，另一方面反映了项目管理人员的责任心和积极性。强化施工项目成本管理，要以人为本、以调动项目管理人员的积极性为重点，建立施工项目管理人员责、权、利、险相统一的激励和约束机制。工程项目开工后，依据预算价格，落实目标成本责任，制定项目成本控制、成本核算和考核奖罚办法。公开竞聘选择项目经理，并与其签订承包责任书，明确责任和利益，建立绩效考核体系，将项目人员的工资收入与经济效益挂起钩来，加大成本指标考核奖罚力度。对实现的超额利润，实行阳光机制，按照超额利润的一定比例奖励项目部，并重奖项目经理和项目管理人员;对完不成责任目标的，依据绩效考核结果扣罚项目部人员工资总额，扣减一定数额的风险抵押金。 　　5.2 加强过程控制，降低成本支出。要把成本控制贯穿于施工项目的全过程，变事后算账为事前预测和事中控制，把各类可能出现的消耗失控问题预防在先，才能收到最佳效果。在施工项目中，人工费、材料费、机械费、其他直接费(含分包工程支出)等成本支出的大头占施工项目成本的85%左右。加强施工项目成本管理，抓成本过程控制的重点，就控制住了企业的总成本支出。因此，进行成本的过程控制，应从材料、劳动力、机械台班等合理使用等三个方面入手。 　　施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制的好与差是施工项目管理绩效评价的最主要依据。因此，作为施工企业在加强施工项目管理的同时，重点要加强项目成本控制，只有这样才能最终使本企业获得最好的综合效益。 ;

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面： 一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

长期以来，人们习惯于把造价控制放在建设实施阶段，其实，在工程项目建设的全过程中，造价控制贯穿于各个阶段。造价控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，要抓好造价控制，必须抓好项目的质量和进度。项目造价控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合平衡，才能取得成效。下面是中达咨询带来关于如何进行项目的成本管理的介绍，希望可以给大家带来帮助。1、设计阶段的造价控制设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程费用中所占比例不大，一般只占建安造价的1.5％～2％，但对工程造价的影响可达75％以上。合理科学的设计可降低工程造价10％以上。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从而影响了项目造价的有效控制。例如，某商场空调系统冬季室内设计温度18 ℃即可满足舒适度要求，设计却按25 ℃考虑，既造成了浪费，又不适应人体生理要求。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目造价的影响是极其重要的。1.1 推行设计招标和择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多家设计单位竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。1.2 运用价值工程优化设计方案在设计阶段实施价值工程，可以发挥集体智慧，群策群力，得到最佳设计方案，可以使建筑产品功能更为合理，有效控制工程造价，降低工程建设项目全寿命周期费用。在设计阶段应用价值工程控制工程造价，应以对控制造价影响较大的项目作为价值工程的研究对象，做出功能分析和功能评价，根据限额设计的要求，研究研究对象的目标成本，并以功能评价系数为基础，将目标成本分摊到各项功能上，与各项功能的现实成本进行对比，研究成本改进期望值。根据价值分析结果及目标成本分配结果的要求，提出各种方案，并用加权评分法选出最优方案，使设计方案更为合理。1.3 开展限额设计以有效控制造价积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉和掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易被突破。当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决，克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。1.4 采用合同措施有效控制造价针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5％）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。只有在设计阶段切实做好工程项目建设的造价控制，才能为以后工程建设各阶段的造价控制打好基础，确保工程造价控制目标的实现。2、招标投标阶段的造价控制2.1 项目招标过程中的造价控制工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标便于供求双方更好地相互选择，使工程价格更加符合价值基础，进而更好地控制工程造价。开发商通过招投标选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都是至关重要的。笔者认为，在招标过程中的投资控制，业主应注意以下几点：（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目投资控制非常不利。（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。（3）做好开标、评标、定标工作。首先要严格按照程序进行开标、评标、定标工作，评标应当遵循公平、公正、科学、择优的原则，招标人应当采取措施，保证评标在严格保密的情况下进行，任何单位和个人都不得非法干预，影响评标过程和结果。（4）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。2.2 做好合同的签订工作应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签订合同的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。3、施工阶段的造价控制施工阶段是资金投入最大的阶段，是招投标工作的延伸，是合同实施的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。施工阶段造价控制的主要工作为：工程变更与合同款的调整；抓好过程管理，减少工程索赔；建立建设监理制，对工程质量、进度、造价进行全面控制；从技术、经济方面采取措施控制工程造价；控制建设工程价款的结算工作。3.1 工程变更与合同价款的调整作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总造价的影响，要尽量减少工程变更。从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。如果必须变更，要严格按照国家和合同约定的程序进行，如果变更不可避免，应当尽快变更，施工单位应尽快落实变更。变更后的合同价款，首先应当考虑适用合同中已有的、能够适用或者能够参照适用的，其原因在于合同中已订立的价格是较为公平合理的。3.2 抓好过程管理以减少工程索赔在施工阶段造价控制的关键是对工程索赔进行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔盈利”的方式承揽工程。索赔必须以合同为依据。工程师在处理索赔时应当及时合理地处理索赔，如果索赔得不到及时解决，积累的结果会影响工程进度，给施工双方都带来不利的影响。处理索赔必须坚持合理的原则，严把审批关，减少不合理的索赔费用。加强主动控制，减少工程索赔，使工程更顺利地进行，降低工程造价。另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使造价得到有效控制。3.3 从工程管理机制上建立健全投资控制系统建立建设监理制，追求项目投资的有效控制。按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。3.4 从技术和经济方面控制工程造价（1）从技术措施上实施项目造价的有效控制。在对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项目造价的有效控制。技术措施是控制项目造价的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70％左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低。因此，选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。（2）从经济措施上实施项目造价的有效控制。严格控制现场经费和总部管理费，合理控制建筑工程其他费用，最大限度降低静态投资，例如，占道费、绿化赔偿费和其他补偿费等。对大宗材料或大型设备按合同要求可直接由甲方提供，以达到降低造价之目的。甲方提供的材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储投资。另外，加强甲方提供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。4、竣工阶段的造价控制该阶段是造价控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。综上所述，要有效地控制工程建设造价，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，在工程建设各个阶段实施切实有效的措施和手段，以达到令人满意的效果。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

搞好工程项目的成本管理是建筑业企业追求经济效益化的重要途径，也是提升企业项目管理能力重要内容。项目成本管理包括落实项目责任成本、制定成本计划、分析成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。 　　一、项目成本管理的原则 　　工程项目成本控制是项目管理的主要工作，应遵循以下原则： 　　1、以人为本、全员参与的原则 　　抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理等一系列管理工作都关联到成本，必须让企业全体人员共同参与。 　　2、目标分解、责任明确的原则 　　为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。企业要确定项目责任成本指标和成本降低率指标，要对工程成本进行一次目标分解。项目经理部还要对项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位的不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 　　3、过程控制和系统控制的原则 　　项目成本是由实施过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制方法，分析每一个过程影响成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之处于受控状态。项目成本形成每一个过程又是与其他过程相互关联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，项目成本管理必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。 　　二、项目成本管理体系 　　项目成本管理体系是一个完整的有机体系，围绕着项目成本形成过程和成本目标，在成本预测、成本控制、信息流通体系中进行。 　　1、成本预测体系 　　在企业经营整体目标指导下，通过成本预测、决策和计划确定目标成本。目标成本再进一步分解到企业各部门、各项目、以及实施各环节，形成明确的成本目标，层层落实，保证成本管理控制的具体实施。 　　2、成本控制体系 围绕着工程项目，企业从纵向上（各层次）和横向上（各部门以及全体人员），根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。根据各阶段、各条线上成本信息的反馈，对成本目标的优化控制进行监督并及时纠正发生的偏差，使项目成本限制在计划目标范围内，以实现降低成本的目标。 　　3、信息流通体系 　　信息流通体系是对成本形成过程中有关成本信息进行汇总、分析和处理的系统。要对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，及时、准确地反映成本管理控制中的情况。反馈的成本信息经过分析处理，对项目各控制环节发出调整成本偏差的调节指令，保证降低成本目标按计划得以实现。 　　三、项目成本管理的实施 　　1、成本预测体系的实施 　　建筑企业正面临着激烈竞争的市场环境，能否招揽到工程项目关系到企业的生存与发展。在项目投标中关键是确定既能中标，又能保证盈利的理想标价。标价的制定，一方面要准确计算出工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；另一方面要计算出工程间接费，根据企业本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等估算企业管理费用；再一方面还要根据企业本身经营目标的整体策略、国家经济政策、建筑市场的变化以及以往工程的投标经验。综合上述几方面的因素进行成本预测，根据成本信息管理系统的信息反馈，经反复研究对比可选的方案，做出成本决策，才能制定出一个合理的投标标价，在竞争中处于有利地位。中标后为了达到预期的利润，还必须确定目标成本，以此为根据去组织施工和项目管理工作。 　　2、成本控制体系的实施 　　成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强项目现场成本的有效控制，关键在于组织项目管理部及项目分包单位在内的全体人员参与的项目成本综合管理与控制的网络系统，以目标成本为目标，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制，以经济合同为手段，搞好分包协作，有效地控制分包目标成本，强化工序管理，奖惩兑现，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现的成本控制目标。项目成本控制还要注意在施工中采用新技术、新工艺，提高劳动生产率，减少人工、材料的浪费和消耗，力求做到一次合格、优良，杜绝因质量原因造成的材料损失和返工损失。采用现代化的管理方法，提高管理的工作效率，加强项目管理，减少管理费用，以降低工程成本。 　　3、信息流通体系的实施 　　在工程项目的形成过程中，伴随着大量与成本有关的信息，它们是一切成本管理活动的依据，必须在企业各项目、各部门之间、各生产环节上建立高效灵敏的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息反馈，不断调整成本管理保证体系的目标和控制方法，促使生产中人流、物流等有序的运动，从而稳定的实现工程项目成本的优化。

项目成本管理的具体内容主要包括成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。全面的项目成本管理体系应包括两个层次：1、组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。2、项目经理部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。扩展资料项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。1 、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。2 、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。3 、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。4 、成本控制过程--控制项目预算的改变。以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。参考资料：百度百科-项目成本管理

项目成本管理(project cost management)，承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

成本管理是估算、分配和控制项目成本的过程。成本管理过程允许企业预测未来的成本，减少预算超支的概率。预计成本是在项目规划阶段计算得出的，必须在工作开始前审批通过。随着项目计划的执行，费用将被记录和跟踪，因此所有的事情都在成本管理计划之内。一旦项目完成，预计成本和实际成本将进行比较，为未来的成本管理计划和项目预算提供基准。

一、项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题： 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4、项目管理人员经济观念不强 项目管理者联盟，项目管理问题。 目前，我国的项目部？毡榇嬖谝恢窒窒螅 丛谙钅坎磕诓浚 慵际醯闹桓涸鸺际鹾椭柿浚 愎こ痰闹桓涸鹗┕ど 凸こ探 龋 悴牧系闹桓涸鸩牧系牟晒杭敖 〉阊楣ぷ鳌Ｕ庋 砻嫔峡蠢粗霸鹎逦 止っ魅罚 钅康某杀竟芾硎强看蠹依垂芾怼⑷タ刂频模 钅啃б媸强看蠹依创丛斓摹Ｈ绻 慵际醯奈 吮Ｖすこ讨柿浚 ∮每尚小⑷床痪 玫姆桨甘┕ぃ 厝换岜Ｖち酥柿康 龃罅顺杀荆蝗绻 悴牧系闹淮硬 分柿拷嵌瘸龇ⅲ 晒焊咔坑胖矢呒鄄牧希 词故遣牧鲜褂妹挥幸坏憷朔眩 杀净故墙挡幌吕础？font class="insert"> 二、项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善： 1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目管理者联盟，项目管理问题。 建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 4、强化经济观念，树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 5、完善成本管理办法 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 6、完善合同文本，避免法律损失 施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 安排专职的经济合同管理人员上岗，加强经济合同管理人员的工作责任心，制定相应固定的合同标准格式。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 结束语：加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样，才能真正地做好成本管理。

项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算内完成。 项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。 项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，同时也要考虑项目的立项、预研和决策阶段及项目后产品的使用和维护阶段等因素对项目成本的影响，如限制设计、审查和评价次数可以降低项目成本，但可能会增加项目的后期有关成本。 另外，项目成本管理应考虑项目干系人的不同利益要求。 不同的项目干系人在不同的时期内可能会以不同的方法预测和分析项目的财务执行情况，并可能产生不同的理解和要求，若处理不当、会使项目风险增大，不利于项目的实现。 还要注意，当项目成本控制作为奖励和表扬系统的因素时，为了确保奖励与实际绩效挂钩，可控的和不可控的成本应分类进行管理。 长松咨询观点：项目运行好坏，企业操盘手起到决定性作用！

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

工业企业加强成本管理的重要性现代工业企业要生存、求发展，必须转变观念，将国外先进的经验、方法与在我国行之有效地推广成本管理的方法相结合，树立成本效益观念，扩大成本管理范畴，由单纯对制造成本的管理向前扩展到对设计成本、工艺选择成本的管理，向后扩展到对市场成本的管理。成本管理对我国工业企业是否能在同世界大企业的竞争中立于不败之地、实现企业利润最大化、振兴民族经济意义重大。（一）成本管理是适应我国工业企业国际化、专业化发展的需要。随着我国市场经济和现代化企业制度的建立和完善，中国成功加入WTO使工业企业国际化、专业化趋势日益加快，全球性竞争愈演愈烈。在这种环境下，企业要做大做强，必须在资本市场上筹集资金，在商品市场中谋求合作，由此使现代工业企业经济成分日趋复杂化，经济利益日趋多元化，股东权益不可侵犯已成为市场经济中企业的共识。企业经营管理工作必须更加注重约束自身行为，规范各项成本支出，在重大决策上提高科学性、减少盲目性，获得低成本优势，增强企业竞争力，促进企业自身的发展。（二）成本管理是工业企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是工业企业获取利润的保证。工业企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。同时，成本管理也是工业企业挖潜的主要措施。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自已手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快，比新上项目的成功率要大得多，在上三种途径中可行性最高。（三）成本管理是降低工业企业产品价格，获取竞争优势的主要因素。成本是工业企业定价的基础。市场经济中价格是竞争的一个重要方面，在质量、性能相同的情况下，谁的产品价格低，谁就能取胜。但价格的高低主要取决于成本，如果成本高而定价低势必导致亏损。因此，工业企业必须加强成本管理，降低成本，从而降低售价，赢得低成本竞争优势。工业企业成本管理中存在的问题（一）成本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目标被归结为降低成本，节约成了降低成本的唯一手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下滑。尤其是在科学技术高速发达的今天，工业企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。如某服装公司为降低成本，取消质检员岗位，改由车间组长兼管，结果虽然每年减少了人工成本43200元，但每年却增加了返修成本及废品损失56000元。可见，这种成本管理方式是一种消极的而非积极的成本管理。随着市场经济的发展，工业企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是对资源配置的优化和对资本产出高效率的管理。工业企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上取得的效益。（二）成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响，工业企业在成本管理中往往只注重制造成本管理，忽视了对设计成本、市场成本等的管理，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的工业企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。如某服装生产企业设计开发一种时尚衬衣，采用金钮扣，衬衣的制造成本为550元/件，其中金钮扣的成本为410元，售价880元/件，由于价格昂贵，市场反映冷淡，造成该种衬衣大量积压。究其原因，主要是由于没有准确地把握产品功能的市场需求：市场对衬衣的功能要求主要是款式、布质、有益健康，而并非昂贵的钮扣。由此可见，设计成本控制对企业而言也非常重要。工业企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。（三）缺少管理会计核算。目前我国的工业企业大都不重视管理会计核算，许多企业都没有设立专门的管理会计机构，不能提供有关单位边际成本、边际贡献等对企业决策有重要作用的数据。单位变动成本是决定企业最低销售价格的指标，只要定价大于单位变动成本，就可能给企业带来利润。如某服装企业接到电讯集团5万件衬衣的定单，单价为45元/件，该企业此款衬衣的出厂价为60元/件，如果该企业销售部没有接受此订单会遭受损失：因为经测算，此款衬衣原、辅材料30元/件，人工成本5元/件，其他变动费用6元/件，变动成本合计41元/件，单位贡献边际为4元，这笔订单共能为企业带来20万元（4元/件×50000件）的毛利。因此，企业在经营过程中还必须进行管理会计核算。（四）缺乏现代化管理手段。计算机的运用给现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，且对信息的处理、分析能力强。但目前有些工业企业的管理者还没有意识到这些变化，在日常成本管理中仍然使用传统的手工方法。这些方法只能进行简单的核算，对一些复杂数据的核算无能为力，且速度很慢，难以适应现代化成本管理的要求。有的工业企业虽然实行了会计电算化，但仍然停留在模仿替代手工核算阶段，只是手工记账的电子版，没有能够真正运用现代手段，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析。三、强化工业企业成本管理的措施和方法（一）树立成本效益观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业的成本管理也应与企业的整体经济效益直接联系，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应从成本效益原则来出发，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这种“尽可能少的成本付出”不仅仅是节省或减少成本支出，而是运用成本效益观念来指导新产品的设计、老产品的改进及产品生产经营的全过程。现代企业不能陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能将成本管理简单地等同于降低成本。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在相关指标不变的情况下，增加成本支出的绝对额，会相应地减少企业的收益，然而在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益。如某种产品的销售成本为70元/件、售价100元/件、可销售2000件，那么销售毛利润为60000元[（100-70）×2000]；当产品销售成本为80元/件、售价100元/件、可销售4000件时，那么销售毛利润为80000元[（100-80）×4000]。因此应该以成本效益观念看待成本及其控制问题，从成本与效益的对比中寻求成本最小化，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性。只要成本与收入配比，企业实际利润增加，成本绝对数的增加是可以认同的。（二）设立专门的管理会计机构。管理会计是指以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动为对象，通过对财务等信息的深加工和本论文由无忧论文网www.51lunwen.com整理提供

　　第五章　　一、单项选择题 1、D 2、A 3、A 4、D 5、A　　二、多项选择题 1、AD 2、BD 3、ABCD 4、CD 5、ABD　　三、判断题 1、× 2、×3、× 4、√ 5、×　　四、业务处理题　　习题一　　1. 第一步骤： 完工半成品成本=55250 月末在产品成本=9250 第二步骤： 完工产成品成本=53560 月末在产品成本=14634　　2. 第一步骤： 完工半成品成本=54 29067 月末在产品成本=10 20933第二步骤： 完工产成品成本=52 76207月末在产品成本=14 47260　　习题二　　产品成本还原计算表　　行次 项目 还原分配率 半成品 直接材料 直接人工 制造费用 合计　　1 还原前成产品成本 36000 8000 12000 56000　　2本月所产半成品成本 16000 5000 9000 30000　　3 半成品成本还原 1.2 －36000 19200 6000 10800 0　　4 还原后成产品成本 19200 14000 22800 56000　　习题三　　第一步骤：　　完工产品负担份额=990000 月末在产品成本=540000　　第二步骤： 完工产品负担份额=131400 月末在产品成本=45780 完工产成品总成本=1121400　　习题四　　1. 自制半成品明细账　　甲半成品　　日期 摘要 收入 发出 结存　　数量 单位成本 金额 数量 单位成本 金额 数量 单位成本 金额　　5/1 期初结存 20 22.40 448　　本月完工入库 220 20 4400 240 20,20 4848　　本领月用 160 20.20 3232 80 20.20 1616　　结存自制半成品明细帐　　乙半成品　　日期 摘要 收入 发出 结存　　数量 单位成本 金额 数量 单位成本 金额 数量 单位成本 金额　　5/1 期初结存 80 26.75 2140　　本月完工入库 140 24 3360 220 25 5500　　本月领用 180 25 4500 40 25 1000　　第一步骤工完工半成品成本＝4400（元） 第一步骤月末在产品成本＝525（元） 第二步骤完工半成品成本＝3360（元） 第二步骤月末在产品成本＝1339.20（元） 第三步骤完工产成品成本＝4949.30（元） 第三步骤月末在产品成本＝755.30（元）　　2. 第一步骤：原材料约当产量=172+30+60+28+80+40=410 工费约当产量=172+30×50%+60+28+80+40=395 第二步骤：工费约当产量=172+0×50%+28+40=270 第三步骤：工费约当产量=172+28×50%=186　　案例题　　1、 产品成本计算单　　项目 自制半成品 直接材料 加工成本 合计　　期初在产品成本 16800 0 9000 25800　　本期生产费用 25200 4400 25200 54800　　生产费用 42000 4400 34200 80600　　约当产量 200 220 225　　约当产量单位成本 126 20 112 258　　期末在产品成本 12600 0 8960 21560　　完工产品成本 29400 4400 25240 59040　　完工产品单位成本 133.64 20 114.73 268.37　　2、采用先进先出法计算的完工产品成本相对要比采用加权平均法的高。　　原因是与本期相比，上期投入的自制半成品成本及加工成本的单位成本都相对较高，当采用先进先出法时，完工产品全部负担了相对较高的期初在产品成本。

《财务成本管理》每日一练-2020年注册会计师职称考试 1.【多选题】下列有关非公开增发股票的表述中正确的有( )。 (第十章 长期投资) A.利用非公开发行方式相比较公开发行方式有利于引入战略投资者和机构投资者 B.非公开增发没有过多发行条件上的限制，一般只要发行对象符合要求，并且不存在一些严重损害投资者合法权益和社会公共利益的情形均可申请非公开发行股票 C. 增发新股的认购方式不限于现金，还包括权益、债权、无形资产、固定资产等 非现金资产 D. 没有特定的发行对象，股票市场上的投资者均可以认购 2.【多选题】利用发行长期债券筹集资金与短期债券相比( )。(第十章 长期投资) A.筹资风险高 B.资本成本高 C.限制条款小 D.筹资速度慢 3.【多选题】相对于普通股筹资而言，属于债务筹资特点的有( )。(第十章 长期投资) A.筹集的资金具有使用上的时间性 B.不会形成企业的固定负担 C. 需固定支付债务利息 D. 资本成本比普通股筹资成本低 4.【多选题】下列关于长期借款的说法中，错误的有( )。(第十章 长期投资) A. 长期借款筹资的偿还方式有多种，其中定期等额偿还会提高企业使用贷款的有 效年利率 B. 长期借款的优点之一是筹资速度快 C. 与其他长期负债相比，长期借款的财务风险较小 D.短期借款中的补偿性余额条件，不适用于长期借款 5.【多选题】按照我国《优先股试点管理办法》的有关规定，下列表述正确的有( )。(第十章 长期投资) A. 上市公司不得发行可转换为普通股的优先股 B. 在有可分配税后利润的情况下必须向优先股股东分配股息 C. 对于累积优先股，未向优先股股东足额派发股息的差额部分应累积到下一个会 计年度，对于非累积优先股则无需累积 D. 优先股股东按照约定的股息率分配股息后，特殊情况下还可同普通股股东一起 参加剩余利润分配 【 参考答案及解析 】 1. 【答案】ABC。 解析：非公开发行方式主要针对三种机构投资者：第一类是财 务投资者;第二类是战略投资者;第三类是上市公司的控股股东或关联方。公开增发 没有特定的发行对象，股票市场上的投资者均可以认购。 【知识点】财管 长期筹资 股权再融资 2. 【答案】BD。 解析：长期债券筹资与短期债券相比，融资风险较小。 【知识点】财管 长期筹资 长期债券的筹资特点 3. 【答案】ACD。 解析：债务筹资是与普通股筹资性质不同的筹资方式。与后者 相比，债务筹资的特点表现为：筹集的资金具有使用上的时间性，需到期偿还;不论 企业经营好坏，需固定支付债务利息，从而形成企业固定的负担;其资本成本一般比 普通股筹资成本低，且不会分散投资者对企业的控制权。所以选项 B 不正确。 【知识点】财管 长期筹资 债务筹资特点 4. 【答案】CD。 解析：与其他长期负债相比，长期借款的财务风险较大，所以选 项 C 的说法不正确;短期借款中的周转信贷协定、补偿性余额等条件，也适用于长期借款，因此选项 D 的说法不正确。 【知识点】财管 长期筹资 长期借款筹资 5. 【答案】AB。 解析：按照我国《优先股试点管理办法》的有关规定未向优先股 股东足额派发股息的差额部分应当累积到下一个会计年度，C 错误;优先股股东按照约定的股息率分配股息后，不再同普通股股东一起参加剩余利润分配，D 错误。 【知识点】财管 长期筹资 优先股筹资

2022年注册会计师考试刚刚结束，以下是深空网根据同学们第一场考试后反馈回忆的《财务成本管理》真题整理，答案并非官方答案，由于题干回忆不一定完整严谨可能发生偏差，仅供同学们参考本场考试考核了哪些知识点。2022年注册会计师考试真题汇总（回忆版）27日上下午财管试卷总体来看，出题人偏爱后半本书——成本计算和管理会计部分，从成本计算到本量利，简化的经济增加值也有了身影。敲黑板！！！往年的重点章节第2章居然没有出一道大题，我们可以合理的猜测，延期的试卷里可能要考一考前半本书，比如第2章，第8章，第12章。客观题依旧考核难度不大但范围广，甚至在我们不注意的地方出题——战略地图。一、单选题1.甲公司采用题机模式管理现金。现金余额最低为1000万元，现金返回线为5000万元。当现金余额为8000万元时，应采取的措施是（)。A.不进行证券买卖B.买入证券3000万元C.卖出证券3000万元D.卖出证券5000万元【参考答案】A二、多选题1.利用内幕交易购买股票获得超额利润，可能存在于以下哪些市场中（）。A.无效市场B.半强式有效市场C.强式有效市场D.弱式有效市场【参考答案】ABD2.企业生产能力为10400件，单位产品标准工时1.5小时/件，固定制造费用标准分配率1200元/小时，企业实际产量8000件，总工时10000小时，实际支出固定制造费用1900万元。下列正确的有（）。A.固定制造费用成本差异不利影响460万元B.固定制造费用耗费差异有利影响28万元C.固定制造费用能力差异不利影响432万元D.固定制造费用效率差异有利影响240万元【参考答案】AC3.下列属于战略地图内部业务流程维度的有（）。A.营运管理流程B.法规和社会流程C.顾客管理流程D.创新管理流程【参考答案】ABCD4.运用100万自有资金构建投资组合，其中甲股票，乙股票各买50万，甲乙股票相关系数0.2，无风险利率2%，市场风险溢价8%，甲股票期望报酬率10%，乙股票期望报酬率18%，甲股票标准差12%，乙股票标准差20%，甲股票贝塔0.8，乙股票贝塔1.2，下列说法中正确的是（）。A.组合β为1B.组合的期望报酬率10%C.组合的标准差16%D.组合的期望报酬率14%【参考答案】AD5.下列各项属于长期借款保护性条款的有（）。A.限制高级管理人员薪金和奖金总额B.限制固定资产的投资规模C.限制投资短期无法回收投资的项目D.限制发放股利和回购股票【参考答案】ABCD客观题相关知识点汇总（按章节顺序排列）：1.财务管理目标2.资本市场效率3.证券市场线与资本市场线4.无偏预期理论5.计算证券组合的期望报酬率、必要报酬率、贝塔、标准差6.年限不同互斥项目选择7.等额年金、永续净现值、动态回收期的比较8.优先股9.期权的实值和虚值状态10.每股收益无差别点11.权衡理论需要考虑的因素12.长期借款的保护性条款13.现金管理—随机模式14.变动成本差异分析15.固定制造费用三差异分析16.作业成本法分配单位成本17.品种级作业18.延期变动成本19.短期经营决策亏损产品是否生产20.现金预算21.平衡计分卡内部业务流程22.战略地图三、计算题【上午场+下午场】相关知识点汇总（按章节顺序排列）：1.新建项目现金流量计算净现值2.互斥方案选择3.风险中性原理计算期权价值，计算期权的到期日价值和净损益4.财务杠杆系数、发行优先股和债券资本成本的比较5.最佳现金持有量6.各投资方案有效年利率的计算7.约当产量法（先进先出）+逐步综合结转分步法8.交互分配法+平行结转分步法+约当产量法（加权平均）9.变动成本法和完全成本法计算比较差异，变动成本法评价10.简化的经济增加值计算，经济增加值的评价，因素分析法四、综合题相关知识点汇总：1.可比公司法计算资本成本2.净现值计算，关键绩效指标3.固定制造费用计算4.变动成本法和完全成本法计算比较差异5.变动成本法的优点6.内部转移价格持续更新中~注册会计师考后估分及对答案的交流，欢迎大家入群和小伙伴们沟通哦~

提升经营质量、追求卓越经营。根据查询江铃汽车集团有限公司官网得知，公司质量成本管理方法成功的关键在于：提升经营质量、追求卓越经营。江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车整车出口基地企业，2006年销售收入列中国最大500家企业集团第239位。

1、关于成本管理，可以看公司的营业成本/产量的变动趋势，并与同行业可比上市公司进行比较；还可以参看毛利率的变动趋势，并与同行业可比上市公司进行比较。也可看年度财务报告附注中分类产品的毛利率情况，并横比和纵比。2、上交所网站——信息披露——上市公司公告——定期报告，可查年报。

在项目管理中，项目成本管理是至关重要的一个方面，它对项目的成功和可持续性产生重大影响。以下是在项目管理中如何看待项目成本管理的几个关键观点：成本控制和预算合理性：项目成本管理旨在确保项目在预算范围内完成。这意味着项目团队需要制定合理的成本预算，并持续监控和控制项目的成本执行情况。通过合理的成本控制，可以避免成本超支、资金浪费和项目失败。成本效益和价值管理：项目成本管理不仅关注项目的开支，还要考虑成本与项目交付的价值之间的关系。团队应评估项目的成本效益，确保项目投资能够带来可观的回报，并最大程度地实现项目的目标和利益。成本与质量的平衡：项目成本管理需要与项目质量管理相平衡。降低成本可能会对质量产生负面影响，而过高的质量要求可能会导致成本上升。项目团队需要在成本和质量之间找到合适的平衡点，以满足项目的质量标准并保持可控的成本。成本风险管理：项目成本管理还涉及识别和管理与成本相关的风险。团队应该对可能导致成本偏差的风险进行评估，并制定相应的风险应对策略。通过有效的风险管理，可以降低项目成本方面的潜在风险和不确定性。沟通与透明度：项目成本管理需要与项目相关方进行积极的沟通和透明度。成本报告应及时准确地向相关方提供项目的成本情况，并解释成本偏差的原因和相应的措施。通过有效的沟通，可以获得支持和理解，并在必要时做出适当的调整。综上所述，项目成本管理在项目管理中扮演着重要的角色。它需要综合考虑成本控制、成本效益、质量平衡、风险管理等方面，以确保项目按预算范围内完成，并在可接受的成本内实现项目目标和利益。8Manage PM项目成本管理软件支持所有成本管理所需的流程，还具有全面的项目管理功能，包括：项目立项、项目计划、进度跟踪、资源管理、变更管理、风险跟踪、验收和报告，与企业实际业务交互实时互连，有助于你在预算内成功交付更多项目。

同学你好，很高兴为您解答！　 2/5=股东权益占净经营资产的比重=平均股东权益/平均净经营资产=2000/5000,由于股东权益+净负债=净经营资产。所以，净负债占净经营资产的比重=1-股东权益占净经营资产的比重=1-2/5=3/5。 希望我的回答能帮助您解决问题，如您满意，请采纳为最佳答案哟。 再次感谢您的提问，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道?。高顿祝您生活愉快！

成本管理当中，如果商品滞销，就会造成企业不能及时收回成本，影响企业资金的流通，影响企业的经济效益。