KPI是什么意思？

kpi的全称为“KeyPerformance Indicator”，其实kpi的意思就是“关键指标考核法”。不过企业内还是划分为各种类型的，比如按照kpi的计算方式来看，一是激励型绩效，主要是用来激励员工的积极性，二是管控型的绩效方式，主要是更加适合大企业或者已经比较成熟的公司，相对严格死板一些。kpi其实除了正式的用于公司绩效的称呼外，现在也逐渐的被用于网络之中，甚至形成了一个梗，它就是表示要达到某种指标或者标准，比如饭圈kpi就是指饭圈中为爱豆打榜和刷数据等这些需要粉丝完成的任务的完成标准，就像公司员工对于绩效的追求一样疯狂，所以才戏称为“饭圈kpi”。Kpi优缺点kpi最大的优点当然就是能帮助公司或者员工确定更加详细明确的工作目标，从而更有效率的实现，并且还能更好的将员工的个人利益和公司利益做一个协调，达到公司和员工都满意的结局。但是kpi也并非都是好处，实际上过于量化的指标制定容易导致员工对于考核上产生争议，因为其中没有太多弹性的空间，且容易造成绩效计算方式过于机械死板。

kpi指标包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标包括：业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可以为部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。kpi考核的三大指标1、效益类指标：如资产盈利效率、盈利水平等；2、营运类指标：比如部门管理费用控制、市场份额等；3、组织类指标：例如满意度水平、服务效率等。kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80％工作任务是由20％关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。特征1、具有系统性。关键绩效指标是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。2、可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。3、价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写，是指“关键绩效指标”，它把企业的战略目标分解为各项可操作的目标工作，是企业绩效管理的基础，是衡量企业员工工作绩效表现的量化指标，明确好切实可行的KPI体系是企业做好绩效管理的关键。简单一点的说，就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。扩展资料：KPI制定原则1、“三公”原则：执行公正、过程公开、评价公平；2、客观性原则：用事实说话，别主观再主观；3、反馈原则：对被考评者，需要将考核结果进行反馈，听取意见，并客观地进行合理解释以及进行必要的修正；4、时效性原则：在考评时效期内，不能以点带面，应该进行客观的评价；5、与战略相结合的原则：考评的目的是要正向推动业务发展和战略方向保持一致，尤其是长短期的匹配；否则，就容易造成“资源错配”，因为奖金等绩效手段也是资源；6、在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题；适合，指的就是你的薪酬方案是不是能够与机构的目标匹配，如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成负面影响，就可能是不好的；7、KPI指标制定参与人员：除了HR牵头以外，运营管理部门、财务部门、业务部门的主管，均应该加入绩效方案小组里；当然不见得必须有基层员工参加，但一定要注意了解员工心声；参考资料来源：百度百科-KPI

kpi指的是企业关键业绩指标，是组织内部通过对某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置取样、计算分析等，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。kpi考核法即关键业绩指标考核法，按照管理主题可分为激励性绩效管理和管控型绩效管理。 什么是kpi kpi指的是企业关键业绩指标，是组织内部通过对某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置取样、计算分析等，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 kpi考核法即关键业绩指标考核法，按照管理主题可分为激励性绩效管理和管控型绩效管理，其中激励性绩效管理适合成长期企业，可以激发员工工作的积极性，而管控型绩效管理适合成熟期企业，侧重于员工规范的工作行为。 kpi是企业绩效管理系统的基础，可以作为分解企业的战略目标工具，将其分解为可运作的远景目标，可以使部门主管更加明确部门的主要责任，也可以使其明确部门人员的业绩衡量指标。

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标也称KPI，理论来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理。按照绩效考核的二八原理，把考评工作的主要精力放在关键的指标和过程上，把握住20%的关键指标，就把握住了考评的主体。KPI的主要目的是引导护理管理者关注护理人员绩效考评和管理中的关键绩效指标，重点把握对绩效产生关键影响的那部分指标。KPI的最大特点是在进行绩效考评时，能够抓住重点，突出中心工作，突出员工的工作。建立绩效考评的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。确定关键绩效指标需要遵循SMART原则，同时要兼顾流程性、计划性和系统性。建立关键绩效指标考评体系的步骤包括：形成关键绩效指标框架、分列绩效指标项目、确定关键绩效指标调目、设置各关键绩效指标条目的权重等。关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。定量指标是以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值，常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。定性指标则指难以通过数值计算获取的指标。扩展资料；关键指标绩效的缺点有：关键绩效指标较难确定，绩效考评涉及方方面面，如何在众多的指标中选取关键指标并进行量化往往比较困难，同时，这些量化的指标是否真正对人的绩效产生关键性的影响，没有专业化的工具和手段，也比较难以确定。关键绩效指标权重的确定比较难以协调，绩效指标的权重是绩效考评和管理的指挥棒，体现绩效考评和管理的引导意图。合理设置绩效指标的权重，突出重点指标和目标，是绩效考评的需要，指标权重的设置直接影响绩效考评的结果，绩效管理的动态性，也要求各指标权重相应调整。参考资料 百度百科--关键绩效指标

KPI即关键业绩指标，KPI通常在企业管理中使用，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，不是对所有操作过程的反映。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。KPI指标，全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。

kpi是关键绩效指标的意思，是Key Performance Indicator的缩写，是用来衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。 kpi是啥意思是什么 kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，具有系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性等特征。 kpi并不是所有岗位都适用的，其指标比较难界定，且会使考核者误入机械的考核方式。 目前大部分企业已经逐渐使用OKR，即目标与关键成果法，OKR是Objectives and Key Results的缩写。

工作中的关键绩效指标一、是KPI考核的实质3条介绍1、从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。2、从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。3、从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。二、kpi的理论基础KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI是关键绩效指标的简称，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI的优点：1、目标明确，员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，有利于组织利益与个人利益达成一致。KPI也不是十全十美的，也有以下几点不足之处：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI的全称是Key Performance Indicator，即关键绩效指标，它是企业或组织用来衡量业务和工作绩效的一组关键指标，可以用来评估工作绩效、监测目标是否达成和指导业务决策。KPI通常能够直接或间接地反映出企业或组织的当前或预期的业务结果、财务状况、客户满意度、内部业务流程以及学习和成长等方面的绩效。它可以为企业或组织提供重要的数据支持，帮助业务团队或管理层更好地了解当前业务绩效情况，判断哪些业务流程或活动是有效的以及哪些需要改进。KPI的作用在于：对于业务团队：KPI可以帮助业务团队识别出最重要的和最关键的业务方面，指导和优化业务决策，并提供相关的业务绩效数据给管理层和其他相关利益相关者。对于管理层：KPI可以帮助管理层更好地了解当前业务绩效状况，制定并调整企业的战略方向，从而更好地实现企业的目标和发展计划。对于其他利益相关者：KPI可以为其他利益相关者提供企业或组织绩效数据，并对这些数据进行分析和解释，以便他们更好地参与决策或做出决策。总之，KPI是企业或组织必不可少的管理工具之一，它可以帮助企业或组织更好地把握业务方向、优化业务流程、实现目标和提高效率。

kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理。经营效益是指企业在生产经营过程中所获得的效益，企业的目的就是要提高经营效益。要想研究提高企业经营效益问题，必须分析和掌握影响企业经营效益的有关因素，从中找出薄弱环节或症结只所在，再确定切实有效的提高经营效益的途径。运营效果指得是企业运营的速度，也就是企业获取资源、对资源进行加工和交付给客户的整体效率，用单位时间内的产出进行衡量。单位时间内的产出越多，效率越高，企业的盈利能力就越强。在企业运营过程中，效率包括资源获取的效率、资源处理的效率、产品或服务交付效率。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。kpi考核的要点1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI，关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)工作中，我们经常会与客户之前有这样的对话：“之前做过广告，可是没什么效果呀”“请问，您是如何评估广告效果的？”是的，客户做推广一定是有自己的广告需求但是，你真的知道自己如何有效评估广告效果的吗？依据是什么？工作中，我们经常会与客户之前有这样的对话：“之前做过广告，可是没什么效果呀”“请问，您是如何评估广告效果的？”是的，客户做推广一定是有自己的广告需求但是，你真的知道自己如何有效评估广告效果的吗？依据是什么？广告需求用专业术语来讲就是：广告KIP指标这就是企业用于评估广告效果的关键指标它包含：曝光率，网站流量，注册量，电话量，在线咨询量，线下ROI，在线订单量等内容讲了这么多，我们为什么要设置KPI指标呢？原因是，不同的企业，不同的产品，不同的网站运营模式和不同的推广需求决定KIP设定的不同比如说，B2C商城，它们的KPI指标可以是在线咨询量，在线订单量；游戏客户的KIP指标可以是网站注册量我们还会根据客户产品推广周期和季节变化设置不同阶段的KIP指标这样，我们才能很好地通过KPI的正确设定，达成广告效果最大化说了以上的种种，只是想告诉大家，当你确定要通过搜索广告做推广的时候，一定要与我们的专业客服专员进行深入的沟通因为只有明确了您的推广需求，我们才能进行需求的分析和深挖，这样我们才能针对明确的需求给到最佳解决方案，达到满足需求的目的当然，除了设定KIP及需求分析之外，我们还应该为推广提供一个效果评估和监测的工具来进行数据的跟踪这样，所有操作和诊断才可以达到有据可依也就是所谓的，我们要用数据说话在这里，向大家推荐几款比较不错的监测软件据相关资料显示，全球近45%的网站都采用这套流量统计分析软件，这就是为多数人所知悉的由Google推出的GA流量分析软件，它不仅可以监测到访客来源，甚至可以监测到访客浏览了哪些网站页面，停留时间，跳出率，点击率，点击费用情况，转换率等数据这是市场上最常用也是统计数据最全面的一个统计分析软件GA还可以随时随地轻松掌握其他所有广告形式（包括Banner广告、邮件营销、SEM付费搜索，SEO搜索、广告联盟甚至报纸电视等广告形式）的离线通话效果，跟踪每个电话的来源广告以及效果情况，从而精确规划各种广告媒体投放策略，获取最大化的投资回报率

一、KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。二、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。三、作用1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2、监测与业绩目标有关的运作过程3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。四、什么是KPI考核1、KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

关键绩效指标（英语：KeyPerformanceIndicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。扩展资料企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。参考资料：百度百科-关键绩效指标法

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

1、首先计算两个部门的考核得分数或者考核项目总分数。2、其次乘以考核项目权重或者绩效总分。3、最后再乘以绩效考核奖金等于绩效工资。

1、KPI指标：（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。2、KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

闲言碎语：区别考评设计师.KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，人为刀俎，我为鱼肉的现象反复在发生。比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去，我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了，这就是我们常说的鲶鱼效应。执行环节的一些重要细节1. 日常考评更重要考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾MD，太欺负人了，老子不干了。其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。2. 考评标准必须简单，统一，有说服力不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的S级居然要求至少获得两项国内重大设计奖项，你不是抽自己嘴巴么？我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为不应该总是给他打A，要不越优秀的人肯定就是越容易膨胀的，好嘛，莫名其妙的来个B 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。

1、含意不同。KPL（KeyPerformanceLeader）是关键绩效领袖的缩写，它是用于评估和衡量组织、部门或个人在特定领域的领导能力和绩效的指标。KPI（KeyPerformanceIndicator）是关键绩效指标的缩写，它是用于评估和衡量组织、部门或个人在特定业务领域的绩效的定量指标。2、用途不同。KPI通常与业务目标和关键结果相关联，用于衡量业务绩效和成果，是评估业务运营是否成功的重要标准。KPL通常与战略目标和业务价值相关联，用于衡量领导者在实现战略目标和价值方面的成功程度。

绩效考核的设计制定可以大致分为五个步骤。首先，需要根据企业战略规划或部门计划，确定 KPI 体系的整体目标，比如提高营收或者削减成本。这是总目标，是接下来所有工作的指导方向。第二步便是设置具体的阶段性目标，比如对应提高营收或者削减成本的总目标，我们可以设定“未来十二个月内提高 25% 收益”，以及“未来两年精简客服中心工作人员数量至现在的 70%”等等。第三步是关键一步：针对已经制定好的阶段性目标，设计对应的 KPI。KPI 通常以具体的数值形式出现，之所以选择特定的指标，是因为它们组合起来可以有效地反映出阶段性目标的完成情况。打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径。对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。制定好 KPI，就需要收集数据了。在第四步中，企业会收集所有计算 KPI 所需的数值，比如页面访问量、关键词搜索量、客服中心每日接听数量等等。当然，这些参数并不是最终的 KPI，它们只是用来做计算和统计的原始数据。kpi绩效考核的用途1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。2、监测与业绩目标有关的运作过程。3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。

KPI（关键绩效指标）流程通常包含以下几个主要步骤：1. 设定目标：首先，根据组织的战略和目标，明确需要关注和衡量的关键绩效指标。这些指标应该与组织的战略目标、部门目标和员工职责相一致，并具备可衡量性、可实施性和可追溯性。2. 确定指标：在设定目标的基础上，明确每个关键绩效指标的具体定义和计算方法。这包括确定指标的测量单位、目标值、基准值、数据来源、数据采集和计算频率等信息。3. 分配责任：明确负责监测和管理每个关键绩效指标的责任人和责任部门。这有助于确保每个指标得到有效的管理和监控，并促使负责人对其指标的绩效负责。4. 数据采集和监控：根据设定的指标和计算方法，进行数据的采集和监控。这可以通过各种方式实现，如人工数据录入、自动化数据采集、系统集成、数据仪表盘等。5. 绩效分析：对采集到的数据进行绩效分析，比较实际绩效与目标绩效之间的差距，进行趋势分析、异常分析、原因分析等，以识别绩效状况和存在的问题。6. 绩效报告：定期向管理层和相关利益相关者报告绩效情况，包括关键绩效指标的实际绩效、目标绩效、差距分析、原因分析、改进计划等，以便管理层作出决策和采取措施。7. 改进和优化：根据绩效分析和报告的结果，采取相应的改进和优化措施，以提升组织的绩效表现。这可能涉及调整目标设定、改进业务流程、优化资源配置、提升员工能力等方面的措施。8. 循环改进：持续进行KPI流程的循环改进，根据实际情况和管理需求，不断完善KPI的设定、监控、分析和改进过程，以确保绩效管理在组织中的持续有效性。这些步骤构成了一个通常的KPI流程，具体的实施方式和细节可以根据组织的实际情况和管理需求进行灵活调整和定制化。

KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。x0dx0ax0dx0a为达成今年度的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，早在年初之前就花了三个月以上的时间，即订出多数员工的KPI（KeyPerformanceIndicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提升部门效率，创造产值，则是由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（ManagementbyObjectives；MBO）。x0dx0ax0dx0a乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，KPI和MBO的在执行精神上，其实可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重大目标；但MBO则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。x0dx0ax0dx0a例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。x0dx0ax0dx0a根据上述，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。x0dx0ax0dx0a如何订出KPI与MBO？x0dx0ax0dx0a所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。x0dx0ax0dx0a举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的MBO，而且是由KPI占其绩效项目的100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还要监督所属部门的例行营运性工作，所以是KPI与MBO各占绩效内容的50%；而课、组长级，由于是以肩负例行性工作为主，所以MBO会占绩效指标的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。x0dx0ax0dx0a至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差异，例如某研发工程师就会有KPI的绩效项目，并占30%～40%的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占100%。x0dx0ax0dx0a一个同时实施目标管理与平衡计分卡（BSC-BalancedScoreCard）的组织，员工从上到下加起来或许会有上千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3～7个。一般来说，MBO多数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方式。x0dx0ax0dx0a完全不同的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。之后在由各副总经理带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。x0dx0ax0dx0a落实KPI：逐级展开、层层挂钩x0dx0ax0dx0a当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。通常是由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。x0dx0ax0dx0aKPI在往下展开时，很重要的关键在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要其中任何一个环节「脱钩」，对组织重大策略目标的达成都会有非常负面的影响。x0dx0ax0dx0a从许多企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有很多公司在绩效管理的定义与流程上，可能只有MBO，而完全没有所谓的KPI。但就实际面来看，在这许多的MBO中，其本质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成败、哪些MBO比较重要？就不需赘言了！相反的，有许多推行BSC与KPI的企业，也许就只有KPI；但是在员工的例行性工作上也会有一些在KPI以外的质量与效率的衡量指针。所以，无论定义与说法有何不同，在组织整体绩效的管理上，其本质与精神是类似的。x0dx0ax0dx0a但是就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必有所偏颇而造成部分疏失或效果不彰，是否应该有所取舍，当然就取决于企业绩效管理制度上的设计与选择了。

gdp是英文（gross domestic product）的缩写，也就是国内生产总值。它是对一国（地区）经济在核算期内所有常住单位生产的最终产品总量的度量，常常被看成显示一个国家（地区）经济状况的一个重要指标。生产过程中的新增加值，包括劳动者新创造的价值和固定资产的磨损价值，但不包含生产过程中作为中间投入的价值；在实物构成上，是当期生产的最终产品，包含用于消费、积累及净出口的产品，但不包含各种被其他部门消耗的中间产品。kpi是指关键业绩指标，关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

1、KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

　　1、kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。 　　2、KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。

这个单词是饭圈网络用语。“kpi”作为网络用语使用，意思是粉丝控评，“kpi”本是管理学中的名词，表示绩效考核，后来在饭圈作为一个网络热词使用，指代粉丝控评。粉丝控评就是由粉丝来控制评论，在网上对喜欢的艺人明星的人气、好评、负面消息等进行管控。

高峰期（如营业额最高的节假日、疫情后的周末等）通常是业务活动最频繁的时期，企业需要密切关注一些关键绩效指标（KPI），以确保其业务能够高效地运营。以下是一些企业在高峰期需重点关注的KPI：1. 营业额和销售量： 统计营业额和销售量，以监测业务活动的增长。2. 客流量： 对商店、网站或应用程序的访问量进行跟踪，以了解有多少客户在高峰期访问您的业务。3. 客户满意度： 通过调查客户、分析客户反馈或监测社交媒体上对企业的评论来了解客户对您的产品或服务的满意度。4. 库存管理： 确保库存充足，避免在高峰期出现缺货的情况。5. 员工绩效： 检查员工在高峰期的表现，例如他们的效率、准确性和客户服务等。6. 成本效益： 在高峰期，企业需要保持成本控制，确保高业务量下的成本效益。7. 网站流量和转化率： 对网站访问量和在网站上的转化率进行跟踪，以提高客户转化率和销售额。以上是企业在高峰期需要重点关注的一些KPI，不同企业可能会根据其业务的性质和需求制定不同的重点KPI。

KPI考核管理办法:x0dx0a一、KPI说明x0dx0a本公司KPI考核管理办法是以年度下达的经营目标（MBO）为前提，它主要包括销售计划、产品开发、生产交期和产品质量、产品成本五方面，籍此带动销售、市场策划、开发、采购、物流、制造、品质、人力资源、后勤支持等供应链环节，从而提升公司的日常管理和绩效管理。x0dx0a二、KPI考核办法x0dx0a1. 考核目的x0dx0a1.1为实现公司目标管理，加强和提升公司职员的工作绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性；x0dx0a1.2使发现问题，解决问题，互相促进部门之间的工作，同时体现各部门团队合作精神，共同提升管理水平。x0dx0a2. 考核对象x0dx0a除财务、总经办以外，其他部门均纳入考核行列，考核对象为部门经理级人员。x0dx0a3. 考核机构及其权责x0dx0a3.1 人力资源部x0dx0a3.1.1负责本制度的制定、推行；参加每月KPI考评会议；x0dx0a3.1.2统计考评结果并核算评分系数。x0dx0a3.2 各部门x0dx0a3.2.1负责跟进和考核相关部门，并对影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”；x0dx0a3.2.2参加月度KPI考核会议，汇报被考核对象的“关键事件记录”结果；x0dx0a3.2.3非考核对象总经办、财务部也须做好相关部门的“关键事件记录”。x0dx0a3.3 考评委员会x0dx0a3.3.1委员会有主席（总经理）、委员（助理总经理、人力资源部负责人）组成；x0dx0a3.3.2定期召开生产任务考评会议。根据开发部门和销售客户科当月记录结果，以及生产计划科汇报状况，对被考核对象进行综合考评，并进行评分。x0dx0a4. 考核说明x0dx0a4.1为体现KPI考核的决心与责任，各部门经理须从现有工资中抽取10% 作考核奖金，公司也付出10% 奖金来提高KPI考核的激励性；即考核奖金占考核者月薪的20% 。x0dx0a4.2考核以“公司经营目标”为前提，其结果决定各部门月度奖金x系数；x0dx0a4.3其次是各部门KPI考核结果，KPI结果将决定被考核部门经理的月奖金y系数；x0dx0a4.4考核分数计算公式：M=( x + y )/2 – 责任扣分x0dx0a4.5 考核结果运用。当M＜80分，考核奖金计5%，当M＜85分≥80分，考核奖金计10%，当M＜90分≥85分，考核奖金计15%，当M≥90分，考核奖金计20% 。x0dx0a4.6 KPI作为公司绩效管理的工具之一，它与实际管理过程中的“关键事件记录”是分不开的，而从公司管理本身出发，KPI考核可以解决部门与部门、岗位与岗位之间产生的一系列问题。故各部门必须认真做好“关键事件记录”。x0dx0a4.7 各部门倘若不展开“关键事件记录”，致使被考核部门KPI指标数据不足而无法进行考核时，“关键事件记录”责任部门将被处以5～20的扣分。x0dx0a5. 考核程序x0dx0a5.1 关键事件记录流程x0dx0a5.1.1各“数据来源”部门经理指示下属做好被考核部门的相关数据搜集与记录，并认真填写在“关键事件记录表”。x0dx0a5.1.2各考核部门经理必须于每月1日将下属汇总的“关键事件记录表”进行审核，并于每月2日前交给助理总经理复审后交人力资源部统计存档。x0dx0a5.2 KPI考核会议及流程x0dx0a5.2.1每月10日前由人力资源部召集各部门经理，对被考核部门上月KPI进行考核评分；x0dx0a5.2.2考核评分会议由考评委员会主席（总经理）主持，总经理根据上月整体经营状况和生产管理现状做出评分（即x系数得分）；x0dx0a5.2.3由人力资源部经理汇报各考核部门的“关键事件记录”及其责任扣分情况；x0dx0a5.2.4人力资源部经理公布被考核部门的“KPI考核”评分（即y系数得分）；x0dx0a5.2.5人力资源部将KPI考核会议最终确定得分，换算出各部门经理上月工资系数，然后交财务部做工资核算。x0dx0a6.0 附表x0dx0a6.1《各部门KPI量化考核指标表》x0dx0a6.2 《关键事件记录表》x0dx0a三、本制度解释权属人力资源部，修改时亦同！

手机领域中的关键绩效指标。用于衡量手机企业或产品在市场竞争中的表现。KPI通常是企业或产品的目标和战略的具体体现，能够反映企业或产品运营的效率、效益和质量。

1、定义不同OKR（Objectives and Key Results）：即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。2、作用范围不同OKR：主要用于绩效生产。KPI：为绩效评价的工具。3、使用范围不同OKR：OKR是汽车的方向盘，它的作用是确保前进的方向，为了朝着正确方向走。KPI：好比汽车的发动机，它让你永远在前进着，为了走的更快。4、衡量标准不同OKR：OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求KPI：KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。5、公开性不同OKR：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和OKR，以便团队协作。KPI：KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。6、沟通不同OKR：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力。在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估。KPI：KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。在考评周期结束时，KPI由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。7、工作导向不同OKR：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度。KPI：KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。8、适用场景不同OKR：OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。KPI：KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥。

对。kpi是绩效考核，公司可以通过这个来看出员工对企业的贡献，能力越高的贡献的kpi越多。kpi在员工创造价值的同时，也会给员工一定的福利，有奖有罚也可以促进企业的发展。

区别：1、目标管理是管理方法，KPI是管理工具。2、目标管理是指区别于以往在制定目标时从上到下的传达和执行。目标管理主张针对公司战略目标，应由员工与上级一起制定和调整，使目标可执行，核心是“让员工做转变为我要做”的管理模式，最终达到绩效管理目的。3、在制定目标的过程中，可采用很多工具来细化目标，找出具体指标，这时可能会用到KPI等管理工具。

一般情况下，人们不会把脱单当成KPI，也就是不会把脱单作为一个具体的目标或者绩效指标来衡量自己的成功与否。因为脱单是一种私人的事情，和职业发展和工作绩效没有直接关系。但是，在一些特殊的情况下，例如婚恋行业从业人员、社交媒体网红等，他们的职业与脱单有一定的关系，因此可能会把脱单作为一个目标或者绩效指标来衡量自己的成功与否。总的来说，脱单应该是一个自然而然的过程，不应该被当作一种强加的目标或者绩效指标。每个人都有自己的节奏和选择，应该以自己的感受为准，不要受到外界的压力和干扰。我个人认为，脱单不应该被看作KPI的一种。因为脱单是一种私人的事情，和职业发展和工作绩效没有直接关系。把脱单作为一种KPI，会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会导致一些人为了完成这个目标而不顾自己的真实感受和需求，采取一些不健康的方式来脱单，这是不可取的。每个人都有自己的节奏和选择，应该以自己的感受为准，不要受到外界的压力和干扰。脱单应该是一个自然而然的过程，而不是一种被强加的目标或者绩效指标。以下是一些脱单的建议：1. 培养自信。自信是吸引力的源泉，如果你对自己充满自信，会更容易吸引到合适的人。可以通过提升自身的能力、改善形象、保持良好的心态等方式来增强自信。2. 扩大社交圈。可以参加一些兴趣爱好相同的社交活动，参加社交聚会、派对等，扩大自己的社交圈，增加结识新人的机会。3. 学会表达。在与异性交往时，要学会表达自己的想法和感受，但也要注意言辞的得体和姿态的优美，不要让自己显得粗俗或者庸俗。4. 注意形象。外表的形象是吸引异性的第一印象，因此要注意自己的穿着、发型、妆容等方面，让自己看起来更有吸引力。5. 保持良好的心态。脱单是一个需要耐心和毅力的过程，要保持良好的心态，不要轻易放弃。同时，也要注意自己的情感健康，不要因为脱单而陷入负面情绪。总的来说，脱单需要的是自信、耐心和积极的心态。只要保持良好的心态，勇敢追求自己的幸福，就一定能找到属于自己的那个人。

okr和kpi的区别如下：关键绩效指标（KPI）是“公司要我们做的事”，而OKR则是“我们自己想做的事”。两者并不是非此即彼的关系，企业完全可以使用这两套工具来实现更好的管理。目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。 公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

kpi指标包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可以为部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。kpi考核的三大指标1、效益类指标：如资产盈利效率、盈利水平等；2、营运类指标：比如部门管理费用控制、市场份额等；3、组织类指标：例如满意度水平、服务效率等。kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写，是指“关键绩效指标”，它把企业的战略目标分解为各项可操作的目标工作，是企业绩效管理的基础，是衡量企业员工工作绩效表现的量化指标，明确好切实可行的KPI体系是企业做好绩效管理的关键。简单一点的说，就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。扩展资料：KPI制定原则1、“三公”原则：执行公正、过程公开、评价公平；2、客观性原则：用事实说话，别主观再主观；3、反馈原则：对被考评者，需要将考核结果进行反馈，听取意见，并客观地进行合理解释以及进行必要的修正；4、时效性原则：在考评时效期内，不能以点带面，应该进行客观的评价；5、与战略相结合的原则：考评的目的是要正向推动业务发展和战略方向保持一致，尤其是长短期的匹配；否则，就容易造成“资源错配”，因为奖金等绩效手段也是资源；6、在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题；适合，指的就是你的薪酬方案是不是能够与机构的目标匹配，如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成负面影响，就可能是不好的；7、KPI指标制定参与人员：除了HR牵头以外，运营管理部门、财务部门、业务部门的主管，均应该加入绩效方案小组里；当然不见得必须有基层员工参加，但一定要注意了解员工心声；参考资料来源：百度百科-KPI

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPA（Key Process Area）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标包括：业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可以为部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

一、KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。二、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。三、作用1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2、监测与业绩目标有关的运作过程3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。四、什么是KPI考核1、KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

闲言碎语：区别考评设计师.KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，人为刀俎，我为鱼肉的现象反复在发生。比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去，我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了，这就是我们常说的鲶鱼效应。执行环节的一些重要细节1. 日常考评更重要考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾MD，太欺负人了，老子不干了。其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。2. 考评标准必须简单，统一，有说服力不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的S级居然要求至少获得两项国内重大设计奖项，你不是抽自己嘴巴么？我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为不应该总是给他打A，要不越优秀的人肯定就是越容易膨胀的，好嘛，莫名其妙的来个B 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。