kpi

　　平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特u2022卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。　　特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。　　企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14银行结算业务的准确性与及时性扩展资料：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。参考资料：百度百科——关键绩效指标法（KPI）参考资料：百度百科——财务绩效

1、生产管理最基本的KPI指标是：品质，交期，成本，安全。2、生产管理生产管理（Production Management）是企业对生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的目的是为了在规定的时期、仅以规定的量去高效率地生产高品质的产品，但必须注意的是生产管理是企业达成目标之手段而不是目的。3、五个要素（1）生产厂房，（2）生产设备，（3）生产技术，（4）生产人员，（5）生产资金。根据具体问题类型，进行步骤拆解／原因原理分析／内容拓展等。具体步骤如下：／导致这种情况的原因主要是……

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可控制，可以达到。4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 链接：http://www.hroot.com/publish/html/7940.htmhttp://www.ccafm.com.cn/neikan2/kpi.htm

kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。扩展资料绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

161211期跟1218期，前一期是没有blackpink的，但是两期内容是关联的，建议两期都看

1、首先准备本子和笔。2、其次将本子放在桌子上。3、最后使用笔在本子上写嘉里大通物流有限公司kpi即可。

KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。只有对流程进行KPI管理，企业的过程和行为才真正成为可度量、可管理的。

BLACKPINK参加的「一周的偶像」是161116期，2018年没有参加

161116、Asia Artist Awards16119、MELON MUSIC AWARDS161206、金唱片170222、Gaon Chart Awards170119、Seoul music Awards——截至170119扩展资料：BLACKPINK演艺经历：2016年7月5日，发布舞蹈练习视频，视频点击量超过600万；8月8日，举行出道SHOW CASE；同日，发行首张单曲专辑《SQUARE ONE》并正式出道，主打曲为《WHISTLE》和《BOOMBAYAH》；单曲专辑在印尼、马来西亚、土耳其、泰国等十四个国家的iTunes的专辑榜夺得冠军，主打曲《WHISTLE》发行四个小时后，在韩国所有音乐网站的热门歌曲榜夺得冠军；另一主打曲《BOOMBAYAH》也在进入了前五位，《WHISTLE》在八个音乐网站周排行榜冠军，是首个以出道曲创下这纪录的女团，两首主打曲的MV总播放量超过2000万；

running man

多。徐工集团每个月都要进行一次kpi考核，考核次数多。徐工集团工程机械股份有限公司（简称：徐工机械），为徐州工程机械集团有限公司（简称：徐工集团）业务最核心、历史最悠久的重要成员企业。

融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：构建完整的绩效管理体系一、概念描述 1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。 2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。 BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures the economic impact of actions on growth, profitability and risk from shareholder"s perspective (net income, ROI, ROA, cash flow). : Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet customer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty). : Measures the internal business processes that create customer and shareholder satisfaction (project management, total quality management. Six Sigma). : Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information sharing and growth (staff morale, training, knowledge sharing). 平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特u2022卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫u2022Pu2022诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。 3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）提炼和归纳。 4、360°评价体系360度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。 5、OKR考核，全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评价主体的多元选择，OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。 二、五者比较 从多个角度对MBO、BSC、KPI、360°和OKR进行比较，简单说来，目标管理优势在于任务目标明确，评价依据合理，劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度，确保企业目标的不偏离，劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握，抓住重点，劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路，劣势在于成本较高。OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。 这五种绩效管理体系可以做到优势互补，比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充；平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失，另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整；关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握；360度能确保信息充分，提高评价效度，有助于绩效开发与改进，OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。由此可见，我们可以选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。 三、融会贯通融合MBO、BSC、KPI与360°，可以构建一个较为完整的绩效管理体系。 1、总体思路 首先，进行目标分解和目标汇集，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；然后，运用360度评估体系，进行多渠道评价；最后，针对项目推进型的团队/岗位及个人采取OKR方法确定KRs(关键结果)。 2、具体步骤 步骤一：运用目标管理设定目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。最后，确定目标，形成书面资料。 步骤二：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。 首先，利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。 步骤三：标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。 首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评价，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。 步骤四：360度评价。通过步骤一至三，绩效指标体系基本形成，接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价，360度评价体系是评价主体选择体系，它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体，例如对于基层员工就没有下级评价主体。 步骤五：OKR方式确定KRs，OKR考核流程如下：1、明确项目目标，可参见步骤一确定。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。 OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。贯彻绩效管理一句名言“所有的目标都是通过行动实现”。行动不能直接支撑目标实现，不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。 u2022简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作； u2022直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； u2022透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。

新能源的竞速赛中，上汽重新排布手中筹码，调整行进速度，要进领跑军团。4月18日，上汽集团在第二十届上海车展上发布“新能源汽车发展三年行动计划”：到2025年，上汽新能源车年销量达到350万辆，较2022年增长2.5倍，年复合增长率达到50%，其中自主品牌在新能源车整体销量中的占比将达到70%；基本完成新老赛道的发展动力切换。这一计划可谓雄心勃勃。上汽今年的新能源销量目标是150万辆，350万辆意味着未来两年复合增长率需超过50%；2021年上汽宣布的2025年新能源计划是270万辆，新目标直接增长了30%。上汽要如何实现这样高速的增长？如此大幅提速的底气又从何而来？01面向350万辆，四大自主品牌再定位销量，从来都是内外因素共同作用的结果。外在来看，中国正处于新能源市场的上升期。上汽集团副总裁、总工程师祖似杰在战略发布会上表示，目前中国新能源汽车保有量已超过1300万辆，市场渗透率超过25%，今年预计将超过35%，到2025年将超过45%。更重要的是，用户购买因素正从燃油车时代的"功率、马力、油耗"等，向电动智能网联新赛道上的"电力、算力、体验"等逐渐转化。在中国新能源汽车市场扩容、用户认可的背景下，上汽近年来已经完成了面向智能电动化转型的的自主品牌体系搭建和产品矩阵的初步构建。本次三年战略中，上汽对智己、飞凡、荣威、MG四个自主品牌进行了更为细化的排布，使其形成合力，成为未来350万辆目标的基石。在新战略中，智己定位“高端纯电智能汽车品牌”，飞凡和荣威将成为中国消费者“首选的新能源汽车品牌”，MG定位“全球知名汽车品牌”。其中，智己将率先搭载上汽最新的三电和智能化技术创新成果；飞凡和荣威将提供纯电、插混等多种新能源解决方案，MG将传承百年经典，赋予动感、潮流、时尚等全新理念，让全球用户爱上中国车。今年下半年，智己第三款车型全新智能中型城市跨界SUV C车即将亮相；荣威品牌首款搭载全新架构、全新电池技术的新一代中高级电动轿车则将上市；继中国首款全球电动车MG MULAN在3月份突破单一车型海外销量万辆大关后，纯电跑车MG Cyberster也将在年内全球同步上市。未来三年，智己将推出4款全新车型，飞凡、荣威、MG将发布13款以上新能源产品。至2025年，智己汽车将力争完成整车年销量30万辆，进入全球新能源车企的第一阵营。包括飞凡、荣威、MG在内的上汽乘用车体系实现新能源销量占比超过70%，突破100万辆。02根技术支撑多品牌发展一个集团，有四个专注或深度覆盖智能电动汽车领域的品牌，在中国汽车集团中是十分少见的。事实上，今年上海车展正显示出智能电动的多品牌趋势。广汽集团在埃安品牌之外，成立了高端化的昊铂品牌；长安集团旗下的深蓝则首次独立参展，改名深蓝汽车，与阿维塔并肩作战。但多品牌策略成立的前提是拥有强大深厚的根技术支持。在此次新战略中，上汽显然加快了对根技术的落地和应用。在电池领域，上汽魔方电池通过“预、导、卧、隔、疏”的电池包创新设计，已经实现动力电池系统的零热失控；在电驱上，“碳纤维转子电机+800V高压电驱”构成的全新一代电驱动系统，使上汽的产品能够轻松进入“2秒加速俱乐部”，并实现快速补能；由此，上汽将挑战9.5km/kWh的行业整车能耗新纪录。至2025年，智己品牌车型将成为上汽首款搭载固态电池的量产产品；而上汽计划在2025年将内燃机的热效率从目前的43%提升到47%，从而实现更好的混动能好表现。在决定整车智能化水平的电子电气架构上，上汽将推出“中央计算+区域控制”的全栈3.0智能车解决方案，包括自研智能车广义操作系统，实现车内、车云间软硬件资源的跨域融合，由此将车内控制器减少一半、线束减少1/3、系统反应速度提升至毫秒级；在汽车控制领域，上汽整车中央协调运动控制器（VMC）技术，将制动、驱动、转向、悬架控制等功能全部纳入其中，实现车体6自由度集中控制，使车辆在不同驾驶模式和各种路况下，始终保持车身稳定，将安全和舒适带到新的高度。智己将于2025年上市的E和F车型将率先应用3.0智能车解决方案和VMC技术，实现智驾、智舱和车控全新的智能化体验。在生产制造方面，运用CTB、一体式压铸等先进制造集成技术，创新电动智能汽车的软硬件生产流程，将实现简约化、大规模、低成本的生产，大幅降低制造成本。2025年，上汽临港电动车专属全球样板工厂将建成投产。03明确规模竞争策略新的品牌阵容，扎实的根技术，成为上汽改变竞争策略的基础。在此前的电动智能市场竞争中，许多车企延续燃油车时代高研发投入到先进技术产出到高品牌溢价的技术竞争策略，但却未能充分奏效。究其原因：电动化已完成了初期用户认知阶段，用户群高溢价的尝鲜者向更广泛的主流用户渗透，价格成为用户痛点，市场进入“快鱼吃慢鱼”的份额争夺期；智能化仍在技术探索阶段，未能形成真正的用户爽点，难以对价格和销量形成有力的支撑。于是，上汽快速拿出了适应当下电动智能市场的竞争策略：为用户提供同等车型“价格最优”、同等价格“配置最优”的整车产品，形成规模竞争优势。“让用户用一样的钱，享受更安全的出行体验；让用户用一样的钱，跑更远的路；让用户用一样的钱，拥有更全的功能体验。”祖似杰在演讲中表示。这一策略目前已在智己LS7、飞凡F7身上开始验证。目前智己LS7每周交付量呈快速单边上涨趋势，4月第一周的销量已经稳居中国30万以上纯电SUV市场的第一名，成为该细分市场的新黑马。飞凡F7上的巴赫座舱已成功出圈，其应用业内首创的双向双区独立影院场景、会拐弯能跑步的3D矢量音效技术、获得中汽研“舒适之星”的巴赫座椅都成为重要的卖点。“上汽集团将自我加压、自我革命、时不我待、只争朝夕推进创新转型。”在演讲结束时，祖似杰说道。显然，即使有技术、有品牌，350万辆对于上汽也绝非是一个轻而易举就能达到但却必须要达到的目标，因此淘汰赛已经开始。上汽，正在为通向未来的入场券，全力以赴。【本文来自易车号作者电动汽车观察家，版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。内容仅代表作者观点，与易车无关】

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是国融证券进行年度绩效考核的主要方式，那么作为培训负责人，你认为以下哪几项工作是你的KPI呢？ 学分统计与录入 业务培训 通用技能培训 新员工入职培训 提升员工培训满意度 培训预决算管理 E-learning系统的管理 配合监管机构的培训工作 员工职业发展 ————分割线———— 当单身的我们在人海中苦苦寻觅另一半的时候，心中总会有一个梦中情人的形象，对我们来说最幸福的事莫过于能找到一个和梦中情人无限接近的人做自己的人生伴侣。这个无限接近代表着许许多多的指标，比如性格、品德、容貌、身高、学识、才艺、身份等等；然而想要找到各个条件都符合的人做伴侣难度实在太高，所以择偶的过程中我们会进行聚焦，从这一大堆的指标中挑出几个最令自己心动的来作为主要的评判标准。这些标准如果选择的正确，我们就容易获得高质量的爱情，反之则会距离幸福越来越远。 在企业里也是如此，企业的梦中情人就是“战略目标”，要达到这个目标，我们每个岗位都要做好自己手头的工作，但是衡量工作的标准太多了，怎么办呢？所以要进行聚焦，挑选出那些“对企业达成战略目标起到关键作用的工作指标”用以评判我们工作成绩，这些被挑选出来的指标就是KPI了。所以KPI一定要精准，如果简单粗暴的照搬岗位职责，那就是非高圆圆不娶，非薛之谦不嫁，活该单身狗啊。因此每当我们设定KPI的时候，请先回答自己三个问题： 公司/部门/团队今年的核心任务是什么？ 我的哪些工作没做好会导致这个任务无法达成？ 我的哪些工作做得好会使这个任务更快更好的达成？ 第一个问题是明确你的“梦中情人”是谁，也是后两个问题的基础，第二个问题是帮你找到今年工作的底线，第三个问题帮你是找到今年工作的上限。然后从你第二个和第三个问题的答案中，选出最最最最重要的1-2个，那就是你今年的KPI了。在这里要提醒的是，并非KPI以外的工作就可以置之不理，而是在资源有限的时候要优先保证KPI任务的达成。 说到这里，你看看身边是不是有些同事一天到晚挺清闲的，领导布置任务总爱推三阻四，有些事情能糊弄就糊弄，结果年底绩效却拿了A；相反有一些同事是各种要求和任务来者不拒，大事小情都不怠慢，每天累的跟孙子一样，年底绩效却是个B，这是为什么呢？不用我分析了吧。所以从这个角度思考，此次投票我本人的选择是： 1．学分统计与录入（下限） 2．配合监管机构的培训工作（下限） 3．业务培训（上限） 4．员工职业发展（上限） 不知道我的选择你是否认同，而你的KPI又是什么呢？ 最后送给大家十六字真言： 守住下限，聚焦上限，精力有限，挑战无限

众所周知，BLACKPINK最近在国内非常火爆，新专辑《Icecream》首发仿佛像“住在热搜”上一样，并且粉丝们因为成员镜头和歌词分配严重不均而掀起对线，仅仅几个小时就上了很多次热搜，可见BLACKPINK在海外的热度是多么的高。#BLACKPINK#与此同时，在粉丝们高高兴兴地看着自己喜欢的明星冲出韩国娱乐圈走向亚洲舞台的时候，也在暗暗担心着BLACKPINK们的“人身安全”，由于韩国娱乐圈给大众的感觉一直都是充满黑暗的名利场，也有不少明星为了追名逐利而选择牺牲自己的某些“尊严”，并且有一些还会被韩国的财阀威胁，不得不做出违背自己内心的事情。韩国财阀集团中，被大众称为财阀的企业有：三星，现代，LG，乐天，韩进，浦项制铁，加德士，韩华，SK，前十的财阀集团占了韩国七成的GDP，他们手里掌握着韩国的绝大多数经济命脉，然而这些韩国的财阀掌握着韩国将近一半的资源。这是什么概念的，几乎是可以做到“为所欲为”的地步，想要“染指”韩国娱乐圈也只是“想不想这么做”的问题。而在这其中，韩国娱乐圈里的外国籍艺人应该是比较安全的，毕竟韩国财阀的手再长也伸不到其他国家去，但是韩国籍成员却很难说。所以BLACKPINK的韩国籍成员有没有被“职场潜规则”还真的是个未知数！在这其中，也有一些被“强迫”的韩国籍艺人之所以没有办法拒绝，就是因为自身无法逃离这个圈子，举个例子，就比如著名的张紫妍事件，闹得够大，最后财阀集团的人却依然是毫发未损。为什么那么多韩团成员急急忙忙转型歌手演员，就是因为在韩国，爱豆这种职业就是没什么地位。当然，还有粉丝都在强调BLACKPINK成员的家庭条件都非常好，应该不会沦为其他人的“玩物”，不过大家还是要理智看待她们的家境。既然是跟财阀做对比，她们的家底还是缺乏底气的，而且，在韩国，真正有钱的大集团家庭里，是不会允许自己的子女去从事爱豆这种行业的。当然，粉丝们还是要理智地去看待韩国娱乐圈的大环境，粉丝们的滤镜不要蒙蔽自己的判断，韩国娱乐圈的情况和中国娱乐圈的环境也是天差地别，粉丝在考虑“职场潜规则”的时候还是要理智一点

众所周知，BLACKPINK最近在国内非常火爆，新专辑《Icecream》首发仿佛像“住在热搜”上一样，并且粉丝们因为成员镜头和歌词分配严重不均而掀起对线，仅仅几个小时就上了很多次热搜，可见BLACKPINK在海外的热度是多么的高。#BLACKPINK#与此同时，在粉丝们高高兴兴地看着自己喜欢的明星冲出韩国娱乐圈走向亚洲舞台的时候，也在暗暗担心着BLACKPINK们的“人身安全”，由于韩国娱乐圈给大众的感觉一直都是充满黑暗的名利场，也有不少明星为了追名逐利而选择牺牲自己的某些“尊严”，并且有一些还会被韩国的财阀威胁，不得不做出违背自己内心的事情。韩国财阀集团中，被大众称为财阀的企业有：三星，现代，LG，乐天，韩进，浦项制铁，加德士，韩华，SK，前十的财阀集团占了韩国七成的GDP，他们手里掌握着韩国的绝大多数经济命脉，然而这些韩国的财阀掌握着韩国将近一半的资源。这是什么概念的，几乎是可以做到“为所欲为”的地步，想要“染指”韩国娱乐圈也只是“想不想这么做”的问题。而在这其中，韩国娱乐圈里的外国籍艺人应该是比较安全的，毕竟韩国财阀的手再长也伸不到其他国家去，但是韩国籍成员却很难说。所以BLACKPINK的韩国籍成员有没有被“职场潜规则”还真的是个未知数！在这其中，也有一些被“强迫”的韩国籍艺人之所以没有办法拒绝，就是因为自身无法逃离这个圈子，举个例子，就比如著名的张紫妍事件，闹得够大，最后财阀集团的人却依然是毫发未损。为什么那么多韩团成员急急忙忙转型歌手演员，就是因为在韩国，爱豆这种职业就是没什么地位。当然，还有粉丝都在强调BLACKPINK成员的家庭条件都非常好，应该不会沦为其他人的“玩物”，不过大家还是要理智看待她们的家境。既然是跟财阀做对比，她们的家底还是缺乏底气的，而且，在韩国，真正有钱的大集团家庭里，是不会允许自己的子女去从事爱豆这种行业的。当然，粉丝们还是要理智地去看待韩国娱乐圈的大环境，粉丝们的滤镜不要蒙蔽自己的判断，韩国娱乐圈的情况和中国娱乐圈的环境也是天差地别，粉丝在考虑“职场潜规则”的时候还是要理智一点

众所周知，BLACKPINK最近在国内非常火爆，新专辑《Icecream》首发仿佛像“住在热搜”上一样，并且粉丝们因为成员镜头和歌词分配严重不均而掀起对线，仅仅几个小时就上了很多次热搜，可见BLACKPINK在海外的热度是多么的高。#BLACKPINK#与此同时，在粉丝们高高兴兴地看着自己喜欢的明星冲出韩国娱乐圈走向亚洲舞台的时候，也在暗暗担心着BLACKPINK们的“人身安全”，由于韩国娱乐圈给大众的感觉一直都是充满黑暗的名利场，也有不少明星为了追名逐利而选择牺牲自己的某些“尊严”，并且有一些还会被韩国的财阀威胁，不得不做出违背自己内心的事情。韩国财阀集团中，被大众称为财阀的企业有：三星，现代，LG，乐天，韩进，浦项制铁，加德士，韩华，SK，前十的财阀集团占了韩国七成的GDP，他们手里掌握着韩国的绝大多数经济命脉，然而这些韩国的财阀掌握着韩国将近一半的资源。这是什么概念的，几乎是可以做到“为所欲为”的地步，想要“染指”韩国娱乐圈也只是“想不想这么做”的问题。而在这其中，韩国娱乐圈里的外国籍艺人应该是比较安全的，毕竟韩国财阀的手再长也伸不到其他国家去，但是韩国籍成员却很难说。所以BLACKPINK的韩国籍成员有没有被“职场潜规则”还真的是个未知数！在这其中，也有一些被“强迫”的韩国籍艺人之所以没有办法拒绝，就是因为自身无法逃离这个圈子，举个例子，就比如著名的张紫妍事件，闹得够大，最后财阀集团的人却依然是毫发未损。为什么那么多韩团成员急急忙忙转型歌手演员，就是因为在韩国，爱豆这种职业就是没什么地位。当然，还有粉丝都在强调BLACKPINK成员的家庭条件都非常好，应该不会沦为其他人的“玩物”，不过大家还是要理智看待她们的家境。既然是跟财阀做对比，她们的家底还是缺乏底气的，而且，在韩国，真正有钱的大集团家庭里，是不会允许自己的子女去从事爱豆这种行业的。当然，粉丝们还是要理智地去看待韩国娱乐圈的大环境，粉丝们的滤镜不要蒙蔽自己的判断，韩国娱乐圈的情况和中国娱乐圈的环境也是天差地别，粉丝在考虑“职场潜规则”的时候还是要理智一点

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

闲言碎语：区别考评设计师.KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，人为刀俎，我为鱼肉的现象反复在发生。比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去，我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了，这就是我们常说的鲶鱼效应。执行环节的一些重要细节1. 日常考评更重要考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾MD，太欺负人了，老子不干了。其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。2. 考评标准必须简单，统一，有说服力不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的S级居然要求至少获得两项国内重大设计奖项，你不是抽自己嘴巴么？我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为不应该总是给他打A，要不越优秀的人肯定就是越容易膨胀的，好嘛，莫名其妙的来个B 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。

(null) 　　绩效管理中的 KPI 是指（　）。 　　A.关键成功因素 　　B.关键绩效指标 　　C.关键知识技能 　　D.关键财务指标 查看答案解析 　　[答案] B 　　[解析] 本题考查关键绩效指标。绩效管理中的 KPI 是指关键绩效指标。 　

OKR和KPI的区别是本质不同，需要两者紧密联系。KPI具有非常明确的指标，‍所以追求的是高效率地完成这些指标。‍‍而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。而OKR的目标往往是相对模糊的，‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。‍OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。‍‍OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了。OKR和KPI介绍：OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在脸书等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。KPI考核，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

天猫运营主管KPI（关键绩效指标有）：店铺营业额完成率、成交量完成率、推广费用率等

关键性，指标性，可持续性。1、关键性：KPI的k是公司或组织中最重要、最关键的绩效指标，直接关系到公司或组织的战略目标和业务成果。2、指标性：可以通过数据指标进行量化和评估，以反映公司或组织的绩效表现。3、可持续性：能够持续地反映公司或组织的绩效表现，以帮助公司或组织实现长期的战略目标。

KPI体系和一般绩效考核体系有以下区别：1. 目的不同：KPI体系是为了帮助组织和个人实现业务目标而设计的，它强调衡量关键业务过程和结果的绩效表现。而一般绩效考核体系更注重员工个人的表现和贡献，以及对员工进行评估和反馈。2. 指标不同：KPI体系中的指标通常是与组织的战略目标和关键业务过程相一致的，而一般绩效考核体系的指标可以更加细致和具体，例如员工的工作质量、效率、创新等。3. 时间跨度不同：KPI体系通常是长期的，它们涵盖了组织的长期目标和愿景，并需要持续监测和更新。而一般绩效考核体系通常是短期的，它们侧重于评估员工在特定时间段内的表现和贡献。4. 应用范围不同：KPI体系通常被应用于整个组织或特定部门，以确保组织实现其长期战略目标。而一般绩效考核体系通常是针对个人的，以评估员工的表现和贡献，并提供反馈和改进建议。

1、现在在娱乐圈中经常会出现一些词语，粉圈中经常提到的KPI就是其中的一个粉圈术语，KPI指的就是关键业绩指标是通过对一些组织内部的输入或者输出，来分析衡量绩效的一种管理指标。 2、KPI目前受到了普遍重视，主要是因为它是一种比较专业的业绩考评方法，它使业绩考评建立在量的基础之上，主要指的就是公众号或者水军在微博上冲业绩，如果KPI指标不足，说明业绩没有达到想要的数量，业务没有达到要求，这也是一种业务的不熟练。

这是一种情侣之间完成计划的指标。恋爱kpi所指的就是男女双方两个人在一起为感情制定了“三年模拟五年计划”，在每一个阶段都制定了详细的规则，以此掌握感情的进度，有时达不到目标，则会多出去约会，来冲这个阶段的恋爱kpi。例如：在某一时间段完成，一起吃50顿饭，看100部电影等。恋爱kpi可以促进情侣之间发展，两个人对于未来有一个明确的规划，可以合理地控制相处的节奏，使两个人在每一个关系进展的阶段都有足够的时间和精力来维护。

绩效okr跟kpi在定义、作用范围、使用范围、衡量标准、沟通上有区别。1、定义不同OKR（Objectives and Key Results）：即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。2、作用范围不同OKR：主要用于绩效生产。KPI：为绩效评价的工具。3、使用范围不同OKR：OKR是汽车的方向盘，它的作用是确保前进的方向，为了朝着正确方向走。KPI：好比汽车的发动机，它让你永远在前进着，为了走的更快。4、衡量标准不同OKR：OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求。KPI：KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。5、沟通不同OKR：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力。在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估。KPI：KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。在考评周期结束时，KPI由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

闲言碎语：区别考评设计师.KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，人为刀俎，我为鱼肉的现象反复在发生。比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去，我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了，这就是我们常说的鲶鱼效应。执行环节的一些重要细节1.日常考评更重要考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾MD，太欺负人了，老子不干了。其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。2.考评标准必须简单，统一，有说服力不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的S级居然要求至少获得两项国内重大设计奖项，你不是抽自己嘴巴么？我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为不应该总是给他打A，要不越优秀的人肯定就是越容易膨胀的，好嘛，莫名其妙的来个B问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。

算。根据查询相关公开信息显示，可以用来衡量员工在公司的贡献程度，是否达到了既定的工作目标，所以个人工作量占比算kpi。KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。

我觉得问题问的非常好，特别有质量。我选择会当成kpi，我自己说说我个人的经历来陈述一下，也顺便给当下还单身着的你（我她）一个参考吧。Kpi，意味着有参考数据，制定目标。当下很多年轻人还单身着，我分析有一下几种情况：1.个人自身条件一般，包括长相一般，家庭经济状况一般，相信这类人占大多数。我觉得正因为我们自身条件一般，更要对自己自身条件的提升很重要！首先我们所从事事的职业是不是一个有想象空间，发展潜力的职业，如果不是，建议从现在开始，空余时间，开始学习热门职业专业知识，提升我们自身的就业价值竞争力，为以后能跳槽到好单位准备，也就是职业规划。第二，平时多读书，增加我们的文化素养，增长更多的见识，提高我们对这个社会的认知，我们自身虽然长相一般，但是才学也是一种更加强大的吸引力，对脱单至关重要！第三，多参加一些有益的社会活动，比如公益活动，读书会，演讲交流培训等，提高我们的语言表达能力。学一些提升我们气质的打扮，着装，这个也非常重要！！所谓人靠衣装马靠鞍！！然后多一些帮助，就是爱心️，这是提升我们人格魅力的一种最直接的表现形式！当然个人素养一定要跟上。第二种人，对另一半要求比较精准，一直没有找到自己想要的，还有可能曾经受过伤害比较深刻，很难走出来！也是一种当下的普性存在的人群。这时候建议我们多去到一些氛围比较好的地方，让我们自己尽量调整好心情，忘却曾经的痛苦。对生活重新认识，拥抱当下的热情与快乐，总之把曾经的磨难，当成是我们曾经唐僧取经路过需要渡的劫难，来让我们成长。心就不会那么难过，一直沉浸在过往的痛苦回忆。自然就会遇到心仪的人出现！！第三，现在社会现状，离婚率这么高，各种毒鸡汤的损害，让我们害怕进入婚姻殿堂。这我觉得最根本原因，是少看毒鸡汤，多读书，学习一些文艺类的技能，或者旅游，摄影等社会经历，开拓我们得心智，见闻！心也就慢慢的开朗起来。重要的一点，每天尽量保持愉快的心情，很重要！！！不争不抢，多看淡一些个人得失。第四，综上所述，我们个人KPI制定，已经让我们走出来很多当下害怕结婚，或者没法子结婚的困境了。这也就是我认为的个人婚姻提纯法，先以kpi的方式制定提升个人的各方面能力，素质。经济开源。

验证团队kpi提升的原因是否来自于管理者评价所带来的方法是看kpi制定本身的合理性。在实际操作中，团队kpi制定本身的合理性，管理者评价始终要盯着价值贡献去干，使kpi指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，所以验证团队kpi提升的原因是否来自于管理者评价所带来的方法是看kpi制定本身的合理性。

您要问的是筛选kpi的标准是什么？与业务目标相关性、可度量性、可行性。1、与业务目标相关性：KPI直接与企业的战略和目标相关，应该选择那些能够衡量实现业务目标进程的KPI。2、可度量性：KPI必须是可以度量的，不能太模糊或主观。可靠的数据和信息能够获取并分析以确定成果。3、可行性：选择的KPI必须是可行的，即实际上可以在组织中使用，并且能识别和收集数据。

把脱单作为人生KPI是不合适的，因为这会对个人的自由和幸福进行侵犯，同时也会对社会的价值观和道德观产生负面影响。首先，把脱单作为人生KPI会对个人的自由和幸福进行侵犯。脱单是一个非常私人的事情，每个人都有自己的生活方式和价值观念，不能强制要求个人在一定时间内完成脱单的任务。如果把脱单作为人生KPI，就会对个人的自由和幸福进行侵犯，让个人感到不舒服和不自在。其次，把脱单作为人生KPI会对社会的价值观和道德观产生负面影响。脱单并不是衡量一个人幸福和成功的唯一标准，如果把脱单作为人生KPI，就会让人们产生错误的价值观和道德观，认为脱单是人生的必要目标，而忽略了个人的自由和幸福。因此，把脱单作为人生KPI是不合适的，个人应该尊重自己的自由和幸福，根据自己的生活方式和价值观念来选择自己的人生目标。同时，社会也应该关注个人的自由和幸福，根据社会的价值观和道德观来引导人们正确

首先你的问题让人有些无处下手:1、社群营销在不同领域都有他不同的方式，不同的方式决定不同的团队架构！2、不同的产品和服务的特性不同KPI的方式也不同！个人总结经验:1、分析面相对象人群特点，找到共同喜好或需求，通过他们的喜好或需求思考问题！社群组建类型和媒介！2、建立科学的拉力（拉新推动力），策划多赢的转化（转化订单），欲罢不能的裂变（无分裂不社群）3、活用工具（社交软件，媒体平台）4、不触犯法律法规，做合法合规经营！通过以上几点，分析你需要的组织架构，以及kpi制度标准！希望我的回答能给你带来帮助！

1、重视企业网站内容排版细节。这是很多企业站点目前存在的非常重要的问题，不注重排版细节，尤其是字体大小非常凌乱、图片直接使用一些昏暗的相机拍摄的原图，在文字方面出现很多错别字等情况。网站是一个企业的展示台，是一个企业在互联网上的代表形象，我们务必要不断的在企业网站细节方面去处理，尤其是一篇文字发布以后应该多检查网站文字内容和网站排版细节，有助于提升网站的用户体验。2、网站内容和网站主题相关。企业网站最好在公司产品或企业服务商下功夫，可以针对自身产品的特点、售后服务、产品价格这些相关的信息撰写相关的文章，这才是用户需要关注的核心问题，需要站在用户的角度去分析和思索，相关度不仅仅体现在文字中，更重要的是和用户口味和用户的需求等方面，围绕用户需求和企业服务来开展，适当的时候配图说明也是非常有必要的。3、文章信息一定要符合企业实际。互联网的快速发展，我们不仅仅要关注行业最新的资讯信息，还要结合企业实际来进行信息整合，除了结合当下自身的优化经验来进行网站运行优化之外，还要参考高权重的行业平台了解最新的优化新闻或优化资讯，在企业产品和服务上下功夫，整合一些行业信息资源结合企业自身的产品进行推广和信息发布。企业新闻一定要符合自己实际产品或服务，不可夸大产品或服务，不然容易造成客户信任度降低的问题发生。作为网站站长，我们需要在细节和网站优化策略上面多下功夫，不断的做好网站自身的用户体验度优化，网站页面排版布局，才能真正的把优化工作落到实处，使网站实现更好的营销，线上与线下结合销售，企业获得更好的销售效果。如果以上回答对你有帮助，望采纳！

你可把ip，pv，uv，跳出率等等均视为一些参考数据，或视之为浮云。这些只不过是筹码，一个定义，一个理想状态的产物，一切皆以最终结果论英雄，你觉得呢因为网站运营好坏与否，与你的产品或内容及用户体验是息息相关的。如果产品本身不好卖(如果是电商的话)，那这些网站参数肯定不太好。

　　1、kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。 　　2、KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。

这个单词是饭圈网络用语。“kpi”作为网络用语使用，意思是粉丝控评，“kpi”本是管理学中的名词，表示绩效考核，后来在饭圈作为一个网络热词使用，指代粉丝控评。粉丝控评就是由粉丝来控制评论，在网上对喜欢的艺人明星的人气、好评、负面消息等进行管控。

高峰期（如营业额最高的节假日、疫情后的周末等）通常是业务活动最频繁的时期，企业需要密切关注一些关键绩效指标（KPI），以确保其业务能够高效地运营。以下是一些企业在高峰期需重点关注的KPI：1. 营业额和销售量： 统计营业额和销售量，以监测业务活动的增长。2. 客流量： 对商店、网站或应用程序的访问量进行跟踪，以了解有多少客户在高峰期访问您的业务。3. 客户满意度： 通过调查客户、分析客户反馈或监测社交媒体上对企业的评论来了解客户对您的产品或服务的满意度。4. 库存管理： 确保库存充足，避免在高峰期出现缺货的情况。5. 员工绩效： 检查员工在高峰期的表现，例如他们的效率、准确性和客户服务等。6. 成本效益： 在高峰期，企业需要保持成本控制，确保高业务量下的成本效益。7. 网站流量和转化率： 对网站访问量和在网站上的转化率进行跟踪，以提高客户转化率和销售额。以上是企业在高峰期需要重点关注的一些KPI，不同企业可能会根据其业务的性质和需求制定不同的重点KPI。

KPI考核管理办法:x0dx0a一、KPI说明x0dx0a本公司KPI考核管理办法是以年度下达的经营目标（MBO）为前提，它主要包括销售计划、产品开发、生产交期和产品质量、产品成本五方面，籍此带动销售、市场策划、开发、采购、物流、制造、品质、人力资源、后勤支持等供应链环节，从而提升公司的日常管理和绩效管理。x0dx0a二、KPI考核办法x0dx0a1. 考核目的x0dx0a1.1为实现公司目标管理，加强和提升公司职员的工作绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性；x0dx0a1.2使发现问题，解决问题，互相促进部门之间的工作，同时体现各部门团队合作精神，共同提升管理水平。x0dx0a2. 考核对象x0dx0a除财务、总经办以外，其他部门均纳入考核行列，考核对象为部门经理级人员。x0dx0a3. 考核机构及其权责x0dx0a3.1 人力资源部x0dx0a3.1.1负责本制度的制定、推行；参加每月KPI考评会议；x0dx0a3.1.2统计考评结果并核算评分系数。x0dx0a3.2 各部门x0dx0a3.2.1负责跟进和考核相关部门，并对影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”；x0dx0a3.2.2参加月度KPI考核会议，汇报被考核对象的“关键事件记录”结果；x0dx0a3.2.3非考核对象总经办、财务部也须做好相关部门的“关键事件记录”。x0dx0a3.3 考评委员会x0dx0a3.3.1委员会有主席（总经理）、委员（助理总经理、人力资源部负责人）组成；x0dx0a3.3.2定期召开生产任务考评会议。根据开发部门和销售客户科当月记录结果，以及生产计划科汇报状况，对被考核对象进行综合考评，并进行评分。x0dx0a4. 考核说明x0dx0a4.1为体现KPI考核的决心与责任，各部门经理须从现有工资中抽取10% 作考核奖金，公司也付出10% 奖金来提高KPI考核的激励性；即考核奖金占考核者月薪的20% 。x0dx0a4.2考核以“公司经营目标”为前提，其结果决定各部门月度奖金x系数；x0dx0a4.3其次是各部门KPI考核结果，KPI结果将决定被考核部门经理的月奖金y系数；x0dx0a4.4考核分数计算公式：M=( x + y )/2 – 责任扣分x0dx0a4.5 考核结果运用。当M＜80分，考核奖金计5%，当M＜85分≥80分，考核奖金计10%，当M＜90分≥85分，考核奖金计15%，当M≥90分，考核奖金计20% 。x0dx0a4.6 KPI作为公司绩效管理的工具之一，它与实际管理过程中的“关键事件记录”是分不开的，而从公司管理本身出发，KPI考核可以解决部门与部门、岗位与岗位之间产生的一系列问题。故各部门必须认真做好“关键事件记录”。x0dx0a4.7 各部门倘若不展开“关键事件记录”，致使被考核部门KPI指标数据不足而无法进行考核时，“关键事件记录”责任部门将被处以5～20的扣分。x0dx0a5. 考核程序x0dx0a5.1 关键事件记录流程x0dx0a5.1.1各“数据来源”部门经理指示下属做好被考核部门的相关数据搜集与记录，并认真填写在“关键事件记录表”。x0dx0a5.1.2各考核部门经理必须于每月1日将下属汇总的“关键事件记录表”进行审核，并于每月2日前交给助理总经理复审后交人力资源部统计存档。x0dx0a5.2 KPI考核会议及流程x0dx0a5.2.1每月10日前由人力资源部召集各部门经理，对被考核部门上月KPI进行考核评分；x0dx0a5.2.2考核评分会议由考评委员会主席（总经理）主持，总经理根据上月整体经营状况和生产管理现状做出评分（即x系数得分）；x0dx0a5.2.3由人力资源部经理汇报各考核部门的“关键事件记录”及其责任扣分情况；x0dx0a5.2.4人力资源部经理公布被考核部门的“KPI考核”评分（即y系数得分）；x0dx0a5.2.5人力资源部将KPI考核会议最终确定得分，换算出各部门经理上月工资系数，然后交财务部做工资核算。x0dx0a6.0 附表x0dx0a6.1《各部门KPI量化考核指标表》x0dx0a6.2 《关键事件记录表》x0dx0a三、本制度解释权属人力资源部，修改时亦同！

手机领域中的关键绩效指标。用于衡量手机企业或产品在市场竞争中的表现。KPI通常是企业或产品的目标和战略的具体体现，能够反映企业或产品运营的效率、效益和质量。

1、定义不同OKR（Objectives and Key Results）：即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。2、作用范围不同OKR：主要用于绩效生产。KPI：为绩效评价的工具。3、使用范围不同OKR：OKR是汽车的方向盘，它的作用是确保前进的方向，为了朝着正确方向走。KPI：好比汽车的发动机，它让你永远在前进着，为了走的更快。4、衡量标准不同OKR：OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求KPI：KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。5、公开性不同OKR：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和OKR，以便团队协作。KPI：KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。6、沟通不同OKR：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力。在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估。KPI：KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。在考评周期结束时，KPI由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。7、工作导向不同OKR：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度。KPI：KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。8、适用场景不同OKR：OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。KPI：KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥。

对。kpi是绩效考核，公司可以通过这个来看出员工对企业的贡献，能力越高的贡献的kpi越多。kpi在员工创造价值的同时，也会给员工一定的福利，有奖有罚也可以促进企业的发展。

区别：1、目标管理是管理方法，KPI是管理工具。2、目标管理是指区别于以往在制定目标时从上到下的传达和执行。目标管理主张针对公司战略目标，应由员工与上级一起制定和调整，使目标可执行，核心是“让员工做转变为我要做”的管理模式，最终达到绩效管理目的。3、在制定目标的过程中，可采用很多工具来细化目标，找出具体指标，这时可能会用到KPI等管理工具。

一般情况下，人们不会把脱单当成KPI，也就是不会把脱单作为一个具体的目标或者绩效指标来衡量自己的成功与否。因为脱单是一种私人的事情，和职业发展和工作绩效没有直接关系。但是，在一些特殊的情况下，例如婚恋行业从业人员、社交媒体网红等，他们的职业与脱单有一定的关系，因此可能会把脱单作为一个目标或者绩效指标来衡量自己的成功与否。总的来说，脱单应该是一个自然而然的过程，不应该被当作一种强加的目标或者绩效指标。每个人都有自己的节奏和选择，应该以自己的感受为准，不要受到外界的压力和干扰。我个人认为，脱单不应该被看作KPI的一种。因为脱单是一种私人的事情，和职业发展和工作绩效没有直接关系。把脱单作为一种KPI，会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会导致一些人为了完成这个目标而不顾自己的真实感受和需求，采取一些不健康的方式来脱单，这是不可取的。每个人都有自己的节奏和选择，应该以自己的感受为准，不要受到外界的压力和干扰。脱单应该是一个自然而然的过程，而不是一种被强加的目标或者绩效指标。以下是一些脱单的建议：1. 培养自信。自信是吸引力的源泉，如果你对自己充满自信，会更容易吸引到合适的人。可以通过提升自身的能力、改善形象、保持良好的心态等方式来增强自信。2. 扩大社交圈。可以参加一些兴趣爱好相同的社交活动，参加社交聚会、派对等，扩大自己的社交圈，增加结识新人的机会。3. 学会表达。在与异性交往时，要学会表达自己的想法和感受，但也要注意言辞的得体和姿态的优美，不要让自己显得粗俗或者庸俗。4. 注意形象。外表的形象是吸引异性的第一印象，因此要注意自己的穿着、发型、妆容等方面，让自己看起来更有吸引力。5. 保持良好的心态。脱单是一个需要耐心和毅力的过程，要保持良好的心态，不要轻易放弃。同时，也要注意自己的情感健康，不要因为脱单而陷入负面情绪。总的来说，脱单需要的是自信、耐心和积极的心态。只要保持良好的心态，勇敢追求自己的幸福，就一定能找到属于自己的那个人。

okr和kpi的区别如下：关键绩效指标（KPI）是“公司要我们做的事”，而OKR则是“我们自己想做的事”。两者并不是非此即彼的关系，企业完全可以使用这两套工具来实现更好的管理。目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。 公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

kpi指标包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可以为部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。kpi考核的三大指标1、效益类指标：如资产盈利效率、盈利水平等；2、营运类指标：比如部门管理费用控制、市场份额等；3、组织类指标：例如满意度水平、服务效率等。kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写，是指“关键绩效指标”，它把企业的战略目标分解为各项可操作的目标工作，是企业绩效管理的基础，是衡量企业员工工作绩效表现的量化指标，明确好切实可行的KPI体系是企业做好绩效管理的关键。简单一点的说，就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。扩展资料：KPI制定原则1、“三公”原则：执行公正、过程公开、评价公平；2、客观性原则：用事实说话，别主观再主观；3、反馈原则：对被考评者，需要将考核结果进行反馈，听取意见，并客观地进行合理解释以及进行必要的修正；4、时效性原则：在考评时效期内，不能以点带面，应该进行客观的评价；5、与战略相结合的原则：考评的目的是要正向推动业务发展和战略方向保持一致，尤其是长短期的匹配；否则，就容易造成“资源错配”，因为奖金等绩效手段也是资源；6、在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题；适合，指的就是你的薪酬方案是不是能够与机构的目标匹配，如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成负面影响，就可能是不好的；7、KPI指标制定参与人员：除了HR牵头以外，运营管理部门、财务部门、业务部门的主管，均应该加入绩效方案小组里；当然不见得必须有基层员工参加，但一定要注意了解员工心声；参考资料来源：百度百科-KPI

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPA（Key Process Area）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标包括：业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可以为部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

一、KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。二、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。三、作用1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2、监测与业绩目标有关的运作过程3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。四、什么是KPI考核1、KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

工作中的关键绩效指标一、是KPI考核的实质3条介绍1、从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。2、从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。3、从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。二、kpi的理论基础KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI是关键绩效指标的简称，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI的优点：1、目标明确，员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，有利于组织利益与个人利益达成一致。KPI也不是十全十美的，也有以下几点不足之处：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI的全称是Key Performance Indicator，即关键绩效指标，它是企业或组织用来衡量业务和工作绩效的一组关键指标，可以用来评估工作绩效、监测目标是否达成和指导业务决策。KPI通常能够直接或间接地反映出企业或组织的当前或预期的业务结果、财务状况、客户满意度、内部业务流程以及学习和成长等方面的绩效。它可以为企业或组织提供重要的数据支持，帮助业务团队或管理层更好地了解当前业务绩效情况，判断哪些业务流程或活动是有效的以及哪些需要改进。KPI的作用在于：对于业务团队：KPI可以帮助业务团队识别出最重要的和最关键的业务方面，指导和优化业务决策，并提供相关的业务绩效数据给管理层和其他相关利益相关者。对于管理层：KPI可以帮助管理层更好地了解当前业务绩效状况，制定并调整企业的战略方向，从而更好地实现企业的目标和发展计划。对于其他利益相关者：KPI可以为其他利益相关者提供企业或组织绩效数据，并对这些数据进行分析和解释，以便他们更好地参与决策或做出决策。总之，KPI是企业或组织必不可少的管理工具之一，它可以帮助企业或组织更好地把握业务方向、优化业务流程、实现目标和提高效率。

kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理。经营效益是指企业在生产经营过程中所获得的效益，企业的目的就是要提高经营效益。要想研究提高企业经营效益问题，必须分析和掌握影响企业经营效益的有关因素，从中找出薄弱环节或症结只所在，再确定切实有效的提高经营效益的途径。运营效果指得是企业运营的速度，也就是企业获取资源、对资源进行加工和交付给客户的整体效率，用单位时间内的产出进行衡量。单位时间内的产出越多，效率越高，企业的盈利能力就越强。在企业运营过程中，效率包括资源获取的效率、资源处理的效率、产品或服务交付效率。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。kpi考核的要点1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI，关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)工作中，我们经常会与客户之前有这样的对话：“之前做过广告，可是没什么效果呀”“请问，您是如何评估广告效果的？”是的，客户做推广一定是有自己的广告需求但是，你真的知道自己如何有效评估广告效果的吗？依据是什么？工作中，我们经常会与客户之前有这样的对话：“之前做过广告，可是没什么效果呀”“请问，您是如何评估广告效果的？”是的，客户做推广一定是有自己的广告需求但是，你真的知道自己如何有效评估广告效果的吗？依据是什么？广告需求用专业术语来讲就是：广告KIP指标这就是企业用于评估广告效果的关键指标它包含：曝光率，网站流量，注册量，电话量，在线咨询量，线下ROI，在线订单量等内容讲了这么多，我们为什么要设置KPI指标呢？原因是，不同的企业，不同的产品，不同的网站运营模式和不同的推广需求决定KIP设定的不同比如说，B2C商城，它们的KPI指标可以是在线咨询量，在线订单量；游戏客户的KIP指标可以是网站注册量我们还会根据客户产品推广周期和季节变化设置不同阶段的KIP指标这样，我们才能很好地通过KPI的正确设定，达成广告效果最大化说了以上的种种，只是想告诉大家，当你确定要通过搜索广告做推广的时候，一定要与我们的专业客服专员进行深入的沟通因为只有明确了您的推广需求，我们才能进行需求的分析和深挖，这样我们才能针对明确的需求给到最佳解决方案，达到满足需求的目的当然，除了设定KIP及需求分析之外，我们还应该为推广提供一个效果评估和监测的工具来进行数据的跟踪这样，所有操作和诊断才可以达到有据可依也就是所谓的，我们要用数据说话在这里，向大家推荐几款比较不错的监测软件据相关资料显示，全球近45%的网站都采用这套流量统计分析软件，这就是为多数人所知悉的由Google推出的GA流量分析软件，它不仅可以监测到访客来源，甚至可以监测到访客浏览了哪些网站页面，停留时间，跳出率，点击率，点击费用情况，转换率等数据这是市场上最常用也是统计数据最全面的一个统计分析软件GA还可以随时随地轻松掌握其他所有广告形式（包括Banner广告、邮件营销、SEM付费搜索，SEO搜索、广告联盟甚至报纸电视等广告形式）的离线通话效果，跟踪每个电话的来源广告以及效果情况，从而精确规划各种广告媒体投放策略，获取最大化的投资回报率

一、KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。二、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。三、作用1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2、监测与业绩目标有关的运作过程3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。四、什么是KPI考核1、KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

关键绩效指标（英语：KeyPerformanceIndicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。扩展资料企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。参考资料：百度百科-关键绩效指标法

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同。脱单并不是一个组织或个人的战略目标或业务目标，也不是一个可以量化和衡量的绩效指标。将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑，甚至会影响到个人的情感和幸福感。KPI通常是与组织或个人的战略目标和业务目标相关的，可以用来衡量业务绩效、质量、效率、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI需要具有可衡量性、可比性、可操作性和可追踪性等特点。而脱单并不具备这些特点，因此不适合作为KPI。此外，将脱单作为KPI可能会给人们带来不必要的压力和焦虑。脱单是一个非常私人的问题，每个人的情况和想法都不同，有些人可能并不想脱单，或者并不着急脱单。如果将脱单作为KPI，可能会让一些人感到不适和不公平，甚至会影响到个人的情感和幸福感。因此，脱单不应该被当成KPI。个人的幸福感和情感状态是非常重要的，不能用KPI来衡量和评估。

1、首先计算两个部门的考核得分数或者考核项目总分数。2、其次乘以考核项目权重或者绩效总分。3、最后再乘以绩效考核奖金等于绩效工资。

1、KPI指标：（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。2、KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

闲言碎语：区别考评设计师.KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，人为刀俎，我为鱼肉的现象反复在发生。比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去，我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了，这就是我们常说的鲶鱼效应。执行环节的一些重要细节1. 日常考评更重要考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾MD，太欺负人了，老子不干了。其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。2. 考评标准必须简单，统一，有说服力不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的S级居然要求至少获得两项国内重大设计奖项，你不是抽自己嘴巴么？我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为不应该总是给他打A，要不越优秀的人肯定就是越容易膨胀的，好嘛，莫名其妙的来个B 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。

1、含意不同。KPL（KeyPerformanceLeader）是关键绩效领袖的缩写，它是用于评估和衡量组织、部门或个人在特定领域的领导能力和绩效的指标。KPI（KeyPerformanceIndicator）是关键绩效指标的缩写，它是用于评估和衡量组织、部门或个人在特定业务领域的绩效的定量指标。2、用途不同。KPI通常与业务目标和关键结果相关联，用于衡量业务绩效和成果，是评估业务运营是否成功的重要标准。KPL通常与战略目标和业务价值相关联，用于衡量领导者在实现战略目标和价值方面的成功程度。

绩效考核的设计制定可以大致分为五个步骤。首先，需要根据企业战略规划或部门计划，确定 KPI 体系的整体目标，比如提高营收或者削减成本。这是总目标，是接下来所有工作的指导方向。第二步便是设置具体的阶段性目标，比如对应提高营收或者削减成本的总目标，我们可以设定“未来十二个月内提高 25% 收益”，以及“未来两年精简客服中心工作人员数量至现在的 70%”等等。第三步是关键一步：针对已经制定好的阶段性目标，设计对应的 KPI。KPI 通常以具体的数值形式出现，之所以选择特定的指标，是因为它们组合起来可以有效地反映出阶段性目标的完成情况。打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径。对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。制定好 KPI，就需要收集数据了。在第四步中，企业会收集所有计算 KPI 所需的数值，比如页面访问量、关键词搜索量、客服中心每日接听数量等等。当然，这些参数并不是最终的 KPI，它们只是用来做计算和统计的原始数据。kpi绩效考核的用途1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。2、监测与业绩目标有关的运作过程。3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。

KPI（关键绩效指标）流程通常包含以下几个主要步骤：1. 设定目标：首先，根据组织的战略和目标，明确需要关注和衡量的关键绩效指标。这些指标应该与组织的战略目标、部门目标和员工职责相一致，并具备可衡量性、可实施性和可追溯性。2. 确定指标：在设定目标的基础上，明确每个关键绩效指标的具体定义和计算方法。这包括确定指标的测量单位、目标值、基准值、数据来源、数据采集和计算频率等信息。3. 分配责任：明确负责监测和管理每个关键绩效指标的责任人和责任部门。这有助于确保每个指标得到有效的管理和监控，并促使负责人对其指标的绩效负责。4. 数据采集和监控：根据设定的指标和计算方法，进行数据的采集和监控。这可以通过各种方式实现，如人工数据录入、自动化数据采集、系统集成、数据仪表盘等。5. 绩效分析：对采集到的数据进行绩效分析，比较实际绩效与目标绩效之间的差距，进行趋势分析、异常分析、原因分析等，以识别绩效状况和存在的问题。6. 绩效报告：定期向管理层和相关利益相关者报告绩效情况，包括关键绩效指标的实际绩效、目标绩效、差距分析、原因分析、改进计划等，以便管理层作出决策和采取措施。7. 改进和优化：根据绩效分析和报告的结果，采取相应的改进和优化措施，以提升组织的绩效表现。这可能涉及调整目标设定、改进业务流程、优化资源配置、提升员工能力等方面的措施。8. 循环改进：持续进行KPI流程的循环改进，根据实际情况和管理需求，不断完善KPI的设定、监控、分析和改进过程，以确保绩效管理在组织中的持续有效性。这些步骤构成了一个通常的KPI流程，具体的实施方式和细节可以根据组织的实际情况和管理需求进行灵活调整和定制化。

KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。x0dx0ax0dx0a为达成今年度的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，早在年初之前就花了三个月以上的时间，即订出多数员工的KPI（KeyPerformanceIndicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提升部门效率，创造产值，则是由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（ManagementbyObjectives；MBO）。x0dx0ax0dx0a乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，KPI和MBO的在执行精神上，其实可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重大目标；但MBO则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。x0dx0ax0dx0a例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。x0dx0ax0dx0a根据上述，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。x0dx0ax0dx0a如何订出KPI与MBO？x0dx0ax0dx0a所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。x0dx0ax0dx0a举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的MBO，而且是由KPI占其绩效项目的100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还要监督所属部门的例行营运性工作，所以是KPI与MBO各占绩效内容的50%；而课、组长级，由于是以肩负例行性工作为主，所以MBO会占绩效指标的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。x0dx0ax0dx0a至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差异，例如某研发工程师就会有KPI的绩效项目，并占30%～40%的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占100%。x0dx0ax0dx0a一个同时实施目标管理与平衡计分卡（BSC-BalancedScoreCard）的组织，员工从上到下加起来或许会有上千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3～7个。一般来说，MBO多数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方式。x0dx0ax0dx0a完全不同的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。之后在由各副总经理带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。x0dx0ax0dx0a落实KPI：逐级展开、层层挂钩x0dx0ax0dx0a当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。通常是由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。x0dx0ax0dx0aKPI在往下展开时，很重要的关键在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要其中任何一个环节「脱钩」，对组织重大策略目标的达成都会有非常负面的影响。x0dx0ax0dx0a从许多企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有很多公司在绩效管理的定义与流程上，可能只有MBO，而完全没有所谓的KPI。但就实际面来看，在这许多的MBO中，其本质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成败、哪些MBO比较重要？就不需赘言了！相反的，有许多推行BSC与KPI的企业，也许就只有KPI；但是在员工的例行性工作上也会有一些在KPI以外的质量与效率的衡量指针。所以，无论定义与说法有何不同，在组织整体绩效的管理上，其本质与精神是类似的。x0dx0ax0dx0a但是就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必有所偏颇而造成部分疏失或效果不彰，是否应该有所取舍，当然就取决于企业绩效管理制度上的设计与选择了。

gdp是英文（gross domestic product）的缩写，也就是国内生产总值。它是对一国（地区）经济在核算期内所有常住单位生产的最终产品总量的度量，常常被看成显示一个国家（地区）经济状况的一个重要指标。生产过程中的新增加值，包括劳动者新创造的价值和固定资产的磨损价值，但不包含生产过程中作为中间投入的价值；在实物构成上，是当期生产的最终产品，包含用于消费、积累及净出口的产品，但不包含各种被其他部门消耗的中间产品。kpi是指关键业绩指标，关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

1、KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。