什么是KPI考核？

KPI是指绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，应用于企业管理，是企业绩效考核的方法之一。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。绩效考核的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

KPI指标：（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/9e3df8dcd100baa17c4574a04a10b912c8fc2ebb"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/9e3df8dcd100baa17c4574a04a10b912c8fc2ebb?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/9e3df8dcd100baa17c4574a04a10b912c8fc2ebb"/>扩展资料：操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。参考资料：/baike.baidu.com/item/%E5%85%B3%E9%94%AE%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E6%8C%87%E6%A0%87/11031109?fr=aladdin&fromid=346892&fromtitle=KPI%E6%8C%87%E6%A0%87"target="_blank"title="百度百科-KPI指标">百度百科-KPI指标

kpi全称是Key Performance Indicators，指的是。又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。设计方法：鱼骨图法鱼骨图法是一个十分形象的方法，以“企业战略目标”为“鱼头”，层层分解出“鱼骨”。主要步骤如下：明确目标——明确鱼骨图的鱼头，必须有一个明确的目标，没有明确的目标，KPI都是空谈。使用脑力激荡法——寻找影响因素，集思广益，寻找各个主要因素。利用鱼骨图进行，按照结果、策略、短板、板块进行逻辑分析——剔除不合理的因素，将相同的因素归纳到一起。利用鱼骨图，寻找衡量关键因素的KPI。

KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。扩展资料KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4、作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。参考资料来源：百度百科-KPI

kpi是指通过对组织内部流程的输入端和输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理。

　　KPI 　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 　　什么是关键绩效指标 　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础.KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标.建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分. 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”.在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的.因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心. 　　KPI相关概念 　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程.同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题.每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal）,并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）.实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果.我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果.KPA是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来. 　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地. 　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳.每个KRA都涵盖了几个KPI.KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键. 　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核.平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程.它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具. 　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来,就会发现KPA是指标量化执行阶段,KPI是指标量化考核阶段,KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段,BSC是指标的战略管理阶段,这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词.也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段.

KPI指标包括：业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标： （Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。拓展资料：操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： 一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

kpi全称英文是：Key Performance Indicator。重点词汇：Indicatorn. 标志，迹象；方向灯，转向指示灯；指示器，显示器；指示剂；指示（物）种短语PH indicator 酸碱指示剂 ; pH指示剂 ; 指示剂 ; 酸指示redox indicator [试剂] 氧化还原指示剂 ; 氧化还原指示 ; 氧indicator species [生物] 指示种 ; 指示物种 ; 指标种同根词词根： indicateadj.indicative 象征的；指示的；表示…的indicant 指示的；表示的indicatory 表示的；指示的n.indication 指示，指出；迹象；象征indicative 陈述语气；陈述语气的动词形式indicant 指示物

KPI是关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。扩展资料：KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。参考资料：KPI-百度百科

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

　　转载以下资料供参考　　KPI是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。　　关键绩效指标KPI简介　　KPI 绩效管理 　　1.Key Performance Indicators关键业绩指标 　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 　　2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： 　　·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 　　·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 　　·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 　　·R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 　　·T代表有时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。

01 KPI指标即关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。扩展资料绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。参考资料来源：百度百科-kpi绩效考核

KPI绩效考核是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。扩展资料：注意事项：工作盘点，建立基础数据及文件体系。由于组织结构图与岗位说明书存在明显问题，如何搞清楚企业各部门、各项工作的职责权限，成为进一步进行制度建设的关键点。为此，咨询顾问决定对T企业各岗位进行一次全方位的工作盘点，以期收集最原始的一手材料，作为以后KPI遴选和各项制度完善的基础。会议追踪制度的整理与完善。有效的会议追踪，是KPI执行、稽核、追踪的重要手段。企业除了需要建立正常的三级会议体制外，还需要就KPI的执行建立专项会议制度，并与其他会议系统整合统一，以推进KPI的正常运转。参考资料来源：百度百科-kpi绩效考核

KPI一般是指企业管理中的业绩考核的代称，即：key performance indicator 关键绩效指标。

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之1，意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。2，KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3，企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。4，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。扩展资料KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4、作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。参考资料来源：百度百科-KPI

关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。　　1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)　　企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标（www.chinatpm.net）有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　KPI指标，全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI指标：（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。扩展资料：操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。参考资料：百度百科-KPI指标

从管理学基本的理论解读来讲，企业要完成既定的业绩目标，就要求管理者组织团队完成团队目标，组织团队按照既定的团队目标执行，通过不断的监督、总结，最终完成监督目标。 在真正执行的过程中，如何能够保证团队能够按照既定的目标和方向努力，首先解决的问题是我们要有一套标准的绩效考核方法论。这也就是我们要讨论的KPI和OKR。 首先，认识一下KPI和OKR。 一、什么是KPI？ 什么是KPI呢？百度百科的解释是： 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 抓重点理解，KPI考核就是首先基于二八原则，识别关键目标，不要让员工的努力分散到不重要事情上；然后通过SMART原则，将目标进行量化分级。把目标分解成可以考核可以量化的指标，等时间点到了以后，可以按照绩效考核的目标进行考虑，形成绩效。 二、什么是OKR？ O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectivesand Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。 O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？ K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。 目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。 现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例： O：今日头条粉丝数量超过10万人。 KR1：每日原创文章规划100个指定选题； KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答； KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播； 三、KPI的缺陷 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。结果高度依赖机器和管理者的指令。 有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制定目标。为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 KeyResult 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。 四、OKR与KPI的区别 OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。 OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 。 OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

　　KPI　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)　　什么是关键绩效指标　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　KPI相关概念　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

KPI指标：（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/9e3df8dcd100baa17c4574a04a10b912c8fc2ebb"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/9e3df8dcd100baa17c4574a04a10b912c8fc2ebb?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/9e3df8dcd100baa17c4574a04a10b912c8fc2ebb"/>扩展资料：操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。参考资料：/baike.baidu.com/item/%E5%85%B3%E9%94%AE%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E6%8C%87%E6%A0%87/11031109?fr=aladdin&fromid=346892&fromtitle=KPI%E6%8C%87%E6%A0%87"target="_blank"title="百度百科-KPI指标">百度百科-KPI指标

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则　　??1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。　　??2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。　　??3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。　　??4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。　　??二、确立KPI指标应把握的要点　　??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。　　??2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。　　??3、 指标应该可控制，可以达到。　　??4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。　　??5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。?　　??三、运用KPI进行绩效考核的难点　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。　　我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。　　?　　企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。　　---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。　　---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。　　---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。　　---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。　　---善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

Key Performance Indicators 简称 KPI---关键绩效指标.是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。　　1.Key Performance Indicators关键业绩指标　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标（www.chinatpm.net）有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

1、KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。 2、另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

KPI指标包括：业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分

KPI指标包括：平均回复时间、计数、客户终身价值、客户服务电话完成率、停机时间、生产率销售收入、搜索引擎流量、社交媒体分享、加工时间、每个月的票数、试用到客户的转换率、访客到注册的转化率、网络流量什么是KPI？KPI是关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。扩展资料：KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标也称KPI，理论来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理。按照绩效考核的二八原理，把考评工作的主要精力放在关键的指标和过程上，把握住20%的关键指标，就把握住了考评的主体。KPI的主要目的是引导护理管理者关注护理人员绩效考评和管理中的关键绩效指标，重点把握对绩效产生关键影响的那部分指标。KPI的最大特点是在进行绩效考评时，能够抓住重点，突出中心工作，突出员工的工作。建立绩效考评的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。确定关键绩效指标需要遵循SMART原则，同时要兼顾流程性、计划性和系统性。建立关键绩效指标考评体系的步骤包括：形成关键绩效指标框架、分列绩效指标项目、确定关键绩效指标调目、设置各关键绩效指标条目的权重等。关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。定量指标是以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值，常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。定性指标则指难以通过数值计算获取的指标。扩展资料；关键指标绩效的缺点有：关键绩效指标较难确定，绩效考评涉及方方面面，如何在众多的指标中选取关键指标并进行量化往往比较困难，同时，这些量化的指标是否真正对人的绩效产生关键性的影响，没有专业化的工具和手段，也比较难以确定。关键绩效指标权重的确定比较难以协调，绩效指标的权重是绩效考评和管理的指挥棒，体现绩效考评和管理的引导意图。合理设置绩效指标的权重，突出重点指标和目标，是绩效考评的需要，指标权重的设置直接影响绩效考评的结果，绩效管理的动态性，也要求各指标权重相应调整。参考资料 百度百科--关键绩效指标

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

转载以下资料供参考　　KPI是关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。　　关键绩效指标KPI简介　　KPI绩效管理　　1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)　　企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：　　·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　·R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。　　·T代表有时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。

简单点说，就是绩效考核。

KPI就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

（Key Performance Indication）即关键业绩指标。是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI要点：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标：（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。扩展资料：操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。参考资料：百度百科-KPI指标

一个初入股市的新人小白要想在股市中尽快成长，就一定要了解与股市相关的诸多知识，最近有不少新人投资朋友问我做空是什么意思，那么今天小编就来具体为大家讲解一下吧！做空其实是一种股票期货的投资术语，就是假如你预想到有一支股票在未来会跌的话，就在当期价位高时卖出自己所拥有的股票，然后再到股价跌到一定的程度时在买进，这样所获得的差价就是利润。说通俗易懂点做空是指预期未来行情下跌,将手中股票按目前价格卖出,待行情跌后买进,获利差价利润。其特点为先卖后买的交易行为做空简单说就是：没有货先卖后买。举例说明：你看到20元的A股票,分析其后市在一定时间里会跌至18元,而你手中 又没有持有A股票,这时你可以从持有A股票人的手中借来一定的A股票,并签好约定,在一定的时间里要把这些借来的股票还给原持有人,假设现在你借来100股A股票,以10元的价位卖出,得现金1000元,如在规定时间内,该股果真跌到8元,你以8元买进A股票100股,花费资金800元,并将这100股还给原持有人,原持有人股数末变,而你则赚到了200元现金。我国目前暂时还没有做空机制,但即将推出的股指期货也是一种做空的机制。做空机制不光指股票的做空,还包括指数的做空等。请点击输入图片描述（最多18字）

做空是一种投资术语，经常应用于股票和期货的投资。做空是指先借入一种资产，卖出获得资金，经过一段周期后，再买入这种资产归还。在预计一种投资产品未来会下跌时，则将这种产品以当前价格卖出，等到后期产品下跌时再次买入偿还，获得盈利。做空机构能够“得手”的原因，基本上来自于上市公司的虚假财报，不仅是企业如此，就连国家也是如此。索罗斯和泰国的事情就是典型的事件，当时泰国觉得自己经济很发达了，于是就将泰铢和美元的汇率固定在25泰铢=1美元，最后索罗斯发现了问题所在，从泰国贷款，然后换成美元，之后宣传泰铢的负面问题，导致泰铢价值下跌，随后索罗斯用美元去换泰铢还给银行，完成了一次“空手套白狼”。拓展资料:做空介绍:1、 在股市上涨的过程中，如果有其他机构做空股市，抵消了市场多头上攻的能量，压制了多头上涨的速度，这样股市走出慢牛行情，这对市场各方都有利。如果一味地希望股市大涨，不要回头。其后果就是大涨之后就非理性的大跌。这样的结果是股民反而赚不到钱。2、 股指期货有价值再发现的作用。这次4月下旬的A股市场股市出现大跌，并不能怪股指期货的松绑。主要是股市短期内上涨过猛，个股都存在着较大泡沫，股市本身就有大幅调整的需求。相反，如果股指期货松绑之时，正好股市跌得很低，个股投资价值凸显之时，股指期货反而是要积极做多，助推股市发力上攻。所以，我们不要光看到股指期货有做空功能，它还有价值发现的功能。3、 做空股市，并不是一定要把股市砸下去，而是监管部门要给机构投资者对冲风险的工具。而机构投资者一旦有了对冲工具，就没有了大量持筹的后顾之忧，即使遇到股市大跌，也不用太担心，因为可以通过做空把股市下跌的风险给锁定。这样股票市场权重股的筹码可以稳定下来，更有利于减少市场的大幅波动。其实，这也是在保护中小投资者的利益。

做空是一种操作模式，通常在投资期货时经常听说。具体指投资者先借入标的资产，然后卖出获得现金，过一段时间之后，再支出现金买入标的资产归还。做空为投资者预判期货市场未来会有下跌的趋势，这时借入筹码按市价卖出，后续下跌后买入相同数量筹码归还，这样就可以赚取中间差价。值得注意的是，正规的做空需要一个第三方平台提供借贷，类似赊货交易，这种模式在价格下跌的波段中能够获利，就是先在高位借货进来卖出，等跌了之后再买进归还。这样买进的仍然是低位，卖出的仍然是高位，只不过操作程序反了。值得注意的是，做空会面临一定的风险，如果没有按照投资者预判的方向走，这时会给投资者带来较大的损失。一般进行做空时需要投资者拥有丰富的经验，而且在投资时一定要使用个人的闲钱，不能借款投资。除了做空还有做多，指用户先借入钱买入标的资产，后续在资产上涨后卖出，然后归还借入的钱和相关手续费，剩余的钱就是自己的盈利。值得一提的是，中国股市只有做多机制，只能先买再卖。

股市散户如何做空？股市做空交易怎么做？1、买股票的心态不要急，不要只想买到最低价，这是不现实的。真正拉升的股票你就是高点价买入也是不错的，所以买股票宁可错过，不可过错，不能盲目买卖股票，最好买对个股盘面熟悉的股票。2、你若不熟悉，可先模拟买卖，熟悉股性，最好是先跟一两天，熟悉操作手法，你才能掌握好的买入点。3、重视必要的技术分析，关注成交量的变化及盘面语言(盘面买卖单的情况)。4、尽量选择热点及合适的买入点，做到当天买入后股价能上涨脱离成本区。三人和：买入的多，人气旺，股价涨，反之就跌。这时需要的是个人的看盘能力了，能否及时的发现热点。这是短线成败的关键。股市里操作短线要的是心狠手快，心态要稳，最好能正确的买入后股价上涨脱离成本，但一旦判断错误，碰到调整下跌就要及时的卖出止损，可参考前贴：胜在止损，这里就不重复了。四卖股票的技巧：股票不可能是一直上涨的，涨到一定程度就会有调整，那短线操作就要及时卖出了，一般说来股票赚钱时，随时卖都是对的。也不要想卖到最高价，但为了利益最大话，在股票卖出上还是有技巧的，我就本人的经验介绍一下(不一定是最好的)：1、已有一定大的涨幅，而股票又是放量在快速拉升到涨停板而没有封死涨停的股票可考虑卖出，特别是留有长上影线的。2、60分钟或日线中放巨量滞涨或带长上影线的股票，一般第二天没继续放量上冲，很容易形成短期顶部，可考虑卖出了。3、可看分时图的15或30分钟图，如5均线交叉10日均线向下，走势感觉较弱时要及时卖出，这种走势往往就是股票调整的开始，很有参考价值。4、对于买错的股票一定要及时止损，止损位越高越好，这是一个长期实战演练累积的过程，看错了就要买单，没什么可等的。另外还有一些技巧也不错：1、一次只做1-2只股票：千万别搞投资组合，东买一点西买一点，名曰组合实则杂烩。如果预计个个都会涨，就介入最有信心的那一个，如果个个吃不准，那就暂时一个也别买。连续抛接三个球的杂耍，你能玩几分钟？保持注意力，才能提高胜率。建议花费2-3个月去游侠股市模拟炒股，多练习，坚持下去就会见成效。学开车肯定要去驾校，但炒股很少有人去培训，去做模拟练习。这是新手亏损的主要原因。2、只追不补全仓运作：小资金要求大收益，一定要全仓运作。可试探建仓，一旦判断正确务必全仓追进，千万别寄希望于留着资金在看走眼时补仓，那时应该是清仓离场了。全仓运作不是时时满仓，而是看准了就要想着集中兵力夺取盈利，不要瞻前顾后，看不准时最好保持空仓。试探建仓能避免就避免，一不当心，试探就变成了粘手胶，心慈手软之下就成了压仓底的私房货。3、买卖果断不贪小：买务必买进，卖务必卖出。除非跑道不畅，或者没时间看盘，决不挂单排队。对准卖盘买，对准买盘卖，别贪1分钱的小利，否则所谓的“精明算计”会使你常常懊悔不已。学会涨停价下1分钱处卖出，期待涨停再卖出，有可能股价回头空悲切。犹犹豫豫中买入，犹犹豫豫中持有，犹犹豫豫中挂单，犹犹豫豫中套牢。4、看错不怕就怕不认错：第一次把事情做对成本最低，是质量管理的要诀。但智者千虑必有一失，股市沉浮靠的是顺势而为和成功率，而不是咬紧牙关硬撑的坚忍，错了就赶快认错，而不是自园已说，编织长期投资赢利数倍的梦幻，目前真正值得长期投资的股票不能说没有，但千分之一的可能就这么巧被你“错手”抓到？买错了，赔了，心里不舒服，就换个股票做做，眼不见心不烦，千万别跟它较劲，如果非要哪里跌倒哪里爬起来，很有可能心态越做越坏，资金越做越少。

做空A股需要满足两个条件: 第一，开通融资融券账户。 第二，选择融资融券标的股，而且所在券商有融券额度。想要做空的投资者需要开通一个港股美股账户，或开通融资融券。目前可以在网上或手机上申请，也可以到营业厅开通。输入融资融券标的和卖股票一样，做空只是从券商手中借股票卖出，注意融资融券标的目前主要是市值较大的蓝筹股。当投资人觉得股票涨的过高，或者对其未来走势是看空的，就可以在账户中直接借入股票卖出，并在未来的某一个价格买入。在通过上述一系列操作之后，赚取到的中间差价就是做空股票的收益。其中，融资融券业务，是指证券公司向客户出借资金供其买入上市证券或者出借上市证券供其卖出，并收取担保物的经营活动。不过允许做空股票是一把双刃剑，其中股票的价值会得到充分的展示，但也会因空头的存在而产生股价的剧烈波动。在a股市场上投资者可以通过融资融券账户进行做空操作，即投资者认为某一只股票后期会下跌，则可以先向证券公司借入一些，再卖出，赚取其中的价差。比如，小明预计某一只股票在一个月内会下跌50％，目前价格为10元，小明可以先向证券公司借入1000股，再以10元的价格卖出，卖出股票得到10000元，等到股票跌到5元时，小明再买入1000股，花费5000元，把这1000股还给证券公司，赚取差价5000元。需要注意的是，并不是所有的投资者都能开通融资融券权限，对投资者的资金量具有一定的要求：开通融资融券需要投资者前20个交易日日均资产50万，同时，投资者只能做空融资融券范围内的个股。

做股市空是投资术语，比如说当你预计某一股票未来会跌，就在当期价位高时卖出你拥有的股票(实际交易是买入看跌的合约)，再到股价跌到一定程度时买进,以现价还给卖方，这样差价就是你的利润。

创业是创业者对自己拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种需要创业者组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。根据杰夫里·提蒙斯（Jeffry A. Timmons）所著的创业教育领域的经典教科书《创业创造》（New Venture Creation）的定义：创业是一种思考、品行素质，杰出才干的行为方式，需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。创业是以点滴成就点滴喜悦致力于理解创造新事物（新产品，新市场，新生产过程或原材料，组织现有技术的新方法）的机会，如何出现并被特定个体发现或创造，这些人如何运用各种方法去利用和开发它们，然后产生各种成果，创业包括领导者创业，企业家创业，大学生创业。

想要创业，您至少需要考虑以下几个方面的问题：1、考虑合适的创业项目。比如您是想从事餐饮行业、服装行业、互联网行业、教育行业还是其他行业；是以加盟的形式创业，还是独立经营；是经营网店还是实体店铺。同时还要考虑您选择的创业项目是否有发展前景，是否能够盈利。2、考虑自身是否具备资质。比如，如果您想从事餐饮行业，是否有这方面的经验和必备知识。3、考虑创业资金问题。任何创业都离不开创业资金，您是否已经准备好充足的资金。另外，任何创业都有失败的可能，您是否已经做好可能亏损的准备。创业离不开资金周转，如果需要创业贷款，一定要选择正规品牌，比如度小满有钱花，有钱花是度小满金融旗下信贷服务品牌。度小满金融独家冠名《奔跑吧·黄河篇》第二季，助力小微企业奔向幸福路，资金周转就找度小满，更多活动信息可通过度小满金融APP详细了解。此回答由康波财经提供，康波财经专注于财经热点事件解读、财经知识科普，奉守专业、追求有趣，做百姓看得懂的财经内容，用生动多样的方式传递财经价值。希望这个回答对您有帮助。

问题一：创业是什么意思? 创业包括初步创业 发展计划 还有规模计划 这里我只说一下初步创业的重要点， 分析市场1,分析客户需求 包括需求的强度,需求的数量,为什么需求..需求强度 吃饭是必须的 但是旅游就不是.他们的强度有很大的差别需求的数量 决定了你创业产品的规模,#$为什么需求 有助于你制定发展计划...2.分析同内产品 或者是可替代产品的优势以及劣势,同内产品 特步和李宁就属于同内的产品 你们享有一个市场.可替代产品 的士的可替代产品就是公交 当人们觉得性价比诧异大的时候会选择性价比高的产耽分析他们的优势是值得学习以及改进的，而他们的劣势就是你未来的优势，。由于人们的需求在不断的改变那么市场也在改变 所以你所做的市场分析只是在么一时段的结论，记住一点你所提供的产品是为了满足客户的需求而诞生的， 当客户需求改变的时候那么你的产品也要随之改变，而行业 大部分行业是存在着寿命周期 盈利周期和产业发展潜力的，寿命周期是指这个行业的存在的寿命盈利周期是指 在1年内 或者是几年内 有个赚钱的高峰期或者是冷淡期 盈利周期越长那么冷淡期也就越长，产业发展潜力 是指在寿命周期内这个产业最大能做到多大规模 如果你选择行业的话遵循上面几点去分析那么结果因该是满意的了。还有 一样的产品有时会因为地方文化的差异 风俗的不同 在不同的地方受欢迎的程度也是不同的，比如湖南人喜欢辣椒 广州人就不喜欢 这并不关辣椒好不好的问题，。除了上面的还有自己本身的因素 不如说胆量 气质 气魄 素质等。 如果想从0到N富有 那么你必须完善自己.创业需要注重的是你个人的资金【资金的多少决定你的生意大小】你的人脉【你的人脉广不广决定你创业得到得帮助多与少】你的才华【你的智慧与才干决定你走的弯路多与少】你的诚信【决定你顾客的回头率高不高】你手中的人才【人才的多与少决定你公司壮大得快与慢】你那双慧眼【决定着你发掘的人才多与少】你的决心【决定着你走的路长短】你的信念【影响着你身边的人对你的忠臣度高与不高】你选择的路【决定着你是否能在这个竞争激烈的社会中生存】努力吧，还有多种因素都会影响你创业的结果 只要你看透了 你就知道创业是什么了・・・・・ 问题二：创业到底是什么概念？ 所谓创就是创造，创新的意思，业是指行业，企业。所以无论你是开辟新的行业，还是创造一个企业，都可以称之为创业呢，创业最大的好处就是能够带动就业，就业压力减小给整个经济社会带来的效益都是不菲的。大的来说像被腾讯众创空间孵化的小红书，自己扎根的聚美，都带动了物流及相关行业的发展。小的来说新的小企业，会带搐一部分人新的工作，所以这就是创业的好处及魅力。 问题三：创业项目含义是什么？ 从不同的角度划分，创业项目有多种类型，且其本身的创业期也包含了初期、中期及创业方向、风险，机遇等内容。 问题四：创业的含义是什么？ 创业是开创一片你所梦想的东西 得到的也许是物质的 也可能是精神的 整个世界都会是你的空间 前景是美好的 过程是艰难的 结果是在自己手里做出来的 问题五：创业是什么意思呢？ 创业是创业者对自己拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。 问题六：创业创客是什么意思 创客（Mak-er）“创”指创造，“客”指从事某种活动的人，“创客”本指勇于创新，努力将自己的创意变为现实的人。这个词译自英文单词“Mak-er”，源于美国麻省理工学院微观装配实验室的实验课题，此课题以创新为理念，以客户为中心，以个人设计、个人制造为核心内容，参与实验课题的学生即“创客”。“创客”特指具有创新理念、自主创业的人。 在中国，“创客”与“大众创业,万众创新”联系在了一起，特指具有创新理念、自主创业的人。 问题七：互联网+创业是什么意思啊？ 利用互联网销售或者集资来推动创业发展的模式 问题八：创业基金含义是什么？ 创新基金是一种引导性资金，通过吸引地方、企业、科技创业投资机构和金融机构对中小企业技术创新的投资，逐步建立起符合社会主义市场经济客观规律、支持中小企业技术创新的新型投资机制。 创新基金不以营利为目的，通过对中小企业技术创新项目的支持，增强其创新能力。 创新基金的使用和管理必须遵守国家有关法律、行政法规和财务规章制度，遵循诚实申请、公正受理、科学管理、择优支持、公开透明、专款专用的原则。 创新基金的资金来源为中央财政拨款及其银行存款利息。

怎样自主创业 　　自主创业者就是用自己劳动，自己的社会资源获得财富的人群。而想要自主创业就要找对方法。以下是我整理的怎样自主创业，希望能够帮助到大家。 　　发展状况 　　中国第一次自主创业高潮，是在改革开放初期(1978~1985年)间，以无业人员为主，通过前期积累，小商品贸易，获得了改革开放的第一批领头人。现在中国一些富人，尤其是南方省市较为集中。 　　中国第二次自主创业高潮是1990~1996年，以国家公务人员离职创业为主，以科技等高素质人才为主。即俗称“下海”。这一期间，公务人员工资相对较低，所以各行各业精英纷纷要求以自己的能力获取财富，成就了一大批轻工业和改制企业。 　　中国第三次自主创业高潮是1999~2005年，以互联网行业的兴起为标志和“下岗”潮的影响，互联网技术的兴起与普及，是互联网行业创业的基础，阿里巴巴、百度、搜狐等著名网站都在这一时间创业成功。这一时间创业主体人群有两类，一是网络精英，一是下岗人群。这一阶段明显特征是行业细化，创业手段多样。现阶段，中国以迎来第四次自主创业潮，由于学生过多进入劳动市场而导致就业岗位紧缺，使高校毕业生成为这一阶段自主创业者主体。 　　创业十条 　　一、要有长期打持久战的心理准备，最好结合自身的专业和擅长，整合自身资源，找准项目，大胆尝试，刚开始时要有生活质量和水准暂时下降的心理承受能力; 　　二、不要被别人意见所左右，切忌人云亦云，左右摇摆，认认真真走自己的路，对外界的风言风语不去理会，别人说三道四自然不用认真，尤其是那些只说不干的人更不要当回事。商场如战场，经营中战略战术要保密，不否认有些人会通过故意刺激你的方式“逼”你说出相关秘密，这点要十分谨慎; 　　三、刚开始时，不要四处张扬指望合作，一切等站稳脚跟后再说; 　　四、前辈或他人的成功的东西可适当借鉴。但不能盲目照搬照抄。别人成功是有其自身天时地利人和特定条件的，不一定适合你，要想办法审时度势，找出最适合自己的一条路来。他人的经历是没办法重复的; 　　五、要有激情和想象力。前者能鼓励自己时刻保持一种干劲和活力，后者能帮助自己克服在资金、管理、营销等方面遭遇不足和困难时的无奈并保持希望和梦想。 　　六、创业者一定要有吃大苦耐大劳的准备，并要有失败后决不退缩东山再起不达目的誓不罢休的斗志。类似于清朝曾国藩与太平军交战时‘屡战屡败，屡败屡战"的精神，”想当年，史玉柱和巨人集团轰然倒塌，不得不隐姓埋名，何等落魄和凄凉，可是几年之后，“脑白金”风靡大江南北，让隐藏在背后的史玉柱再次成为关注的焦时，人们不得不惊叹创业者的坚韧和执着; 　　七、要学会看待你的同伴的优点和不足。面对团队成员的彷徨和犹豫，除了以宽广的胸怀对待外，还要积极储备人才，这在开始时尤其重要。在这个社会上，没有人会随随便便成功，创业如同冲锋陷阵的打仗，有人临阵逃脱，有人一去不返，此时此刻不要叹气，更不要泄气，因着手立即招兵买马，不到最后关头不轻言退却和放弃，只有经过这样的磨炼，经风雨见世面，你才能洗去幼稚和单纯，不断走向成熟和老练，处理问题起来会越发得心应手，应付自如，直至取得最后的胜利; 　　八、要注意团队同伴，一个团队里要有统一的价值核心理念，注重发挥每个人的特长和作用，记住一个人是不能创业的，就像联想的柳传志、百度的李彦宏，表面看似个人努力的成功，其实是一个团队在发挥作用; 　　九、要不断的学习。这年头，社会发展变化太快，新东西，新名词不断出现，财经资讯、国家政策、互联网络，创业者要与时俱进，不断学习新东西，接受新观念新事物; 　　十、良好的生活习惯和健康的身体是开拓事业的前提和有力保证，即使工作再忙，再没规律，也不能忽视。 　　核心论点：穷人就是被机会绊倒却埋怨自己没有机会的人，富人就是用可贵品质去寻找机会的人。机会就在一个人的可贵品质中，一个有着可贵品质的人，无论何时何地都能找到机会。 　　从思想方法上看，穷人就是片面思考问题的人，只看到机会给人带来的利益，却不懂得机会是一种奉献，是一种责任，是一种冒险。醉心于索取的人没有机会，逃避责任的人没有机会，不敢冒险的人没有机会。机会的确能给人带来巨大的利益，但获取利益是以奉献、责任和冒险为前提的。要致富，就得学会全面地看问题，就得做一个无私奉献的人，做一个负责任的人，做一个敢于冒险的人。 　　3低成本创业编辑 　　心理准备 　　考虑如何能以较低成本创业，我觉得首先必须要有心理准备：要有吃苦精神、要勤奋，要有正确的方向和方法，要有良好的规划和人生设计。 　　连锁加盟 　　要充分利用现有的资源，配合好发挥自己特长，连锁加盟已成为成功创业的主流方式，可以加盟一些知名度较高的品牌。由李湘代言的阿伊呀时尚用品继承了知名品牌阿呀呀的运营和管理，香港阿呀呀集团也正式授权给阿伊呀，这是个值得信赖的牌子，又如饮食巨头麦当劳等等这些牌子，最重要是信誉度高，加盟一个没名气的牌子做起来也没意思。 　　把握行业特点 　　各行业的要求都不一致，以饮食业为例有亲和力、热情、勇于招呼顾客的加盟主成功机会高;过分害羞、主观意识过强的加盟主经营饮食业反而容易失败。 　　扩展资料：创业前的准备工作 　　我适合创业吗？ 　　首先自己先自测一下，看看自己是否具备以下几种特征： 　　1、是否具有强烈的挑战精神？ 　　2、是否具有很强的知道欲望？ 　　3、你是否具有灵活的应变能力？ 　　4、是否具有很高的动手能力？ 　　5、是否具有很好的耐受能力？ 　　另外你还必须是一个性格开朗、做事果断、行为迅速、思维敏捷的人，同时还要有很好的交往能力和领导能力，否则创业将会遇到不必要的麻烦和得到不可测的结果。 　　一、如何选择创业领域？ 　　对于一个大学毕业生拉说，选择什么样的创业领域非常重要。你不妨从以下几个方面考虑： 　　1、这个行业现在的发展前途如何？发展前途好的行业将会使你有发展空间和生存空间，不至于一下子就让你处于激烈的同行竞争当中。 　　2、这个行业现在进行的时机如何？时机成熟是你轻而易举站住脚的关键，这将使你能够获得较好的利润，而不必冒太大的风险。 　　3、这个行业你熟悉吗？一般来说，选择创业应该是自己熟悉的行业和领域，你能够敏锐地了解该行业的发展动向，否则你永远不可能有争取主动的机会。 　　二、如何得到启动资金？ 　　作为刚从学校毕业的穷学生，资金是否顺利创业的最关键的一环。那么从哪里筹集资金呢？无非有以下几种途径，得到其一，你将成功一半： 　　1、有实力的父母与亲戚支持。这是你付出最小的代价的地方。 　　2、志同道合并且支持你的`创业计划且有实力的朋友加入。这是与你共享利润与风险的一种做法。 　　3、从银行借贷。借贷成功的关键是如何找一个合适的担保，并且手续繁琐。 　　4、技术入股，争取企业投资。现在比较流行也是比较容易成功的一种融资做法，在得到资金的同时，也得到了一个朝夕相处的“婆婆”。 　　资金的多少取决于你的创业计划以及你所要进入的领域。我国的《公司法》规定了注册各类公司和企业所必需的注册资金的多少。 　　三、创业，文科生如何介入？ 　　相比理工科毕业生的技术取胜，文科毕业生创业似乎并不被人看好，但文科生只要扬长避短，认清自己的优势和劣势，一定能够与理科毕业生一样，创立自己的一番事业。 　　1 、与理工科毕业生合伙。与理工科毕业生相比，文科毕业生好像只能动动笔、张张嘴，而涉及到更专业的问题便会“抓瞎”，但如果我们避开这些技术上的劣势，发挥文科毕业生文笔好、思维活跃、交往能力强的特长，与理工科毕业生共同创业，便能够优势互补，发挥独特的"作用。 　　2 、进入非技术性领域。在一些领域，诸如环境保护、咨询、广告、翻译、培训等，文科毕业生便能发挥特长。但必须注意的是，通常这些领域不容易得到投资者的资金。一些专业人士分析认为，由于这些领域中社会关系和市场是企业成功的关键，而作为刚走出校门的大学文科毕业生，在缺乏技术的情况下，同样也缺乏丰富的社会关系和市场经验，而没有技术和丰富的社会资源的企业是很难在社会上立足的，这样大意投资者来说将会冒很大风险。因此要吸引投资者的资金，文科毕业生创业时应该在社会上吸纳有社会经验和社会关系的人士参与团队，加强团队的整体实力。 　　四、创业，莫走进误区 　　大学毕业生创业只初，总要经历着各种各样的问题，要避免创业失败，大学毕业生首先要认清创业中存在的几个误区： 　　1、求大误区。许多初出茅庐者的想法和计划总是很“伟大”，总是想尽可能多的开辟市场，似乎可以做任何事情。然而一个人的精力是有限的，一个公司的能力也是有限的，触角伸的越多，力量便分散的越开，最后反而使自己失去深度开发的机会和能力。 　　2、避小误区。“勿以善小而不为”，做企业与做人一样，不要因为是小利，便看不上眼。任何一家企业都是从最小、最底层做起的。 　　3、趋利误区。赢利是创业生存的基础，作为公司来说，赢利是第一位的。但是不能为了赢利而“东一榔头西一棒”。今天看到网络不错，便想做网站，明天看到房地产挣钱，便想投入房地产。企业的发展应该是有一个长期的规划，饿不是“撞大运”似的，为了英里而放弃自己坚持的目标和核心业务。 　　4、失败误区。战场上没有常胜将军，商场上同样也没有只赚不赔的买卖。毕业生社会经验少，所承受的风险压力大，心理负担过重，患得患失，反而裹住了自己的脚。只有在失败中吸取教训，才能够争取更大的发展。 ;

这问兄弟你好，很高兴回答这个问题，根据我几次创业经历，从三个方面回答这个问题： 1、 怎么进行创业？ 创业需要三个条件：项目+资金+资源=创业，这是创业的基本条件，首先你需要有个项目，才能进行创业的，如果你没有项目，我跟你说几种项目形式，你从自身出发，考虑下你到底能做什么？这个世界有三种生意，第一种是技术性，如果你有技术，可以考虑开工厂去生产产品，也就是你有一技之长，第二种是服务型生意，你为别人服务赚钱，比如说，家政、代驾、叫醒服务、送餐等等；第三种是贸易生意，既不能生产，又不能做服务，那你就做贸易，相当于中介的生意，你找到产品，在找到客户，然后让他们成交，你赚中介费或者厂家给提成。 2、 如果你有项目后， 剩下来就可以解决钱的问题，如果你一个人做生意，没有合伙制的，资金就要你一个人筹备，筹备资金的办法也比较多，目前每个地方的人力资源 社会 保障局专门有创业贷款，无利息的，政府贴息，还有农村商业银行，有一种叫做富民卡的，相当于信用卡，申请下来里面有5-20万元。如果你实在找不到资金，我建议您寻找有资源的人，跟他合作，然后让他去找资金，也就是你有项目，有资源，缺资金，一般来讲，投资人的还是能找到的。 3 、项目有了，资金有了， 剩下的就是找有资源的人，因为资源多的人，做事成功率高，他有人际关系网，有庞大的信息网，对成立公司后的业务非常有帮助，至少可以事半功倍。 总结下：最后一个人问题：创业是什么？也可以说为什么要创业是一个意思，如果你对自己现在的现状不是满意，想通过创业改善生活，这也是创业的一个理由；其次你心里有梦想，一定通过创业来实现，这也是另外的理由；你不甘心给别人干，不想听别人指挥，想自己创办企业，自己说话算数，这也是理由，创业是什么？用白话来解读，就是没有钱，通过创业赚钱，因为有钱是投资，没钱才是创业。 创业就是以更优的方式帮助顾客管理时间和财富 。 创业，是创业者通过自身智慧能力将 社会 中能够调用的各种资源重新优化整合，创造出更大经济价值或 社会 效益，从而为顾客提供更优服务或产品、帮助顾客以更优方式分配生活时间和财富的过程。人类所拥有最重要的两样东西就是时间【 健康 生活的时间，简称时间】和财富【可自由支配的资源，分为物质资源和智慧资源，简称财富】，人类的一切生产、生活都以时间和财富为中心展开，学习成长的本质就是练习掌控、管理时间和财富的能力。 生活就是调配时间和财富 创业者追求高效管理 社会 时间 俗话说：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”时间是世界上最宝贵的自然财富，它被平均分配给世界上所有生命体。正所谓“天不生人上之人，也不生人下之人。”世界上所有孩子来到这个世界上之处都是完全相同的，学习不同管理生活时间的智慧拉开了人际差距。教学活动就是家长和师长通过自身的言行示范授予孩子们适应 社会 生活的技能，让孩子们能够借助自身“天生”的学习能力，通过借鉴、模仿家长和师长的行为示范快速成长自己，习得属于自我的时间管理能力。 商业交易的核心是为不同顾客提供高效的时间管理方案，让人们追求高品质物质生活的愿望得以快速实现，比如古代商人将中国的丝绸、瓷器与中亚、中东、欧洲等各地的商品流通起来，让不同地域的人能够相互分享各自的“特产”、提升生活品质，从而形成了文明于世的“丝绸之路”。现代商业，同样在为人类更好的管理生活时间不懈努力，通讯技术让人际信息交互、商业合作变得快捷；影视 娱乐 、新闻资讯、网络教学让人们能够更有趣的管理工作生活之外的富余时间；网络购物、线上商业合作为人们节省了挑选生活用品、售卖富足产品所必须耗费的时间...... 有人说“夫妻就是两个人，将彼此闲暇的时间交由对方、与对方一起共度。”商业活动中“谁能够为顾客更好的管理时间，让他们的时间更有价值，谁就拥有了市场。”这就是当前网络经济中补贴用户的更本——为顾客的停留时间创造价值。人生之中最宝贵的资源就是 健康 活着的时间，物质财富可以通过时间赚取，而时间一旦失去就永无回头之时。现代 社会 分工协作带来的最大难题就是中年人如何分配工作时间与抚养孩子和赡养老人之间的关系，2020年3月，中国青年报社 社会 调查中心联合问卷网，对2757名中小学生家长进行的一项调查显示，72.7%的受访家长表示兼顾工作和陪伴孩子学习很吃力，小学生家长尤其感到吃力。这将孕育一波新的创业机遇...... 生活矗立于时间之上 创业实现世界财富高效再分配 人类世界分工合作的基础是实现优质财富【可自由支配的资源，分为物质资源和智慧资源，简称财富】资源的再分配，将财富配给给能够更高效管理它们的人。 财富再分配一直是推动人类 社会 进步最重要的基础动力，原始 社会 财富分配的基础是个体力量，力量大的个体能够分得更多财富；封建 社会 分配财富的基础力量是权力，国家统治者对财富拥有绝对的支配权，一切 社会 赏罚都依附权力为中心；现代 社会 创业成为实现 社会 财富再分配的基本推动力量，创业项目的成败决定着大批财富的转移方向，能够帮助顾客以更优【实现财富的保值和升值】方式管理财富的创业项目能够获得更多资源青睐。 提及财富高效再分配，一定绕不过金融，金融就是实现财富的高效管理的最大创业者和从业者。它根据市场导向、结合 社会 民生需求实现对全民财富的集中管理，让散落在 社会 家庭之中的“零星”财富汇集成为能够助力 社会 生产力向着更高效组织方式发展的推手，同时它也让拥有更高效组合 社会 资源的创业者能够以更高效的方式获得成长起步资源。创业的第二个目的就是实现高效为顾客管理财富，实现 社会 财富的保值、升值。 创业就是对 社会 资源进行重新组合，以更优的方式帮助顾客管理时间和财富，实现 社会 生活的共同富裕。创业是“站在巨人肩上成就巨人”，是借助现有 社会 资源创造更优价值服务和产品的商业活动，其本质是跃升 社会 对时间和财富的管理能力、优化 社会 组织结构。 育邻人使命：成为孩子成长路上的陪练和顾问。 育邻人愿景：让天下没有难育的小、没有难养的老。 孩子的成长如同百年大树，需要经历风雨。对于父母来说，需要您有足够的耐心加以陪伴。陪伴孩子需要用心，陪伴不止是看护。在很多人为陪伴孩子而选择回家时，我选择来北京做一项陪伴更多孩子的事业——育邻人：以邻里友善带动 社会 和谐，推进 社会 德育教化，促进每个人 健康 快乐成长。 探索 以邻里互助，化解“独生子女症+隔代教育”难题，一项公益普惠的教育事业，与家长一起“量身定制”孩子的成长计划，为孩子们提供 游戏 、合作、共享成长空间......即社区邻里教育服务生态圈。 想创业？有强烈的创业冲动？小心陷入创业第一陷阱——“好人卡”的鼓吹。 相信许多想创业，并付出实践的人都或多或少的“好人卡”：这小伙子不错，能力很强的！趁年轻就是要赌一把！小姑娘很有前途！......巴拉巴拉，估计一火车都装不下。 这些身边朋友的“好人卡”证明你确实有一定的能力，但千万千万要记住：创业与打工最大的不同就是能力的全面要求不同。所以在这种情况下，一定一定要弄清楚以下几个问题： 1.你是谁？（你的能力、资源到底哪些方面强？哪些方面不足？） 2.你从哪里来？（创业的点子或产品从哪里来？验证你是否符合或具备这方面的独特优势） 3.要到哪里去？（创业的目的是什么？产品目标客户是谁？能否具备价值和竞争力？） 切莫盲目自信和冲动创业，创业是一条需要历经九九八十一难求取经之路，没有做好准备，那就先缓缓吧…… 思维，以及大胆的尝试。 我之前做实体店投资，开店的，亏了四十多万。 然后靠着打工加上利用空闲时间做副业创业，一年多时间上岸，还清债务。 打工者，最重要的是什么，思维，以及时间的利用。因为自己也打工，那时候天天想着如何去赚钱还债，然后就去想办法做一些不用投资的小项目去尝试。直到自己发现了支付行业，0投资就可以进入行业，可以说没有进入门槛，但是想要赚取大钱，就必须非常的努力才可以。 于是自己充分的利用自己的空闲时间，每天除了上班吃饭睡觉就是去找客户，每天必须找两个客户。这是最基本的要求。每天都在努力努力努力。都在想着赚钱，而且还去行动去赚钱。 经过一年多已经成功。 希望能帮助到你。 创业就是自主独立发展一份自己的事业，创业要选择自己最熟悉的，资源最多的产品或服务去运营，要轻资产，变现快！ 一、多大能力做多大事 有句话说的是“没有那金刚钻，就别揽那瓷器活”，创业同样如此，创业之前首先就是衡量一下自己的能力，多大能力做多大事，能力受限的话，就不要试图去做那力所不能及的事，这种情况下创业者更应该静下来学习，好好充实自己。 二、实干才是硬性标准 创业要实，就是要脚踏实地、真抓实干，敢于担当责任，勇于直面矛盾，善于解决问题，努力创造经得起实践、人民、 历史 检验的实绩。实干是梦想成真、事业有成的根本保障。 三、好团队 好的团队对于创业者来说，无疑是成功的助力。所以在最开始创业的时候要做的就是找人，对于创业公司来说，团队的重要性不言而喻，在一些时候，好的团队甚至比创业者本身更加重要。 单打独斗的时代早就过时了，团队才是创业过程当中的核心竞争力，当然，一个团队的组成绝不是随便几个人就可以，在组建之前需要考虑的是在未来的工作中发挥的作用，能否实现相互配合、取长补短，充分发挥整体的优势。 四、长远的眼光 身处这个发展十分迅速的时代，创业不应该只是为今天而创业，应该用长远的目光去看未来。看什么赚钱就去做什么，这不叫创业，只能算是小本买卖。不少的创业者都有这样的想法，看似有商机，其实是没有未来可期待的，聪明的头脑固然重要，但是用于创业却远远不够，在这个竞争激烈的市场里面要想取得成就，就必须要有长远的目标，否者早晚会被市场所淘汰。 五、运气 好的运气，也是实力的一种，有人会说：运气不该是影响成功的重要因素，但是，不可否认的是运气的确非常重要。运气不可控，创业者只能在对的时候做对的事情。 创业成功的路有千千万，每个人成功的经验都不相同，要想创业成功，还是需要创业者自己的不断努力才行。 1、没有卖点，学什么都没有用，有卖点，才知道学点什么。 2、时刻的反省自己，特别是这三个要素： 3、养成归纳总结的习惯，这是我们超越普通人最快的法门。 4、不能双赢的 游戏 没法儿玩儿。 5、卖点越垂直越赚钱，卖点越赚钱越垂直。 6、怎么赚钱？ 7、创业说不好听点，就是自己处理啊单干，既然是单干就没有什么难不难的，世界明明就是充满着机遇，我开始单干的时候，就没有给自己立下多大的目标，我们能做的首先就是让自己活下来，你的稳定盈利可以满足现有的需求再说其他。 8、大项目不赚钱，小项目小公司才赚钱，项目做大了，几百人，几千人盯着，利润就消失了，项目小，没人理，利润都是自己的。 9、不会分钱的老板不是一个好老板，分钱就是赚钱，所有的钱都让你自己一个人赚了，手底下员工怎么办？你的合伙人怎么办？会有人挺你吗？会有人支持你吗？公司还能吸引到优秀的人才吗？没有人才，你玩儿个屁呀。 10、人的时间和精力是有限的，总和烂事做斗争必然没办法有成绩。产出在哪里，精力放哪里！任何不产出的事情，一丝精力都不值得投入。 11、一定要百分百的相信长尾流量，一定要百分百的相信时间的力量。 12、有些人换项目比换衣服还勤快，今天干A，明天干B，后天干C…… 然后ABC全都不搭噶，所有事情都不在一条线上。干一年，回头一看。日！一点积累都没。活也干了，也很努力了，就是啥都没。别问，一问就满是忧伤，天道不公！ 13、对于很多普通人来说，最终就是有多少米做多少饭。离钱最近的做法，就是就着自己手上和周边能调用的资源最大程度来变现，然后赚到钱了再投进去反复交换资源滚雪球。 14、商业和营销的核心是人，直播带货是人带货，不是货带人，人行了，干什么都行，人不行干啥啥不行。最自动的流量来自于影响力，影响力解决信任和流量问题，流量和信任解决一切转化盈利！ 15、对金钱，对胜利必须有极强的渴望，你才能真正的获得胜利和财富 16、不是所有的项目长期持有都赚钱，比如修电脑修手机。某些时候，专注啊，聚焦啊，也开始变得越来越不值钱了，该改变的时候就要变，脑子不能太死板了。 17、有个人要对标我日更一文，写了几天人就不见了。前进的路上其实不拥挤切忌用力过猛，也切忌三天打鱼两天晒网。 19、最近见到很多人，就是太要脸，太犹豫，很多项目，谁先去深挖，谁先去模仿，谁跑得快赚到钱，这才是合理的，只要合法合规，哪有那么多伦理纲常。 20、习惯性遵守 游戏 规则，而不是去挑战 游戏 规则。为什么很多人挂了？实力不行，又习惯性挑战 游戏 规则。 21、我们的生活状态就是自己内心世界的真实呈现。我们在内心播种什么，就收获什么。 22、我们做一个项目，深入研究它，做到极致，一辈子都为之感到自豪。 23、有意识地训练自己的某些能力，短期内不见效，长时间受益非常大。 24、做生意没有不竞争的，有了竞争才有成长。不要躲避竞争，要像个战士一样迎难而上。 25、不要再想改变世界，改变自己就足够生活得美好。 26、只要咱需要借钱养项目，就说明这个项目是不 健康 的。项目出事儿，跟咱有钱没钱关系不大，项目活还是不活，完全取决于运气与咱的运营能力。 27、永远不贷款，贷款创业是非常愚蠢非常愚蠢的。创业，一定要靠自有资金循环。 28、90%的职业经理人都是废物，屁用没有。赚钱，还得靠运营总监拉着一群热血青年往前冲 29、这个卖点锁定了，就不要变了，庄稼不收年年种，粮价总有一天会上涨。卖点天天换，终究不是啥 30、不要离开自己熟悉的跑道。离开自己熟悉的跑道，所有的力量都消失了。 31、一天只循环一个动作，杀伤力是最大的。循环的动作多了，杀伤力就消失了。 32、项目是边挖边测试，测试出来的。世上从无一步到位之说。包括子承父业都不会一步到位。所有的创新都是从摸着石头过河开始的 34、交朋友，只交质量高的，质量差的，习惯性过滤掉。 35、别管卖什么，卖到最后，都是卖价值主张。价值主张=原则+方法论。 36、改命很多时候还得靠自己，自己有实力了，别人才愿意和你玩。梦可以做，干活还是得脚踏实地。 38、正确的道路都是在摸索中逐渐清晰的，兴许我做三个月找到了路子，兴许我做六个月找到了路子，兴许一辈子都找不到 39、总是太过平和，人生失去了暴富的机会；总是太过冒险激进，又容易栽得很惨。组合的投资策略，兴许可以让我们在稳定中暴富。 40、大多数人都是被 游戏 玩的人，活得不明不白，稀里糊涂的，命运都不在自己手里。普通人也很少机会贴近或者控制资源，成为设计 游戏 规则的人更不可能。所以，我们唯一能做的，就是做一个精通自己领域 游戏 规则的！然后再通过不断积累，不断往前追溯！ 41、高手总是特别善于拆解别人，对标别人，最后超越别人。行为背后有动机，凡事多打一个问号！ 看我昵称就知道，我是开酒庄的，开酒庄2年了。当初选择创业是因为想尝试，只有创业才更容易实现时间自由和财务自由的可能性，虽然知道很难，但是就是想试试。 刚好有个朋友是在做红酒的，向他咨询了一下之后就萌生了做酒庄的想法。但是我希望自己的酒庄是与众不同的。我希望自己的酒庄除了卖红酒之外还能作为一个红酒文化传播的场所，为小团体提供吃喝玩乐一体化的休闲场所。 我很庆幸，自己选对了品牌，选对了方向。酒庄开始运营之后每天都有接待，经营半年之后开始盈利了。 首先自己一定要是目标用户，有强烈的痛感或需求必须解决。 其次要确认新技术、新模式能比传统的「好十倍」。可切入价值链的核心。 第三是一定要从细分人群切入，最好是高密度细分人群。 第四是做用户获取能力要强，无论产品还是团队。 具体最好研究下 360 安全卫士、Dropbox 等案例。 建议先从自由职业开始，找到一个你喜欢的事做着，看看那是不是你想要的，如果是，做出了成绩再开始投入，如果不是还可及时转换方向，因为很多时候想像和现实会有很大的差距变化。

做大趋势----选对行业赚大钱,眼光比能力重要，选择比努力重要！目标确定了，就不要轻易地放弃，要一如既往地走下去！做事先做人，做事做趋势！信息时代就应做信息产业的龙头--互联网！事实上现在各行各业都在被互联网改造、革命，社会财富都在被互联网重新分配！