- 北境漫步
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此文是上篇文章 人才盘点就是“剥洋葱” 的方法论
第一层:如何锁定企业的战略性岗位呢?
逻辑就是:战略定位—业务目标—业务模式—关键策略—关键岗位。 人才培育要回到原点,即战略定位上,而战略定位是用来解决我们的方向性问题的。接下来,我们需要确定的是:短期的业务目标是什么?要实现业务目标,我们的业务模式什么?基于这个业务模式,我们的关键策略是什么?要完成这个关键策略,由谁去执行?我们将这些问题厘清之后,关键岗位自然就出现了。
战略性岗位的去边界化 :从培养内部员工拓展到培养公司外部的人,比如培养经销商。
第二层:锁定战略岗位中的关键人才——人才盘点的九宫格:找到关键岗位的关键人
人才盘点九宫格最开始发源于通用电气,通用电气将人才盘点分成绩效表现和价值观两个维度九个方面。绩效是一张入场券,除此之外,我们还要评估综合能级。业绩表现可以量化,综合能级如何评估呢?可以参考香格里拉集团的评价逻辑。
香格里拉综合能级评估——ASK法则。
所谓ASK法则,其实是三个英语单词的缩写:A,attitude(态度), S,skill (技能),K, knowledge(知识)。三个维度,9个细分条款,分数范围是1~5分:5分代表优秀,4分代表良好,3分代表一般,2分代表较差,分代表很差。最后算一下,综合能级在高、中、低哪一档。
至此,人才盘点流程并没有结束,主管还要帮助你做成长规划。他会把我单独叫到一个“小黑屋”里,拿出我上个季度的测评。然后他会告诉我:你上个季度表现不错,但是根据你的个人表现,你在××方面还有不足,接下来我们会为你安排××培训……说实话,直到今天我都特别感激当年的那些主管,一年4次的盘点,助力我练好了自己的基本功,为我后来的职业生涯打下了坚实的基础。
香格里拉人才盘点的逻辑分为四步:
■ 定标准。对标态度、知识、技能,将岗位细分为三个方面共九个细分条款。
■ 个人自评。不要小看自评,一方面,它能有效地检测员工的价值观,例如:某员工在所有条款上都给自己打5分,显然他的价值观是有缺陷的。另一方面,它能够让员工自省。自评是根据评价标准对自己某一方面的系统反省,并从中寻找差距,进而在下一个评价周期做出持续改进。
■ 成长面谈。主管帮你确认问题,让你认清能力差距。
■ 成长规划。在主管确认问题以后,部门经理或总监会和你沟通成长规划事宜。
当然,每个企业的行业属性和业务属性都有所不同,我们不一定非要运用ASK这个法则,但是逻辑是相似的:找到企业所需人才的核心基因,提炼出三条标准,切忌标准过多;接下来,再把三条核心标准细化为九条可评估的细则,千万不要弄得过于复杂。
根据绩效表现和综合能级得分,我们最终可以得到如图所示的九宫格。
在画出九宫格以后,我们该怎么来盘人才呢?假设我们把每个格子里的人按照数字排列出来,那么到底哪些格子里的人是值得企业培育的关键人呢?
1→∞:企业的A+型人才,培育是最好的留用
对于1,我们正确的态度应该是培育式地使用。培育其实就是最好的留用。你不要以为1的绩效和能级已经到顶了,因为这个九宫格并不是封闭的,而是可以无限延伸的。当1只会做业绩的时候,你可以培育他的管理能力;当1只会做基层管理时,你可以培育他的战略思维,甚至把他培育得超过你。
真正的培育其实等于“陪养”。
怎么“陪”?你要对1高度关注:什么时候浇水?该浇多少水?早了、晚了、多了、少了都不行,这个分寸感的拿捏是一门艺术。
怎么“养”?你不要把他放到温室里,而要用任务去磨砺他,大胆地让他试错。一个优秀的苗子不挑担子、不栽跟头,是无法成为抗击打的战将的。
如果他是你的左膀右臂,你要天天带他出去见世面。当你给别人介绍“这是我们新来的副总裁”时,他会感觉到自己的存在感和价值感。长此以往,他会对你死心塌地。
6、2→1
接下来我们应该培育谁?解题思路很简单,既然我们最终想要的是1,那么我们就要瞄准1这个靶心。谁离1最近?当然是6和2。
这个答案本身没有问题,大多数人都会选择6和2来培育,但有一个问题:如果你不培育1,那么即使你培育了6和2,最后你也留不住他们。
为什么?因为1把位置卡得太死了,6和2看不到自己的未来,所以他们成长以后,也会选择离开。等到6和2离开了,某一天1突然被老王撬走时,你会发现天都要塌了,因为你的头和腰杆子都没了!
相反,如果你认真地培育了1,那么你会发现6和2并不需要公司投入过多的资源来培育,因为1是他们的上司,也是他们的师傅,当1的境界和能力上去了,6和2的能力自然会跟着提升,这是水到渠成的事情。
最后,1、6和2形成了一个非常稳固的三角形,1会告诉6和2:“明年我有可能会得到提拔,未来我会在你们之间选一个人接替我的位置。”
细心的读者会发现,我一直刻意把6放在2之前。我为什么要这么做?我先请大家来想象一个场景:假设有一天,老板必须在6和2之间做一个抉择,他会选择培育谁?
我的建议是选6。可能用抽象的数字来表达,难以加深你的印象,那么我们不妨还原一下2和6的画像。
2是谁?2是那个从创业开始就跟着你的骨干,他的业务能力已经非常成熟了,但先天基因不足——当年跟着你打江山时,他只有中专学历,到今天依然如此。如果你未来想让他做高管,那么你会发现他始终打不开格局。
6是谁?他可能只跟了你一两年,但他的成长速度非常快,他研究生毕业,属于典型的高潜力人才。通常,当你和6接触得比较多时,2会有些吃醋,他经常会怀旧一下,说比较怀念创业打天下时的那段经历。
现在你该清楚,我为什么会选择6了吧!今天的互联网企业之所以能快速发展,就因为它们能够轻装上阵,它们手里的6远远多于2。而在传统企业中,2远远多于6。所以,企业家和管理者一定要厘清这个逻辑,把更多的精力花在6身上。当然,这也不代表我们不培育2,只是我们需要花更多的时间和资源才能够提升2的业绩表现和综合能级。
3、5、7→6、2
再往下看,相距1需要跳2步的,分别是3、5、7。3、5、7是我们的后备基层力量,培育方向应该是成为6和2,这个不需要做过多的解释。
4、8、9淘汰
通常来说,4、8、9属于当初人力资源看走眼的那部分人。对于4、8、9,我们要快刀斩乱麻,不能让这群人在企业里待上一年半载,否则人才盘点的价值将体现不出来。
招才选将是指我们要把对的人请上车,人才盘点是要把不对的人请下车,而人才培育是要把合适的人培育成为高绩效的老司机。
真正的忠诚不仅仅是忠于价值观,更要忠于价值创造。否则,最后留下来的都是那些有价值观但不能创造价值的人。这些人都抱着你的大腿,让你举步维艰。从企业经营的角度来讲,经营企业必须考虑投资回报率。因为你的资源是有限的,当你把资源投入在没有回报的人身上时,你的企业将被拖垮,而这对那些高绩效人才是最大的不公。
这样梳理下来,你有没有发现人才盘点的层次感?我们的人才梯队出来了。
专业的人力资源经理经常会说一句话:我们要做人才梯队建设。 实际上,通过人才盘点,企业的人才梯队已经出来了:我们首选的培育对象是1,他们是企业的A+型人才,包括高绩效创造者、高潜力储备管理者、团队高绩效教练,放弃对1的培育是最失败的策略;次选的培育对象是6和2,6是企业的高潜力人才,2是企业的骨干员工,他们是高绩效人才的接班人,培育成才的速度比较快;最后一级的培育对象是3、5、7,他们分别是企业的老黄牛、普通员工和储备人才,他们是后备力量,必须量大,必须广招、慎选、严进。
备胎计划:用1备2培3
在制作出人才盘点九宫格后,我会建议企业马上启动一个计划——备胎计划。
培养哪些备胎。企业要培育高绩效人才,需要选种。选种的标准是什么?
一、选择有自驱力的人。自驱力是高绩效人才的原动力和底层劳动力,通过他们切切实实的行动展现出来的。
二、看基因。一是看基因跟企业价值观是否匹配。如果基因不匹配,那么人才越有自驱力,其变异就会越快,他与企业价值观就会背离得越远。二是看基因是否具有高潜力。(案例:小姑娘想做培训经理,却先从前台等其他岗位做起)。
企业要培育的是高绩效人才,是一个拥有自驱力的人,其身上拥有着强烈的目标感、强烈的学习欲、强大的抗挫力、强大的自律性等基因。
可以参照游戏背后的设计逻辑,在管理肿使用游戏逻辑去激发员工的自驱力。
游戏的逻辑:一是玩家有非常强的目标感;二是游戏中有实时反馈机制;三是在你通关后,系统会马上兑现承诺。
目标规划 ——员工持续的自驱力不仅源于目标,还来自谁在协助他规划达标的关键路径。因为只有拆解出了关键路径,员工才会有方向感,才会真正行动起来。
管理者需要引导员工,让员工有清晰的路径,这样员工才能少走弯路,降低企业的成本。
共启愿景 ——老板和下属之间不能共启愿景,那么自驱力是没办法持续的。告知员工你的愿景是什么?共同努力。
标杆驱动 ——攀比是人性,我们要顺应人性,用人性来激发人的自驱力。在激发自驱力的所有要素肿,我们行动教育用得最成熟得当属标杆驱动法。
标杆驱动法的关键不在于标杆,而在于驱动。如何驱动?找到标杆以后,我们要分析标杆,看看他们成为标杆的路径是什么;我们还要对标杆进行全方位的挖潜,让他们通过谈感悟、写文章、做报告等多种方式把背后的逻辑和路径分享出来。
紧接着,我们要号召全员学习标杆。如果你也想成为标杆,那么你还要打造差异化能力。拥有标杆身上的素质只是你成为标杆的基础条件,只有具备了差异化能力,你才能做出超越标杆的动作,才能弯道超车。
当你把自己的绝招练到极致,同时又能博采众长时,你就可能成为新的标杆。作为新的标杆,你又会被分析、学习,最后被别人超越,新一轮的标杆驱动又开始了。这就形成了一个完整的标杆驱动闭环。
标杆驱动法背后的逻辑是比、学、赶、帮、超,经营企业就是要树立标杆、分析标杆、学习标杆、复制标杆和超越标杆。在这个循环中,企业内部的人才才会源源不断地冒出来,一个比一个强。
任务驱动——成长最快的阶段,不是我能级已经达到了100%再去干这件事情的阶段,而是我的能级只有60% ~70%,就被拉出去操练了。这个过程中收获最大的是我自己,干着干着我就会了。这种培育方法就叫任务驱动法。
外资企业喜欢做的事是:当你的能级只适合做一个优秀员工的时候,它会让你去做主管;当你适合做主管的时候,它非要让你去尝试副经理的角色……也就是说,在你接下这些任务的时候,你的能力只有六七成,剩下的三四成能力是在做这些事情的过程中,通过不断试错来获得的。
当然,试错也有三个前提:第一,你可以犯错,但是你不能不承认错误;第二,你可以犯错,但是你不能犯同一个错误;第三,你可以犯错,但是你不能错上加错。
瞄准关键人才的靶心能力
我们必须瞄准关键人得靶心能力来做人才培育,这才是最高效的人才培育方式。
从1到6、2,再到3、5、7,人才培育的层次逐渐清晰。同时,针对不同的培育对象,我们的培育目标不同,选择培育的靶心能力也完全不同。与此同时,针对关键岗位的各个层级,我们也分层设计了不同的人才项目。
这里需要再次强调的是,每个岗位的靶心能力并非一成不变的,它们必须与战略保持一致。
靶心能力背后的本质在于保持一致性——必须让员工的能力培育与公司的战略需要保持一致。这是一以贯之的事情,牵一发而动全身。