集团化财务管理建设思路_集团化财务管理架构

在集团化的管理中，最关键的管理方式是有效的协调与沟通。由于集团化的管理往往涉及到多个子公司或分支机构，因此在整个管理过程中，各个部门之间必须要协调一致，进行良好的沟通和合作，确保信息畅通和决策的协同性。这不仅需要良好的人际沟通和协作技巧，也需要有效的信息管理系统和流程，以及明确的管理目标和指标。此外，也需要制定明确的责任分工和管理机制，以确保各个子公司或分支机构能够有序运营，并在整个集团内形成有利于发展和创新的管理氛围。

1、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。3、80／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。扩展资料海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。参考资料来源:百度百科:海尔集团

　　导语：如何进行集团风险管理？风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(opportunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低;而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。 　　如何进行集团风险管理 　　一、应用价值 　　1、情景分析，前瞻识别 　　帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势，及早辨识影响目标实现的不确定因素，前瞻性的业务管理，防范快速变化的经济形势所引发的潜在风险，提高企业战略适应能力。 　　2、平衡风险，优化流程 　　形成风险的闭环管理，帮助企业有效预测并应对不同级别、不同影响的风险。权衡控制风险的收益与成本，制定不同的风险管理策略及应对措施，持续优化完善管理体系。 　　3、动态监控、智能预警 　　通过与业务系统无缝集成，方便各级管理人员及时了解风险监控状态，发现风险隐患，及时发起落实整改并全程跟踪处理情况，消除或降低风险影响，以提升集团风险防控能力。 　　4、搭建社区、共享资源 　　通过构建由封闭安全的即时通讯工具、风险管理论坛等组成的工作和交流平台，促进员工间、员工与组织间、员工与专家间风险管理工作的有效交流，汇集多人智慧提高工作效率。 　　二、主要功能： 　　风险评估管理 　　在集团统一风险管理体系的基础上，远光风险评估管理模块通过目标设定、风险计划、风险识别、风险分析、风险测算、风险评估、风险应对等功能，实现了风险管理基本流程，在各个环节提供各类科学工具或模型，帮助集团企业提高风险识别与应对能力。 　　风险监控 　　在设置各种监控规则的基础上，远光风险监控模块帮助企业全程监测风险。对异常情况及时预警，提高风险预控能力。随时查看各类监测信息，跟进整改处理过程，落实风险应对策略，通过监控，及时制定“事前预防、事中控制、事后补救”的应对措施。 　　风险社区 　　通过搭建风险管理社区，建立良好的内部沟通交流体系，有助于企业内部进行跨地域与跨部门的合作，为企业风险文化建设提供有利平台。通过风险社区可共享风险管理知识，了解风险管理最新动态，宣传风险管理文化，形成风险管理的微文化。 　　监督与评价 　　企业的风险随着时间推移而变化，曾经有效的风险应对策略可能会变得不相关，原来确定的控制活动可能变得不太有效，或不再被执行，企业的目标也在发生变化。风险管理部门需要对风险管理活动或专项风险治理情况进行有效的监督与评价，健全风险管理体系及内容，以确定企业风险管理的运行持续有效。 　　三、方案亮点 　　1、全面涵盖风险管理业务范畴 　　方案涵盖了全面风险管理所有业务范畴，包括风险评估管理、风险预警分析、风险社区文化、监督与评价、知识库，各业务模块既无缝集成，又可分开独立应用或组合应用。 　　2、灵活适应不同集团管控政策 　　方案基于分级控制的多级组织架构，能灵活适应集团内控管理政策的统一与差异，支持不同模式下的内控管理，支持调整集团内控管理策略及业务处理流程。 　　3、实现风险与业务协同 　　方案充分考虑与业务系统集成，从业务系统获取数据开展风险监控，提供风险数据信息开展事中控制，并植入探针自动触发风险流程，实现风险管理与业务管理的融合。 　　4、风险管理智能化 　　方案致力于风险管理技术的研究与应用，提供业界先进的风险识别等管理工具，依赖系统对风险数据信息进行筛选等，供分析者参考，并自动生成风险评估调查问卷和统计结果。 　　5、构建全员参与的"风险管理 　　方案帮助集团推进风险文化建设，集团内各级组织、各业务领域的风险都可纳入解决方案进行管理，可在全集团范围内发起问卷调查和访谈，构建全员参与的风险社区文化平台。 　　6、专业领域风险治理 　　方案支持专业领域的深化应用，包括战略风险、财务风险、投资风险、信息风险等风险领域，提供专业风险管理领域的专业算法、专业流程、专门功能，致力于将风险转化为机会。 　　【相关问题】： 　　当前我国国内企业开展企业全面风险管理建设主要面临以下困惑： 　　1、集团型企业的管理层级多、幅度宽、业务范围广，不同层级的职责不同，不同业务的风险控制点不同，集团面临的风险管理信息复杂多样。 　　2、有效的风险知识库的制定和在管理信息系统中的固化、业务管理信息系统与财务管理系统、风险管理系统等异构系统的集成和信息无缝流转都属于难点。 　　3、定性的风险管理走向定量与定性相结合的风险管理，这些量化标准与模型需内置到管理信息系统中，利用管理信息系统实现风险信息的自动收集和分析处理。 　　4、把各类风险指标和控制手段嵌入业务环节，需要在风险管理信息系统与各业务管理系统集成的基础上，分业务环节落实不同的监控策略，进行风险监控管理。 　　5、有效的应对复杂多样的风险，需要基于分析风险管理的薄弱环节，制定相应的风险应对方案。只有基于管理信息系统，才能促进科学实用的风险应对措施的制定。

企业发展到一定规模，面临着从传统企业向现代化企业，从单一企业向企业集团和从民营企业向国际化企业的根本转变。在这个转变过程中，如何找到一种既能适应企业家发展新阶段，又能与现代化、国际化接轨的企业发展新机制，是关系企业家生死存亡和持续发展的大战略、大问题。因此，企业必须从完善法人治理结构和转变管理职能入手，逐步建立起适发展新阶段和市场要求，具有国际竞争力的新机制。 　　企业的法人治理结构，说到底是明确划分股东会、董事会、监事会和管理层之间权力、责任和利益以及相互制衡关系的一整套制度安排。通过这种基础性的制度安排，企业才能逐步形成清晰的利益机制和决策机制，使决策规范，监督有效，执行有力，为企业生存与发展做好组织上、制度上的准备。 　　在完善法人治理结构中，董事会如何建立，如何定位，如何考核以及如何对管理层进行有效的激励和约束，是一个十分重要的核心问题。集团核心企业可以由集团的出资人，所属规模企业的董事长和聘请的独立董事作为董事会成员，独立董事应有崇高的社会威望，丰富的管理经验和坚实的专业知识。在独立董事中聘请一名常务副董事长，主持董事会日常工作，以增强决策的客观性、科学性和公正性。同时，董事会还将下设发展战略委员会，人力薪酬委员会，绩效审计委员会和组织提名委员会，为董事会决策提供专业的系统支持，董事会的主要职能是选拔和任命公司经理层。对公司重大问题进行战略决策、督察和控制公司的运营绩效。从根本上讲，董事会的职能也是公司法人治理的基本职能，公司法人治理就是对公司经理人进行有效的监控，而这种权力监控的主体就是董事会。董事会处于公司法人治理结构的核心位置，必须依法设定，规范动作，逐步完善董事会的决策机制，形成一整套科学、有效的议事规则和决策程序，才能够充分发挥它应有的作用。 　　监事会作为集团内部专门行使监督权的监督机构，是集团法人治理结构的重要组成部分。为了强化监事会的价值功效，监事会及其组成人员必须具有权威性。在监事会成员中，集团股东和部分职工代表外，还应聘请一定数量的精通公司业务、具有财务和法律等专业知识的人才作为外部独立监事，参加集团监事会。集团设立监事会的目的，就是要在集团内部形成制衡董事会的力量，达到监督集团经营管理的目的。因此，必须全面落实监事会的各项监督权力，使其独立、充分和公正地履行监督职责。要全面落实监事会列席董事会会议的权力，落实对公司财务的检查权，落实对公司经营活动的监督权，落实对董事、经理违法行为的制止权及要求予以纠正权，落实召开临时股东大会的提议权和补充招集权，落实临时董事会会议提议权，落实董事会秘书离任审查权以及公司章程赋予的其它权力。只有监事会的权力得到全面落实，监事会的法律价值才能充分发挥，在规范监事运行规则和程序的同时，还要加强对监事成员的业务培训，力求全面提高监事成员的素质，以保证监事会的监督治理机能高效、规范和正常运转。 　　在法人治理结构中，经理层的职责是负责日常决策管理和日常生产行政指挥；保证董事会确定的战略方针及计划得到贯彻落实。经理层是否具备应有的品德、素质、经验、技能和责任心，是否尽职尽责地为企业服务，直接关系到企业的生死存亡。因此，企业必须建立健全经理人选聘、任用、收入、激励和约束机制做为头等大事来抓紧抓好。首先，集团要建立起经营管理层，副总裁原则上应设置战略规划、人力资源、财务管理、科技创新、运营管理等岗位。集团下属规模企业的总经理也可以兼职副总裁，这既健全和完善了集团管理组织，又提高了规模企业的管理层次，有利于上下互动，提高集团的执行力。其次，要根据《公司法》、《公司章程》和董事会决议，切实保证经理行使法定权利，特别是落实人事任免权和生产经营权。三是设计根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，真正将经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。在有条件的企业，还要探讨股票期权制度，使股票期权与基本工资、年度奖金结合起来，形成“三位一体”的激励机制，以克服经理人的近视眼光和短期行为。 　　集团和各公司法人治理结构逐步完善后，集团的管控模式也要发生相应的根本转变。一般情形下，按照核心资源管理程度不同，通常将集团公司管理式定义为运营管控型、战略管控型和财务管控型。一开始集团规模小，产权结构单一，业务单元处于培育期，一般沿用的是运营控制导向，即直接通过总部业务管理部门对子公司的日常经营包括财务、人力、生产、供应和销售等进行相对的统一管理。随着集团的快速发展。逐步形成了包括独资、合资、控股和参股在内的多种产权结构，产业也逐步发展成多个板块，这就使企业不得不适应发展变化的新要求。参照成功企业的经验，及时把管控模式由过去的运营控制导向转向战略控制导向。这种管控模式的主要管理内容是母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核，并视业务单元发展和管理情况决定是否设置业务运营管理部门，通过集团战略协同促进整体发展，以充分发挥层级管理效能，调动所属企业的主动性和积极性。事实上，战略管控与运营管控和财务管控并不能截然分割。它只不过是在更高层面上对所属企业进行管理，把眼界更多放在集团的战略方向、战略目标、战略投资和战略措施上来，以保证集团能够长远地、科学地、快速地发展。

集团资产管理系统的架构与设计 　　结合集团自身的实际情况、管理需求，有针对性的设计、开发资产管理系统，合理选择、配置相关功能模块，不仅能够显著提升各项监控、管理工作的效率，同时也可适当缩减管理人员数量，进而降低管理成本。值得注意的是，为保证资产管理系统的有效使用，应加强其在岗人员的技术培训，以保证业务操作、维护处理的专业、规范。 　　1 集团资产管理系统的基本架构 　　1.1 资产管理系统的总体架构 　　目前，就国内企业集团经营、管理过程中的信息化程度来看，对于资产管理系统的设计、开发、应用，通常会采用B/S架构，其主要包括：基础层的信息数据库、中间层的各个功能模块、面相客户的软件应用集成界面。基于B/S架构的资产管理系统，由于其内部的程序结构较为清晰、明确，从而有着很好的可操作性，同时在系统代码、数据等方面也具有一定的稳定性、安全性，有利于设计单位、开发小组的分工合作，更大幅降低了系统使用过程中的维护难度与工作量。此外，就应用B/S架构的系统服务器来看，在设计、部署的过程中，充分考虑了基于Internet与内部局域网的监控服务器、基层数据库服务器、模块应用服务器，进而有效保证了资产管理系统的安全运行、稳定使用。 　　1.2 资产管理系统的软件架构 　　对于企业集团的资产管理系统，考虑到工具软件、功能模块的使用，通常需要结合企业自身的实际情况、业务需求、工作流程、资产状况等诸多方面进行专项设计、开发，不同性质、规模的企业集团实际所需的功能也有所差别，但就总体来看，资产管理系统的软件架构主要包括设备管理、资源管理、预防性维护管理、库存管理、标准作业包子系统、财务接口、采购管理、工作流程、工单管理这九个基础环节、子系统。在实际运行、使用该系统的过程中，基于Internet、局域网络这内、外两种信息系统，从中纳入、集成集团内部的库存、检查维护、采购、人力资源，通过计算机上的操作、工具软件的处理，以最为合理、科学的方式对人力、物力、财力资源加以配置，同时结合能够实时监控、收集、整理、过滤、存储相关数据信息的采集系统，从根本上打破了事后、被动检修的传统业务方式及方法，转化为事前、事中的主动预防，在保证整个资产管理系统稳定运行的同时，有效节约了检查、维护成本。在实际的系统运行中，预防性维护的采纳、应用，能够全程记录集团内部的维护活动、历史记录，有助于在岗人员专业知识、技术水平的提高。此外，资产管理系统的运行使用，一般是以该集团生产、经营过程中的工单活动为主线，将有关台帐、设备的历史记录作为基础，而总体目标在于降低资产管理、维护成本，提高各项关联业务活动的效率、质量。 　　2 集团资产管理系统的具体设计内容 　　在实际进行集团资产管理系统的设计、开发时，根据集团性质、功能要求的不同，应事先明确、划分系统中的各个功能模块、子系统。一般情况下，国内多数企业集团所采用的资产管理系统，主要以下几种基础功能模块： 　　2.1 资产管理模块 　　资产管理模块的设计与使用，主要是针对集团经营、管理过程中的资产使用情况进行全方位、全过程的监督、管控，针对正处于两个位置、不同地点、各个公司之间的集团资产，能够追踪监控资产的整个转移、运输过程，而对于一些处于临时位置的集团资产，也可进行实时追踪。在具体的设计工作中，首先需要统一、制定、设置集团资产的管理参数，具体包括列表项目的保存方式、资产序号的编码方法、报废拆除时的条件、卡片分层管理、名称输入的参数、计提折旧的参数等。除此之外，资产管理模块的设计还需要设置集团资产的使用状态、分类、标准名称、变动方式、折旧方法等。 　　2.2 工单管理模块 　　作为资产管理系统的核心组成部分，工单管理模块也是项目管理的基础单元，但并非是一个相对独立的业务流程，而是涵盖了设备点检流程、缺陷工单流程、大小修流程、预防性维护流程等多个方面、诸多环节。在实际进行具体设计时，应能考虑到跟踪工作单时的信息查看、全程监控，针对集团内部的工作计划、费用消耗、设备维护、人力成本、进度安排等内容加以整理、分类，利用特定功能模块、显示器加以反映，并可直接在计算机上进行具体操作、输入“工作请求”。对于已发出工作请求的作业项目、业务活动，根据其实质上的作用、重要性以及紧迫程度加以布置、排序，综合考虑工作单的完成度、优先级，确定具体工作流程。 　　2.3 资源管理模块 　　对于以工单状态为系统主线的集团资产管理系统，资源管理模块的设计与使用，主要作用于为集团内部各个部门、岗位以及其他模块操作人员，提供各项业务信息、资产数据、日程安排等诸多方面的信息，而不同信息资源的收集、整理、传输，则是由资源子模块、人力资源子模块、日程记录子模块等专项功能模块完成，涵盖了集团内部的组织计划、人员数量、部门性质、个人报告、日程日历、服务合同、设备工具等多方面内容。在实际进行资源管理模块的"设计时，主要是针对该集团的内部资源、外部资源，以监督、收集、整理、传输相关信息数据为基础功能，目的在于实施跟踪、记录集团执行维护工作的具体情况，而资产管理系统中的其他模块则可以根据不同需求、性质来访问、调取相关资源记录。此外，对于工具的使用，一般均会带有一定的关联成本，而这些成本需要记录、归集于工单中，而有关企业集团的服务合同就需要在工单模块、设备模块中加以反映。 　　2.4 设备管理模块 　　作为集团资产管理系统的核心组成部分，设备管理模块对于整个管理系统的运行状态、应用功能、使用安全有着直接影响，该功能模块的运行、使用主要作用于对现场设备的跟踪监控、检修维护、更新设备运行位置信息等，而定义构建设备和位置的层次结构，创建运行位置的系统，收集、整理故障带，同时还指定检修路线和对设备进行状态检测。对于带有编码的集团所属设备，当在其合理范围以内进行运输、转移时，跟踪检查设备及其有关费用、记录、故障信息、历史情况等。对此，可在资产管理系统中应用资产模拟软件，以此决定集团设备与相应的位置、费用以及系统之间的关系，同时构建层次分明的组织体系、关联结构、分层结构，最后通过显示器等设备反映出设备间的关系、累计费用等，并建立故障代码体系来跟踪、记录设备问题。值得注意的是，作为支撑该功能模块运行的核心技术事项，对于设备跟踪监控，应设置测量点，利用相关检测软件，对设备的状态、趋势、缺陷加以分析，并根据其所处位置，预测、评估设备出现故障的风险几率，以及对其他系统、模块可能造成的影响。 ;

这个公司管理原则如下：1、企业管理头绪多，从多方面入手实行有效常态化。2、企业总经理最重要是总揽全局、有效经营、理顺关联。3、管理十力合成法。高管创新企业发展思维。4、为人自律。5、高管自身的认识及责任感。6、用于激励育才的方针。7、高技行业必须快速反应方针。8、激励方式，做到以人为本，多样化激励员工。

支持企业集团管理总部决策的信息必须具备以下两个特征：1、统一性：信息应该是来自各个子公司和分支机构的统一数据标准，以确保数据的一致性和可比性。这意味着对于同一类别的信息，不同子公司和分支机构使用的指标、计算方法和单位应该是相同的。2、实时性：信息应该是实时或近实时更新的，以确保管理层在做出决策时能够基于最新的数据进行分析和评估。这需要建立快速反应机制，及时获取并整合信息，避免信息滞后导致决策失效。支持企业集团管理总部决策的信息可能包括以下内容：1、分公司或子公司的财务报告和绩效数据。2、行业趋势和市场研究报告。3、全球经济和地缘政治风险分析。4、资源数据和员工满意度调查结果。5、IT基础设施和数字化转型计划。6、竞争对手和供应链的情报信息。7、法规和政策变化的预警和解读。集团管理总部决策指的是由一个集团公司或组织的总部或中央管理团队制定的决策，涉及到整个集团或组织的战略、方针、政策等重要问题。这些决策通常会影响到集团或组织的各个业务单元和分支机构，并对其长期发展方向产生深远的影响。集团管理总部决策的制定通常需要考虑不同业务领域之间的协调、资源配置、风险管理等方面的因素，并需要与各个业务单元和分支机构进行沟通和协调。

　　[摘　要]财务管理是集团公司管理的重要构成部分，渗透到集团公司的各个领域、各个环节之中，加强财务管理是集团公司实施可持续发展战略的迫切要求。随着经济全球化的不断发展，企业集团规模和实力也在不断壮大，传统财务管理模式与运作方式已难以适应集团公司的发展需求，财务集中管理随着集团内部资金集中管理需要应运而生。本文从传统集团财务管理存在的问题、建立集团公司财务集中管理的必要性、实施步骤等几个方面对财务集中管理进行全面分析。 　　[关键词]集团公司　财务集中管理　统一管理 　　随着我国经济的不断发展以及加入世贸组织后市场环境的变化，企业规模也在不断扩大，其资产总量也在迅速增加，企业集团逐渐成为我国公司所有制的主要形式。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面，已成为集团公司财务管理研究领域中的一个核心课题。 　　一、传统集团财务管理存在的问题 　　1.难以及时、准确、全面地掌握财务信息 　　由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路，表现在业态形式已突破往昔传统业态，一统天下格局，而出现多种新的业态。在实际工作中，财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体，会独立进行收支核算的各种项目，例如：投资项目,科研项目,建设项目等，子公司经营成果，向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后，出具审计报告，并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况,反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多，这种人工检查方式往往效率不高，这种财务分析只停留在数据表面，而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量，经营状况，盈利能力，难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息，导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。 　　2.财会核算管理制度不健全 　　财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外，管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，同时因为不同的分公司，由于权利不同，很难实现统一的管理，从而影响到集团的整体发展。 　　3.预算的实际执行情况和财务预算不相符合 　　由于集团内部各公司均设立财务机构，负责日常的管理、监督资金使用情况，子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理，有其形而无其实，有目标而无考核，集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实，从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性，很多预算只流于形式。 　　二、实施步骤 　　1.实行资金的统一管理、调拨和使用 　　将企业资金有效利用，实现有效利用，资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，具体包括：各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全，建立统一的财务管理委员会，对二极公司财务进行直接管理，设置“内部银行”结算方式。一般来讲，当集团公司还处于起步阶段时，集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司财务中心集中使用，可采取实施统一管理，统一考核，统一发放。而当企业步入正轨，课建立财务风险监测与危机预警体系，各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。 　　2.满足全面预算管理要求的经营管理模式 　　全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期，集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来，便于集团公司及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，为统一集团的核算标准和规则，统一配置财务资源，提供统一、完整的决策支持，增强集团总部对下属单位的财务监控力度，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行，通过推行全面预算管理体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。 　　3.实行定期和不定期审计监督 　　集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节，是集团企业最有效的内部监督手段之一。 　　(1)建设财务收支的审计，内容包括：总部及旗下分公司编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况；对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。 　　(2)对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止**的发生，或者减轻**的经济损失，确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现，对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。 　　综上所述，集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，实现效率最大化，增加收益性，增强企业灵活性，保证信息内容的真实性、准确性和合法性。 　　参考文献： 　　[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京：中国财政经济出版社，2008 　　[2]钟新桥,刘荣英,杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2009 　　[3]谷祺,刘淑莲,财务管理.大连：东北财经大学出版社，2007 　　[4]钟秉盛,张贤基.刍议集团公司实行财务集中核算制度[J].金融经济,2009年10期

企业集团资金集中管理问题探析论文 　　企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。 　　 一、企业集团资金集中管理存在的问题 　　（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。 　　（二）资金预算不到位，失去约束作用虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制足的预算和币场相脱节，制足的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。 　　（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真在现代币场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后。导致资金使用的效率低下使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融币场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。 　　（三）增加企业的融资实力 　　由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。 　　 二、集团资金集中管理的必要性经济要发展，交通应先行。 　　交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的”三个指引和一个方法的发布，致使其融资难度增大。 　　集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、买现战略目标的`前提。因此，买施资金集中管理势在必行。 　　（一）资金集中管理，提高使 　　用效益集团公司通过买施资金集中管理，从而买现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。 　　（二）在强化企业财务监督的 　　同时，降低财务成本在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户买施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况。 　　 三、完善企业集团资金集中管理的对策目前，国家买施稳健的货币政策。 　　为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维万式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。 　　（一）思想认识统一到企业集 　　团高度统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险r使集团公司整体效益最大化r买现“1+1 >2”效应。 　　（二）建立和完善企业集团财 　　务管理体制建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有对外投资、融资、筹资活动对外担保、抵押、质押等事项财务人员的委派及管理资金预算等。 　　（三）强化企业集团内部资金 　　的集中结算和管理集团公司统一重大资金调度权。尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，买现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，买现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等万面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。 　　（四）加强企业集团资金的预 　　算管理预算管理是集团财务管理的重要万面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决足权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到买处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。 　　（五）构建企业集团资金管理 　　的信息平台为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量买行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终买现企业集团资金的高效、科学管理四、结语通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地买现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。 ;

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。（独立设置文档使用权限）

一、集团公司财务管理模式　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。　　二、集团公司财务管理的主要内容　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。　　三、集团公司财务管理的约束机制　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。　　四、集团公司财务管理的手段　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。　　五、加强财务队伍的建设　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

　　导语：随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 　　集团企业如何有效管控子公司 　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 1、管理纽带问题。 　　管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。 　　2、管控模式问题。 　　一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。 　　3、总部定位问题。 　　总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。 　　4、治理结构问题。 　　以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。 　　5、权责划分问题。 　　总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的"实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。 　　6、集团整体企业文化问题。 　　集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段： 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控： 分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控： 一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控： 集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。 　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

　　如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3 ”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。　　“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。　　“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。　　“3” 建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、 融资资源集中管理系统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、 绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。　　“2” 明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营， 通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。　　“3” 解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。　　通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。 明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。 确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。

集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。模式简介：1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

　　1、责权关系　　(1)责权之间，先有责，后有权;　　(2)责权之间，责字为先，以责定权，承担什么样的责任，则享有相应的权利;　　(3)责权划分要从责入手，集团总部与业务单元之间应清晰界定业务单元应该负哪些责任，再相应的赋予它什么样的权利。　　(4)最后，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。　　2、责权结构　　(1)责权体系的纵向结构　　集团企业组织架构的不同层次承担着不同的职能，按照上述以责定权的原则，就会形成相应的纵向责权结构。责权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的职能管理权以及基层的操作执行权三部分组成。要想将这三部分联结起来，就要依靠决策权在各层次间的合理配置，才能使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统。　　由于决策权贯穿整个责权的纵向结构，这就需要处理好决策权的集中与分散关系，包括从集团企业整体上确定决策权集中与分散之间的关系，以及各种决策权的具体配置，即集权与分权。　　所谓集权与分权，是指一个企业决策权的集中程度或分散程度。实际上，没有绝对的集权与分权，所有的集权与分权都是一定范围内的集权与分权。　　(2)责权体系的横向结构　　责权的横向结构，是指同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，主要包含三个方面：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权;二是按照同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、审核权等;三是按照部门之间的横向制约关系所确定的监控权。　　根据责权横向结构内容，需要设计部门间的责权分立与衔接工作。通过这项工作，一方面要为职能部门配置其专业管理工作所必须的、可独立行使的职权，以保证实现合理的横向分工与有效的横向制约;另一方面，要为部门间的专业沟通与衔接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。　　责权关系及其划分原则　　1、可控原则　　可控原则是指各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中。　　集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。　　2、对等原则　　对等原则是指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在企业的组织结构与业务流程中所处的位置相对等，各岗位的权限亦应与其所负有的上述责任相对等。　　3、统一指挥　　统一指挥是指各个管理层次的职责要统一，都要服从集团最高领导层的统一决策。　　4、分层决策(重大事项会议决策)　　分层决策是指集团企业各管理层应有各自的管理权限，各管理层在自己的权限管辖范围内行使自己的决策权力。　　5、分级授权　　分级授权是指对不同管理权限的人授予不同的权力，从而达到有效管理的目的。

　　如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。　　随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。　　在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。　　一、集团管理的几种模式及各自特点　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。　　二、如何健康推进集团母子体制管理　　上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。　　三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案　　问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？　　管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。　　其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。　　问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。　　在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。　　问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构　　业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。　　问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？　　我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。　　可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。　　附送：　　由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：　　员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：　　1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：　　（1）赏罚分明；　　（2）制度大于人情；　　（3）大事讲原则，小事讲风格；　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。　　2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

探讨房地产企业集团化管理目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：一、集团化管理的整体性和统一性房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。二、集团化管理中的管理层级扁平化通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。三、集团化管理深度加强和广度扩展随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：(1)明确组织模块定位在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。(2)突出主业板块随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。(3)多元化组织管理方式的应用初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。 移动通信个人客户的集团化管理到2005年年底，我国手机用户已经达到3.9亿。随着竞争的加剧，几大通信运营商对客户的争夺越来越激烈，客户的流失率在逐年增加。通过集团化的管理方式，对个人客户进行管理，正成为各家运营商探索的方向。但是，移动通信个人客户的购买行为和消费行为具有很强的个人特征，能否把这些个人客户纳入集团化管理，如何进行集团化管理，将对这些问题进行深入分析。一、背景分析传统电信运营商一般将客户分为集团客户和个人(家庭)客户。对这两类客户开办的业务和办理业务的方式存在着差异，如对集团客户需要接入用户交换机，需要批量办理固定电话的入网手续。需要通过银行转账的方式办理缴费；而对于个人客户来说，除了装机和出现线路故障时需要企业上门服务外，其他的业务都需要客户到营业厅办理。对于我国的移动通信运营商来说，无论是中国移动还是中国联通，都是将手机用户作为个人客户来对待的。尽管也存在一些企业集中办理多部手机入网的现象，但在业务办理上与个人客户没有多大差别。近年，一些移动通信运营商开始从集团的角度出发争取新客户入网，把个人客户归属于不同的集团分别进行管理。这种现象出现于下面两种背景。背景1：随着竞争的加剧。处于进攻者的运营商将重点放在集团客户市场上。如中国联通通过直销员针对单个客户进行直销，同时针对单位做促销工作，采用降低资费方式，将单位里面原属于中国移动的用户集体性地争取到自己网内。背景2：客户市场难以区隔，客户之间的信息传递降低了一对一服务的效果，基于客户所属集团对客户进行区分开始显现。例如，由于运营商提供的产品没有差异，而仅仅是针对不同的客户采取不同价格政策，以便于最大化地剥夺客户的“消费者剩余”的做法，却会因最聪明客户的讨价还价行为而降低价格，而其他客户的大量模仿性要求使得“消费者剩余”大量向客户转移。正是出于竞争和区隔客户的需要，各家运营商开始从集团的角度出发，对属于不同单位的客户采取不同的营销政策。二、集团化管理的可能性和立足点1.随着经济信息化的推进移动电话的双重使用功能越来越明显．个人和集团在购买决策和选择网络提供商方面结合得越来越紧密。手机的双重用途是指手机既作为一种个人通信工具方便自己的生活，同时又可以作为企业与个人通信的工具，作为企业移动办公的一种终端服务于企业的信息化建设。例如，对于宁波海关的报关员来说，利用宁波海关与浙江移动合作开发的短信息网上申报系统，报关员可以很方便地写好报关单信息短信，然后发给他们的领导，他们的领导会在手机上进行审批并向报关员发回审批指令，报关员然后根据指令给客户办理报关手续。据称，该系统的应用大大提高了海关的工作效率，现在的审批时间大约只有以前的1/3。随着企业信息化的推进，手机作为办公的终端正在成为现实，而且出于技术和信息安全的需要，企业员工选用同一家通信运营商的网络服务更有利于系统的建设和维护，致使手机用户对网络提供商的选择具有了明显的集团化决策特征。2.以本单位员工为主要交往对象的社会化特征使得个人用户的集团化关系维护成为必要一些运营商在对高价值客户进行服务时，由于没有按照个人客户所属单位的不同配备客户经理，造成多个客户经理同时服务于同一个单位的不同高价值客户，使得同一个单位不同的个人客户在获得服务的时间、方式和力度上的差异。由于同一单位的个人客户经常会交流有关信息，从而造成客户对企业服务的不理解甚至抱怨。将个人客户归属于集团进行管理就可以避免出现这些问题，有助于塑造企业的统一形象。在向集团客户提供的集团业务利用了个人客户手机的情况下，对集团内部的个人客户提供服务就成为向集团客户提供服务的一部分。因此，移动通信运营商可以充分利用向集团客户提供服务的有利时机，向个人客户提供相应的服务，既可以满足客户的需要，又可以节省客户服务的成本。3.集团之间需求的差异性决定了运营商可以实施差异化政策集团之间消费的差异性来自集团本身和集团间的个人客户之间两个方面。不同集团间的个人客户在手机使用方面表现出很大的差异性，这种差异性与使用者的收入水平、职业、年龄等有着很大关系。例如，许多公务员选择了低月租的品牌，其中一个原因是，在政府工作的人员，上班时间用的是固定电话，在对外交往过程中需要留的电话也是固定电话号码。对于许多商务客户来说，手机通信是其工作的必要工具，而且又有许多用户的话费是可以报销的，因而在选择运营商时，优先考虑的是网络质量和品牌知名度。从不同集团客户本身来说，由于企业的业务类型和企业信息化程度存在着很大的差异，从而在信息化需求方面呈现出不同的选择。因而可以针对不同的集团客户设计不同的移动信息化解决方案，并针对不同集团设计不同的个人客户捆绑政策。三、集团化管理的主要手段和措施1.通过集团业务，加深个人客户与所属集团的关系当前来看，能够把个人客户集团化的有效措施是依托于集团客户建立虚拟网。通过虚拟网，首先将个人客户与所属集团建立起对应关系。在此基础上，根据集团客户的信息化需求，提供企业信息发布、文件到达通知、企业直联、移动VPN、移动电话会议系统等集团业务，通过个人用户对集团业务的使用，强化个人客户与集团之间的紧密联系，提高个人客户的离网成本。2.实施差异化政策，更好地满足客户个性化需要，提高客户的感知价值移动运营商的差异化营销政策表现在市场营销组合的各个方面。除了上面提到的针对不同用户提供不同的集团产品外，还体现在价格上。由于移动通信业整体的利润率水平较高，新进入的运营商或规模较小的运营商往往采取降价的方式从领先者一方争取客户。这也会引发竞争者的跟随效应，从而陷入轮番降价，出现对双方不利的局面，而针对特定集团客户和集团所覆盖个人客户的降价措施，却不容易被竞争对手所察觉和模仿。针对集团客户的价格策略主要表现在组合定价上。例如：(1)虚拟网内优惠定价方法。对于虚拟网内的用户，拨打虚拟网内用户给一定的折扣。(2)对于通过将用户交换机进行直联组建综合虚拟网的用户，可以建立包括移动电话和固定电话的虚拟网，对固定用户和移动用户之间的通话进行特殊的账务处理。如可以假定作为办公用的固定电话与虚拟网内的移动电话之间通话属于办公通话，是为了工作进行的通话，这部分费用由企业支付。(3)数据业务和语音业务组合定价。如对于接收来自企业信息发布的短信超过一定额度的手机用户，赠送部分通话时间。(4)公用业务和私用业务的组合定价。对于与集团客户建立联系的个人客户，如果企业支付的费用超过一定的额度，可以赠送个人用户部分通话时间。3.配备集团客户经理．为客户提供优质服务在对个人客户进行集团化管理中，其集团客户有两个方面的含义，一是个人客户的集团化管理，二是向单位用户提供企业信息发布、企业直联、互联网专线接入、移动VPN等集团业务。为了将个人客户的集团化管理落到实处，需要对集团客户配备集团客户经理，这就引出了一个问题，即如何处理集团客户经理与个人客户经理之间的关系。在对个人客户进行集团化管理的情况下，对于如何配备集团客户经理，如何界定其职责，有两种方式供选择。第一种是对集团客户配备集团客户经理，对集团所属个人高价值客户配备个人客户经理。在这种配备模式中，集团客户经理的主要职责是负责维护与集团客户的关系，推广集团业务。这种配备模式，充分考虑到了个人业务和集团业务的差异性，有助于专业化运作。但这种方式也有缺点，主要表现在对于任意一个集团，都有两个客户经理，如何协同两个客户经理的工作，如何对其业绩进行分别考核，就成为工作中必须解决的问题。第二种是对集团客户配备集团客户经理，对不属于集团客户的个人高价值客户配备个人客户经理。这种模式避免了由两个客户经理负责同一个集团客户造成的混乱，便于对两类客户经理的工作进行考核。但由于集团客户经理既负责集团业务，又负责对个人高价值客户进行服务，因而其负责的集团客户数将会大大减少，公司需要的集团客户经理就会远远多于上面那种情况。由于难以具备这么多合格的集团客户经理，因而集团业务的推广就会受到不利的影响，最终不利于深层次捆绑个人客户。4.强化对客户信息的收集和分析整合内部的客户服务力量。及时提供针对性的客户服务。首先，个人客户集团化管理的前提是建立个人客户与集团客户之间的对应关系。针对个人客户在签约时没有留下所属单位的信息的情况，通过提供对个人客户有价值的集团业务，让客户心甘情愿地提供信息。其次，加强客户服务热线、营业厅和客户经理之间的信息传递，协同各个环节的力量。第三，建立集团客户管理与分析系统。对于签约客户，运营商具有丰富的有关客户购买情况的各种资料，但由于这些信息量浩大，必须建立有效的集团客户分析与管理系统，才能对有关集团客户、集团客户所覆盖的个人客户的信息进行分析，并有效支撑客户经理的工作。5.强化集团产品的开发和实施能力，充分利用外部力量。积极构建完善的产业链大多数运营商提供的集团业务，不管是语音增值业务，还是数据业务，都属于新业务，而新业务推广在过去属于企业内部的新业务开发或数据部负责。伴随着集团客户经理的配备，对集团客户的营销工作自然就转移到集团客户工作部门。在这种情况下，如何界定数据部等在集团客户营销服务中的地位，就成为集团客户工作正常开展的关键。比较有效的方法是将集团客户的关系维护和集团业务的推广作为集团客户经理的主要任务；数据部作为集团业务和整体解决方案的设计部门；网络部负责客户端网络的建设和维护；计费中心按照客户经理的要求进行计费方面的安排。由于集团客户的需求差异性较大，因而很难有完全标准化的产品，这就需要在企业内部建立各个部门间的工作流程，并强化及时的内部沟通。

初步探讨集团化企业财务管理 　　集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，也是当前盛行的一种公司制组织形式，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上集团化财务管理的基础也是财务控制问题，本文笔者拟就集团化企业财务管理的若干问题作初步探讨。 　　一、转变观念是实现集团化财务管理目标的关键 　　企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，财务管理需要在观念上有如下转变：(1)集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念以适应集团化管理的需要。(2)集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。(3)集团化的财务管理要树立效益最大化观念。(4)财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，为确保效益最大化，必须树立财务管理核心地位观念。 　　二、集团化企业财务管理的特征 　　集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点。 　　1.集团化企业财务关系涉及面广 　　主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。 　　2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身 　　所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。 　　3.集团化企业财务管理主体多层次 　　由于集团化企业是以资本为纽带、多个法人实体组成的、多层次的经济联合体。母子公司独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，构成了集团化企业财务管理主体的多层次。 　　4.体现为财务管理目标的多样性 　　集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。独立法人地位的成员企业在理财过程中不可避免地会有谋求自身利益最大化的倾向，而集团化财务管理要更多地从集团整体性战略的高度进行财务管理。 　　5.体现为财务管理方法的复杂性 　　由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，财务管理方式也就复杂得多。 　　6.体现为财务资源调配的复杂性 　　随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。 　　三、集团化财务管理基本原则 　　搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则。 　　1.合法性原则 　　由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。 　　2.约束性原则 　　由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。 　　3.激励性原则 　　好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助适当、必要的激励政策，才能获得预期效果。 　　4.成本性原则 　　管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外还应考虑成本控制原则。 　　四、集团化财务管理的内容和对象 　　集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面。 　　1.对外投资管理 　　子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。 　　2.资产重组与担保管理 　　集团对于子公司的`资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 　　3.融资性管理 　　子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。 　　4.预算性管理 　　预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。 　　5.社会性费用管理 　　社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。 　　6.审批事项管理 　　实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。 　　7.企业集团会计管理 　　总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。 　　8.企业集团内部审计 　　内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。主要包括：建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。 　　五、实现集团化财务管理目标的保障措施 　　实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理目标的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。 　　1.确立财务管理的核心地位 　　实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 　　2.建立结算中心 　　加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 　　3.建立有效的指标考核体系 　　集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。 　　4.建立财务职业经理人制度 　　集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。 　　5.加强会计人员队伍建设 　　对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 　　6.实施财务软件管理 　　集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 　　7.树立母公司的核心领导地位 　　由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 　　综上所述，如何加强集团化企业的财务管理是集团化企业实现既定经营目标的重要课题。其核心问题是财务管理及财务人员在企业的核心地位问题。因此，推进和加快我国的总会计师(财务总监)制度建设是财务管理在集团化企业充分发挥作用的法制保障。 ;

问题一：总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门？ 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。这就需要注意一下两点： （1）明确管理权限 企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。 （2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理 关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。 在公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。 总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。 问题二：集团公司如何对下属公司进行管理? 如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。 随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。 在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 一、集团管理的几种模式及各自特点 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克u30fb韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属......>> 问题三：总部与分公司如何管理以及其管理制度 1. 大公司定总则，分公司定细则，这样两者应该不会冲突； 2. 五金行业对进货、库房、财务、销售方面应该重点制定规章制度； 问题四：做为总公司怎么去管理分公司的采购！ 做一份采购流程，控制采购经费 比如，分公司采购，下达到采购部，多少金额由分公司采购经理核实， 超过多少金额由总公司确认 稍微控制一下，基本可以了 问题五：如何管理好一间公司? 如何做好管理 企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和 *** 员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。 问题六：分公司怎么管理? 首先，你对分公司和子公司的概念有所混淆，你可以参考一下对于人无话可说提供答案中对分子公司概念的界定。简单的所说，分公司是你公司的一部分，对外而言，并不是一个独立的主体；而子公司是独立于母公司独立存在的法人实体，母公司可对其拥有全资或部分股权。从你上面介绍看，最初你们是准备设立办事处（或分公司），后因为资金的原因，拟由合作伙伴出资成立子公司（只有作为子公司，才会涉及各自股权的分配）。我个人的理解是，你目前采用比较粗放的经营，最初的所谓办事处合作方式，其实质是某种形式上的省级范围内的业务合作，你提 *** 品或其他，对方提供省内渠道和资源，双方按约定分摊费用。如果按此思路，办事处不设财务部门，则资金会汇集到总公司结算，然后再在总公司考核分配。在这模式下，总公司将起到绝对主导的地位。1、 由于此模式，将成立独立的子公司，而不是分公司，因此，该公司必然会成立财务部门。如果你能对该公司控股或者有足够的影响力，最理想的办法，就是由你公司派驻财务总监以及财务负责人，或者由你任命财务负责人人选；另外，子公司的财务管理沿用你总公司的同一口径，保证管理上的方便。2、 股权的分配上，不是你想多少就是多少的，这可能会涉及到各方利益的均衡和博弈。理论上，当然是绝对控股，达到50％以上最好，如果可能甚至应达到67％以上，因为公司章程中可能会约定某些重要事项要代表三分之二以上股权通过才会有效。但你如果占过高的股权，也会有可能影响合伙人参与的积极性。另一方面，由于你目前资金比较困难，能否控股可能会有一定问题。而除了股权控制外，对公司的控制还有很多其他的方法，可视具体情况而言。例如，如果你们是做某种产品，你们拥有核心技术，而拟成立的子公司仅是在当地省份成立的销售型公司，且主要专营你公司产品，那么很明显，即使你不控股，甚至股权不是很大，你对该公司也有相当的控制能力。反而是你的合伙人应对你参股过小不放心，因为你完全可能在分享子公司利润分红之前，已经在总公司销售给子公司环节已经获取了一层利益。总之，控制并不一定靠股权实现，要视具体情况而定的。4、 由于子公司是独立的公司，它每月必然都会要向税务部门保税，因此，如果母公司对子公司控制力较强，每月要求子公司提交一份报表应该是不困难的。当然，如果出于业务需要，每半月甚至每旬要求提供业务数据，这就要看你公司具体情况了。通常而言，应该是每月提供财务数据的。如果你对子公司绝对控股，且公司信息化运用较高，甚至可以做到对子公司财务状况的即时监管。5、 如果是分公司就不会存在给总公司缴纳利润，因为按你以前的思路是财务统一在总部财务的；而如果是子公司，他作为一个独立的法人，其利润的分配是要根据其经营情况以及股东会决议，因此，事先你是没办法决定多长时间分配好的。如果你不控股，或者你对公司影响力不够，未来公司盈利了很多，大股东不想分配，你也没办法。6、 所谓办事处，是公司在外地设置的一个联络机构，通常不参与经营，因此如果在当地以办事处名义注册机构，则税务工商部门是不允许其单独经营的；分公司是总公司下属的经营某省或某类业务的分支机构，是总公司的一部分，对外而言，非独立法人，可进行经营。子公司是独立的法人，可以是全资子公司，也可以是母公司投资入股一部分而已。 问题七：假如我是公司部门领导，我该如何管理 公司的部 , 首先要明自己的是部工去施,完成公司交部的任, 比方, 部是售部, 任是按度完成公司品的售 . 作售部落的, 就要目去主自己的工作. 其次, 就是要求部全工都要了解, 熟悉本部的和任, 知道自己要去干什, 怎干. 再有, 就是做好工的分工和配, 因才量用, 分明, 提拔工作中表突出的份子. 立榜的作用. 除以上的最基本的工作外, 部凡事要以身作, 凡事要勇於承 , 大度, 包容, 豁, 既是工的又是工的朋友, 才是一位的部. 问题八：如何站在一个管理者的角度去管理公司 转载以下资料供参考 有效管理 有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。 有效管理六原则　　一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。　　二、把握整体　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。　　三、专注要点　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。　　四、利用优点　　利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。　　五、相互信任　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。　　六、正面思维　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 有效管理五项任务　　第一项任务：制定目标 　　制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 　　如何制定合理的目标： 　　第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 　　第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 　　第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 　　第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 　　　　第二项任务：组织实施 　　组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么......>> 问题九：总公司怎么管理分公司 我觉得总公司管理分公司最容易出现的问题是导致出现信息孤岛，对分公司的各种情况不清楚，也不好管理。比如授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度。一个公司要想做好管理，需要一个好的管理系统把总公司和所有分公司连接起来。 如果有需要的话可以联系我。

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。

　　导语：进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。 　　如何管控分子公司 　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。 　　企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。 　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。 　　企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。 　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。 　　母公司对子公司管理的"具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。 　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。 　　正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。 　　如何管控分子公司 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

华彩咨询集团认为：过去没有集团管控的概念，在之前称之为母子公司管控，在母子公司管控之前，大家通称为集团管理。现在，已经把管理和管控这块加以清晰的界定，管理，是基于目标，优化将资源和能力以获取效益最大化的过程，而管控是涉及到集团公司跨层次运作的问题，除了资源和能力，还包括二次资源和能力的配置，所以它不仅仅是管理，还有通过向上营销来取得资源。从集团化管控角度而言，总部人员有两个身份，一个是对下属企业一个管控，或者是对上面公司的一个管控的提醒，另外一个工作，就集团公司的一个本职管理。

　　人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。　　人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。　　一、鸿达集团人力资源情况 伴随着集团的高速发展，鸿达集团公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 鸿达集团聚集了大批高级人才。现有员工总数613人，各类技术人员近500人，本科以上学历者占85%，拥有博士学位者17人，硕士学位者46人；有教授13人，其中博士生导师6人、副教授29人。2001年经国家人事部全国博士后管理委员会批准在集团公司设立了博士后科研工作站。　　鸿达集团人力资源管理工作正从基础的人事管理向经营型人力资源管理迈进。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。　　二、鸿达集团人力资源管理整体战略　　（一）、不同战略阶段的目标　　第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；　　第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。　　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。　　（二）、不同战略阶段的工作 第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。进行人力资源优化配置的基础工作，定岗、定员、定编。　　1、根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证培训、考核上岗的制度，结合ISO9001和CMM等质量管理体系，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。　　2、明确人力资源管理基础制度的原则　　（1）招聘原则与录用制度：　　A少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。　　B宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。　　C公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。 D效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。 E试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。　　（2）培训原则：　　①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。　　②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。　　③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。　　（3）晋升、调岗原则：　　①以绩效为主的晋升原则。　　②以自愿与集团需要为调岗原则。　　③以岗变薪变为调岗原则。　　（4）辞退原则：　　①以绩效考核为依据。　　②以“末位淘汰”制为辞退原则。　　3、确保现有人力优化配置应进行的工作　　3—1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制　　（1）初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的5W（为什么、做什么、什么时间、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“电子日志反馈系统”及目标管理法来考评员工个体。　　①明确考核条线 以纵、横相交为条线。　　②确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。　　③不同的考核使用不同的方法　　a、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。　　b、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、 团队建设、领导能力等进行考评。　　④考核与奖惩原则　　a、公正、公平、公开的评定原则。　　b、首位晋升和末位淘汰原则。　　c、能上能下原则。　　（2）“末位淘汰”机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。　　3—2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。　　（1）划分明确的薪资等级 根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。　　（2）改善薪资结构 人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基本薪资”、“绩效薪资”两块，“基本薪资”为员工的月基本工资；“绩效薪资”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在30%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。　　3—3、完善福利措施和保障机制　　（1）培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；　　（2）假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄、贡献的不同而制订；　　（3）健康福利：　　①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；　　②休闲设施。集团正在建设有游泳馆、健身馆等休闲福利；　　3—4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调 通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的员工，或对现职有倦怠的员工进行岗位调整，使其更能发挥所长，进一步培养“综合型”职业员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。　　3—5、后备管理人员的培养与储备 集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。 初步形成集团化人力资源管理体系 一、明确集团与下属公司的人力资源管理关系 集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 集团人力资源部应提供准确及时的人员配置 人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。　　二、建立内部、外部人才库　　（1）建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。　　（2）建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。　　（3）设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。　　三、加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才　　（1）订立部周例会制度：每周的部例会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。　　（2）部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。　　（3）合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。　　第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。　　（一）严格执行第一阶段制订的制度规范 要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。　　（二）分级管理，综合统筹 建立会议制度，形成有效的反馈机制 由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。 综合统筹　　（1）定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。　　（2）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。　　（三）达到全面提升管理水平的目标　　（1）推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；　　（2）切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；　　（3）对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。　　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。　　（一）对各项制度加以修订和升级 对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制；　　（二）提高管理手段并运用新的管理方法 将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段　　（三）达到初步实现同国际接轨的目标 人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？ 人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。

app制作软件哪家好极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。　　1：华盛恒辉科技有限公司　　上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。　　在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。　　在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。　　2：五木恒润科技有限公司　　上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。　　3、浪潮　　浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。　　4、德格Dagle　　德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。　　5、Manage　　高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

财务管理的要点一直都是筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理。但是作为企业集团与单体企业相比又有其不同的特点：1、集团财务管理的主体复杂化2、集团财务管理的基础是控制3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带4、集团财务管理更加突出战略性

集团品牌管理的模式 　　合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借势品牌资源还是相互区隔独立运作，都是为了使企业集团能条理清楚地管理多个品牌，使各个品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的相互损害，且更加合理地在各个品牌中分配资源。 　　模式一：单一品牌管理模式 　　单一品牌模式顾名思义就是只有一个品牌名称。集团层面的单一品牌管理模式是集团与业务单元(业务单元可能是子公司、控股公司或参股公司)采取同一品牌。每个业务单元都有集团品牌的名称在强化着是某某集团。比如海尔集团，不管是家电、生物、通信、金融、房地产还是物流和旅游都使用海尔品牌，实现品牌增值和品牌保护。 　　同理，企业层面的单一品牌管理模式是指企业与不同系列的产品都用同一个品牌。例如，西门子电器，不管是冰箱、彩电还是手机都用的是西门子品牌。 　　统一品牌管理模式便于品牌宣传，能减少品牌维护推广成本，同时易于被消费者接受。但是品牌树立之后，容易在消费者心中形成固定的形象，从而产生心理定势，不利于品牌延伸。 　　模式二：背书品牌管理模式 　　背书品牌模式就是每一个品牌都是一个独立互不相干的子品牌，且在品牌名称上与母品牌名称上无任何关系，母品牌为这些子品牌背书，给这些子品牌提供信誉保障，这些子品牌给母品牌增值。例如，宝洁在许多类别的产品中有很多品牌，并且这些品牌在建立的过程中都会以“宝洁公司出品”来背书。 　　采用背书品牌管理模式可以使各个子品牌更好地与不同的消费者接触，增加不同消费群体的信任度，最大限度地提高市场占有率。同时，背书品牌管理模式也允许公司发展新业务，以及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群体。但此种品牌管理模式对品牌推广的`资源投入要求较高，如果企业没有足够的实力，很难做到各子品牌能“百花争艳”。 　　模式三：混合品牌管理模式 　　混合品牌管理模式又可分为三种情况，第一种情况是只有副品牌或是有副品牌的同时还有另外一个品牌的名称与母品牌相同，母品牌为副品牌背书，这种模式也成为“主-副”混合品牌管理模式;第二种情况是至少有一个子品牌且还有另一个品牌与母品牌的名称完全相同，母品牌为各个子品牌背书，这种模式成为“主-子”混合品牌管理模式，例如可口可乐使用的就是“主-子”品牌管理模式，旗下的品牌有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源等。其中，可口可乐是与母品牌完全相同的品牌，并且在雪碧、芬达、美汁源等子品牌上都写了“可口可乐荣誉出品”的字样，有可口可乐使旗下各品牌增值;第三种情况是如果除了与母品牌名称相同的品牌外，其余的品牌有主品牌也有副品牌，或者没有与母品牌名称相同的品牌，全都是子品牌与副品牌，且母品牌为各个子品牌与副品牌背书，则称为混合品牌管理模式。 　　此种管理模式有利于企业借势已有品牌资源推出新的子品牌或副品牌，并涉足新的业务领域。并且运用此种品牌管理模式时，子品牌或副品牌在新业务领域失败后，对企业母品牌所涉及的核心业务伤害并不大。但此种品牌管理模式不适合子品牌或副品牌所涉足的业务和母品牌所统领下的核心业务完全不相关的情况。 　　模式四：独立品牌管理模式 　　独立品牌管理模式与“主-子”混合品牌管理模式比较相似，只是在独立品牌管理模式中，母品牌不为子品牌背书。例如很多消费者都不知道肯德基、必胜客和墨西哥快餐是百事可乐的一份子，它们与百事可乐间是各自独立的。百事可乐公司相信百事可乐的名字对这些快餐店并没有增值作用，有可能还会损害这些快餐店的品牌形象，所以采用了独立品牌管理模式，因而在肯德基、必胜客和墨西哥快餐的品牌传播中从来没有用到百事可乐的品牌。 　　独立品牌管理模式中，各个品牌都不会对其他品牌产生影响，整个品牌系统的风险相对较低，但是与之对应的就是品牌建设的成本会比较高。 　　品牌管理模式的选择问题，在理论上是一个非常复杂，实际操作过程中又具有较高难度的问题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起，此时若两者联系在一起就会显得画蛇添足，拖累产品品牌的成长;而有时，集团品牌完全可以有力推动企业或产品的成长时，却未把集团品牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，那是巨大的资源浪费。这四种品牌管理模式并非放之四海而皆准，而需要企业集团依据自身所涉足产业的特征及其产品自身定位等因素进行综合权衡后，作出最优选择。 ;

　　集团总部对下属各项目公司应该既放权让利，又非放任不管，因此在绩效管理上，在注重结果的同时也要关注过程，采用“项目承包+年度考核”的方式（尤其适合于开发周期3年以上的项目）对项目公司进行绩效考核和经营激励。项目经营承包在成立项目公司后，由项目公司的经营班子（包括总经理、副总经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工。承包经营责任小组，与集团总部签订项目经营承包合同。承包小组内的责任和利益分配比例由项目总经理确定，并可视人员的贡献、变动等调整比例，上报集团总部备案。）　　随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响，企业规模化、集团化将是行业发展的必然趋势。当直接从事项目开发的房地产企业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后，就要转变角色，划清职能，尽快理顺集团总部与项目公司的关系，集团总部不再直接从事房地产项目的开发，而成为整个集团的决策中心，资源调配中心、服务和监督中心，项目公司则成为集团的利润中心和成本控制中心。

1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1+1>2。

　如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。　　随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。　　在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。　　一、集团管理的几种模式及各自特点　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。　　二、如何健康推进集团母子体制管理　　上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。　　三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案　　问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？　　管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。　　其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。　　问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。　　在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。　　问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构　　业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。　　问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？　　我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。　　可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。　　附送：　　由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：　　员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：　　1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：　　（1）赏罚分明；　　（2）制度大于人情；　　（3）大事讲原则，小事讲风格；　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。　　2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

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集团管理是东芝业务营运的另一个重要侧面。东芝集团在世界各地拥有750多家公司，其中包括东芝泰格有限公司、东芝松下显示技术有限公司、东芝电梯和大楼设备株式会社、东芝电器营销株式会社、东芝解决方案公司和东芝医疗系统株式会社等。这些公司活跃在各行各业,从信息处理和电信系统直至产业机械、电子元件和材料、设备工程、家电机器、娱乐软件。在所有这些领域里,每家公司都力求在各自的业务范围里发挥自己的特长。作为一个整体,东芝集团通过集团内的协同和合作寻求发展和成长,以确保集团能够满足顾客不断变化的需求。由各所属公司形成的综合实力和追求创新与完美的信念,保证了东芝集团将作为一个有魅力、矢志不移和具有竞争力的企业集团而继续运行。

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：1．集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。2．集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。3．集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

选型守则一：满足自身的需求适合的才是最好的，对于集团企业来说，层级管理、部门管理、跨部门沟通等都是有明确流程，在选择企业管理系统时 ，需明确集团发展目标，了解集团管理遇到的难题及需要的解决方案，然后列出系统的功能清单，然后甄选功能与集团相吻合的软件供应商，根据供应商的管理解决方案，逐一甄选。现代化企业管理系统有根据不同的使用需求和目标，有着不同的管理模块，包括客户管理、项目管理、人力资源管理、采购与供应商管理、电子招投标、OA、O2O等，不同的模块行使不同的责任，集团企业需明确自身发展过程性，具体的需求，希望解决什么问题，哪些部门使用，使用后希望达到什么效果等，都需在企业管理系统选型之前明确。选型守则二：系统可拓性强可拓性是系统的可拓展性，能够二次开发，对于集团企业来说，内部有着独特的管理方案，需要根据管理需求定制化管理系统，为集团企业定制化切合企业管理流程的具有企业特色的管理系统，才是企业最终的选择。选型守则三：系统操作简单、便捷上线企业管理系统，目的是解决管理繁琐的工作量，从而精简管理方式，提高企业管理效益，因此，集团企业在选择企业管理系统时，需留意系统界面是否整洁、简单、易于操作。这一点是上线系统之后，能够大大减少员工繁琐重复工作量的重要指标。选型守则四：服务质量如何企业管理系统是一个技术性的支持，以借助信息技术协助企业实现更高效的企业管理模式，后期IT技术人员维护费用高，因此，在选择企业管理系统供应商时 ，企业还需考虑软件供应商的后期服务怎样，服务团队情况，以便系统上线后，系统出现问题能尽早解决。

大全集团有限公司下辖5个合资企业和14个内资企业，并在全国各地设有15个销售分公司和9个销售代表处，产品覆盖全国各省、市、自治区。在激烈的市场竞争中，企业面临着进一步降低成本，提供个性化产品，迅速获取生产信息和市场信息等一系列问题。解决这些问题的一个重要途径是进行企业信息化建设。这种现代化的信息系统就是企业资源计划(ERP)系统。多年来，大全集团在企业信息化建设和利用信息系统提升企业管理水平和竞争力方面，不断摸索大胆尝试，并且已初见成效。企业先后被评为国家863计划CIMS应用示范企业、江苏省电子商务示范企业、中国信息化500强企业、国家863计划成果产业化示范基地。以前，大全集团各类管理数据、技术图纸及财务数据的发生、统计、汇总和传递，主要是通过传统的手工方式进行。尽管当时企业的规模很小，但是实际业务数据处理量却相当大，特别是财务数据的处理和生产计划的控制和执行，由于手段单一，工具缺乏，大量的数据，如销售订单、计划信息、材料核算、成本数据等，只能通过制定各类繁杂的表格，印制多联单据来记录和统计，产品图纸和工程设计也完全依靠手工绘制。因此，企业数据准确率低，失真度大，传输效率和数据重复利用率极低。低效原始的工作方式客观上提高了企业的管理成本。1990年以后，大全集团进入第一次快速发展时期，随着企业规模的不断扩大，公司的组织结构发生重大变化，合资公司陆续组建，内部公司专业化分工越来越细，企业也逐步从单一型企业向企业集团转变，企业各类数据成指数级增长，企业的信息化建设首次被提上议事日程，进而成为企业管理的要务。根据当时的实际情况，公司成立了计算机中心，该中心专职负责信息化工作，构建了以财务为核心的公司局域网。由于采用了财务电算化，财务数据处理、汇总、分析和查询效率有了明显提升，财务报表准确性和适时性也有一定提高。仓库管理、采购管理、材料核算等各项基本管理工作在MIS系统支撑下，有了较大的进步。尽管当时手段和方法的改善存在一定的局限性，但是客观上提升了公司的管理效率和管理水平。随着公司的再度扩张和企业实际业务的不断发展，原有的MIS系统和会计电算化软件已无法维系企业的正常运转。原总公司的管理手段和管理方法被复制到各个子公司，弊端也同样被复制。财务系统共用，资源紧张，系统运行速度缓慢，各子系统基本相对独立，相互隔离，形成信息孤岛，数据重复录入，关联性差，计划无法得到有效控制。为了确保业务的正常进行，公司不得不组织和安排大量的管理人员在各子系统之间反复进行沟通和协调，但是由于固有的系统缺乏完整、有效、规范的流程控制，因此管理随意性大，人为因素影响明显，管理瓶颈日益凸显。1998年，企业根据管理过程中暴露出来的各种问题，积极寻求有效的解决办法，组建了CIMS/ERP项目工程中心及由企业一把手直接领导的项目组，专职负责企业的信息化工作，并进行了详细的分工。在此后的2年时间里，该项目累计投入1200万元，购置了当时最先进的服务器，并重构了涵盖集团所有子公司的局域网及相关硬件设施。经过近2年的实施和应用，公司在业务急剧扩张的情况下，库存占用不断减少，工作效率明显提高，计划的合理性和可控性得到显著改善，各类数据的处理、分析、汇总和提取有序而高效。与此同时，集团对各信息化单元产品进行全面的集成和整合，尽可能选用统一厂家或厂家联盟的软件产品，逐步实现系统高度集成和管理高效可控。如今，企业实现了集中式在线采购、在线推销、在线订购、在线演示，以及特殊用户服务等功能。实施了CRM系统对集团公司市场和客户的集中管理。在财务管理方面，实现了资金调度、货款回笼管理、合并账套及财务预算管理等功能。

一、 以“两个理念”为指导，努力建设本质安全型矿井“瓦斯不治、矿无宁日”。集团公司始终把瓦斯防治作为企业做强做大的第一要务，大胆突破，从高从严要求，全面提升“煤矿能够做到不死人”和“生产过程中能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”两个理念，作为当前和今后很长时期我们在煤矿安全生产过程中必须坚持的认识标准和基本方向。其核心内涵就是事故是可以预控的，瓦斯是可以治理的，精髓就是主动的超前管理，实质就是本质安全。牢固树立“两个理念”，关键就是要从实现企业本质安全的高度，抓好瓦斯管理：一要落实责任。我们以瓦斯重大危险源辨识和风险评估为基础，建立了瓦斯治理的安全管理子系统。二是严格“先抽后采”制度。三是完善激励机制，制定了瓦斯每抽放1m3奖励0.06元、利用予以奖励每m30.1元等激励措施，调动各单位瓦斯治理和抽放的积极性。四是科技兴安。集团公司建立了科技创新基地，成立了以中科院与中工程院院士为首的专家咨询委员会，设立了博士后科研工作站，围绕瓦斯防治等安全生产技术难题集中进行科研攻关。近两年，全集团仅瓦斯治理科技攻关项目就达15项之多。如乌兰矿与中国矿大合作实施地面钻孔抽放解放层卸压瓦斯，白芨沟矿和乌海煤焦化的天荣煤矿与澳大利亚合作实施地面钻孔预抽煤层瓦斯的新技术。并实施高位钻孔抽放采空区卸压瓦斯、低位巷抽放采空区瓦斯的新工艺。2006年三次邀请全国安全生产专家，对宁煤集团银北矿区瓦斯防治工作进行会诊，完善和优化了瓦斯抽放方法，提高了抽放效率，确保了矿井的安全生产。六是做到“五个严格”，即严格瓦斯超限责任追究制，凡瓦斯超限就当事故来追查；严格领导干部深入现场、填写信息卡和下井跟班等制度；严格落实高瓦斯突出矿井通风管理人员下井日覆盖检查制度；严格执行通风情况日调度汇报制度；严格推行安全结构工资制。从而确保执行力的提高。1999年以来，在煤炭产量连续七年实现千万吨以上增长的情况下，杜绝了3人以上“一通三防”重大人身伤亡事故，百万吨死亡率平均为0.12。二、以加大安全投入为动力，为瓦斯防治提供资金保障。“宁舍一切，不舍安全”。集团公司一直舍得在安全上下功夫，加大资金投入。1999年至2006年，累计投入上百亿元进行矿井技术改造。一是突破传统设计模式，从开拓系统、生产布局上超前考虑瓦斯防治。二是在矿井技改的同时，完成通风系统改造和瓦斯治理等工程150多项。三、以实施瓦斯抽放为着力点，为瓦斯防治提供措施保障一是制定严密的施工计划。二是确定科学的抽放方法。三是加大抽放能力。四是加强瓦斯抽放参数的分析研究，研究方向 针对中国企业面临的日益激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境，从神华集团实际出发，对企业战略分析、规划、实施和控制的全过程进行系统研究并提出合理化建议，进而指导公司生产经营活动。主要研究内容包括：⑴ 战略分析与制定：认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁；从企业总体战略和职能战略两方面考虑，提出符合神华实际的企业战略方案；⑵ 战略实施：根据企业战略规划，针对企业产业结构、资源配置、年度计划、目标管理、绩效管理等提出具体的执行建议和办法；⑶ 战略控制：将战略执行过程中实际所取得的成果与预期的战略目标进行比较，进行达标评价并分析原因；随着内外部环境的变化、适时对企业战略规划、实施方法和资源进行调整与修正。 根据神华集团国际化发展的战略需要，按照产业远景发展的要求，研究国际化项目的决策技术、方法和手段。在此基础上建立国际化项目决策管理体系，判断神华国际化过程中可能的机遇与挑战，为神华国际化项目的制定和实施提供技术支持。主要研究内容包括：⑴运用国际化项目调查技术（总体调查、信用调查、法律调查等），和国际化项目市场预测技术对神华开展的国际化项目进行前期市场分析；⑵国家化项目风险评估：研究国际化项目风险测量技术（风险度量模型、宏观模拟模型及死亡率模型等），国际化项目风险控制技术，国际化项目风险分散、对冲、转移技术，从而为企业的国际化项目进行有效的风险预测；⑶国际化项目评价：运用国际化项目定价及转移定价技术，国际化项目技术经济分析方法、问题国际化项目的风险化解方法等，从经济效益、社会效益、环境影响等方面开展国际化项目评价；⑷建立神华国际化项目决策管理体系。 针对神华集团业务跨度大、分布区域广、下属企业多的特点，全面、深入地剖析当前神华集团管理信息化建设面临的机遇与挑战。根据企业经营战略和规划，系统地优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程构建神华信息化管理模式，实现企业管理流程再造，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。主要研究内容：⑴调研和分析神华煤、电、油、运各板块的业务需求和流程；综合评估神华集团各板块信息化水平；⑵构建随需应变的神华电子服务平台方案研究；神华数据仓库和数据分析中心总体规划及综合技术研究；⑶优化和重新设计现有业务流程；神华ERP系统建设方案研究与技术分析；⑷提出基于业务流程再造的神华集团管理信息化建设方案。使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。 根据中央企业在国民经济中的特殊地位和发挥的骨干作用，依据神华集团技术创新的特点、成果，以神华集团技术创新经验作为典型案例，系统、全面地研究、剖析中央企业技术创新战略课题，并有针对性的提出技术创新战略和策略选择的政策建议和方案。具体包括：⑴技术创新主体战略研究（包括概念、内涵、要素、机理、目标、国内外现状对比研究等）、中央企业成为技术创新主体的必要性研究和可行性研究、以及中央企业成为技术创新主体的方法研究；⑵中央企业技术创新外部环境与政策研究和中央企业产学研结合模式及机制研究；⑶实证分析－包括神华集团在内的各类型中央企业技术创新建设案例研究、中央企业技术创新战略政策建议和策略选择研究等。在此基础上，提出神华集团技术创新战略和发展策略选择方案，为神华集团技术创新体系建设提供理论和技术支撑。 根据神华煤转化产业发展战略，按照神华煤制油和煤化工技术发展的要求，进行新一代煤气化技术研究开发。通过建立实验室冷态模拟系统进行试验和流体力学模拟，研究新一代气化炉结构的合理性；利用先进的试验装置，开展气化动力学研究。研究不同煤的气化特性，利用专业软件，通过建立气化过程数学模型，对新型煤气化过程进行模拟计算，并能指导气化炉运行参数的选择和工艺操作优化；建立煤气化中试试验装置，通过不同煤种和不同工艺条件试验，对气化工艺和新型气化炉结构进行研究，并对建立的气化数学模型进行修正；进行千吨级工业装置工艺包的研究开发。在以上研究基础上，为神华煤气化技术产业化和现有生产过程提供技术支持。

根据企业经营目标来设定人力资源建设、产品研发、市场拓展、生产建设等方面的目标和考核标准，将这些数据与目标实现的程度关联，我们理解为战略管理体系。

杭州市文海教育集团隶属于开发区管委会社会发展局。集团淡化集团内两所独立法人资格学校的主体资格地位，依据集团内现实际拥有文海小学、文海中学、学林小学等三个校区的现状实行人、财、物、事的集中统一管理。集团采用“条块结合、两级管理、条重领导、块重管理”的管理模式。集团总校为集团的决策与管理机构，集团设总校校长一名，副总校长五名（其中常务副校长一名）。集团实行校长负责制，总校校长为杭州市文海实验学校与杭州经济技术开发区学林街小学的法定代表人，负责集团全面工作；总校常务副校长主持集团日常工作，其他副校长分工管理相应工作。总校下设集团办公室、德育管理中心、教学管理中心、科研师训中心、师生服务中心等管理机构。一办四中心设主任、副主任一至三名。在总校校长及分管副校长的领导下，对集团及各成员校有关业务进行领导与管理。集团建立健全党、工、团、妇、少等各党群组织，集团党总支、教育工会、团总支、妇工委、少先队等党群组织在白杨街道党工委的领导下开展工作，充分凝聚集团各方力量为打造文海教育品牌尽心尽责。集团建立教职工代表大会制度和师生权益申诉制度，完善集团民主管理，提升文海教育管理品质。集团设立集团成员校，总校成员校隶属集团管理。分别称为杭州市文海教育集团文海小学、杭州市文海教育集团文海中学、杭州市文海教育集团学林小学。分校校长主要负责学校的教育教学管理工作，其工作对总校校长负责。分校的内设机构有校办、教学处、德育处、科研处分别与总校内设机构相衔接，实现条块结合的完整管理。

运城制版集团在生产管理方面，借鉴了一些日本企业的管理模式，非常严格，同时亦有自己的独到之处。运城制版厂为每一个活件建立一份档案。业务一旦洽谈完毕，从签合同开始，就为该单活件建立起一份档案，合同书、客户原始资料（文字、图片、磁盘等）、生产单等均装入档案内，然后交给设计制作部。每一道工序的生产人员，在接到活件时，首先要核对档案袋里的内容，查看前面的所有工序，是否已有责任人签字，该归档的资料是否均已装入档案内。若有缺失，则拒绝接受。经检查完整无误后，再开始自己的工作。所有工序都完成后，一份完整的活件档案就形成了，主要包括：合同书、客户原始资料、生产单、设计稿、电分样、排版打印稿、拼版图、研磨、电雕、电镀等数据记录、印刷打样样张、打样质检、版辊打包发货等所有环节的各种资料和负责人签字。以95年笔者曾经从事过的MAC工序为例，工作做完后，在生 产单上相应的位置签上自己的名字，然后将工作中产生的文件（复 合色与分色打印稿）装入档案袋内，交给质检部门。经质检发现错 误时，修改，重新打印，再送交质检。检查无误后，将电子文件按 要求存放在指定的目录下，将经过质检人员签字的最终打印稿装入 档案内，移交给下道工序。档案总是按照生产流程自动交接。所有 工序的制作人都要在生产单上的相应位置签字，所有工序产生的数 据与文件资料都要装进档案袋存档。这样一来，极大地提高了对活件的管理效率。任何一单活出现 了问题，调出档案，就可以立刻找到出错环节，便于及时改正。运 城制版明文规定：出现质量问题，立即退还用户交付的制版费用， 以最快的速度免费返修或重制，并负责赔偿用户因版辊质量问题造 成500元至15000元以内的经济损失。此举为运城制版赢得了市场 竞争中的绝对优势。通过档案，同时也可以直接查出责任人并进行 处罚。每一个活件，每一道工序，都做到了责任落实到人、具有可 追踪性。运城制版厂的活件档案有点类似于过去的人事档案。每一个人 都有一份档案，档案记录了一个人的历史。查阅档案，便能知晓一 个人一生中发生过的所有重大事件。档案总是与人如影相随，人走 到哪，档案就跟到哪，伴随着一个人的一生。当然，改革开放后出 现了很多的人户分离、人档分离的情况，另当别论。这种管理方式，其实也是一种最简单的项目管理。过去中国企业的管理模式，多是金字塔式的组织结构。随着中国的进一步改革开放，项目管理越来越受到青睐。我国的一些企业不能大幅度提高品质，很重要的一个原因就是所谓的“管理不善”，其实说白了就是缺乏项目管理水平。上世纪90年代，项目管理在西方发达国家兴起，但至今我国在项目管理方面还处于初级阶段，而运城制版集团在90年代即尝试运用了项目管理的方法。有资料表明，世界银行是把每一笔贷款都作为一个项目来管理的，而运城制版厂是把每一个活件都当作一个项目来对待的，业务员通常扮演着项目负责人的角色。由此可见，运城制版厂的生产管理主要有两条线：对活件的管理，是以项目管理的方式为主；对员工的管理，则以部门管理的方式为主。 “项目管理 + 部门管理”，合纵连横，形成矩阵式管理。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

集团公司与企业集团的区别：(一)法律地位不同。企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。(二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。(三)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。(五)管理的原则和依据不同。企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定;集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务;集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。(六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本原则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。

副部级。华润集团、招商局集团、宝钢集团、中国一汽集团等等都是副部级，中国建材集团、中国中车集团、中国医药集团，都是政司级。在这么多央企中，只有3家是正部级，分别是中国投资有限责任公司、中国中信集团（正部级）、中国国家铁路集团公司。1、中国投资有限公司。这家公司成立于2007年，非常年轻，但是它把中央汇金公司合并了，这家公司非常厉害，它是很多央企的大股东，比如四大国有银行。所以，中投公司间接是四大银行的最大股东。注册资金就高达2000亿美元，代表国家在全球各地进行投资事业。级别非常高，是正部级，5名非执行董事都来自5个部委。这家公司仅有600名员工，但业绩非常牛，2019年净利润高达1103.13亿美元，约7140.56亿人民币。工行都比不了，也就是中国烟草超过了它。2、中国中信集团。中信集团背景深厚，是由前国家副主席荣毅仁创立。它创立的初衷是为了吸引和运用外资，当时刚刚改革开放没多久，国内需要大量引进外资，而荣毅仁家族在全球有着广泛的影响力。发展至今，中信集团业务范围已经扩张到银行、证券、信托、保险等金融领域，房地产、基建等实业领域。总资产超8万亿，在2020年世界500强中，排第126名，营收约4862亿人民币。3、中国国家铁路集团公司中国国家铁路集团公司是由中国铁路总公司改名而来，2013年，铁道部被撤销，成立了中国铁路总公司，由铁道部最后一任部长盛光祖担任总经理。国家铁路集团管理着全国18个铁路局，负责铁路运输统一调度指挥。2020年，国铁集团总收入为11348亿元，利润方面还没公布，但上半年亏损955亿元。另外，截至2021年一季度，国铁集团累计负债57595亿元。广义的中央企业包括三类：1.由国务院国资委管理的企业，从经济作用上分为提供公共产品的，如军工、电信;提供自然垄断产品的，如石油;提供竞争性产品的，如一般工业、建筑、贸易。2.由银监会、保监会、证监会管理的企业，属于金融行业，如国有五大银行(中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行)及中国进出口银行、中国农业发展银行、国家开发银行。3.由国务院其他部门或群众团体管理的企业，属于烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。法律依据：《兵团企业分类划级管理办法（试行）》第十六条根据企业分类划级结果，确定企业主要领导人员即企业党委书记、董事长、总经理的对应比照级别。一类一级企业主要领导人员对应比照正师级；一类二级企业主要领导人员对应比照副师级

【答案】：D如果集团项目组识别出舞弊或组成部分注册会计师提请集团项目组关注舞弊，或者有关信息表明可能存在舞弊，集团项目组应当及时向适当层级的集团管理层通报，以便管理层告知主要负责防止和发现舞弊事项的人员。如果涉及集团管理层、组成部分管理层、在集团层面控制中承担重要职责的员工以及其他人员（在舞弊行为导致集团财务报表出现重大错报的情况下）的舞弊或舞弊嫌疑需要跟治理层进行沟通。

瑞穗金融集团通过整合形成了符合现代组织发展趋势的管理架构，这一管理架构具有4方面的特点：1、通过业务单位管理集团的业务主线瑞穗集团建立了9个业务单位，对原3家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到3家银行。根据瑞穗控股公司所具有的客户群和业务主线安排经营活动，这9家业务单位分别是：零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位、信托和资产管理业务单位。在控股公司与核心子公司之间也有明确的业务管理功能划分，前者主要负责制定集团管理政策，并对整个集团进行管理，集团核心子公司按照瑞穗控股公司的政策对本公司的业务进行管理。2、建立了执行官管理系统为了划分管理决策和执行职能，明确不同水平的授权和职责，瑞穗控股公司建立了执行官管理系统。董事会任命负责各集团和业务单位管理职能的执行官，赋予他们在首席执行官的监督下履行相应经营管理职能的权力。这种制度安排有利于提高各位董事的决策效率，促使各业务执行官恪尽职守，保证整个集团的有效管理。3、建立了外部董事的制度为了应对多元化经营的挑战，满足客户复杂的金融需求，瑞穗金融集团建立了聘请外部董事的制度，这些受聘外部董事一般都具有丰富的专业知识和管理经验，因此有助于改善集团管理决策质量，强化审计功能。2001年6月，瑞穗集团邀请3名外部董事加入到董事会。 利润管理是金融集团降低金融风险，保持利润稳定的重要环节。瑞稳金融集团在利润管理方面有3点特色，即以业务单位为基础进行利润管理、合并利润管理、风险资本配置。（1）以业务单位为基础的利润管理通过实施以业务单位为基础的利润管理，能够降低成本，提高盈利能力，强化集团的财务结构。针对9大业务单位，瑞穗金融集团正在实施下列管理措施：制定有关毛利润、支出和净业务利润，以及绩效管理等方面的计划；配置人力、投资、支出和风险资产等管理资源；加强风险控制，并根据风险资本配置对盈利能力评估。瑞穗金融集团希望通过这些措施，优化业务结构，实现集团盈利的最大化。核心子公司的每个分支机构和负责业务拓展的业务部门，必须根据瑞穗控股公司所确定的利润计划和资源配置计划确定和管理本机构的利润计划。（2）合并利润管理瑞稳集团通过合并报表管理集团利润，并以此建立平衡发展和优化的业务结构。除了集团4大核心子公司外，在战略上具有重要意义的子公司也被划归到具体业务单位，这些业务单位为这些子公司制定和管理利润计划。（3）风险资本配置2001财政年度，瑞穗金融集团建立了风险资本配置架构，按照这种结构，要从股权资本和其他资源中提取风险资本，然后将这些风险资本配置到每一个业务单位，这些业务单位在风险资本的限制范围内从事业务活动。在这种新的框架下，瑞穗金融集团利用RAROC绩效指标来评估所配置资本的收益。根据这些评估结果，提高资源配置和资本使用效率。

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按照世界通行的国际惯例和标准，现代企业制度的特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度的组织形式是多元化、多角化、集团化经营，并且日益呈现大规模、跨国化、跨行业的经营趋势。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。因此，集团公司应根据国家的财会法律法规，制定和完善企业内部制度，参照国际惯例在企业内部将财务与会计工作分开，形成既有明确职责分工，又能密切协作的组织体系。 　　一、集团企业财务管理体制存在的问题 　　1.管理链条长，管理效率低 　　在集团企业中，随着各层次公司投资的不断延伸，资本的运作方式呈现出以少控多的特点，评价成功集团企业的规模，不是看它拥有多少资产，而是看它控制多少资产。母公司用股权这根指挥棒指导着集团的组建、运转、扩张和紧缩。母公司处于金字塔的塔尖，控制着众多子公司、孙公司等，用一倍的集团母公司资本控制并经营着数倍的其他资本，形成了复杂的组织层次，管理链条过长，导致管理效率低。 　　2.监督环节不当，监督成本过高 　　集团企业最重要的一个标志是集团总公司与所属子公司之间以产权关系为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离，就会有产权的委托代理，在这个过程中集团总公司处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方要向委托方负责，因此总公司为使子公司的财务决策行为符合集团整体利益要求，必须对公司财务决策过程实施事前和事中的监督与控制，以免事后造成损失。有时就会因为对于关键环节的把握不当，会形成过高的监督成本。 　　3.信息共享性差，财务信息失真，信息化程度不高 　　财务信息是企业经营者做出决策的主要支撑和依据，集团母公司不单是利润或成本中心，更是投资中心和决策中心，母公司的财务管理和控制不到位，会造成信息不能及时共享，甚至财务信息失真。众所周知，在各子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息很容易被人为操纵。 　　4.资金周转不畅，资金利用率低 　　对于集团企业来说，随着经营发展和多元化战略的实施，下属公司不断成立，很多子公司在建立初期其营运资金完全靠母公司支持，但进入较为稳定的持续经营时期后仍然不能“断奶”，长期依赖母公司提供贷款和占用应付母公司的账款进行周转，影响母公司资金运转的顺畅和集团整体的资金利用率。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，因此都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，达不到相对合理的配置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。 　　5.母子公司目标冲突，各管理层负担失衡 　　集团企业内各子公司具有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术等诸多方面相互合作，相互协调。有些情况下，母公司为了资源综合效益的化配置，确保集团企业股东财富化的理财目标而牺牲个别子公司的利益，这种做法与各子公司追求利润化的目标相悖，会挫伤子公司的积极性与创造性。并且，在确保集团目标实施时，母公司集权不利于各子公司管理层积极性的调动，特别是在多元结构中，财权集中于母公司，必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策，而管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断，形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥，另一方面总部管理层负担过重的状况。 　　二、解决集团企业财务管理体制问题的途径 　　1.实行资金集团管理，会计人员由集团集中统一委派 　　资金是企业的血液，资金管理是财务管理的中心。选择的筹资方式，充分考虑资金回报和筹资成本，严格控制贷款规模的过度膨胀。同时，要合理运用集团财务信息化管理方法，把母、子公司的分散资金集中起来，由集团公司统一调配，以保证集团重点项目资金的需要，在各子公司内部实行资金有偿使用，定期结算支付资金占用费。 　　为解决集团公司与子公司分散管理，会计信息失真，难以协调的局面，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，规定对受委派的会计人员必须进入相应子公司的决策管理层。使子公司的财务管理成为实施经营全过程财务监控功能。同时，也使外派会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而显著地提高了企业核算的准确性和及时性。 　　2.加强全面预算管理。对企业经济活动实施实时控制 　　全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题： 　　（1）制定全面预算体系。全面预算体系的制定是指由预算编制委员会来制定企业应该编制哪些预算，这些预算的内容是什么，这些预算之间的关系，以及预算的起点等等。在企业集团，往往首先由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台，然后通过网络下发给各下属单位；对于二级单位来说，通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。 　　（2）编制预算。编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下，各种预算表中的数据都是手工填入的，如果目标利润变化了，那么所有表中数据几乎都需要修改。因此，手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下，财务人员主要是制定各种编制规则，并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中，各种计划表中的大部分数据则自动生成，使编制预算的效率和准确性大大提高。 　　（3）实时控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。所以，很多企业只是把预算当成“摆设”，没有真正起到控制作用。在IT环境下，利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。 　　（4）预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。 　　3.加强投资管理，使企业投资取得的效益 　　（1）投资决策是企业最重要的决策，企业将资本分配于各个投资项目，包括对外投资、技改项目投入等广泛的范围，而项目效益将在未来实现，所以企业的投资项目必然包含风险，应尽量降低投资风险。建立围绕企业长期效益和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施各项投资管理工作。例如投资方向的选择，应遵循企业专业化，集团总部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势，减少交叉经营，避免相互蚕食，在总部综合经营的指导下，相互支持，联手购销。投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中获取经济效益。 　　（2）要搞好投资管理，还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督，保护投资资金不受损失和有效的预期收回。 　　（3）对投资的效益进行分析和考核，总结经验，扬长避短，使企业有限的资金发挥的效益，而这一切都可以在计算机系统的帮助下实现，如建立投资决策模型库，输入投资模型所需的数据后，由计算机自动根据企业集团的资金使用状况而确定现有资金的投资模式，并利用投资管理模块提供的各种投资模型和实时的投资管理分析模块，确定投资模型，使企业投资效益达到化。 　　4.提高财务人员网络素质，注重网络环境下财务管理的创新 　　网络化的财务管理一方面提高了财务管理的水平，但同时网络也带来许多新的问题。面对网络这个庞大而复杂的系统，财务管理人员只有不断更新知识结构，掌握信息化社会所必需的知识技能，才能适应新形势下集团财务管理的要求，为集团迅速、准确地提供决策依据；同时，要在巩固原有财务知识的基础上，结合信息化社会的特征，在网络平台的支持下，对集团财务管理从体制、方法上进行不断的创新，实现财务管理集中化、目标多元化，强化信息分析的作用。

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