北营 -
随着国内银行业竞争的愈演愈烈，如何从多变的市场中获得快速反应能力，成了大家普遍关注的问题。
对体系庞杂的四大国有银行而言，要在竞争激烈的环境中提高灵活性与反应速度，就必须从业务架构与组织流程切入，不断地调整优化——而从管理的层面看，建立一套完善的人力资源体系是实现顺利转型的基础。
换句话说，国有银行在对其业务模式进行清晰定位的基础上，如何利用人力资源体系支撑它的定位，就成了改革的关键因素。
事实上，经历了先期的客户资源之争后，越来越多的银行意识到，组织的有效性与人力资源的效率才是未来银行业竞争的法宝。不难发现，在近几年，国内银行业已开始循序渐进地推行着种种尝试：包括事业部制的试点，总行管控的强化，岗位与绩效体系的重建等。其中，总行职能的延伸是不少银行改革的重心。
不过乍一看，这种做法并不为人们所理解：在大多数情况下，针对复杂的大型公司，管理者最常开的药方便是“进一步分权”——因为大家认为，各个基层部门才是最接近新兴技术、竞争对手和客户的。
但是，分权的方法并非百试不爽：要知道，身处变化极快的金融行业，总部只有进行更多的指导，积极参与战略范畴的制定，才能使公司作为一个整体更有效地参与竞争。
重塑总行价值
长期以来，人们有一种传统观念：只有业务单元与事业部才能为公司创造价值，总部扮演的仅仅是一个“家长”的角色。这种观念同样在银行业身上得到了体现。
改革之前，银行总行采取的往往是机关式的管理模式，并形成相关企业文化。换言之，具体的业务往往由分行与支行完成，总行的定位则是汇总、监督和控制。
据悉，国内某家四大国有银行采用的是“一级法人，四到五级经营”的管理体系，经营的层次较低，常常是到第四第五层(即支行甚至网点)才开始涉及具体业务，在此之上的层级则以管理为主。
不难发现，这种架构极易形成人员的冗余与信息的不畅，从而直接导致管理成本的增加。而在现实情况下，要削去一个层级难度同样很大。于是，如何让现有的架构发挥更大的效应，更好地支撑效率和速度，就成了不少银行经常思考的问题。
“就总行而言，过去以比较单纯的管理为主，现在可以让它承担起一定的经营职能，也就是管营合一。”美世咨询华东区人力资本业务总监赵隽艳表示。
她指出，总行未来可以有针对性地进行一些全国性集团大客户的营销。譬如对中石油，总行与中石油总部建立总对总的全面合作关系，接下来，各地分行与各分公司间开展具体的业务合作。而在原来，各地的分支行各自为营，相互间鲜有联系。
但这并不意味着各地的分支行可以轻松地“坐享其成”。据了解，对于集团大客户的谈判更多地是总行与当地分行同时进行，如果客户在当地的分公司不合作，仅靠单一的“自上而下”的模式仍会遇到不少阻力。
与集团客户进行“总对总”的营销后，总行的价值一下子得到了明显提升。与此同时，这种自上而下的管理还能加强各分支机构间的协同合作。“比如，某家集团客户在山西出了问题，那么总行可以将风险相关信息立即告诉其他分行。”
与之相对应的，各地的分行可以做一些省内大客户的直销。在拓展营销功能的同时，不少银行试图将另一个重要职能——风险管理权力往上收。
“我们在调查中发现，原先不少银行的风险管理体系比较零散，但越散落在下面风险就越大，越是集中化就越好管理。”赵隽艳称，“这个职能的水平化上升，既能压缩规模经济，又降低了风险。”同样地，支行的部分人事、财务功能则可以上收到二级分行，实现扁平化管理。
与职能优化相对应的，是银行业整个人才规划系统的重构。“我们缺的不是人手，而是人才”是赵隽艳时常听到的来自大多银行高级管理层的肺腑之言。
以某家四大国有银行为例，目前，它拥有45万的员工人数，其中不乏大量冗员。尽管不缺人手，但真正符合未来战略与架构的人才却不多。“举个例子，它目前需要大量营销人才，虽说可以将冗余的人员放到市场的前线去，但营销也是一个相当关键的职能，这些人员未必能够承担起这个重任。”她指出。
要使岗位体系与业务架构相匹配，该行需要对未来的业务方向进行仔细规划。即便如此，这种动态的匹配仍需要足够的耐心。
此时，作为管理者需要思考的是：未来五年的业务规模要发展到多大？我到底缺乏什么样的人才？具体说来，如果未来五年内要增加30％的营业额，那么这30％的增长对应多少对公业务，多少个人业务？如果对公业务要增长20％，那么我缺的是什么样的人才，缺多少？换言之，业务目标要对应到未来的人才缺口，这些缺口代表了银行的关键岗位。把人才结构确定下来后，管理者就需要去盘点一下现在有多少人，看看这个差距有多大。
在这个推导基础上，管理者需要进一步考虑的是，哪些岗位可以通过招聘解决？哪些人力可以外包？又有哪些核心人才需要内部培养？
毫无疑问，内部培养是最为艰难的。关键在于，银行需要将合适的人放到合适的岗位上，但它们目前又缺乏一个足够科学的工具对关键人才进行测评，“更多的情况只是参考年龄、行政级别和以往的绩效”。
赵隽艳认为，就评估的准确性与全面性而言，国内银行业需要进一步优化这个筛选过程。而下一步，它们要做的就是尽可能使这些人迅速地上一个台阶，这就需要有计划、有步骤的培训体系支撑。
向事业部制转型
不难发现，不同层级的权限延伸有利于总行更有效地进行资源配置。在此基础上，总行试图进一步伸长“触角”，以此更深地介入把握分支机构的业务动态。
其中，农行对三农事业部的试点就是一个典型。一方面，国家对农行可能有一些补贴，“但前提是你要算清楚，我做了多少业务？是亏了还是赚了？”一位农行内部人士表示。这就要求三农事业部进行独立核算。另一方面，总行也规划着在监督的基础上提高附加值，即给分行更多的指导：三农业务未来的战略规划怎么走？政策如何制定？可以涵盖哪些行业，各自的比例如何等等。
三农事业部的成立改变了总行的组织架构，自然而然地，各分支行也要作出相应调整，来承接这种架构的变化。农行在实践中发现，各地采用标准化的三农部门设置的做法并不经济。譬如，在一些沿海城市三农的比例已经很小，这时就不需要再设相应的部门。更多的情况是，总行设了三个与三农相关的部门，为“三农”开发各个种类的产品；到了分行，三农部门可能就缩减为两个，再往下，可能就缩为一个部门或一个岗位。换言之，农行要保证各层级组织架构的贯穿，但部门的设置上不一定要一一对应，可以做适当整合，前提是确保职能不要遗漏。
始于2007年的民生银行 （600016股吧,行情,资讯,主力买卖）事业部改革，目前也已初见成效。据了解，眼下民生的事业部贷款已占全部对公贷款的40％，其余60％业务仍集中在分行层面。值得一提的是，民生专门开展的面向中小企业贷款的工商企业金融事业部试点成效显著，去年，该事业部实现新增贷款达130多亿。此外，交行在今年成立的金融市场部，也是采用事业部制进行管理。
不难发现，目前几乎所有的银行都在进行事业部制的改革与尝试。但要完全像西方银行那样采取垂直的架构，目前看来仍是困难重重。
这是因为在转型中，分支行的分工和汇报关系成为一个无法回避的问题。原先国有银行的副职之间大多没有固定的分工，随着任职者本人背景、副职之间工作量、相互制衡等因素根据管理需要进行相应调整。在这种情况下，专业化分工和精细管理从组织体系上就没得到相应的保障。而且对于事业部制下的相对规范的职责划分也带来困难。
在这种情况下，分支行的部门负责人要完全转为向总部的事业部汇报，只能是一个渐进的过程。
针对这个问题，美世曾为某家国有大型银行设计了一些过渡方案，如从总行到分行设置了前、中、后台各个专业板块(可以看作事业部的雏形)，分管的副行长则按照板块来分工。这样一旦事业部全面运作的条件成熟，就可以马上过渡过去。
“目前，各分支行的部门负责人从行政汇报线上并不向总行的相关部门汇报，但慢慢地，他们会转向对当地分支行行长与板块负责人实现双向汇报。”赵隽艳解释道，“今后，对各分支行的部门经理的考核、任命和提升，总部将有审批和否决权，对于某些核心管理职能，也可以采用总行派驻的方式。”
就这样，国有银行试图从潜移默化中完成从量变到质变的转移。在赵隽艳看来，它们当下还是要想方设法地发挥“以分支行为单位”的“块”活力与反应速度，因为这些银行最接近当地的市场和客户。在这个基础上，总行应该加强“以客户群体及向下的产品服务”的“条”的专业把控，使活力与专业性能更有机地结合在一起。
从1个“老板”到2个甚至多个老板，将对这些管理者的管理成熟度、沟通能力带来巨大挑战。双向汇报制需要一些平衡与协调的艺术，不然很容易引起矛盾冲突。“如果能协调好的话，无疑就很完美了。”
好投 -
用人之所长，无不可用之人。用人之所短，无可用之人。因地制宜，因材施教，在用人时切忌宁缺勿滥，最重要的是要看其品行如何，其次看他的技能。
如果品行好，才能突出的人那么必定要重用，有野心的人一般是重用然后再防备！
祝你好运！