- 出投笔记
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“在应对冲击中,上亿市场主体展现出坚强韧性”,今年《政府工作报告》提到。
根据目前释放出来的消息,今年宏观政策目标将继续聚焦在中小微企业纾困,激发市场主体活力。而这背后,是目前中小微企业因疫情冲击所面临的重大挑战——“资本寒冬”。
俗话说,雪中送碳难,锦上添花易。即便国家密集出台各项减税政策以扶持中小微企业渡过艰难时期,也仍需要大量的社会资本来“雪中送炭”,以保证生产链的正常运转。显然,这期间,产业资本、股权投资发挥了重要作用。
创业前三年最困难,大企业也逃不过
根据官方数据,我国目前有3000多万中小微企业,9000万个体工商户。作为我国家经济的活水源头,中小微企业稳住,是稳就业、保民生的重要前提。因此许多宏观政策都是围绕着“市场主体”来进行,主要的着力点就是帮助抗风险能力弱的市场主体渡过难关。
自2020年以来,国家密集出台了税费优惠、房租减免等大量支持小企业发展的政策。各地政府发放消费券拉动消费复苏。一些大平台也纷纷推出数字化运营工具,助力线下企业线上求生、数字化转型,社会各界都在用多种方式帮助中小企业尽快走出困难期。
过去一年多,疫情反复,中小企业可谓是经历了最困难的日子;更不要说初创企业或创业团队了,一旦遭遇几个月的停工停产,基本上企业现金流就要断掉,生存无法为继。
对于一些资金需求量大的科技类创业企业,在初创期较难获得银行贷款支持。初创期无法提供完整财务数据和进行资产抵押担保的前三年,被誉为中小企业发展的“最困难期”。
中小企业度过困难期才可能走向成功,而创业企业都是要经历几番周折。即使是如今的大公司,几乎也都在早年过过苦日子。
冯仑在3月4日一个视频中评价,许多看似成功的创业者都是来自普通家庭,从零开始,马化腾、马云也是白手起家。
想必很多人都看过当年青涩的马云手捧早期创业项目——企业黄页,去做推销的视频。网上还流传一个段子说,马化腾当年为了给刚刚面世的QQ拉用户,工作之余自己做陪聊,1999年前后的QQ用户,可能就和小马哥本尊聊过天。
1999年是大佬们的起步之年。
当时连续四次创业失败的马云,与他的“十八罗汉”们凑了50万元创办了阿里巴巴,希望能在十个月内拿到融资,但到了第八个月钱就花完了,他只好四处借钱发工资。直到蔡崇信帮马云募到第一笔由高盛牵头的500万美元,阿里巴巴这才引起了软银董事长孙正义的注意,一笔2000万美元的投资帮阿里巴巴和马云度过了创业发展的“最困难期”。
2000年,腾讯也在创办后的第三年,也一度遭遇“弹尽粮绝”。当时马化腾到处寻找融资。他找过那时的互联网霸主——门户网站,包括新浪、搜狐、网易,还有联想等IT企业,但后者都拒绝了投资腾讯的建议。那个时候,银行更是不愿凭“用户注册量”给腾讯办抵押贷款。
举步维艰下,是IDG资本和李泽楷的香港盈科数码投资了马化腾。当时的220万美元让腾讯度过了最艰难的时刻。但很快,这两家资本又选择退出,直到MIH接下了这两笔股权,所有股东再承诺提供200万美元以防止资金出现紧张。
2017年在回忆这段艰难往事时,马化腾说,“当时还是很担心剩余资金被打穿,这样总共历史上有620万美元资金。但换了一个有承诺后面还能拿到救命钱的投资者是很重要的,前两家是早期投资者。不同阶段需要不同类似投资者,都很感谢。”
现在,经过二十年的发展,腾讯的市值已经超过6万亿港元,李泽楷曾公开表示非常后悔太早出售了腾讯的股权。
或许正是因为这样的发展经历,马化腾也更深知互联网、科技类创业企业在早期发展阶段,更需要稳定、长期的资金支持。
2011年,腾讯确立了开放战略,开始大手笔对外投资之路,而后腾讯投资的大量企业目前为市场所熟知,包括京东、拼多多、滴滴、美团等等。而腾讯都坚持了“买定不离手”的投资策略,做企业的长期陪伴者。
除了长期投资、助力角色定位、尊重创业者企业家精神等投资理念,腾讯的这些做法背后,一定程度上可能也是正所谓:“经历后,才更懂得”吧。
- 桃桃
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疼情尚未完全消失,似乎说这个话题还有点早。不过,疫情让大家更多的通过社交媒体来了解最新的消息,不得不接受的在线教育、远程办公等。
也让彼此熟悉了无接触购物、云聚会等新兴生活方式。
互联网技术的发展让人与人之间,在这个巧合的时机之下,有了更多奇妙的连接方式和场景,每一个人都是一个接收点,也可能成为一个分发点。
丘吉尔曾说过“永远不要浪费一场好的危机”。一场危机常会让我们更直观地感受到一个时代的结束,与另一个时代的开启。也许我们应该坐下来,反思这段经历带给我们哪些启发,而我们又需要利用危机的催化,来推动企业等组织进行怎样的变革。
技术创新之外,我们更需要组织形式的创新。人类社会中,商业的发展历来强调一个核心驱动力,那就是科学技术,无论是蒸汽机,电动机还是计算机,每一次工业革命带来经济的飞速发展,都以某种科学技术创新作为其代表,而科学技术的创新终究是由人来完成的,并且大多数情况下是由一群人、甚至几代人有组织的完成。那么,就引出了商业发展的另一个核心驱动力 - 组织形式的创新。
我们时常吐槽“传统公司”的决策程席、组织形式是落历的,甚至是低效的,却又缺乏对组织改革的动力和信念,因此,我们为何需要组织形式的革新?因为这是公司、国家、社会发展的源动力。当下信息技术和互联网的发展,带给了我们大量便利可用的改造工具,但可以看到的是,传统行业中数字化渗透率仍然很低。是什么阻碍了传统企业拥抱技术革新呢?大概正是有待变革的组织形式。
1- 今天的民营企业、传统的品牌商和零售商在信息化转型中,主要面临两人组织障碍:没有花钱解决问题的意识习惯,在做任何新事物时得先有预算,并且有一个明确的行动指示和指标,导致下面没有能够独立思考的人。
2- 组织形式是影响传统商家做正确业务决策的最大障碍。
3- 每个公司的管理,都是从无序变得有序。而“有序”却会阻碍创新。
由于经营模式的变革,传统的商家和零售品牌商的经营系统变得极其复杂。传统零售商在做这件事情时往往会遇到两个问题:第一,这个东西别人做得不错,我不会,在哪儿找到人?第二,这个东西怎么实现,系统怎么办?到底应该如何管理那么复杂的一个销售体系?原来只需要搞一个单机版的收银,现在搞这么复杂的事,采购别人的系统还是自己做系统?采购的系统能不能独立部署,怎么上云?但如果上云,我的系统是不是就在别人手里?我的数据会不会被卖掉?事实上,今天传统商家的基础设施很弱,人才更薄弱。有技术人员的会希望自己干,成本节节警升,而没有技术人才储备的,都不知道怎么开始干。此外,还有一个组织障碍的例证就是流程与预算,举例说,传统的零售商和传统的品牌商习惯任何事需要有预算,习惯了任何事情必须要自己下达一个明确的指标和行动,给不了好像就是管理不到位,导致下面没有能够独立思考的人,从而进一步导致的结果就是:除了组织架构非常完整之外,整个去做互联网和电子商务的思路都是不完整的。但是,做预算99%都是无用的,因为要试了才知道,所有互联网营销的方式,就是要先走出去,持续优化并总结经验,套路成熟了再开始复制才谈得到预算。
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