西柚不是西游 -
作者：韦竺施、黄琴、邱亿瑶
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一、 TOD模式背景综述
(一) TOD核心概念及国内外典型模式
伴随轨道交通时代的来临，TOD模式将交通枢纽从中转站转为终点站，打造城市新中心，提供城市生活和发展的新思路。 TOD是指围绕轨道交通站点，以步行路径为半径打造具有复合城市功能的综合区域，提升土地开发的经济价值、商业价值的同时，创造了 社会 价值和生态价值，成为城市价值提升的新引擎。
全球范围内的世界级城市，以东京和香港为代表，提供了TOD开发的模式范本。TOD起源于美国、发扬于日本，日本轨道交通沿线的TOD项目随处可见，受土地私有制及政府财力受限影响，东京模式以私铁为开发主体，通过“政府政策引导+市场开发主导”来实现。而“地少人多”的香港采取的TOD开发模式是以港铁（公有）为开发主体，通过土地溢价及物业运营收益反哺地铁建设运营，使港铁成为了世界上少有盈利的地铁公司之一，为国内TOD项目的主要借鉴。
国内的部分一线城市已开始TOD布局，以上海和北京为代表，引领TOD开发的风潮。万科的天空之城是其TOD开发的品牌及先行之作，万科同上海申通地铁通过股权转让合作开发的天空之城项目为上海第一个TOD项目，开发体量达80万方，成为市场化标杆房企与轨道公司合作开发的典范。北京公园悦府项目为国内较早TOD项目，以京投发展为开发的主体，集地铁建设及运营、物业开发及运营、资本运作为一体，是国内“轨道+物业”一体化建设开发运营的开拓者。
表1：国内外TOD开发模式研究
(二) TOD的盈利模式
TOD模式通过地铁沿线土地及上盖物业的开发与运营，获取开发收益以填补轨道建设运营资金缺口的同时促进土地和区域价值升值， 是一种基础设施带动土地增值、土地增值又反哺城市发展的模式。 国内某轨道集团下设的TOD综合开发运营商通过优质土地资源（地价不含轨道交通溢价、相对较低）带来的二级开发收益、商业运营现金流及土地转让溢价补贴地铁运营亏损，同时地产开发、商业运营及产业运营及地铁建设带来的区域价值增值稳定了政府的财政收入，进而减轻财政补贴的压力，最终实现地铁建设、地铁运营、地产开发、商业运营、产业运营五位平衡，政府、 社会 、地产开发商的三重利好。
图1：TOD“轨道+地产”盈利模式
二、 TOD模式给地产开发商带来的机遇与挑战
TOD“轨道+地产”联动开发模式有着相较于传统的地产开发在 整体规划落地、复合生态打造、收益闭环形成及长远效益的实现 有着不可复制的优势，但与此同时开发商 面临着规划难、运营难、建设难、资金难 的四大挑战。
图2：TOD模式对比传统开发模式的优势
及开发商面临的挑战
(一) TOD开发带来的机遇
1. 整体规划替代片段式规划
传统的地产开发项目，区域土地开发以多个开发商进行分区分块的片段式开发模式为主，难以落实城市发展整体构想，政府城市规划难以衔接产业规划，而TOD项目以社区或区域为一个开发单元，进行统一的规划打造，以落实政府的城市发展构想以产业布局思路， 承接政府对城市发展的长远战略规划，能够使地产开发商实现从传统物业开发向城市运营商的有力转型。
2. 复合生态替代“睡城、商城”形态
传统开发项目的打造，开发商大多从自身利益出发，业态的规划出发点为企业盈利空间的最大化，忽略城市布局的多元性及实用性，项目往往成为“睡城、商城”。TOD项目充分利用轨道交通站点，整合周边公园、广场空间与商业资源，同时加强产业植入、产业创新、产业集成， “住、产、商”复合业态开发，构建了城市发展生态，能够积累开发商的综合多业态开发运营能力。
3. 收益闭环替代收益断层
轨道交通的建设往往带动周边资产的增值，传统的土地开发并未将此部分增值溢价直接反哺至轨道交通的建设及运营，造成资产升值的收益脱节，同时轨道建设与物业开发分立，无法形成良性互动。TOD开发通过轨道交通建设规划与物业开发并行，通过基础设施建设撬动全片区价值提升，以此反哺轨道运营， 形成轨道建设与物业开发的良性互动，开发商继而获得除了直接开发收益外更大的物业价值升值空间。
4. 长远效益替代短期利益
传统地产开发着眼于短期经营收益，以实现快速去化及现金流的快速回流，而忽视了长远的经济效益及 社会 价值。TOD模式通过开发加运营的长线布局，片区物业的开发带动城市区域的发展，支撑轨道运营及城市建设长周期并轨同行， 开发商可通过TOD优质物业的持有及片区产业联动获取长期利益，服务于城市、与城市共生，最终为城市的发展创造 社会 价值。
(二) TOD开发面临“四难”挑战
1. 规划难：政府协同能力不足，难以落实城市规划构想
TOD开发需要政府政策的顶层设计以支撑其落地，目前国家层面还未正式出台关于城市公共交通用地综合开发的纲领性政策文件，各地方政府均在实践中对政策进行的调整与修改，同时前期的一体化城市设计涉及到同政府规划部门的多次协调博弈、采购受政府的管控较严。此开发模式下，政府、轨道建设公司、开发商三个主体之间的协作，如何有效协调各方资源共同推进开发工作展开，对开发商提出了更大的挑战。
2. 运营难：多业态开发运营能力不足，难以管控复合项目的建设
TOD项目开发体量较大、业态复合多元，对开发商的开发建设能力及运营能力均提出了较高的要求。单个TOD项目开发体量约30-50万方，业态兼具商业、公寓、写字楼、酒店、公建配套等，需具备居住、商业、教育、社区配套等复合城市功能，这种多业态复合项目对开发商的专业人员、作业分工、协同联动要求较高。同时，TOD项目为了实现城市整体规划的目的，要求开发商的自持比例达到50%以上，因此面临着前期的业态规划如何支撑后期的商业运营、后期的商业运营如何持续实现增值反哺等挑战。
3. 建设难：受地铁接驳、轨道规划影响，全片区整体设计施工难度大
大多TOD项目中，轨道建设和物业开发同步进行规划建设，因此物业开发前期设计及施工过程中均需考虑与地铁接口的特殊性。轨道站点位于开发项目内，需与项目形成立体整合衔接，对建筑设计（安全美观）、施工技术（降震减噪、工程质量）方面提出了更高的要求，需与地铁建设公司进行高效设计提资与施工配合。除了站点外的交通组织设计，开发商在站点内还必须解决如何同轨道进行衔接，维护地铁运行中的相互安全，做到既有联通又有隔离。
4. 资金难：前期资金投入大，项目整体回报周期长
TOD单个项目开发体量大、产品品质高、商业自持比高，同时部分需无偿修建公建配套，使得开发商面临开发建设和重资产运营带来的双重资金压力。其次，项目由于业态多元、施工技术复杂、规划设计周期长、政府协调难，影响了整体开发周期，现金流回正周期较长，巨大的资金投入面临较大的经营风险。同时，TOD模式中轨道运营的板块每年将产生大量的、针对建成地铁的运营成本，造成资金缺口，需通过地产开发收益反哺，多种因素的叠加使得项目的资金需求大、回报周期长。
三、 搭建城市规划、建设、运营、资本运作四维平台，以聚焦四大能力应对四大难题
TOD开发对地产开发商 从经营模式到管理方式的转变 与提升提出了更高的要求。面对其带来的机遇与挑战，开发商需搭建城市规划、建设、运营及资本运作的平台， 前端规划、中端建设、后端运营及资本循环协同发力，应对规划难、运营难、建设难及资金难的四大挑战， 最终实现TOD开发模式的落地。
图3：TOD开发“四难”的应对举措
(一) 设计衔接城市规划、管理促进业务协同-应对“规划难”
1. 前端参与城市规划顶层设计、落地一体化城市发展构想
开发商前期通过参与TOD用地开发政策的顶层设计，形成与政府的良好互动，以强化政府关系协调能力，为向下启动市场资源打下基础。后端通过一体化城市设计落地城市发展构想及用地政策，对内承接地产开发商物业价值最大化，对外实现TOD开发模式的经济价值及政治意义，实现经济利益和城市发展的动态平衡。不同于普通开发商的概念设计，一体化城市设计首先从城市整体规划出发，着眼于城市形态的打造、开发强度的确定、控制性规划条件的设置，其次逐渐聚焦到局部地块开发，发挥城市规划作用的同时最大化物业开发价值。房企需从业态定位、布局与地铁接驳方式等方面对地铁沿线可捆绑的地块进行前期策划研究，并结合土地上市信息，作为一体化城市设计的输入条件。规划条件落位后，针对需要开发地块出具《控规调整报告》以确认地块，获取土地上市信息，然后摘地。
2. 设计、报建“矩阵制”落地，多部门协同保障城市规划衔接地产开发
通过矩阵制将设计及报建人员下放至区域，使区域设计、报建人员能够协同对接区域政府，减少前期规划条件设置沟通的反复及加强区域政府关系的维护，以保障城市规划顺利衔接地产开发。同时，土地拓展作为“TOD一体化城市设计”阶段的重要环节，需强化其职能，增设土拓部门或者相关岗位，参与用地政策顶层设计，建立同政府的土地价格沟通机制，并积极推进土地上市落位，以落脚政府的规划战略。
(二) 引入合作开发机制，关注开发建设能力提升-应对“建设难”
1. 引入合作开发机制，实现高质量二级开发
将合作开发作为多方开发建设能力叠加的有力手段，以实现优质土地资源价值空间的最大变现，完成高质量的二级开发。目前，常见的合作模式分为四种，房企应基于现阶段的TOD开发战略意图与经营目标，选择与之匹配的合作模式，以降低经营开发风险、获得管理能力的提升。
表2：合作开发模式对比
2. 内部提升开发专业能力，建立合作项目管控机制
单个TOD项目开发体量相对较大，改善型产品叠加复合商业业态， 中端 需要房企集中发力于产品的打造、成本管控及营销去化，高效完成产品实现及价值兑现，搭建TOD开发的“实体骨架”。 同时，针对合作开发项目，根据自身现阶段的开发能力及管控需求，选择通过操盘或者非操盘的模式进行后期开发建设， 并明确操盘与非操盘项目的管控重点。
设计端强化与轨道集团的提资与配合及内部评审机制，避免出现由于一体化及方案设计周期较长对后续设计时间压缩影响图纸质量的现象；工程建设考虑与地铁接驳处特殊的施工技术要求，以轨道建设质量管理为标准，严格工程质量安全管理。开发中做实成本测算、落实限额设计，并强化对同类周边非TOD项目的竞品及客户敏感点研究，保证住宅去化水平，实现高品质产品带来的高溢价，最终实现TOD开发的双重意义。将合作开发协议作为管理实施的纲领性文件，通过其明确采用哪方的公司制度及管理系统、营销系统、决策方式等内容。无论何种类型项目，在管理上都需强化对组织、决策、流程及信息的把控，减少合作开发带来的管理离散程度。
(三) 前端厘清开发接口，以顺利实现后端运营升值-应对“运营难”
1. 服务城市社区运营、打造TOD复合生态闭环
面临多元复合业态的高商业自持比及承接城市生态融合圈的打造目的，在运营后端，房企需最大化自持物业带来的稳定现金流，以获取其在经营风险把控与融资渠道拓宽方面的优势，通过融合“轨道交通+商业配套+生活住宅+公园社区”新模式，打造功能齐全的微缩城市。
两阶段商业策划衔接配合，实现商业空间价值最大化： 在“一体化设计”阶段，搭建TOD消费场景的顶层设计，合理向政府建议并初步明确商住比、自持比例、业态规划等内容；项目定位阶段，明确各业态功能定位等内容，以提升TOD优质物业的持有比例。城市运营能力的提升依托于后期的运营增值及新生活方式的打造：保证项目的出租率、平均租金高于周围非TOD项目、开发时序的合理性等，以提升商业的运营能力；通过多功能商业聚集人群、打造新的商圈，提升城市及区域的形象与价值，以持续发挥TOD项目的经济与 社会 效益。
2. 厘清后端运营与前端开发管理接口，实现自持资产增值反哺
厘清商业管理与地产开发的关键互动节点、细化互动要素，并通过两方会议保障落地，建立起商业和地产的良性互动模式，保障自持资产持续增值实现反哺地铁的良性循环。 首先，明确商业管理和地产开发7大关键互动节点：TOD一体化城市设计、投资可研、方案设计、施工图设计、工程建设、验收移交及商业运营。其次，细化互动输出要素，明确双方具体的影响交界面，实现点对点的对接，如TOD一体化城市设计阶段，商业需输出前期商业定位及商住比、地产开发需输出管理模式及盈利目标。最后，通过双方的会议体系来保障互动的有效性及落地性，特别明确商业管理参与地产开发相关会议及其对最终决策的影响程度。
图4：商业管理与地产开发接口
(四) 打通内外资本循环、运营保障收益实现-“应对资金难”
1. 打通轨道+地产建设资本链条、通过长周期金融链条实现良性资本循环
城市轨道交通的建设虽大大提高了城市的现代化程度，但纵观国际轨道交通发展现状，轨道交通建设需投入巨额资金，建成后运营成本也极高，很难单独依靠轨道交通自身的运营就达到收支平衡。站在资本运作的角度， TOD开发模式从空间和时间两个维度提升了该类项目资本运作的广度和深度，从而一定程度上解决了轨道交通建设及运营全周期依赖政府补贴的问题。 以TOD片区内土地增值为依托，以房地产开发为切入点，带动产业新城培育及物业运营增收，在长时间周期内以市场的力量实现轨道交通运营收支平衡。从“空间层面”来说，在传统的轨道交通建设运营模式下，资本运作的主体主要以地铁建设单位及运营单位为主，地铁建设及运营的资金来源主要为政府财政补贴、国开行贷款、当年度票务收入及短期的建设单位垫资，融资空间较小；然而在TOD模式下，增加以地产开发为主业的城投公司作为融资主体，短期内不仅可通过地产销售收入、租赁收入补贴地铁运营缺口；长期内还可通过发行城投债、资产证券化产品及增值地块转让收入补充地铁运营支出，实现市场化的TOD综合开发收支平衡。从“时间层面”来说，传统的建设运营模式仅考虑建设或运营当期的收支情况；但在TOD模式下，资本运作将考虑长周期、全片区的资产增值情况，不仅将未来片区内的土地增值收入纳入其中，还将发行长周期的城投债、基础设施类ABS及类REITS产品，实现20年甚至更长周期的资本良性循环，大大增加了资本运作的深度及广度，在减少政府补贴依赖的同时，增强了TOD片区市场化的自我造血能力。
图5：传统模式及TOD模式下资本运作对比
2. 打造“内评审+外报建”运营管理机制，实现全链条开发协同
为实现以地产开发为支点，撬动TOD片区综合发展，实现TOD项目最终盈利，地产开发阶段的运营管理至关重要，需实现衔接城市规划、加速项目开盘、保障产品质量、提升项目收益的目的。 通过以大运营管理为思路，以四大内部评审会议 加 八大外部报建节点为管理抓手，串联TOD综合开发主线，实现运营管理目的。 在前期TOD一体化设计阶段，城投公司内部召开“TOD一体化城市设计及调规方案评审会”，评审该阶段设计成果，保障TOD片区内轨道交通规划、片区城市规划与地产开发总体规划有序衔接，内部评审结束后，落实外部报建工作，与政府确认当期地产开发地块并完成调规，推动项目由TOD全片区规划阶段进入具体开发地块的拿地环节。在投拓阶段，由于在TOD开发模式下，政府有意让渡部分土地出让收入补贴轨道交通运营，因此TOD综合开发房企与单纯的地产开发企业相比，具备调节土地成本的能力。因此在政府发布土地出让公告前，TOD综合开发房企需召开项目筹备会，重点评审项目投资测算，从而引导政府土地出让价格的制定，在拿地之前锁定项目收益，保障TOD盈利模式落地。拿地完成之后，项目将进入方案设计阶段，以“项目启动会”的召开作为内控节点，评审规划方案设计、明确项目运营管控节点、销售铺排及经营目标，落实责任到人，对项目开发路径进行全流程推演。最后，在开盘前期公司召开推售计划及销售价格评审会，保障经营目标兑现。通过内部会议评审、外部报建落地的方式把控TOD开发项目运营协同，实现TOD盈利模式落地。
图6：“内评审+外报建”运营管控机制
四、 总结
随着我国城市化进程进入下半场，在都市圈极化作用下或将逐步诞生多个大型城市及超大型城市。这类城市对轨道交通的需求愈加强烈，然而指数倍增长的轨道交通建设及运营成本与有限的财政支出之间的矛盾成为制约城市轨道交通发展的一大阻力。另一方面，随着我国房地产市场的发展进入成熟期，土地的稀缺性带来高昂的土地成本，使得开发商的经营难度陡增。在此背景下，TOD的开发模式应运而生，通过打破轨道建设、运营与地产开发间的行业边界，打通城市规划、轨道建设、土地出让、轨道运营及地产销售之间的循环，不仅使得地产开发更好的保障城市规划构想落地，更使得“轨道”+“地产”的资金链实现长周期的平衡，减轻政府财政压力的同时，纾解地产开发商“地价贵”的经营难题，进而快速拉动城市现代化建设，实现地方政府、开发商及当地居民的三方共赢。TOD在国内的发展方兴未艾，众多具备实力的开发商均有意涉足其中，实现在竞争激烈的地产市场脱颖而出。但面对“规划难、建设难、运营难、资金难”的四大挑战，传统的地产开发商只有针对性的提升规划能力，多业态运营能力、工程建设能力及资本运作能力才能转型成为“TOD综合开发企业”，占据行业发展的新风口。
注：王仁杰参与本文撰写工作