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富润集团的前身——国营诸暨针织厂是1982年底由诸暨县工业局拨款10万元和一位港胞赠送的几台旧圆机创办起来的300多人的小厂。上个世纪80年代中期，针织厂以每年20万元的亏损累积，已到了资不抵债的破产边缘。1986年，刚过而立之年的赵林中从县委办公室调到国营诸暨针织厂，先任党支部书记，后兼任厂长。受任危难之际的赵林中，誓要让针织厂起死回生。面对这家“神仙也难救”的企业，赵林中久经思考，大胆提出：要冲破计划经济的桎梏。以前，企业提倡“大河有水小河满”，“国家得大头，企业得中头，个人得小头”，听起来愿望很美好，但职工的积极性没有调动起来，实际效果并不好。赵林中根据实际反其道而行之，提出“小河有水大河满”，实行“个人得大头，企业得中头，国家得小头”的分配办法，具体比例是个人得35%，企业得33%，国家得32%。在企业利润分配中职工所占比例比国家、企业稍高两三个百分点。两三个百分点的差异起到了四两拨千斤的作用，职工积极性高涨，企业经营好转，个人得了实惠，企业和国家的收益也相应提高了。而且，由于企业分成这一块归根到底也是国家的，企业和国家加起来，还是国家得了65%的大头。
赵林中始终认为，职工中蕴藏着巨大的能量，只要将职工的积极性和创造性激发出来，没有办不好的企业。于是他跳出传统的管理观念和经营模式，模拟凤阳人“分田到户”的做法，对这家小厂的车间实行相对独立核算，风险抵押承包。一种模拟市场的机制在内部建立了起来，车间一级直接面向市场。市场机制的自主性和利益独立性，将承包人和职工的积极性调动了起来，经营活了，效益上去了。企业结束了连年的亏损，到1988年底，针织厂拥有了60多万元自有资金。
1989年，针织厂以部分固定资产嫁接投资，成立了诸暨市的第二家中外合资企业，企业转为外向型，拥有自营进出口权，产品享有两个市场，经营效益和企业规模都取得了长足发展；1991年，针织厂成为诸暨市首家销售超亿元企业；1993年，针织厂又在诸暨市率先实行内部股份合作制，让职工手中的130多万元节余资金变成资本，参股到企业运行中。实现了职工由劳动联合到资本联合的新型劳动关系，增强了职工的主人翁意识和风险意识，形成了新的动力机制，企业凝聚力更强。此时，针织厂已由10万元国资发展成为拥有2000多万元资本金的中型国有企业，还拥有一家控股合资企业，企业更名为浙江针织厂。1994年，浙江针织厂进行规范化股份制改造，设立了浙江富润股份有限公司，成为全国针织行业中第一家规范化股份公司，1997年6月4日在上海证券交易所上市；1995年，以浙江针织厂为核心，组建浙江富润纺织集团公司。同年，进入全省百家现代企业制度试点企业；1996年成为绍兴市第一家由省政府授权经营的国资公司；1997年更名为富润集团有限公司。此时，富润集团公司已拥有3亿多元资产，成为诸暨市的利税大户，进入全国500家最大的纺织企业和浙江省“五个一批”重点骨干企业行列。 国有企业在向市场经济转轨过程中出现了两极分化，先进有否帮后进的责任？赵林中的回答是：义不容辞。他认为，兼并既可扩大企业规模，壮大自身，也是为国家、社会分忧。被兼并企业在扭亏无望的情况下，可以选择破产、拍卖之路，但这样做的结果是职工失业、国有资产流失，损失最大的是国家、负担最重的是社会。
因此，在政府部门的要求和支持下，从1992年到1997年不足6年的时间内，赵林中以各种方式先后兼并了国营诸暨酒厂、国有诸暨毛纺织厂、二轻系统的诸暨纺织总厂、国有诸暨绢纺织厂、诸暨市商业集团公司等20家企业。
1996年6月，负债7600多万元的诸暨绢纺织厂要被富润集团兼并了，职工的心里七上八下：会不会沦为“二等公民”？恰好原来的厂长叫汤跃虎，等待被“收编”的职工们议论纷纷：我们这个烂摊子，谁来都一样，至多是换“汤”不换药，企业还是没希望。
兼并大会上，望着台下黑压压的人群，富润集团赵林中只讲“合并”，不谈“兼并”。他开诚布公地说：“两家公司合并缘于改革”，“我们对改革的态度：一是坚定，咬定青山不放松；二是认真，全心全意依靠职工群众；三是敢闯，有创新意识。”他说，我不想有大刀阔斧的“举措”，也不会有“三把火”之类的动作，完全按照企业管理的一般规律运行。只要大家同心同德，完全可以换个“活”法。并朗声说：我是换“药”不换“汤”！汤跃虎厂长继续留任，中层以上干部全都在原厂职工中民主选举产生。但这个“药”必须换，就是转变机制、转变观念。
赵林中开出的第一剂“药”是：对职工进行广泛的危机意识教育，以教育为“润滑剂”，彻底换上市场经济之“脑”。发放给每人一份包括“怎样才能扭转困难局面”等问题在内的职工联系单，当职工们看到1万多条建议被原原本本打印成册并下发交流时，他们尝到了做主人翁的滋味。获得国家专利、屡次获奖的绢细丝针织技术，就是职工钟永平首先提议开发的，经过推广应用，采用这一技术生产的绢丝服装一度成为企业支柱产品，为企业创造了较大的利润。
第二剂“药”是：模拟市场运行。在经营管理上，实行定目标、定任务的责任制，生产车间直接面向市场，车间之间实行内部结算；在用工上，实行按需设岗，优胜劣汰；在分配上，全面实行计件与计时工资制，取消级别工资，允许人员在内部流动。对已有的应收账款和库存产品，落实清理责任和期限，结果一个月内就收回应收款396万元，销售库存产品324万元。
第三剂“药”是：提高效率。毛纺织厂被兼并时有职工1600多名，其中科室后勤人员为413人。通过精简与分流，一个月后，科室后勤（含门卫、清洁工、仓库保管）人员只留下27人。腾出整整一幢办公大楼，办起了一所富润小学。绢纺织厂115名科室后勤人员目前只剩下50名，压缩了一半，其余通过充实生产第一线、兴办三产、退休等形式“各得其所”。也腾出整整一幢办公大楼搞出租，盘活企业存量资产。
人还是原来的人，设备还是以前的设备，富润没给兼并厂拨款，也没派驻一兵一卒，但机制一变，职工精神饱满，积极性空前高涨。兼并的当年，绢纺织厂就止住亏损，第二年年底实现利润100万元。绢丝月产量从十二三吨增到24吨，最高时突破30吨，60支织丝质量创下全国同行最好纪录，职工的月收入也比原来大幅提高，企业呈现出蓬勃向上的好势头。
通过“换药不换汤”的机制创新，富润集团先后救活了20家积重难返的国有、集体企业，接收被兼并企业的9017名职工、5．2亿元资产和6亿元历史债务，兼并全部平稳过渡，被兼并企业全部扭亏为盈，6亿元历史债务至今已基本消化，兼并接收的职工没有一名因企业原因而被推向社会。富润“小蛇吞大象”的兼并模式，已被经济界喻为国企脱困的“魔方”。
今年6月6日，富润集团公司再次跨行业兼并老牌国有企业诸暨化肥厂，一次新的考验又摆在了赵林中的面前。 俗话说新官上任“三把火”，赵林中却提倡新官上任“三盆水”。第一盆是“洗头水”，即新上任的各级干部“勤洗头”，在市场经济的大潮中，保持清醒的头脑，做到观念常新，思路常清；第二盆是“洗手水”，让大家手净臂干，在各种利益面前莫伸手，保持清正廉洁；第三盆水是“洗脚水”，洗掉污垢，舒筋活血，多往基层跑，多为群众办实事。赵林中在最近一次中层干部会议说：“小公司做事，大公司做人。怎样做一个富润人？首先必须谦虚谨慎，干部要坚持勤俭办一切事业，与职工群众同甘共苦，带头过紧日子，要十分珍惜职工的血汗钱。其次是同心同德，树立正确的荣辱观。我们既然选择了富润事业，就必须忍辱负重，为职工谋福利风雨无阻。还有就是艰苦奋斗。富润鼓励多作贡献，多给报酬，但绝不是把人刺激到一个待价而沽的境地。”他要求，党组织坚决管党，每年进行整风、评议、重温入党誓词、汇报思想等等，提醒党员不能混同于一个普通老百姓。富润的干部就是要做到：“忠诚于党的事业，忠诚于国有资产，忠诚于富润的事业，忠诚于股东、职工。办事认真，处事公正，经营廉正，艰苦勤奋。谁违反或达不到这些要求，谁就不配当富润的干部。”
赵林中更是身体力行，以身作则，身先士卒。作为一位领导万余名职工、1500多名党员、92个党支部（总支）的党委书记，高级政工师，拥有11亿元资产的企业的经营者，每月拿的是普通职工的工资，至今仍和其余7位办公室人员一起挤一间办公室。
这几年企业实力不断壮大，他却越来越精明。上市后，有职工建议更换一下老总的坐骑，认为关系到企业形象，因为原先是一辆用了8年的老皇冠。赵林中却不这样想，他算了一笔账：一辆小车一年的各种费用要数万元，利用率却不高，而到上海的火车票最贵的才40多元，到杭州只要几元钱。于是，集团公司总部有了一个惊人之举：卖车。轿车、面包车、吉普车等十几辆车统统卖掉。赵林中语重心长地说：“这不是为节省几个钱，要营造一种讲奉献、廉洁自律的企业文化，得从点点滴滴做起啊。”
赵林中常说：“家大业大，做老总的手松一松，就会流失几十万元几百万元；手紧一紧，就会省下几十万元几百万元，勤俭办企业的老传统不能丢啊。” 五次兼并，全是政府出面，称得上中国特色。这期间，言必思想政治工作的赵林中，始终抱着“全心全意依靠工人阶级”的老传统不放。赵林中心里自有一个对待职工原则：不能单算经济账，不能忘记历史，不能忘记国企职工，不能单纯地期望通过减人来增效，不能光顾卸包袱，而把职工推到难路、绝路上去。
赵林中说：“我们是国有企业，职工一个都不能丢。如果把人丢掉，才把企业搞好，这不算本事。”
每兼并一家企业，赵林中都对职工这样承诺：“我们的宗旨是，兼并过来的企业要增效，但减员并非增效的唯一选择，要依靠职工办好企业，办好企业让职工有依靠。”
五次兼并，承接职工9017名，安置职工成了大问题。赵林中说：“我们既不能让两个人的活三个人干，也不能轻易让一名职工下岗。现在企业家大业大，要安排几个职工总是有办法的。关键是看你对职工有没有爱心，工作有没有耐心，办事有没有诚心。”这“三心”成了富润安置下岗职工的行为准则。
对于兼并的企业，富润集团先是注入必要的资金和技术，让生产运转起来，使大部分一线工人重新上班。而精简下来的各级管理人员，富润一方面在整个集团内挖掘岗位，另一方面兴办新的实体，开出了一个“菜单”，上面有精心调配的14道菜——14类岗位，让这些人员去选择。如果有人对这些“菜”不满意，可以自己提出要做一道怎样的“菜”，集团觉得可行就予以支持。“那真是一个岗位、一个岗位地抠，一个职工、一个职工地研究。”赵林中回忆道。结果，9017名职工没有一人因企业原因而被“推”向社会，全都安居乐业。
人员安置了，企业还得好起来。从前的绢纺织厂管理混乱、效率低下。富润输入了全新的管理模式，分配制度、质量体系、营销手段，都要推倒重建。新制度刚运行，有人觉得管得太严，不适应。赵林中此时显示了他强硬的一面。他强调，富润搞兼并既“有情”也“无情”。有情，是不把职工推向社会，还让职工过上好日子；无情，是必须进行经营机制的转换，新制度的推行没有什么商量的余地。
每次兼并，赵林中从不“掺沙子”，“挖墙脚”的事他倒是常做。目前，集团公司的高级职员中有一半是从被兼并企业选拨上来的。他始终认为，国有企业有的是人才，关键在于你怎么去发现、去使用。兼并就像是接收了一个病人，一旦病好了，他又是一个十足的劳动力，就能为企业创造财富。
富润兼并了20家企业，外界一直百思不得其解，为何富润还用原来的人就把企业搞好了呢？赵林中的回答是：我们把富润的一整套思想政治工作、一整套企业文化、一整套管理体制通过规章制度进行灌输。“富润”名字中的“润”就是一种渗透、融入和滋润。
