财务预算管理岗位职责

财务预算管理包括什么财务预算管理主要包括：1、对生产经营预算的管理；2、对资本支出预算的管理；3、对现金预算的管理；4、对销售预算的管理；5、对成本费用预算的管理。其中财务预算管理是企业为实现既定的经济目标，通过编制相关预算表格、完成内部管理控制及考核企业业绩等行为以促进企业对财务预算活动进行管理的一系列工作，是企业开展财务预算的编制和执行工作的核心内容之一，目的在于强化企业的财务预算质量水平以及促进企业的健康稳定发展。财务预算管理是什么财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，其质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。企业要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略。财务预算包括哪些内容财务预算包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表、预计资产负债表、预计现金流量表等内容。财务预算是专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，财务预算是企业经营预算的重要组成部分。财务预算的编制方法包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算。企业通过财务预算，使决策目标具体化、系统化和定量化，有助于企业财务目标的顺利实现。

财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：1.制定财务预算管理目标董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.各预算执行部门初步编制财务预算草案各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。4.将财务预算决议下达执行财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。5.财务预算决议执行过程中的再调整正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。

财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，其质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

加强财务预算管理的方法如下：1、建立健全的预算管理制度。2、开展科学合理的预算管理工作，包含预算编制、审批、上报、执行控制、跟踪分析以及年度预算考核等工作。3、实施预算执行的跟踪与监督，包括建立全方位的预算责任体系；各部门需按月提交财务预算执行分析，并及时反映财务预算指标的执行情况；公司需规范预算调整的审批。4、逐步完善预算执行的评价与考核工作，包括：建立全面、到位的预算考核体系；设计科学预算考核指标；设立严谨、公正的预算考核流程。

在财务管理工作中，财务预算主要作用包括：帮助工作决策目标具体化、系统化和定量化；全面、综合地协调规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之形成更有机的整体；有助于企业财务目标的顺利实现，大大提高了财务管理效率。财务预算是财务管理工作中的重点，也是是企业经营管理的重要战略机制，对于企业的发展十分重要。通过财务预算，可建立评价企业财务状况的标准，能够及时分析出企业经营指标中实际与预算的偏差，预算对实际执行起重要的推动与监督作用，通过强化预算管理使企业经济活动按预定目标进行，能够更贴近并实现企业的财务目标。

预算管理与财务管理财务会计属于企业不同的管理体系却u2f1c相互联系财务预算是在项目实施之前或者是每年的年初或者是每月的月初进行的，他们的时间是不同的会计周期是不同的，而财务管理，是整个包含财务预算的工作，他们是包含和被包含的关系。财务预算决定了财务管理能否真正的达成财务战略目标支撑人力资源规划达成公司战略形成基础，而财务管理离不开财务预算，他们是紧密关联关系。财务预算是财务管理当中的一项。财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务管理工作是企业内部管理的要求。正规、有序的财务管理可帮助企业从价值角度对生产经营活动进行全过程管理，降低生产成本，提高资金的使用效率和产品的竞争力，从而在激烈的市场竞争中处于有利的地位。其次，财务管理是现实环境的要求。

　　财务管理包含许多方面的管理，下面跟着我一起来看看。 　　要点 　　***一***预算部署。 　　集团公司总裁办根据总裁确定的工作目标和任务，于每年2月部署集团公司下年度++全年预算工作，集团公司财务部设计细化预算方案、表格，填报说明并下发各编报公司和部门。 　　***二***组织保障。 　　各编报公司要成立预算编制领导小组，总经理亲自挂帅，销售业务部门、职能部门负责人共同参与，分工负责，完成本公司或部门预算编制工作。 　　***三***编报范围。 　　集团公司范围内所有经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编制预算，包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。 　　***四***编报方法。 　　编制预算采用上下结合、综合平衡方法，自上而下分解目标、明确任务，自下而上层层填报、逐级稽核把关、汇总，最终进行综合平衡。 　　***五***预算审批。 　　集团公司财务部收集汇总总体预算，呈集团公司总裁办平衡论证、上报集团公司总裁批准，各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。 　　***六***预算控制。 　　各编报部门要发挥预算指导、约束作用，根据审批后的预算开展日常经营管理活动，集团公司根据各公司部门预算和实际执行情况进行分析、考核、评价。 　　***七***编制原则。 　　1、必须考虑到逐步逼近集团公司发展中长期目标。 　　2、当年指标增长必须高于市场容量增长。 　　3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。 　　4、在综合考虑投入前提下，利润增长必须高于费用增长。 　　5、要考虑人工成本占利润合适比例，保证具有竞争力人均创利水平。 　　财务管理的预算内容

财务预算怎么做财务预算的流程如下：1、制定目标：在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料，然后制定预算目标。2、各预算执行部门初步编制预算以及制定计划：资料搜集整理后需要对资料采用时间数列分析及比率分析等方法进行研究，并推测出财务预算值。企业财务预算人员应当根据相关财务专业知识，于一定时期内制定预算计划并编制预算数据表格，3、审批上报，形成财务预算决议：将企业所制定的财务预算计划上报相关部门，形成预算决议并对财务预算计划完善后，企业可以开始执行财务预算计划。如何做财务预算做财务预算的流程具体如下：1、制定目标：在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料，然后制定预算目标。2、各预算执行部门初步编制预算以及制定计划：资料搜集整理后需要对资料采用时间数列分析及比率分析等方法进行研究，并推测出财务预算值。企业财务预算人员应当根据相关财务专业知识，于一定时期内制定预算计划并编制预算数据表格。3、审批上报，形成财务预算决议：将企业所制定的财务预算计划上报相关部门，形成预算决议并对财务预算计划完善后，企业可以开始执行财务预算计划。财务预算是企业经营预算的重要组成部分。财务预算是做什么的财务预算是一系列专门用来反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，企业财务预算的工作流程：1、预算管理机构的设置，选拔相关的财务预算人员，并进行任务的分工。2、收集财务预算所需的信息，整理企业的财务活动信息，并用于财务预算工作。3、完成财务预算工作，财务预算工作的内容包括现金预算、财务费用预算、预计利润表的编制、预计利润分配表的编制、预计资产负债表的编制、预计现金流量表的编制。

财务预算可以从制定预算目标与时间范围、收集数据和调研分析、制定具体预算方案、条件跟踪与修正和实现、指标考核和持续优化等方面展开。1、制定预算目标与时间范围在制定财务预算前，首先需要明确确定预算的目标与时间范围。预算目标应该聚焦企业战略规划，包括收入、成本、利润等指标，并对未来一定时间范围内（通常是1年）进行规划。2、收集数据、调研分析财务预算需要使用大量的数据进行分析和预测，因此，在该步骤中需要通过收集、整理、比较、分析企业过去的数据记载、市场环境以及行业竞争力等信息，制定能够反映企业实际情况的预算方案。这一步的“数据治理”实践可以帮助精确推估和管控预算方案的风险和可行性。3、制定具体预算方案在目标和数据的分析基础之上，开始根据表格、软件工具等形式细化制定预算方案，并应考虑各种因素对财务目标的影响。企业可以制定多个预算子系统，例如收入预算、支出预算、现金流预算等等，这些子系统的加合，就构成了公司总体的财务预算方案。4、条件跟踪、修正和实现以设定的目标为标准，把采集到的信息、细化并优化的预算方案持续进行比较、检验，以判断预算方案是否符合实际情况，是否需要及时进行调整。如果预算计划与之间有了差异变化，可尝试纠正现行偏差、调整预算计划，使其能更好地实现企业的财务目标。5、指标考核和持续优化财务预算要有足够灵活性来适应市场变化，并且要长期跟踪监测，进行修正和优化。通过合理的预算规划、实际执行效果的比较和不断完善调整，企业可以形成更加科学合理、高效的商业运营、管理以及决策体系。

预算怎么做制定预算是企业管理的重要环节，其作用是帮助企业更好地控制财务状况，实现未来的发展目标。如何制定预算，是企业管理人员需要考虑的重要问题。首先，企业管理人员应该搞清楚企业的当前状况和未来发展规划，包括企业的规模、经营范围、资金等，以便制定准确的预算。其次，企业管理人员应该根据企业的发展规划，分析企业在未来一段时间内的财务需求，如投资、资金等，以便制定准确的预算。此外，企业管理人员还应该考虑企业的经营状况，如企业的资产、负债情况、利润情况等，以便制定准确的预算。，企业管理人员还应该考虑企业的经营环境，如政策变化、市场变化、行业变化等，以便制定准确的预算。总之，制定预算是企业管理的重要环节，企业管理人员应该根据企业的发展规划、财务需求、经营状况、经营环境等，制定准确的预算，以保证企业的发展。在制定预算时，企业管理人员还应该考虑到预算的可操作性。预算应该灵活，可以随时调整，以适应企业的发展变化。此外，预算实施过程中，企业管理人员应该定期对预算进行评估，以便及时调整预算，以适应企业的发展变化。总而言之，制定预算是企业管理的重要环节，企业管理人员应该根据企业的发展规划、财务需求、经营状况、经营环境等，制定准确的预算，并考虑预算的可操作性，以保证企业的发展。如何在预算约束下实现财务目标随着经济的发展，越来越多的企业都面临着预算约束，但是他们仍然需要实现财务目标。那么，如何在预算约束下实现财务目标呢？本文将从以下几个方面来讨论： 一、制定有效的财务计划在预算约束下实现财务目标，首先要制定有效的财务计划。企业应该根据自身的实际情况，制定出一个有效的财务计划，以确保财务目标的实现。财务计划应该包括企业的财务状况、财务目标、财务策略、财务报表等内容，以便企业能够更好地控制财务状况，实现财务目标。 二、优化财务结构在预算约束下实现财务目标，还要优化财务结构。企业应该根据自身的实际情况，优化财务结构，以提高财务效率，实现财务目标。优化财务结构的方法有很多，比如可以采用财务分析、财务模型建模、财务报表分析等方法，以更好地控制财务状况，实现财务目标。 三、实施有效的财务管理在预算约束下实现财务目标，还要实施有效的财务管理。企业应该根据自身的实际情况，实施有效的财务管理，以更好地控制财务状况，实现财务目标。有效的财务管理包括财务决策、财务报表分析、财务风险管理等，都是实现财务目标的重要手段。 四、提高财务效率在预算约束下实现财务目标，还要提高财务效率。企业应该根据自身的实际情况，提高财务效率，以更好地控制财务状况，实现财务目标。提高财务效率的方法有很多，比如可以采用财务自动化、财务信息化、财务管理分析等方法，以更好地控制财务状况，实现财务目标。 五、实施有效的财务控制在预算约束下实现财务目标，还要实施有效的财务控制。企业应该根据自身的实际情况，实施有效的财务控制，以更好地控制财务状况，实现财务目标。有效的财务控制包括财务审计、财务报表审计、财务风险控制等，都是实现财务目标的重要手段。 六、建立有效的财务报告在预算约束下实现财务目标，还要建立有效的财务报告。企业应该根据自身的实际情况，建立有效的财务报告，以更好地控制财务状况，实现财务目标。有效的财务报告包括财务报表、财务分析报告、财务预测报告等，都是实现财务目标的重要手段。通过以上几点，我们可以看出，在预算约束下实现财务目标，需要企业制定有效的财务计划、优化财务结构、实施有效的财务管理、提高财务效率、实施有效的财务控制、建立有效的财务报告等，这些都是实现财务目标的重要手段。只有企业能够有效地控制财务状况，才能在预算约束下实现财务目标。

　　财务预算控制是指以企业财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整，使之符合预算目标的一种控制形式。那么?下面我给大家介绍一下。 　　财务管理部门实施财务预算控制，一般应遵循以下几个步骤： 　　建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和资讯系统，建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证，包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立以及责任中心、利润中心与投资中心的建立。资讯系统包括建立各种量化的控制标准指标，它是实施财务预算控制的依据。资讯系统还应包括资讯反馈系统，以保证各种资讯能及时传递和反馈，保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定，它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。其内容主要包括以下几个方面： 　　①建立由行政一把手领导，经营副总、总会计师、财务经理及审计主管组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、巨集观协调、研究、控制、考核和审批。 　　②明确财务部门是财务管理的综合归口部门，主要负责财务预算管理委员会的日常工作，负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算专案的经济论证评价。 　　③发挥审计部门的监督职责，审计部门要参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。 　　④建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独立运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：财务预算管理委员会工作制度;财务预算管理制度;财务预算审批程式;财务预算执行情况分析和考核制度等。 　　根据资讯系统确立的标准，实行监督、检查，比较实际执行结果与标准之间的差异。 　　实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差，那么，到底是什么原因产生这些偏差，责任者是谁，应该予以明确。 　　提出纠正偏差的对策，并组织实施，尽最大努力减少损失。 　　根据监督检查结果，落实责任，兑现奖惩办法。 　　财务预算控制目的 　　财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有： 　　1落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施，很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好，但财务预算控制系统失效，则很难保证企业目标的顺利实现。 　　2及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在，财务预算在实施过程中难免会出现偏差，因而需要通过财务预算控制系统，及早发现问题，找出产生偏差的原因，然后提出修改和补救办法进行纠正，保证财务预算任务的完成。 　　3提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查，因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈资讯，这些反馈资讯又将成为企业管理层决策时的重要参考依据。

财务预算管理的主要意义如下：1、实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择。3、现代化财务管理适应财务活动变化的机制。4、企业资本经营机制运行的必然需要。5、促进企业提高经济效益的有效途径。

　　财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，是运用特定的方法、措施和程式，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督。以下是我为你精心整理的财务预算控制的具体方法，希望你喜欢。 　　财务预算控制的具体方法 　　企业财务控制的方法主要有以下几种： 　　根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。 　　授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的许可权控制。 　　预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是： 　　实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。如门店经营人员要定期对货物进行清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符。 　　连锁经营企业的成本控制包括采购成本、加工成本、物流成本、管理费用和经营费用的控制。6.风险控制风险控制就是尽可能地防风险。 　　审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。 　　预算的考核是一个敏感问题，需要慎重对待。预算考核不能仅以财务业绩指标为准，而是需要将非财务业绩指标与财务业绩指标配合使用，以便取得好的考核效果。一般常用的方法主要有两个：一是预算完成程度，即设定一个预算标准，超过预算标准完成任务越多越好，比如税后利润、权益报酬率、成本降低额等;二是预算完成准确度，它以实际数与预算数之间的差异程度为标准，完成实际数越接近预算数，则认为预算完成越好。 　　财务控制原则 　　适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。但是，及时纠偏，要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的资讯。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此，企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。 　　适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕，甚至会影响被控制者的积极性。同时，预算控制也会发生控制费用，这就决定了企业在进行预算控制时，应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小，可能会造成活动的失控，不会取得较好的控制效果;反之，控制的范围过多、程度过高、频度过大，会使控制费用大幅度增加，并且可能会引起被控制者的不满隋绪，影响其积极性，对实现预算目标也不利。 　　预算管理工作内容极为庞杂，要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能，也没有必要事无钜细地进行全面的控制。在实施预算管理时，选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样，既能节约控制费用，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。 　　弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应具有一定的灵活性或者弹性，这样，可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中，经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件，这时会使现实的预算背离预定的目标。因此，保持预算管理控制的弹性十分必要，它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。 　　弹性控制原则要求在制定预算控制标准时，就应当具有弹性。比如，可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标，以保证预算控制系统能够有效发挥作用。 　　财务预算控制的目的 　　财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有： 　　1落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施，很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好，但财务预算控制系统失效，则很难保证企业目标的顺利实现。 　　2及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在，财务预算在实施过程中难免会出现偏差，因而需要通过财务预算控制系统，及早发现问题，找出产生偏差的原因，然后提出修改和补救办法进行纠正，保证财务预算任务的完成。 　　3提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查，因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈资讯，这些反馈资讯又将成为企业管理层决策时的重要参考依据。

1、在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料，这样才能够更加全面地掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势。2、资料搜集整理好后需要对资料采用时间数列分析及比率分析的方法进行研究，判断经济指标及数据的增减变动趋势和关系，推测预算值（需要注意此预算值是能够实现的，而不是遥不可及的）。3、根据相关财务专业相关知识、企业一定时期内制定的规划等编制表格即可（先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算）。4、编制财务预算表的根据：损益表编制的主要依据是销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制；预计资产负债表编制的主要依据是期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算；预计财务状况表编制的依据是预计资产负债表和预计损益表编制。5、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。6、下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。7、编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。8、审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。9、审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。10、下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

谈谈企业财务预算管理思路 　　在社会的各个领域，大家总免不了要接触或使用论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。你写论文时总是无从下笔？以下是我精心整理的谈谈企业财务预算管理思路，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　摘要: 随现代化社会的到来，企业也在逐步落实现代化，这就对企业管理提出了更高的要求。财务预算管理能有效规避风险、提高经济效率，如今财务预算机制不完善，财务预算部门内部应提高工作效率、从管理层层面应加强对其的重视让财务预算管理发挥其作用，以提高企业经济效益。 　　关键词: 财务预算;企业管理;预算;作用 　　随着我国市场经济体制的深化，市场竞争愈演愈烈，企业为了提高自身竞争力要不断加强对企业的管理，加快企业资金的流动速度。企业财务预算是企业管理的一项重要组成部分，它能科学、鲜明的将公司生产经营额、企业利润、负债等用金额和数据表示出来，有效协调运作公司的各项财务活动，保证公司的正常运行，为公司未来的发展战略和长远目标提供依据。 　　1财务预算管理的内涵 　　财务预算管理是以企业长期的发展战略计划为目标，以企业现有的经营状况、财务状况和成本盈利状况等为依据，对企业近期的资金做出合理、科学的规划，以实现企业资金的良好运转和资源的合理分配。企业预算管理是企业管理的重要组成部分，首先，企业管理者可以根据预算表深刻了解公司自身的资金运转情况，能够根据预算计划及时制定科学、合理的发展规划。其次，企业财务预算管理能有效体现过去和未来的生产过程，对公司的经营和管理进行有效的监督。财务预算的`主要内容主要包括现金流量表，利润表，负债表，现金预算等。目前随市场经济体制的深化，企业管理机制、经营机制、企业活动、投资关系等呈现现代化的趋势，我国的财务预算内容也不仅仅是限于资金预算，企业的财务活动还包括资金筹备，开展投资，企业融资，日常经济管理等多项活动，它为企业融入市场，保持正常运转，更新体制机制，制定发展宏图等做出重大贡献。 　　2财务预算管理的重要作用 　　2.1提高企业生产效率 　　财务预算管理是将企业的资金预算详细的编制进预算规划中，这其中包括企业的生产成本，经营利润等各个经济项目在内，预设的切实可行的经济目标需要员工提高自己的工作效率去完成，这能有效的提高员工工作效率，从而有效的提高了企业的生产效率。 　　2.2有效规避风险科学、合理的制定 　　财务预算，能有效的规避风险。财务预算中对企业的生产和经营活动做出每一个细节的计划安排，这在很大程度上降低企业的生产成本，避免资源闲置、浪费，为企业节约资本，提高经济效率。与此同时，根据“不低估负债，不高估资产的”会计学原则，能有效的防范市场波动而造成的巨大影响，对资金进行合理、科学的安排能为企业做出合理决策，有效防范市场风险。 　　2.3有效制定合理的企业发展规划 　　实行企业财务预算管理，就是将企业近期发展规划以资金安排的形式落实到书面和报表上，这能使企业管理者更加直观的了解企业的资产运行状况，一方面，对过去的经济活动进行经验的总结，对员工的绩效和企业经营情况进行监督，从而提高员工工作的积极性、主动性。另一方面，根据最新的市场情况和财务预算情况及时调整发展规划，总结以前经验的基础上使规划切实、可行，以达到利益的最大化。 　　3企业财务预算管理中的常见问题 　　3.1财务预算管理机构不健全 　　目前企业对财务管理的应用还不到位，忽视了财务管理的重要性，导致企业中财务管理机构不完善，财务预算管理的职位设置没有到位，这也很大程度上影响了财务预算作用的发挥。 　　3.2企业预算没有落实到实处设置 　　企业预算就是为了设置合理的长期企业发展规划，但现实中，由于企业预算没有落实到实处，比如预算没有及时反馈市场变化，没有企业现实资金运动等做出及时调整，导致企业预算出现了滞后性，这就使企业预算不符合实际，失去了它应发挥的作用。 　　3.3企业预算缺乏监督 　　企业预算有专门设置的管理部门进行管理，首先要以资产、负债、所有者权益等为基本依据，准确落实近期内的资金支出、收入等资金运动关系，再对未来企业活动和资金做出规划，但是若只由一个领导或是一个部门决定未来发展规划会有失偏颇，也会由于不了解市场情况和经营情况而做出错误的决定，根本原因就是部门和做预算时缺乏监督，使资源不能很好的配置。 　　4完善财务预算管理的措施 　　4.1更新科学预算管理的理念 　　企业高层领导应该加强对财务预算的重视，引导全体管理人员更新观念，树立科学管理、实事求是的工作观念，让全体员工自觉互相监督，将资金周转情况及时上报、及时反馈，每个人自觉承担起科学财务预算的责任，使财务预算管理工作落实到每个工作项目和每个工作人员的心中。 　　4.2建立健全财务预算管理机构 　　随企业的现代化发展，每一个现代企业应该设置一个独立的财务预算管理部门，隶属于管理层，主要负责整个企业的财务预算管理工作。将每个部门中的工作人员进行具体分工，如有的员工负责市场调研，将市场的最新情况反馈回来;有的员工则与销售部、生产部相连，将企业的最新运营情况和资金项目反馈回来;有的员工则负责根据收回的信息制定合理的发展规划。使每个员工有明确的目标，各司其职，将责任具体到每个人身上，能有效提高工作效率。与此同时对企业内部进行实时有效的监督和控制，使数据更加真实、可靠，只有这样，做出的财务预算才是切实有效的。 　　4.3提高财务预算管理的效率 　　①积极总结经验。财务管理部门需要不断查阅以往的资金运动和经济项目，从中获取更多经验，如企业的资源浪费情况，人员调度问题造成的资金消耗，生产成本过高，经济目标制定过高等不合理状况都会记录在案，这就需要财务管理部门积极总结经验，在原有经验的基础上改正错误，以制定更科学的财务预算，为企业获取更高的经济效率。 　　②建立财务预算考评体系。财务预算管理作为一个独立的部门，本着自己的部门特色需要建立、完善独立的考评体系。考评体系包括工作人员的工作效率，对信息反馈的及时性等多方面，这样能有效对工作人员进行监督，提高他们的工作积极性，提高工作效率，有利于部门和整个公司的长远发展。 　　③建立健全监督机制。财务预算管理是对整个企业的资金运动和生产经营项目做出记录，并且制定企业的近期发展规划。它关系着企业的生死攸关，因此需要对其进行有效的监督。使财务预算公开，透明化，对各个规划的经济项目进行详细的记录，使每个具体项目与财务预算紧密结合，编制好的财务预算不仅需要财务管理部门的工作人员编制，部门主任进行签字同意，还需要每个小项目的负责人进行详细的落实，并且经过对预算偏差的分析后，对其进行不断调整和改正，最后还需要上层领导进行审批。这样记录在案的透明化数字，经过层层的审批和落实，大大增强了方案的可行性和预算的合理性。 　　④提高财务预算管理人员的素质。随财务预算管理部门机构的完善，管理人员素质也需要一定的的水平要求。他们不仅需要掌握基本的理论知识，还需要有实际工作的能力，这包括对市场的评估能力，对整个企业基本情况的了解，与各部门人员沟通的能力等等，这要求企业内部提高对财务预算管理人员的素质要求，优化人员管理机制，实行奖励机制提高员工积极主动性。 　　5结语 　　随市场经济的经济体制不断深化，这对现代企业也提出了考验。财务预算管理作为企业中一个重要的管理部门，它对以往经验的总结，经济运动的控制和对企业做的长期发展规划都对一个企业产生了深远的影响。企业加强对财务预算管理的重视，可以有效改善资金浪费，提高员工的积极性，有效规避风险。每个企业都应实事求是，制定、落实财务预算和发展规划。 　　参考文献: 　　[1]陈顺莲.浅析企业财务预算作用及对策[J].活力，2012(16):100. 　　[2]李学恩.浅议财务预算在企业中的作用[J].财经界，2011(6):101-103. 　　[3]李娟.财务预算在企业管理中的作用解析及建议[J].新财经(理论版)，2012(12):296. ;

财务预算管理员岗位职责 　　在不断进步的时代，岗位职责的使用频率逐渐增多，岗位职责主要强调的是在工作范围内所应尽的责任。制定岗位职责需要注意哪些问题呢？以下是我帮大家整理的财务预算管理员岗位职责，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 财务预算管理员岗位职责1 　　 岗位职责 : 　　分析工程项目信息,对是否实施投标提出建议。 　　任务: 　　1.分析工程项目来源、投标时间、业主履约能力、施工环境等因素,对是否实施投标提出建议; 　　2.对于确定参与投标的项目,排好工作计划,安排相关人员跟进。 　　统筹分派工程项目,全面监督实施工程项目预算的编制。 　　任务: 　　1.根据项目特点,统筹分派工程项目给主管领导实施预算编制工作; 　　2.督促造价工程师合理安排时间、保质保量的完成工程项目预算的编制; 　　3.解决投标项目过程中的重大疑点和难点; 　　4根据项目情况,制定投标和报价策略,提出报价建议; 　　5.对投标项目的成本与报价进行最终审核。 　　职责三:跟进投标项目信息、回标报价及商务谈判工作。 　　任务: 　　1.及时收集和反馈开标信息; 　　2.对需要进行回标澄清的项目按要求组织相关人员及时编制报价; 　　3.根据投标项目需要,配合投标部与甲方进行商务谈判工作,参与重大项目的商务谈判工作。 　　职责四:审核中标资料、甲方合同及参与项目开工前交底会议。 　　任务: 　　1.对投标项目负责人整理的中标资料进行审核; 　　2.项目中标后审核甲方拟定的合同并提出建议或意见; 　　3.必要时参与工程项目部人员进行项目投标注意事项交底,协助项目部进行有效的施工成本控制。 　　职责五:其他工作 　　1.协助主管领导开展预算部的人事聘任、升职加薪、考核评估等工作; 　　2.督促管理工程预算各类成果、数据的整理、汇编和共享工作; 　　3.完成上级交待的其他临时工作。 　　 任职资格 : 　　1.教育水平:大专或以上学历,注册造价工程师优先考虑; 　　2.专业要求:工程造价、机电安装工程、工程管理等相关专业; 　　4.从业经验:6年以上预算造价相关工作经验; 　　5.专业技能:熟悉装饰、机电安装、净化工程方面的预结算及成本分析工作,具备审核成本及报价的能力,精通工程定额及相关工程造价文件及其运用,熟悉使用造价软件编制工程预算,了解工程基本知识,能独立进行商务谈判; 　　6.管理能力:具备管理经验,能带领团队完成相关工作; 　　7.通用技能:具备良好的沟通协调、团队合作能力和组织管理能力; 　　8.个性特质:热爱造价工作、积极主动、吃苦耐劳,有高度的责任心和良好成本控制意识。 财务预算管理员岗位职责2 　　 职责描述 : 　　一、成本控制方面 　　1、负责项目的拿地目标成本测算、方案版目标成本测算及施工图版目标成本测算工作; 　　2、参与图纸会审工作,参与项目规划等重大设计方案和施工组织设计讨论,并从经济角度提出建议; 　　3、负责设计变更及现场签证的工程量及造价合理性进行审核; 　　4、资金计划编制的审核及实际进度款支付审核; 　　5、组织实施对项目成本过程进行动态管理,全过程动态管理,过程中提出成本管控意见; 　　4、负责已完工程结算资料完整性的检查及结算准确度的审核把控; 　　5、对接的造价咨询公司进行管理及每年的评估工作; 　　8、配合集团成本中心的所有常态类工作。 　　二、招投标管理方面 　　1、负责前期供应商的考察入库及入围工作; 　　2、负责组织招标文件的编制; 　　3、组织编制审核工程预算、工程量清单及标底; 　　4、招标过程各个环节的把控直至供应商合同的签订落地; 　　5、配合集团成本中心与招投标有关的"常态类工作; 　　三、其他 　　1、配合设计部门开展权限内设计阶段成果优化及设计方案必选工作; 　　2、配合营销部门权限内的招标管理工作; 　　3、配合工程进度,完成合同落地及现场签证的工程量核实工作; 　　4、本部门的统筹管理及其他部门之间的协调沟通工作; 　　5、系统流程的审批审核工作及其他临时性的常态化工作。 　　 任职要求 : 　　1、40岁(含)以下,统招本科,5年以上成本经理工作经验; 　　2、有丰富的成本及招标的管理工作经验,有丰富的土建安装及招标专业知识及经验,熟知相关专业的法规、行业规范,熟练使用广联达及相关的计价软件; 　　3、TOP30房地产公司同岗位经验优先。 财务预算管理员岗位职责3 　　 岗位职责 : 　　(1)负责财务系统的维护 　　(2)编制集团全面预算 　　(3)组织收集集团各公司的预算 　　(4)预算执行分析和反馈工作,以及年终预算考核工作 　　(5)编制项目投资测算及提出专业建议 　　(6)审核各类付款和报销单据,并与当期预算核对 　　(7)负责制定部门预算 　　 任职要求 : 　　(1)全日制本科及以上学历,财务相关专业毕业; 　　(2)两年及以上财务预算相关工作经验; 　　(3)精通Excel等相关office软件技能,熟练使用财务管理软件; 　　(4)流利的英文书写,沟通技能; 　　(5)良好的协调和沟通能力; 　　(6)具备较强学习能力,能适应快速变化的环境。 　　(7)具备良好的职业道德,有责任心,有团队合作精神,工作严谨,认真负责,保密性强 财务预算管理员岗位职责4 　　 岗位职责 : 　　分析工程项目信息,对是否实施投标提出建议。 　　任务: 　　1.分析工程项目来源、投标时间、业主履约能力、施工环境等因素,对是否实施投标提出建议; 　　2.对于确定参与投标的项目,排好工作计划,安排相关人员跟进。 　　统筹分派工程项目,全面监督实施工程项目预算的编制。 　　任务: 　　1.根据项目特点,统筹分派工程项目给主管领导实施预算编制工作; 　　2.督促造价工程师合理安排时间、保质保量的完成工程项目预算的编制; 　　3.解决投标项目过程中的重大疑点和难点; 　　4根据项目情况,制定投标和报价策略,提出报价建议; 　　5.对投标项目的成本与报价进行最终审核。 　　职责三:跟进投标项目信息、回标报价及商务谈判工作。 　　任务: 　　1.及时收集和反馈开标信息; 　　2.对需要进行回标澄清的项目按要求组织相关人员及时编制报价; 　　3.根据投标项目需要,配合投标部与甲方进行商务谈判工作,参与重大项目的商务谈判工作。 　　职责四:审核中标资料、甲方合同及参与项目开工前交底会议。 　　任务: 　　1.对投标项目负责人整理的中标资料进行审核; 　　2.项目中标后审核甲方拟定的合同并提出建议或意见; 　　3.必要时参与工程项目部人员进行项目投标注意事项交底,协助项目部进行有效的施工成本控制。 　　职责五:其他工作 　　1.协助主管领导开展预算部的人事聘任、升职加薪、考核评估等工作; 　　2.督促管理工程预算各类成果、数据的整理、汇编和共享工作; 　　3.完成上级交待的其他临时工作。 　　 任职资格 : 　　1.教育水平:大专或以上学历,注册造价工程师优先考虑; 　　2.专业要求:工程造价、机电安装工程、工程管理等相关专业; 　　4.从业经验:6年以上预算造价相关工作经验; 　　5.专业技能:熟悉装饰、机电安装、净化工程方面的预结算及成本分析工作,具备审核成本及报价的能力,精通工程定额及相关工程造价文件及其运用,熟悉使用造价软件编制工程预算,了解工程基本知识,能独立进行商务谈判; 　　6.管理能力:具备管理经验,能带领团队完成相关工作; 　　7.通用技能:具备良好的沟通协调、团队合作能力和组织管理能力; 　　8.个性特质:热爱造价工作、积极主动、吃苦耐劳,有高度的责任心和良好成本控制意识。 财务预算管理员岗位职责5 　　 职责描述 : 　　1、组织年度预算编制,协调各部门提供并整理数据,对非常规情况进行分析、跟进和调整。 　　2、定期跟踪与监控管理费用&制造费用&销售费用的预算执行情况,并根据实际情况进行预算调整。 　　3、对管理费用&制造费用&销售费用的使用情况与风险进行分析,并出具相关报告。 　　4、按时、按质、按需提供管理费用&制造费用&销售费用相关的内部管理报表。 　　5、协助部门领导完善管理费用&制造费用&销售费用预算管理相关工作流程。 　　6、根据预算管理规则,提报部门预算执行情况考核依据。 　　 任职要求 : 　　1、本科及以上学历,财务会计相关专业。 　　2、1年以上相关工作经验,具备一定财务分析能力,了解制造行业财务体系。 　　3、熟练使用SAP系统,熟练运用办公自动化软件。 　　4、会计执业资格证书。 　　5、较强的沟通能力、团队合作、持续学习能力。 ;

预算编制、财务预算的执行、财务预算的调整、财务预算监控、预算考评和财务预算的奖惩六个环节。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。扩展资料：预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

财务预算的主要内容：销售预算、生产预算、直接材料耗用量及采购预算、应交增值税、销售税金及附加预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售费用预算、1管理费用预算等内容。

企业财务预算管理制度　第一章 总则　　第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。　　第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。　　第二章 财务预算基本内容　　第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。　　第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。　　第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。　　第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。　　第三章 预算组织分工　　第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。　　第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。　　第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。　　第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。　　第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。　　公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。　　第四章 财务预算的编制　　第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。　　第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：　　(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；　　(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；　　(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。　　第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。　　第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。　　第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。　　第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。　　企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。　　第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。　　第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。　　第二十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。　　财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。　　第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。　　第五章 财务预算的执行、控制与差异分析　　第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。　　第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。　　第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。　　第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。　　第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。　　第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。　　第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。　　预算差异分析报告应包括以下内容：　　(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；　　(二) 对差异额进行的分析；　　(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。　　第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。　　第六章 财务预算的调整　　第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。　　第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。　　第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。　　企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。　　第七章 财务预算的专评与激励　　第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。　　第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入” 。　　第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：　　(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；　　(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；　　(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；　　(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；　　(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。　　第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。　　第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。　　财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。　　审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。　　第八章 附则　　第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。　　第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。　　第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。　　第四十一条 本制度由公司财务部负责解释和修改。

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。完善预算的组织结构。企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任;预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任;各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。改进预算的编制方法。即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。

财务预算管理能起的作用：　　(一)有利于各职能部门的协调一致　　企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。　　(二)有利于加强企业内部控制　　企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。　　(三)有利于绩效考核　　绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。　　(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标　　企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。　　财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排,是确保企业实现各项战略目标的重要管理手段之一。一、财务预算管理的基本内容1、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。2、企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务报表形式予以充分反映。3、企业财务预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。4、企业应当重视财务预算管理工作,将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施,分级归口管理。5、企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求:一是,要坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;二是,要坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;三是,要坚持权责对等原则,确保切实可行,......(本文共计2页) [继续阅读本文]

在预算编制期财务人员主要是统筹安排，根据总部下发的预算编制计划，统筹各业务部门按期完成预算编制，并在预算系统完成录入，财务人员汇总预算数据，并向管理层汇报；根据预算编制一上，一下，二上，二下的编制程序，待预算指标确定后，统筹各部门完成预算系统录入，财务审核无误后，进行预算合并提报预算流程；在预算执行期财务人员主要是跟进预算的执行情况，并就达成情况定期向管理层汇报，并分析偏差原因；根据预算具体执行情况，提醒业务部门预算执行风险，并督促业务部门完成预算；协助业务部门在公司制度要求，合理合规合法完成预算，规避风险；根据实际情况，在必要情况和制度允许情况下，进行预算调整流程发起；在预算复盘期预算执行完毕，确保预算执行情数据真实无误，避免注水造假，拒绝接受业务胁迫做违背财务原则的事情；进行预算执行情况分析，复盘预算与实际达成的偏差，总结经验教训，为编制下一期预算做好准备。

一、健全和完善企业财务预算管理组织机构健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。二、根据企业发展战略确定企业预算管理目标以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。三、正确运用财务预算编制程序和方法企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。四、严格财务预算的执行、分析与考核首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

进行预算和准确的财务预测。能否设定销售量、开支和利润等财务目标能真正衡量你是否具有商业才能。 预算的目的是对企业活动的预期财务结果进行形象描述,编制财务预算时应谨记以下几点: 应该包括12到24个月的企业运营情况。 可以用纸质报表,用铅笔填写。 Excel之类的软件能加快数据更新速度。 企业运营之前就应该有完整的预算。 每个月都要回顾、修改和更新未来12个月的预算计划。 基本的企业预算有四组重要数据:预期的销量和收入,相应的开支,根据以上两组数据得出的收益或损失,以及一定时期内总的损益额度。 最重要的数据就是预算的首行,即当月的预计销量。只有全面分析营销和销售活动才能得出这组数据,因此准确估计这组数据是衡量你的商业才能的主要标准。别忘了应该包括预计的最高值、中间值和最低值。 销量和收入的预计需要基于以往的经验、市场分析和调研。但是,需要注意的是,即使销量达到了预计的最低值,企业仍然可能盈利。 预算还应包括生产、运送产品或服务等所有运营成本,其中包括: 产品或服务的成本。 销售和营销费用。 企业管理和运营费用。 所有固定、不固定和半固定的企业运营费用。 最终数据应该包括取得预期销售收入所需的全部开支。 预算的下一部分是当月总的收益或损失。有时候企业可能处于亏损状态;新公司刚起步时,前几个月通常是亏损的。总的销售和盈利趋势非常重要。 最后,预算应该反映几个月内企业总的收益或损失。各月的损益额相加就得到了总数,然后根据这些数据看什么时候开始盈亏持平,什么时候开始盈利。损失总额说明公司盈利前需要多少前期投资。预算准确的话,应该能反映出公司的潜力。 预算中的每组重要数据每月都要核查,将实际结果同预期结果进行比对。仔细研究每月的各组数据能完善公司该方面的表现。 企业家编制企业预算时虽然投入了时间,但是却节省了大量的时间和金钱,也避免了数年的心血付诸东流。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　导语：财务预算管理作为现代企业的重要管理工具之一发挥着越来越重要的作用。强化企业的财务预算管理，可以达到增收节支目的，从而提高企业资产的使用效率，提高经济效益。下面是我带来的财务预算管理包括哪些内容，希望对你有帮助。 　　一、财政预算及财政预算管理的概念 　　财政预算，即公共财政预算，指政府的基本财政收支计划，是按照一定的标准将财政收入和财政支出分门别类地列入特定的收支分类表格之中，以清楚反映政府的财政收支状况。 　　在我国财政预算是为人民服务的，人们可以通过公共财政预算，了解政府政策财政管理意图和目标，掌握国家财政收支的情况，对下一阶段的中国经济建设方向和计划有所预知。虽然各个国家根据自己的国情在财政预算的具体细节上会有所差别，但是总体上财政预算都包括以下几个阶段：预算编制阶段、预算审批阶段、预算执行阶段以及预算审计阶段。为了实现财政预算管理效率最大化，各国还会专门制定和不断完善与本国相适应的财政预算制度，以规范财政预算管理。 　　财政预算管理是在预算编制及预算执行全过程中各项计划、制度、业务工作的总称。也就是各个国家会从本国实际情况出发，对以未来支出结果为导向的一种财政状况的预估，主要涉及收入的估算和支出的分配。财政预算的管理通过编制预算、预算执行、预算执行监控、执行效果评价和结果反馈等环节来实现。相关机构还可以在财政预算管理的事前、事中和事后融入绩效理念，实现预算编制、执行、监督与绩效评价的有机统一。 　　二、财政预算管理的特征 　　财政预算作为国家管理的一个重要组成部分，具有其自身的特征，通过对其特征的把握我们可以更加透彻地了解财政预算管理，制定出科学合理的财政预算体制。 　　（一）公开性 　　公共财政预算是一项政府行为，作为国家机器的政府有责任编制科学的财政预算，并运用多种手段保证和监督预算的执行。作为国家的公民，人民对政府进行的财政预算有相应的知情权和监督权，尤其是在人民当家做主的我国，政府的财政预算管理的相关行为。 　　三、财务预算管理在企业中的作用 　　（一）财务预算管理的重要意义 　　1、提高经济效益的重要途径 　　严格控制企业经营成本，向市场提供性价比更优的产品和服务，追逐利润最大化，是企业经营的根本目的。推行预算管理，进一步优化业务和管理流程，强化各项预算定额和费用标准的约束力，是企业成本控制的有效手段，也是企业提高经济效益的重要途径。 　　2、国内外经济发展的需要 　　随着国际金融危机对我国实体经济影响的不断加深，也致使我国企业面临的的外部经营环境恶化、投资风险加剧、资产质量下降、财务负担加重等情况频繁出现，企业财务风险进一步加大，企业的经营风险最终将转变为财务风险。 　　面对以上大环境的日益复杂、多变，企业经营风险不断加剧，未来提高成本控制能力和降低投资风险，企业预算管理在这一时时刻尤为重要。 　　3、财务预算管理能够使相关人员各司其职，提高效率 　　财务预算管理明确规定了企业有关生产经营人员的责任以及目标，是相关人员心中有数，并且有效地激励机制能够调动企业生产经营人员的积极性，减少企业的费用水平，提高企业的运营效率。 　　4、帮助企业管理者制定决策 　　企业财务预算管理将企业的现有资源和企业的未来发展目标有效地结合起来，在预算管理体系中，各种指标被重新分类整理，并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息，从而有效地帮助企业管理者制定决策。 　　四、企业财务预算中普遍存在的问题 　　（1）企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。 　　预算应该与企业的战略相结合，企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。现实中很多企业没有明确的战略指导，企业的预算与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算与企业集团的发展目标不一致，就容易导致预算的“近视”，而使公司的长期利益受损。 　　（2）预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析。 　　由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，失去了预算应有的作用。 　　（3）预算的执行过程缺乏有效的监督机制。 　　对于预算中需要处理的相关支出，应该有公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。 　　五、完善企业财务预算管理的建议 　　（1）建立科学的财务预算考评体系，提高对财务预算的监督力。 　　传统的考评体系过于简单，在指标上和方法上都不能正确反映相关人员的努力程度，容易打消相关人员的积极性，产生负面影响。这种设置过于狭隘，一方面，不能准确地评价企业的经营业绩，另一方面也容易迫使执行人行为短期化，影响企业的"长远发展。 　　（2）根据以往有效的财务预算的经验，编制科学的财务预算方案，严格界定企业的基本支出与项目支出。 　　严格界定企业的基本支出与项目支出，合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项日支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价；对业务预算的执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。 　　（3）企业应建立科学的考评体系，并且不断完善。 　　在财务预算期末，应对各部门预算执行情况进行考核。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。 　　（4）转变审计思路，把审计监督贯穿于预算的全过程。 　　根据财务预算管理的要求，把审计监督贯穿于预算的全过程。既要抓好预算编制审计，又要抓好预算执行审计；从预算收入入手，着力于预算支出审计；从预算执行结果出发，着力于预算执行全过程审计，逐步健全和完善财务预算管理，促进财务管理的法制化和规范化。其次，要有明确的目标，促进财务预算的合理、准确，规范和有效，促进财务预算的执行和经营目标的实现。特别是加大支出结构调整的审计，增强预算的透明度和约束力；通过对材料采购过程的审计，有效抑制财务资金使用中的不合理现象。

1、企业制定预算管理制度体系，明确预算管理组织架构、相关职责及工作流程。由董事会授权建立预算管理委员会，负责企业预算管理相关事项。其职责主要包括：编制企业预算管理制度及流程，组织编制公司预算，协调处理预算事项，监督控制预算执行情况，必要情况下组织对预算进行调整，对预算执行情况进行分析与评价。2、制定预算编制前提：在充分分析企业内外部环境、市场动态、企业战略目标的情况下，由预算管理委员会明确的预算主责部门制定企业预算编制前提。3、制定预算编制方案：企业预算主责部门对预算编制时间、目标、分工、组织形式、输出成果及具体要求进行明确。4、组织预算编制启动会：由企业预算主责部门组织预算相关部门召开预算编制启动会，对预算编制前提、预算编制要求、预算编制输出成果等进行详细宣讲及相关指导。5、企业预算项目各归口管理部门编制相关预算：各归口管理部门在综合考虑企业内外部环境及其它影响因素的前提下，以预算编制前提为基础，编制相关预算，形成相关预算编制输出成果。6、企业预算主责部门组织形成公司整体预算：企业预算主责部门在综合分析各归口管理部门预算的基础上，综合形成企业经营预算及财务预算相关报表及报告，并对其进行适当性调整。7、预算管理委员会审议企业预算：预算主责部门将综合形成的企业预算报表及报告提交预算管理委员会进行审议，并根据审议结果对企业预算进行调整。8、董事会审议企业预算：预算管理委员会将企业预算提交公司董事会审议，审议通过后，由预算主责部门组织各部门执行预算。

　　导语：财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ,通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ,它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ,预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。 　　企业财务预算管理包括什么 　 　一、企业财务预算管理的重要性 　　一)实行企业财务预算管理是现代企业财务预算管理的重要性及其方法有哪些?企业管理的迫切需要 　　企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。 　　二)实行企业财务预算管理是产权制度变革的必然选择 　　随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算) 　　三)实行企业财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制 　　企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。能否有效地企业财务预算 thldl.org.cn 所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。 　　四)实行企业财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要 　　资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规企业财务预算管理的重要性及其方法有哪些?划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的 　　五)实行企业财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 　　二、企业财务预算管理的意义 　　首先，企业是组织社会化大生产的营利组织，市场经济的主体。为了求得企业的生存，盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。 　　其次，随着市场经济的发展，国的经济运行机制与企业体制都发生了重大的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显着的变化，必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。 　　企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。 　　现代企业的财务管理，不仅要对不同的`投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金涉及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金铁金额，否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。 　　三、企业财务预算的制定方法 　　企业财务预算是预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 　　一)企业编制预算，一般应按照 “ 上下结合、横向协调、逐级汇总 ” 程序进行。 　　1. 制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。 企业财务预算管理的重要性及其方法有哪些? 　　2. 目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。 　　3. 预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各部门说明预算编制和审核原则。并向各部门下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编制说明等。 　　4. 单位预算编制。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编制详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。 　　5. 预算协调会。企业财务部门对各部门上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。 　　6. 预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编制 “ 预估损益表 ” 和 “ 现金流量表 ” 并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。 　　7. 下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算部门执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。 　　二)企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 　　比较常用的零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。 　　零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算，保证了企业的必要开支，控制了企业的正常开支，遏制了企业的非正常开支，预算效果明显。 　　四、企业财务预算的执行、控制与调整 　　一)确定企业目标并以此编制了企业预算后，关键在于如何组织实施，如何按预算进行控制。因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是 　　1. 预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案;事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。 　　2. 预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。 　　3. 控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为奖惩作准备。

财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。 一、编制财务预算的准备 １．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。 ２．资料的搜集。在编制财务预算以前 ,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料 ,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料 ,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法 ,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率 ,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系 ,测算出可能实 现的预算值。 ３．汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算 ,如销售预算 ,生产预算 ,成本费用预算 , 材料、低值易耗品采购预算 ,直接人工预算等 ,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前 ,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标 ,加以整理、分析 ,经相互勾稽确认后 ,作为财务预算各表的有关预算数。 ４．财务预算的编制程序。编制财务预算 ,首先以销售预算的销售收入为起点 ,以现金流量的平衡为条件 , 最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据 , 环环紧扣、相互关联、互相补充 ,形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 （一）预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、 成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 ,预算损益表中只有确定了销售收入 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利 ,销售毛利额高低 ,是企业盈利的关键 ,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出 ,利润的实现 ,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 :项目数据来源 Ａ销售收入销售预算及预测 Ｂ经营成本成本预算及预测 Ｃ毛利等于Ａ -Ｂ Ｄ销售费用销售费用预算及预测 Ｅ管理费用管理费用预算及预测 Ｆ财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用 及偿付利息所支付的现金” Ｇ投资收益被投资企业的财务预算或者通过对 被投资企业历年经济效益及投资 回报的资料分析 Ｈ利润等于Ｃ -Ｄ -Ｅ -Ｆ +Ｇ Ｉ所得税等于Ｈ×税率 Ｊ净利润等于Ｈ -Ｉ （二）预算现金流量表 现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量 ,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算 , 合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务 ,保证企业现金正常流转及相对平衡。 编制现金流量预算 ,以企业期初现金的结存额为基点 ,充分考虑预算期间的现金收入 ,预计期末的理想现金结存额 ,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 : 期初现金结存额 +预算期间的现金收入 -预算 期末理想的现金结存余额＝预算期间的现金支出 １．期初现金结存数据 ,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。 ２．现金收入由以下三个方面组成 :经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。 （１）经营活动产生的现金收入 ,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入 ,租金收入 ,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入 ,加、减应收、预收帐款的期末与期初的差额。 （２）投资活动产生的现金收入 ,主要来源于对外资收到的回报 ,收回投资 ,处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金。对外投资收到的现金 ,等于预算损益表的投资收益 ,加、减 :有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。收回投资收到的现金 ,根据董事会收回投资的决议 ,预计长期投资、短期投资的减少数 ,加、减 :有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。处置固定资产或无形资产收到的现金 ,等于处置固定资产或无形资产的净收益 ,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。 （３）筹资活动产生的现金收入 ,等于吸收权益性投资收到的现金、发行债券收到的现金、借款收到的现金。吸收权益性投资收入的现金 ,等于增资配股金额 ,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。借款收到的现金 ,等于预算期间的现金支出与现金收入（不含借款收到的现金净加数）及期末与期初货币资金的差额。 ３．现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。 （１）经营活动的现金支出 ,包括购买商品或接受劳务支付的现金 ,支付职工工资以及为职工支付的金 , 经营租赁所支付的现金 ,支付税金及其他与经营活动有关的现金。 在确定购买商品支付的现金时 ,以材料、低值易耗品采购预算为基础 ,要分清现购和赊购 ,分析赊购的付款时间及金额。购买商品及接受劳务支付的现金 ,等于采购商品物资及接受劳务金额 ,加、减应付、预付帐款的期末与期初的差额。 支付职工工资以及为职工支付的现金 ,可在分析往年实际支付直接生产人员、销售人员、管理人员、其他间接人员工资、奖金及其他各种补助 ,往年实际为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险、应付福利费等支出金额的基础上 ,调整有关的数据 ,计算出本期支付职工工资以及为职工支付的现金。它等于预算期间应付职工工资及为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险等现金支出 ,加、减应付工资、应付福利费及其他应付款期末与期初的差额。经营租赁所支付的现金 ,等于合同或协议确定的应付租金的金额 ,加、减应付款（租金）的期末与期初的差额。 支付税金的现金 ,等于预算期间应付增值税、营业税、所得税和其他税金及附加 ,加、减应付税金及应付税金附加的期末与期初的差额。 （２）投资活动的现金支出 ,包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 ,企业权益性投资及债权性投资支付的现金 ,其他与投资活动有关的现金等支出。它等于投资预算确定的固定资产、无形资产和其他长期资产投资额 ,加、减涉及投资活动的应付及预付帐项变动数。 （３）筹资活动的现金支出 ,包括分配股利或利润所支付的现金、支付利息所支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。支付利息及支付其他与筹资活动有关的现金支出 ,等于贷款的期初与期末的平均数或筹资活动产生的现金收入乘以利率（或单位筹资成本）。分配股利或利润所支付的现金 ,等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额 ,加、减 应付股利（利润）期末与期初的差额。我们将企业现金流入、流出的项目和金额 ,参照现 金流量表的格式填列 ,即编制成预算现金流量表。 （三）预算资产负债表 预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。 编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点 ,充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响 ,采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下 : 资产及负债的期末数＝期初余额 +预算期增加数 -预算期减少数 所有者权益期末数＝期初余额 +预算期增资数 （包括预算期实现的净利润） -预算期分红数 我们按资产负债表的分类和顺序 ,把资产、负债和所有者权益的期末数据 ,予以适当排列后 ,即编制成预算资产负债表。 财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上 ,虽然在编制财务预算的过程中 , 对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑 ,但是 ,很难做出全面正确的估计 ,财务预算仍然存在一定的局限性。

一、审核会计报告虽然财务在企业里要做的工作很多，但其中最基础的还是会计核算，财务总监作为企业的财务管理方面的最高组织指挥者，其首要的任务就是组织好企业的会计核算，企业所有的财务管理工作都是建立在及时、全面、真实的会计核算基础之上。会计核算是企业财务管理过程中的基础，同时工作又非常具体和繁杂，财务总监主要是组织会计核算，并不是要自己去做会计，进行会计具体操作，主要是组织企业会计核算体系的建立、相关财会、管理制度的建立，建设一个高效的会计机构，带出一支有战斗力的会计团队，促使企业会计核算符合国家的政策、符合企业的利益要求。会计核算的所有工作最终是以会计报告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报告是财务总监必不可少的工作之一。二、进行企业经济活动分析企业财务报告专业性、综合性比较强，很多财务数据也比较笼统，它只能综合反映企业的某些经营状况，至于其间包含的许多具体经济信息无法一一反映，为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。三、组织企业财务预算编制随着企业规模的扩大，预算管理在企业管理中的重要性越显突出，财务管理也是如此，上了一定规模的企业，财务管理主要也是围绕财务预算来进行，企业财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制那是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查必不可少，只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析，预算管理是财务总监必不可少的一件事。四、组织企业成本管理在现代经济社会，做独家生意是很少的，绝大部分商品在市场上都能找到相同或相似的替代品，在这种情况下，产品的质量和成本就显得十分重要，在激烈的市场竞争中，成本在很大程度上决定了企业盈利水平，决定了企业命运，成本控制是企业财务管理的重点，也是企业财务总监工作的重点之一，组织企业成本核算、成本管理、压缩企业支出，成为财务总监必须做好的一件事。五、管理企业财务制度企业是一个以营利为目的经济组织，组织管理具有共性，那就是法制化，以法治管理替代人治管理是企业发展的必然，财务管理作为这个经济组织管理中的一个重要组成部分，而且是核心部分，财务管理体系化和法制化必不可少，作为企业财务方面的最高组织者和责任人，财务总监是这一法制化体系建设的组织者，应组织好对企业内部财务制度的制定、贯彻执行、组织好对国家财政、财务、税收等相关法规的学习与执行，对制度的执行进行详查，以确保企业守法经营。六、调配企业营运资金人们常将企业的资金比作人体身上的血液，缺少血液人就会死，即使不缺血，流动不畅也会生病，企业也一样，缺少资金企业也完蛋，资金流动不畅也会出现经营困难。扩展资料:1.专业知识精通一名财务主管的工作主要都是围绕具体工作来展开的，因为其自身的职责中就包含大量的具体工作，而不是像财务总监、财务经理的工作那样围绕“管理”展开。其次，财务主管需要在日常工作中对会计、出纳等进行工作的指导，所以其必须精通专业知识。财务主管又属于基础的管理岗位，其影响力很大一部分来自于“专长权”，职业素养对其非常重要。财务主管需要具备的能力主要包括：会计核算、预算管理、纳税筹划、内控管理、纳税筹划、财务分析、资金管理等。（以上列举可以链接财务精英试听）2.熟悉财务岗位分工财务主管在财务工作中通常是一种事务总管的角色，所以，你需要熟知财务部门的岗位设置和各个岗位的职责范围，以及各财务人员的工作能力。这样才更有利于分配工作，也只有这样才能对各岗位进行考核。财务岗位主要包括：资金、应收、应付、成本、资产、税务、报表、预算、分析等。3.熟悉业务流程现在很流行的一种财务管理方式叫做“财务业务一体化”。它的核心思想是：要做好财务管理，必须了解业务，将财务管理融合到企业的生产经营活动中去。 财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务，我们进行会计核算、预算管理、纳税筹划、内控管理、纳税筹划、财务分析都需要以业务为载体。要做一个优秀的财务主管，必须要懂业务。要懂：行业发展趋势、企业产品生命周期、企业产品生产、销售过程。4.良好的沟通能力只要是管理岗位，沟通能力都是非常关键的，只是不同层次的岗位，沟通对象有所不同。而财务主管需要沟通的主要是内部的财务工作以及与外部门就业务层面的事项。如果不能处理好部门同事之间的关系，财务工作的安排和推进就会相当艰难。外部关系更是如此，作为具体处理事务的主管人员，需要与外部门尽量配合，但又要坚持原则，这些都需要较好的沟通能力。

第一章　总则第一条　为了规范财务预算工作，切实加强财务管理，根据《中华人民共和国中国人民银行法》、《中国人民银行财务制度》和有关规定，制定本办法。第二条　财务预算管理的指导思想是：勤俭办行、增收节支，严格管理，做好分析、加强监控。第三条　财务预算实行全额预算、收支挂钩、明确职权、分级负责的管理办法。　　全额预算是指财务收支的所有项目都要编制预算，由上级行核定下达，全面考核。　　收支挂钩是指费用核批要与实现收入和盈亏挂钩，超收或增盈减亏给予奖励，减收或减盈增亏予以处罚。　　明确职权是指明确划分各级行财务预算管理的职责和权限，总行对省级分行监督、管理，省级分行对二级分行及县支行的财务预算进行监督、管理。　　分级负责是指各级行对本身财务收支的真实必、完整性、合法性负责，下级行对上级行负责。上级行要对下级行财务收支的真实性、完整性、合法性进行检查。第四条　财务预算管理内容包括预算的编制、核批、执行、考核和财务决算、财务检查、财务分析以及资金与财产多缺的处理。第五条　各级行的财务预算工作在行长领导下，由会计部门统一管理，计划部门负责提供资产、负债计划，随时通报各项资金状况及重大货币政策变化情况。人事、行政、稽核等其他各部门应与会计部门相互协调、密切配合。第二章　财务预算的编制第六条　财务预算的编制按照收入到位、支出合理、增收节支、实事求是的要求编制。第七条　财务预算编制的范围包括利息收入、业务收入、利息支出、业务支出、管理费、专项支出、其他支出计划以及利润（亏损）计划。第八条　财务预算编制以下列事项为基本依据：　　（一）中央银行年度资产负债计划；　　（二）业务发展的正常需要：包括实施货币政策、发行货币、加强金融监管、改善金融服务、加强安全保卫以及推动科技进步的资金需要；　　（三）上年度财务预算的执行情况；　　（四）机构、人员的增减变化情况及其他可预见的特殊因素。第九条　利息收入计划的编制遵循下列原则：　　（一）再贷款、再贴现利息收入计划根据再贷款、再贴现上年末余额和本年增减计划，分别匡算全年平均余额后按规定利率计算编制；　　（二）邮政汇兑利息收入计划根据邮政汇兑资金往来的上年平均借方余额，参照历年增减变化情况，预计本年增减数，匡算全年平均余额后按规定利率计算编制。　　（三）专项贷款利息收入计划包括当年利息收入计划和应收未收利息收回计划。当年利息收入计划根据专项贷款上年末余额和本年预计到期收回数，按照全年平均余额、规定利率和预计的收息率计算编制；应收未收利息收回计划根据上年末余额，按照预计的清收比例计算编制。第十条　业务收入计划按照业务收入各项目，分别根据上年实际数，参照历年增减变化情况，考虑本年增减变化因素后编制。第十一条　利息支出计划的编制遵循下列要求：　　（一）金融机构利息支出计划根据金融机构准备金、备付金存款、汇出汇款上年末余额和本年增减计划，匡算全年平均余额后，按规定利率计算编制；　　（二）邮政储蓄利息支出计划根据邮政储蓄转存款上年末余额，参照历年增减趋势，预计本年增减变化情况，匡算全年平均余额后，按照规定利率计算编制；　　（三）邮政储蓄保值贴息计划根据邮政储蓄3年期以上长期存款到期余额、保值期限和预计的贴补率匡算后编制；　　（四）特种存款利息支出计划根据本年到期的金融机构特种存款余额和规定的期限、利率计算编制；　　（五）邮政汇兑利息支出计划根据邮政汇兑资金往来的上年平均贷方余额，参照历年增减情况，预计本年增减变化，匡算全年平均余额后按规定利率计算编制；　　（六）机关团体利息支出计划根据机关团体部队存款上年末余额和历年计息比例，预计本年增减变化情况，匡算全年平均余额后，按计息比例和规定利率计算编制；　　（七）债券利息支出计划根据本年到期的债券余额，按规定的期限和利率计算编制；　　（八）贴息支出计划由总行根据国家规定的贴息项目和贴息贷款的增减变化情况计算本年贴息数编制。第十二条　业务支出计划的编制遵循下列要求：　　（一）货币发行费计划参照历年货币发行、回笼业务的开支情况，根据本年货币调运、保管、销毁任务以及反假等其他相关费用支出合理编制；　　（二）钞币印制费计划由总行根据年度钞币印制计划编制；　　（三）安全防卫费计划根据安全保卫的现状和“三防一保”工作的要求，考虑改善和加强发行库安全防卫条件的合理需要编制；　　（四）邮电费计划参照上年实际数，考虑本年通讯设施的变化情况及业务发展的合理需要编制；　　（五）电子设备运转费计划根据电子设备数量及保证其正常运转的合理需要编制；　　（六）印刷费计划根据本年度开展各项业务需印制的各种凭证、帐簿和规章制度的合理需要编制；　　（七）租赁费计划根据目前业务发展的需要和办公营业用房的现状，确需向外租用营业办公用房和有关机具设备预计所需支付的租金编制；　　（八）修理费计划根据现有固定资产的使用状况和维修计划编制；　　（九）业务宣传费计划根据宣传中央银行货币政策、金融法规、新的金融业务需支付的宣传费、广告费，以及购置宣传用品等合理编制；　　（十）手续费支出计划根据上年实际数，考虑本年金融机构代理业务量的增减变化因素编制；　　（十一）调研信息费、金银业务支出、证券业务支出、咨询费、其他业务支出计划根据本年预计的合理需要编制。

企业财务管理中预算会计的运用 　　财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。 　　随着我国经济的不断发展，我国企业在积极融入经济全球化浪潮的同时也遭遇了前所未有的挑战。近年来，随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。这时企业财务管理就显得无比重要，而现在的情况是企业财务管理做得并不到位。本文将针对企业财务管理中预算会计的运用现状及改善措施予以讨论。 　　一、引言 　　众所周知，经济全球化带来的不只是机遇更有挑战，企业财务管理在此环境下日显重要。但是在经济发展的过程中，企业预算会计在工作中由于企业的生产形式和业务的增多而产生了一系列的问题，从而导致原有的预算会计体系无论在工作内容上，还是在形式上都与当前的经济发展不相适应，削弱了企业财务管理的作用。因而我们有必要加大对企业财务管理中预算会计的运用研究，以期引起企业的重视，改善企业运行状况。 　　二、有关企业财务管理中预算会计的概念及其运用现状 　　1.我们都知道，财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。企业财务预算管理对企业的发展极其重要，它既是产权制度变革的必然选择，也是促进企业提高经济效益的有效途经，更是建立现代化企业的必选道路。因而我们有必要重视企业财务预算管理，促进企业朝着更高效、更经济的方向发展。 　　2.虽然企业财务管理中预算会计的运用已受到很多企业的重视，但是在运用过程中因为不善于结合实际情况而带来较多问题。例如在企业财务预算会计管理中只重视短期活动，忽视战略目标。很多企业单纯着眼于现状，只看到目前而忽视企业长期发展要求，从而是企业预算前后期出现衔接断链的问题。 　　3.企业财务管理中预算会计的运用是企业协调资金运作，提高资源使用效率和企业经济效益的重要举措。而我们看到的现状是预算管理体制不健全，没有专业人员能根据市场、企业实际状况来制定企业财务管理预算计划。预算管理时缺乏规范性与科学性。 　　三、企业财务管理中预算会计的运用问题 　　1.企业财务管理中预算会计运用不能准确反映企业资金运作状况。我们知道，企业的预算会计反映的是企业经济活动中的资金流向，主要是为了给企业在决策过程中提供有效的资金流动情况。但是在目前我国的企业预算会计中对企业的资金流动情况和企业的一些新业务不能准确的反映出来。这无疑对企业的进一步发展构成威胁，使企业前后发展不能顺利衔接，影响企业整体效益。 　　2.在企业财务管理预算会计运用中考虑问题不全面，只看到静态预算管理。在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法在小范围内或许适用，但对一些中大型企业却存在很多缺陷。现代企业市场波动较大，那么当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理;真正让企业财务管理中预算会计得到有效的运用。 　　3.部分企业在进行财务管理预算会计运用过程中忽视内外环境的综合考虑。这一问题直接导致部分企业主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平来确定未来的财务预算指标，从而忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业内部实施。对这一问题的忽略无疑成为众多企业长期平稳发展的软肋。另外，在企业财务管理预算会计运用中存在的.一个普遍问题是企业预算会计对企业的债权债务信息不能准确反映。随着近年我国企业改革的不断深入，企业融资渠道更加多元化，而这就需要我们在企业的发展中要将这些融资信息及时反映在企业的财务报告中。但是在当前企业的预算会计核算中企业只对当期内的资金情况进行反映，大部分企业都忽略了这一点。 　　四、对企业财务管理中预算会计的运用建议 　　1.针对企业财务预算管理不能准确放映企业资金运作现状的情况，我们需要完善这一方面的制度建设，设立有关监督部门来监控财务管理中预算会计的合理运用，促使其根据实际情况来制定预算计划，减少盲目性。同时，要设立市场调查部门，实时对市场现状进行跟踪调查，从而为企业制定动态预算管理计划提供依据。 　　2.丰富企业预算会计科目的多样性与综合性。.随着我国经济的发展，企业的会计制度也在不断的改变和完善，特别是在近几年中，我国的预算会计科目体系与以往相比有了较大的变化，加之我国针对会计工作不断推出了新的会计制度，这样就对企业的预算会计体系提出了更高的要求，虽然很多企业在发展中对自己的预算会计体系进行了不断的完善。但是在具体的预算会计工作中还是存在很多的问题。例如，在很多企业事业单位的预算会计中，由于会计科目的设置较为单一，因而在为企业提供相应的经济数据的过程中比较模糊，不能提供较为精细化的数据，这样就不利于企业的发展。所以我们有必要丰富企业预算会计科目的复杂性。 　　3.完善企业预算会计体系建设，联合各个部门来制定合理的、科学的预算计划。企业财务管理中预算会计的运用对企业发展无比重要，有计划才有方向，因而要使制定的预算计划更合理就需要联合企业的各个部门，合作是现代企业长久发展的必经之路。 　　五、结束语 　　在经济全球化浪潮的席卷下，没有哪一个现代企业能独善其身。所以现代企业要想更好地融入全球化浪潮，就必须做好企业财务预算管理的工作，要主动看到企业预算管理中的问题，并要根据实际情况不断做出调整。相信只要大家共同努力，寻求企业财务管理中预算会计良性发展的道路一定会越走越宽。 ;

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　怎么加强全面预算管理 　　一、全面预算管理的概念及作用 　　全面预算管理包括业务经营预算、投资预算、筹资预算，是企业管理的重要组成部分、是全新的现代管理模式、是一个复杂的系统工程。企业推行全面预算管理， 对优化公司资源配置，确保公司各项经营目标和工作计划有效执行，落实和强化预算责任，改善企业的经营管理方面发挥积极的作用，也是增强公司内控能力的重要管理手段。 　　全面预算不是财务预算，更不是财务部门的预算。全面预算管理需由传统的财务部门向公司各部门延伸，实现公司“全内容、全流程、全员参与”的全面预算管理。 　　二、全面预算管理实施步骤及措施 　　全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。本文对完善全面预算管理实施的步骤进行分析，并提出建立科学的全面预算管理体系的相关措施。具体如下： 　　(一)确定公司目标与经营计划 　　公司根据战略规划，确定公司下一预算年度的经营目标;计划预算管理委员会根据下年度经营目标，确定各预算内容的经营指标目标值，确定年度重点工作内容，下达给公司相关职能部门。 　　(二)预算编制、上报、审核、批准 　　预算一般按年度编制，并分解到季度、月度落实，项目性预算按项目期间编制，并分解到项目实施的各个年度、月度。具体流程环节：一是预算编制上报。编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在编制方法上选择固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等。上级相关职能部门组织下级部门编制各项预算，并进行汇总和初审。二是审核平衡。 　　计划预算管理委员会对各预算单位上报的预算方案进行审核、汇总，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算单位予以修正。三是审议批准。计划预算管理委员会在各预算单位编报的预算基础上，编制公司年度预算方案，提交董事会审议、批准。四是下达执行。计划预算管理委员会根据董事会预算批复结果将各内容预算分解、下发至各预算单位。 　　(三)预算执行与控制 　　公司年度预算一经批复下达，各预算单位须将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各分公司，形成全方位的预算执行责任体系。在日常控制中，公司通过各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的.异常情况，各预算单位应及时查明原因，提出解决办法。对于费用支出预算，实行总量控制、分类管理的管控原则。 　　对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范的程序办理预算追加。对于重点费用支出项目实行绝对控制，即不允许超出可用预算额度;其他预算项目可在总额内、按照具体管控要求调剂使用。公司建立预算报告制度，按要求定期报告预算的执行情况。 　　(四)预算调整 　　公司审议通过的预算，下级机构需严格执行，在预算期间内不准随意调整。公司每年度中期集中开展预算修正工作，对在预算执行中由于公司内外部经营环境、国家政策制度等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化，或者会影响预算执行，公司将统一进行预算调整。相关预算单位应提出书面预算调整申请报告，描述预算执行的现状、内外因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整计划。 　　各级预算管理组织审核、分析预算调整申请报告，在权限范围内批复预算调整方案。各预算单位在预算总额内调整结构的，一般由本级预算管理组织自行审批;各分公司预算总额增加或减少的，上报至总公司计划预算管理委员会审批;公司整体预算增加或减少的，上报至公司董事会审批。 　　(五)预算分析追踪与考核 　　评价公司各业务系列及各分公司投入产出情况，以及各投资项目的投资收益情况。公司建立预算执行分析制度，通过预算会议等形式进行追踪预算的执行情况、了解执行中存在的问题，对问题及时修正解决。 　　公司预算管理部门及各预算单位须有效手机有关公司业务、行业、财务、制度法规政策等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用纵向与横向分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门及下属单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，公司预算管理部门及各预算单位应当客观公正地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交计划预算管理委员会研究决定。 　　预算执行结果是绩效考核的一项内容，运用于组织评价、个人绩效。公司根据预算执行结果进行相应的奖罚。具体方法有：费用节余奖励、费用超支一票否决等。具体的考核内容、考核对象和指标目标在预算期初制定，一经制定，预算期内不得随意变更、修改。考核频率分为季度、半年度、年度。 　　三、全面预算管理实施原则 　　企业实施全面预算管理，为达到预算管理效果，首先坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;其次坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;再次坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;最后坚持归口管理原则，确保责任落实，强调分工协作执行。 　　四、全面预算管理未来发展趋势 　　随着经济市场化、国际化发展，企业竞争日趋激励，全面预算管理将成为助推企业经济发展的一种重要手段。我们相信，在不久的将来，全面预算管理将成为企业应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，同时它也将为企业带来实实在在的利益收入。

预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。 企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 企业财务预算管理制度就是对企业财务预算所做的一系列规范行文件。

1．探索形成有效的机制，保证基础上报的财务预算数据真实、合理。编制预算支出均应以零为基底，从实际需要出发，逐项审议各种费用开支的必要性，合理性及开支数额的大小，从而有效的进行资源分配，提高经济效益。2．加强财务预算管理的组织领导，保证财务预算的刚性。各企业应成立财务预算管理委员会，强化其职能，并对预算的编制及执行情况负责。财务预算一经批准，必须严格执行，不得随意调整。3．建立一套科学、合理的财务预算指标及定额标准，在制定财务预算标准时，要考虑历史水平、企业内部平均水平和先近水平，使其制定的预算指标及定额标准成为激励和鞭策各单位以至全体职工的目标，并使企业成本得以有效的控制，正常的运行。4．财务预算的执行必须真正做到事前控制，并有相应的激励制度。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权利，与激励制度相结合，把责任和利益紧密结合起来。这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。财务预算的完成情况不但对执行者进行考核，而且还要对财务预算编制的的准确性、财务预算批复的合理性进行考核，这样才能使预算管理高效，高质量进行。5．建立财务预算的分析机制。预算的分析贯穿于预算执行的全过程，是对预算执行者业绩评定及整个预算体系运行效果评价的主要依据，所以要切实地选择分析方法，找出造成差异的因素，发现问题及时纠正。企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业风险，提高经济效益与管理水平的重要方法，因此深化财务预算管理势在必行。

以周资金预算为重点保月资金预算建立各个业务部门共同参与、全过程控制的全面月资金预算体系建立预算变动报告及执行情况反馈制度。加强企业的成本预算，强化目标成本管理。加强经济活动分析，及时跟踪预算执行情况加强绩效考评，保证预算的全面实施。加强预算管理尤其是资金预算、成本预算管理，目的要真正实行全面预算管理，从根本上提高管理水平，最终实现企业效益最大化的目标。

财务预算是运用科学的技术手段和数量方法，对财务目标进行综合平衡，制定主要的财务计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标。财务预算是以财务决策确立的方案和财务预测提供的信息为基础编制的，是财务预测和财务决策的具体化，是控制财务活动的依据。财务预算的编制主要包括以下步骤:1. 分析财务环境，确定预算指标。根据企业的外部宏观环境和内部微观状况，运用科学方法，分析与所确定的经营目标有关的各种因素，按照总体经济效益的要求，确定出主要的预算指标。2. 协调财务能力，组织综合平衡。企业应合理安排人力、物力、财力，使它们与经营目标的要求相适应，资金运用同资金来源平衡，财务收入同财务支出平衡。应充分挖掘企业潜力，以提高经济效益为中心，对企业各方面的经营活动提出要求，制定好各单位的预算指标。3. 选择预算方法，编制财务预算。以经营目标为核心，以平均先进定额为基础，编制企业的财务预算，并检查各项有关的预算指标是否密切衔接、协调平衡。

财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。 财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为： 1.制定财务预算管理目标 董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。 2.各预算执行部门初步编制财务预算草案 各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。 3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议 财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。 4.将财务预算决议下达执行 财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。 5.财务预算决议执行过程中的再调整 正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。

1、在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料，这样才能够更加全面地掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势。2、资料搜集整理好后需要对资料采用时间数列分析及比率分析的方法进行研究，判断经济指标及数据的增减变动趋势和关系，推测预算值（需要注意此预算值是能够实现的，而不是遥不可及的）。3、根据相关财务专业相关知识、企业一定时期内制定的规划等编制表格即可（先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算）。4、编制财务预算表的根据：损益表编制的主要依据是销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制；预计资产负债表编制的主要依据是期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算；预计财务状况表编制的依据是预计资产负债表和预计损益表编制。5、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。6、下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。7、编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。8、审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。9、审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。10、下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

　　财务预算控制是指以企业财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整，使之符合预算目标的一种控制形式。那么财务预算控制的步骤有哪些?下面我给大家介绍一下。 　　 财务管理 部门实施财务预算控制，一般应遵循以下几个步骤： 　　建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统，建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证，包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立以及责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准(指标)，它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统，以保证各种信息能及时传递和反馈，保证控制 措施 的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定，它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。其内容主要包括以下几个方面： 　　①建立由行政一把手领导，经营副总、总会计师、财务经理及审计主管组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。 　　②明确财务部门是财务管理的综合归口部门，主要负责财务预算管理委员会的日常工作，负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算 报告 的编制，财务预算的监督实施及执行情况的 总结 、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。 　　③发挥审计部门的监督职责，审计部门要参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。 　　④建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独立运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：财务预算管理委员会工作制度;财务预算管理制度;财务预算审批程序;财务预算执行情况分析和考核制度等。 　　根据信息系统确立的标准，实行监督、检查，比较实际执行结果与标准之间的差异。 　　实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差，那么，到底是什么原因产生这些偏差，责任者是谁，应该予以明确。 　　提出纠正偏差的对策，并组织实施，尽最大努力减少损失。 　　根据监督检查结果，落实责任，兑现奖惩办法。 　　财务预算控制目的 　　财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有： 　　(1)落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施，很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好，但财务预算控制系统失效，则很难保证企业目标的顺利实现。 　　(2)及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在，财务预算在实施过程中难免会出现偏差，因而需要通过财务预算控制系统，及早发现问题，找出产生偏差的原因，然后提出修改和补救办法进行纠正，保证财务预算任务的完成。 　　(3)提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查，因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息，这些反馈信息又将成为 企业管理 层决策时的重要参考依据。

企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1.下达目标企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。2.编制上报各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。3.审查平衡企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。4.审议批准企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5.下达执行企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。一、加强全面预算管理的重要性和必要性一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。二、当前预算管理中存在的问题1、认识不到位、理解有偏颇。烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。2、专业性太强，编制不科学。在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。三、加强全面预算管理的对策1、务必高度重视。企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。2、力求精细规范。预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。3、强化结合到位。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。4、谨防监督疲软。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容，那么如何做好财务预算呢?下面我教大家四种 方法 做好财务预算的方法。 　　 一、健全和完善企业财务预算管理组织机构 　　健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的 政策法规 ，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及 企业管理 和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。 　　二、根据企业发展战略确定企业预算管理目标 　　以 企业战略 目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列 措施 。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。 　 　三、正确运用财务预算编制程序和方法 　　企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展;利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险;实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。 　　四、严格财务预算的执行、分析与考核 　　首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。 　　预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。 　　其次，要及时 总结 分析预算执行情况。 　　每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析 报告 ，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标;属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。 　　再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。 　　没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

　　一、健全和完善企业财务预算管理组织机构　　健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。　　二、根据企业发展战略确定企业预算管理目标　　以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。　　三、正确运用财务预算编制程序和方法　　企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。　　四、严格财务预算的执行、分析与考核　　首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。　　其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。　　再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

要做好生产企业的资金预算，最重要的就是要重视和强化资金预算管理体制，加强资金预算的控制与监督。 1、建立健全生产企业资金预算管理制度。制度是行为的保障，必须建立切实可行的规章制度，将资金预算真正纳入企业全面预算管理。只有建立预算管理制度，明确预算责任，才能保证资金预算管理工作的正常开展。 2、加强资金管理过程控制，提高制度执行力。有了好的制度，就要有与之配套的管理机构和过程控制方法。建立负责人制的资金管理网络，企业财务部门要在负责人的领导下按照决策层批准的资金预算进行具体运作和过程控制，并通过财务信息平台监控预算执行情况，根据需要及时进行预算调整，保证预算的可操作性，控制预算的执行。资金预算管理制度的推行，使企业各个部门都能将资金流转与本部门、本单位的生产经营以及降本增效工作有机地结合起来，在整个企业内部形成节约成本、量入为出的资金流控制。 3、科学合理地编制资金预算。为确保资金预算的科学合理，必须做好以下两个方面的工作：首先，是组织合理、信息畅通，人员到位。在全面预算管理委员会下，成立资金预算小组，成员包括财务、投资、采购、生产、销售等相关部门，分别负责编制采购预算、生产预算、销售预算、投资预算。其次，是紧扣供、产、销、研资金日常管理的“主旋律”，编制科学的、切实可行的资金预算。资金预算的可行性是预算执行的保障，要对“资金链”上的各个环节认真分析，充分调研、协商，以确保资金使用高效完整。在预算具体编制前，资金预算小组应该提出明确的预算编制指导原则，为预算确定大的方向;然后由各部门、各单位提供基础资料，编制本部门、本单位的资金预算，并保持各职能部门的相互沟通;最后由财务部门对企业整体预算平衡汇总，编制出总的资金预算，出具现金流量预算等相关预算报表。 4、强化资金预算的执行、调控及考核。执行和调控是资金预算管理的核心环节，关系到资金预算管理的成败。强化资金预算的执行和调控，应重点做好以下三个方面的工作：一是明确资金预算执行主体的职权;二是建立健全资金的内部控制制度;三是构建资金预算控制网络，确定预算监控重点，采取相应的监控手段，实现预算控制目标的要求。

财务预算管理的内容主要包括：经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。扩展资料资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。参考资料来源：百度百科-财务预算管理

企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排,是确保企业实现各项战略目标的重要管理手段之一。一、财务预算管理的基本内容1、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。2、企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务报表形式予以充分反映。3、企业财务预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。4、企业应当重视财务预算管理工作,将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施,分级归口管理。5、企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求:一是,要坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;二是,要坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;三是,要坚持权责对等原则,确保切实可行,......(本文共计2页)[继续阅读本文]

　　财务预算管理能起的作用：　　(一)有利于各职能部门的协调一致　　企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。　　(二)有利于加强企业内部控制　　企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。　　(三)有利于绩效考核　　绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。　　(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标　　企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。　　财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

转载以下资料供参考财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。 一、编制财务预算的准备 1．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。 2．资料的搜集。在编制财务预算以前 ,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料 ,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料 ,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法 ,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率 ,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系 ,测算出可能实 现的预算值。 3．汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算 ,如销售预算 ,生产预算 ,成本费用预算 , 材料、低值易耗品采购预算 ,直接人工预算等 ,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前 ,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标 ,加以整理、分析 ,经相互勾稽确认后 ,作为财务预算各表的有关预算数。 4．财务预算的编制程序。编制财务预算 ,首先以销售预算的销售收入为起点 ,以现金流量的平衡为条件 , 最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据 , 环环紧扣、相互关联、互相补充 ,形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 （一）预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、 成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 ,预算损益表中只有确定了销售收入 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利 ,销售毛利额高低 ,是企业盈利的关键 ,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出 ,利润的实现 ,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 :项目数据来源 A销售收入销售预算及预测 B经营成本成本预算及预测 C毛利等于A -B D销售费用销售费用预算及预测 E管理费用管理费用预算及预测 F财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用 及偿付利息所支付的现金” G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对 被投资企业历年经济效益及投资 回报的资料分析 H利润等于C -D -E -F +G I所得税等于H×税率 J净利润等于H -I （二）预算现金流量表 现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量 ,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算 , 合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务 ,保证企业现金正常流转及相对平衡。 编制现金流量预算 ,以企业期初现金的结存额为基点 ,充分考虑预算期间的现金收入 ,预计期末的理想现金结存额 ,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 : 期初现金结存额 +预算期间的现金收入 -预算 期末理想的现金结存余额＝预算期间的现金支出 1．期初现金结存数据 ,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。 2．现金收入由以下三个方面组成 :经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。 （1）经营活动产生的现金收入 ,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入 ,租金收入 ,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入 ,加、减应收、预收帐款的期末与期初的差额。 （2）投资活动产生的现金收入 ,主要来源于对外资收到的回报 ,收回投资 ,处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金。对外投资收到的现金 ,等于预算损益表的投资收益 ,加、减 :有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。收回投资收到的现金 ,根据董事会收回投资的决议 ,预计长期投资、短期投资的减少数 ,加、减 :有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。处置固定资产或无形资产收到的现金 ,等于处置固定资产或无形资产的净收益 ,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。 （3）筹资活动产生的现金收入 ,等于吸收权益性投资收到的现金、发行债券收到的现金、借款收到的现金。吸收权益性投资收入的现金 ,等于增资配股金额 ,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。借款收到的现金 ,等于预算期间的现金支出与现金收入（不含借款收到的现金净加数）及期末与期初货币资金的差额。 3．现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。 （1）经营活动的现金支出 ,包括购买商品或接受劳务支付的现金 ,支付职工工资以及为职工支付的金 , 经营租赁所支付的现金 ,支付税金及其他与经营活动有关的现金。 在确定购买商品支付的现金时 ,以材料、低值易耗品采购预算为基础 ,要分清现购和赊购 ,分析赊购的付款时间及金额。购买商品及接受劳务支付的现金 ,等于采购商品物资及接受劳务金额 ,加、减应付、预付帐款的期末与期初的差额。 支付职工工资以及为职工支付的现金 ,可在分析往年实际支付直接生产人员、销售人员、管理人员、其他间接人员工资、奖金及其他各种补助 ,往年实际为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险、应付福利费等支出金额的基础上 ,调整有关的数据 ,计算出本期支付职工工资以及为职工支付的现金。它等于预算期间应付职工工资及为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险等现金支出 ,加、减应付工资、应付福利费及其他应付款期末与期初的差额。经营租赁所支付的现金 ,等于合同或协议确定的应付租金的金额 ,加、减应付款（租金）的期末与期初的差额。 支付税金的现金 ,等于预算期间应付增值税、营业税、所得税和其他税金及附加 ,加、减应付税金及应付税金附加的期末与期初的差额。 （2）投资活动的现金支出 ,包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 ,企业权益性投资及债权性投资支付的现金 ,其他与投资活动有关的现金等支出。它等于投资预算确定的固定资产、无形资产和其他长期资产投资额 ,加、减涉及投资活动的应付及预付帐项变动数。 （3）筹资活动的现金支出 ,包括分配股利或利润所支付的现金、支付利息所支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。支付利息及支付其他与筹资活动有关的现金支出 ,等于贷款的期初与期末的平均数或筹资活动产生的现金收入乘以利率（或单位筹资成本）。分配股利或利润所支付的现金 ,等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额 ,加、减 应付股利（利润）期末与期初的差额。我们将企业现金流入、流出的项目和金额 ,参照现 金流量表的格式填列 ,即编制成预算现金流量表。 （三）预算资产负债表 预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。 编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点 ,充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响 ,采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下 : 资产及负债的期末数＝期初余额 +预算期增加数 -预算期减少数 所有者权益期末数＝期初余额 +预算期增资数 （包括预算期实现的净利润） -预算期分红数 我们按资产负债表的分类和顺序 ,把资产、负债和所有者权益的期末数据 ,予以适当排列后 ,即编制成预算资产负债表。 财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上 ,虽然在编制财务预算的过程中 , 对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑 ,但是 ,很难做出全面正确的估计 ,财务预算仍然存在一定的局限性。