谈公路工程施工管理的项目成本管理？

成本管理制度：1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。3、完善成本管理机构的经济责任制：(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组;要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；（3）是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。4、采用现代科学的成本管理方法和手段：(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的"设计以及新技术、新材料的应用;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。7、降低库存与资源取得成本：尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。8、采取有效措施，确保成本信息的有效性：对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。

1、成本管理制度体系一般包括，企业成本核算管理制度，企业成本下降管理制度2、，出差报销管理制度，仓库管理制度，采购管理制度，生产设备及备件管理制度，人力资源晋级薪资管理制度，劳保品管理制度，低值易耗品管理制度，办公用品管理制度，固定资产管理制度。3、主要原材料管理制度为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。4、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。5、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。6、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。7、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。8、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。9、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。10、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。11、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

成本管理制度一般是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

　　第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。　　第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。　　1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。　　2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。　　3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。　　4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。　　第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。　　第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。　　第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。　　第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。　　第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。　　第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明　　1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》。　　2、办公费：核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费""科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。　　3、业务费：核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。　　4、修理费：包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。　　5、燃料动力：核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。　　6、器材配件：核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。．　　7、运输费：核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。　　8、电话费：核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。　　9、业务招待费：核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店　　第九条：，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)　　第十条：各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。　　第十一条：为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。

1 、创建专门的成本管理制度和管理机制。创建成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法需要有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理体系，使每个部门都清楚自己的职责和成本目标，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。 2 、落实动态成本管理，实行差异跟踪分析。在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦施工的进程不同，便会导致工程项目成本无法准确推进。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新机制，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。有针对性的进行调整和采取对应的策率。 3 、从施工管理控制成本 3. 1 劳动力的管理。现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的岗前培训，是提高劳动生产率的必要条件。经过培训的工人在同等条件下生产率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工期，从而减少工资发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。 3.2 材料管理。材料在工程建设中占比重超过60%，是工程项目成本管理中最重要部分。在工程开工前，把工程材料的种类、价格分析比较、材料运输等相关花费的地方做详细价值比，可以大大降低运输的成本。对材料的选购要实行多人监督的制度，防止有人使用不正当手段谋取利益。 3.3 设备管理。提高设备利用率的首要条件就是对设备定期进行维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。

如何做好项目成本管理？1、建立成本控制企业可以为每项支出建立明确的成本管理。想要保持灵活的资金预算，便需要做好资金的监督工作。比如在项目规划之前就要明确谁将批准和签署时间表、审核发票，了解所有这些对于控制项目预算也是至关重要。2、保持在预算之内为了确保项目每一次支出在预算之内，项目经理应该在估计基线和实际花费的钱之间做成本比较。在每个报告期结束时计算指标，然后将支出总额与预期支出进行比较。如果数字相差甚远，这意味着你可能需要采取一些行动，回到正轨上，保持在预算之内。预算创建了一个成本基线，我们可以用来衡量和评估项目的成本绩效。如果没有预算，估计费用总额会是一个抽象数字，很难在中间加以衡量。对项目执行情况的评估提供了一个机会，以评估需要为项目的未来阶段发放多少预算。3、跟踪项目成本如果项目经理能按需审批分配预算、采购、资源等，并跟踪其使用情况，就能有效减少资源浪费的现象，也能让相关人员不敢随意乱摊成本，用其他发票以假乱真，将项目费用转作其他用途，增加项目成本。有哪些现代项目管理软件能有助于成本管理？在如今的信息化时代，有许多项目管理软件可以用来帮助项目经理管理项目的成本。采用8Manage PM这样高效的项目管理软件可以帮助项目经理保持正确的方向，并使简单的计算自动化，可以有效帮助企业了解预算差异、进行审批以及跟踪，大大简化成本管理过程。- 实时自动地汇总项目的收入与成本- 根据工时表自动计算项目人工成本- 根据采购订单与合同自动计算采购成本- 自动链接关联的发票与付款- 自动检查预算与实际的偏差并支持重新制定预算- 自动把项目的收入与成本关联到企业的收入与成本

人工成本管理办法第一章 总 则第一条 为进一步规范人工成本管理，合理提高员工工资水平，加强对本部和子公司人工成本的控制，根据集团人工成本管理办法、单元成本效益管理模式的推进和精细化管理工作要求,结合公司实际，制订本办法。第二条 本办法适用于公司及各子公司。第三条 人工成本管理是反映公司管理成效的重要方面。人工成本投入必须以产出效益为基础，产出效益的增长高于人工成本投入的增长。第四条 人工成本管理结合人力资源管理措施，合理定编定员，调控人员总量，把好人员“进口关”，通过薪酬管理制度激励员工积极努力工作，为企业多创效益，从而提高人工成本的产出效率。第五条 人工成本增长应与公司经济效益、财务增加值增长相适应，按项目划分核算单元，实行归口业务管理并监督执行，要合理调节人工成本投入水平，减少人工成本浪费，合理控制人工成本支出，建立灵活高效的人工成本管理机制。第六条 人工成本管理应建立相应的组织机构，制定专业管理措施、预决算管理制度、统计分析制度等，并定期对人工成本变动趋势进行分析、预测，及时进行调整。第七条 人工成本费用总额预算分解指标纳入本部、各子公司年度经营目标任务书进行考核。第二章 人工成本概念及构成第八条 人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。第九条 人工成本包括职工工资总额、社会保险费，住房公积金、职工福利费、工会经费及教育培训经费、非货币性福利、辞退福利和其他人工成本费用等。（一）职工工资总额。指单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位员工（包括在岗员工，内部退养员工，临时支付劳务费的人员）的劳动报酬总额。工资总额包括基础工资、岗位工资（计件工资）、绩效工资、考核奖励、岗位津贴、夜班津贴、年功工资、职务务津贴、人才津贴、加班工资、技术/技能等级津贴等。（二）社会保险费用。指企业按照当地地方政府规定的基准和比例计算，向社会保险经办机构缴纳的各项社会保险费用，包括养老保险，医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和企业建立或将要建立的补充养老保险、补充医疗保险等费用。此项人工成本费用只计算用人单位缴纳的部分，不含个人缴纳的部分。（三）住房公积金。指企业按照地方政府《住房公积金管理条例》规定的基准和比例计算，向住房公积金管理机构缴存的用于职工个人住房建设的住房公积金，只计算用人单位缴纳的部分，不含个人缴纳的部分。（四）职工福利费用。指企业为职工提供的除工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、工会经费及教育培训经费、社会保险费和补充养老保险费（年金）、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出。包括：职工集体福利设施及相关费用、为职工卫生保健、生活等发放或支付的各项现金补贴和非货币性福利、午餐费、个人公务交通费、职工困难补助，或者企业统筹建立和管理的专门用于帮助、救济困难职工的基金支出、离退休人员统筹外费用、丧葬补助费、抚恤费、异地安家费、独生子女费、探亲假路费等。（五）工会经费和职工教育经费。指企业为改善职工文化生活、为职工学习先进技术和提高文化水平及业务素质，用于开展工会活动和职工教育及职工技能培训等相关支出。（六）非货币性福利。指企业用生产的产品、其他有形资产或对外购买的商品提供给职工的福利，也包括无偿提供给职工使用的自己拥有的资产及类似医疗保健等服务。（七）辞退福利。指因解除与职工的劳动关系给予的补偿。（八）其他人工成本费用。指其他与获得职工提供的服务相关的支出。包括企业提供给职工认股权、现金股票增值权、带薪缺勤、利润分享和奖金计划、因招聘职工而实际花费的职工招聘费、咨询费、外聘人员劳务费，对职工的非生产经营管理奖励（如创造发明奖、科技进步奖、技改技措奖、年度各类先进奖等）等。第三章 组织管理机构及职责第十条 人工成本管理工作纳入公司绩效管理体系，由公司绩效考核领导小组统一领导，公司绩效考核办公室负责日常管理工作。第十一条 领导小组职责：（一）研究分析公司人工成本管理现状，并对人工成本管理工作存在的问题、解决办法及建议进行研究、讨论；（二）协调并指导公司人工成本日常管理工作。第十二条 办公室职责：负责建立及完善公司人工成本管理和控制办法；负责建立公司人工成本考核、评价与监控体系；负责公司人工成本的预决算及日常统计、分析管理工作。（一）人力资源部门负责公司人工成本年度预算、决算编制；负责公司人工成本项目费用的汇总统计及分析；负责确定公司年度人工成本类指标；负责考核、监督人工成本类指标完成情况；负责公司本部教育培训经费的支出、审批及日常业务的统计、分析及监控；负责公司本部进入人工成本费用项目的工资、社会保险、住房公积金、教育培训经费等费用的发放管理、控制及台账的建立、统计、分析；负责公司各子公司进入人工成本项目的工资总额、社会保险、住房公积金、教育培训经费及职责范围内其他费用运行情况的监督管理。（二）财务管理部门负责公司本部人工成本的会计核算，负责将人工成本预算纳入公司全面预算管理；负责提供公司并表、公司本部及各子公司人工成本类指标中涉及的相关经济指标完成值；负责公司各子公司人工成本会计核算的监督管理；负责公司人工成本项目支出的资金准备及拨（支）付。（三）企业管理部负责将人工成本类指标纳入各子公司年度经营目标责任书进行考核；负责提供公司并表、公司本部及各子公司人工成本类指标中涉及的相关经济指标及完成值。（四）科技质量管理部门负责公司进入人工成本项目的创造发明奖、科技进步奖及管理职责范围内的其他费用运行情况的监督管理。（五）工会负责公司本部及后勤部门进入人工成本项目的工会经费、劳动竞赛费用、合理化建议奖励、困难补助、职工体检费、女工卫生津贴、独生子女费及管理职责范围内的其他费用等台账的建立、统计、分析及控制管理；负责子公司进入人工成本项目的工会经费及管理职责范围内的其他费用运行情况的监督管理。（六）精益生产部负责公司本部及后勤部门进入人工成本项目的水、电、气等费用及管理职责范围内的其他费用等台账的建立、统计、分析及控制管理；负责子公司进入人工成本项目的职责范围内的各项费用运行情况的监督管理。（七）社会事务部负责公司本部进入人工成本项目的离退休人员统筹外费用、丧葬补助、抚恤金、离退休人员医疗费及管理职责范围内的其他费用等台账的建立、统计、分析及控制管理。（八）公司监察部门负责对公司人工成本指标考核结果进行审计监督；负责对公司人工成本支出、报表真实性、合法性、合理性进行审计。第四章 人工成本预算管理第十三条 人工成本预算管理要逐步探讨和建立以财务增加值为标准的边界预算控制体系，指导公司整体和各子公司的人工成本预算。第十四条 人工成本预算费用要结合单位上年实际情况、当年生产经营计划、本年度政府发布的市场工资价位、公司工资增长指导线和其他人工成本构成项目的增减因素及银光集团相关政策要求编制。第十五条 工资总额（含奖金、各项津贴补贴）预算编制要严格按照“工资总额增长与经济效益增长相匹配，员工平均工资增长与劳动生产率增长相匹配”的原则，效益不佳或主要经营指标没有增长的单位，工资总额不能比上年有所增加,经济效益好的单位工资总额增长既要与单位效益和主要经营指标相匹配,也要与公司总体收入水平相适应。第十六条 社会保险费中的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、商业保险及住房公积金等按政策规定的费率执行。上年职工工资总额发生情况应认真预测分析，合理确定当年缴费基数，准确计算当年社会保险及住房公积金缴费额。第十七条 福利费预算要结合上年实际发生情况，合理确定当年福利项目和水平，按实际支出需要编制。职工福利费用支出应有明确项目，原则上按不超过工资总额的8%进行控制，最高不超过14%。第十八条 工会经费、职工教育培训费用按财务制度规定的比例范围编制。工会经费、职工教育经费分别按照工资总额的2%和1.5%的标准计提，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益好的子公司可根据国家相关规定，经报备后按照职工工资总额的2.5%计提职工教育经费。第十九条 其他人工成本费用项目应从严控制、规范支出。第二十条 人力资源部要积极与其它部门加强业务沟通，确保人工成本预算的科学、合理，符合单位实际。第二十一条 各子公司人力资源部门与财务部门每月应在25日前对下月人工成本发生费用进行计划，并分项目上报公司财务管理部，财务管理部汇总后上报银光集团资金结算管理中心安排资金使用计划；财务管理部将各子公司上报的人工成本资金计划转人力资源部审核确认后进行资金拨（支）付。第五章 人工成本日常管理及统计分析第二十二条 核定后的各子公司人工成本费用由企业管理部纳入公司生产经营责任制及子公司经理人员年度经营业绩进行考核。第二十三条 公司人力资源部将核定后的本部及子公司年度人工成本费用预算提供给办公室成员单位，作为本年度人工成本费用发生的控制标准进行日常控制。第二十四条 财务管理部门按照财务管理规定进行人工成本费用的账务处理，人力资源部门按照兵器集团相关文件规定的项目内容建立人工成本台账，进行日常统计。第二十五条 人力资源部门与财务管理部门要建立定期对账制度，业务人员每月将业务统计数据与财务统计数据进行核对，如有不符，及时查明原因，进行数据调整。第二十六条 人力资源部门将月度人工成本发生情况进行汇总，会同财务管理部门签字确认后，形成本单位人工成本月报表，并在月底前上报集团公司人力资源部。第二十七条 各分子公司应建立人工成本预报预警机制，将人工成本总量指标、结构指标及比率指标等纳入公司人力资源月报分析，年末对近几年人工成本增减变化情况及同行业企业对比情况等多方面分析，比较本单位人工成本指标、平均人工成本及其构成的变动趋势，提出对人工成本控制的做法及管理思路，确保人工成本投入与企业经济效益发展相适应。第六章 附 则第二十八条 本办法由公司人力资源部负责解释。第二十九条 本办法自印发之日起试行。

1、原材料成本控制：在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制：工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制：制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。扩展资料成本分配将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下基本步骤：1、确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。2、归集共同成本并分配到成本对象中。3、选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。参考资料来源：百度百科-成本控制管理

面对竞争多变的全球市场经济,企业如何寻求新的降低成本的方法,彻底消除浪费,从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益.1、增强成本观念,贯彻全员成本管理.企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力.要及时、全面向管理人员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念.通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施.2、加强成本控管与成本核算两个基础工作.一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算.二是要加强成本核算的基础工作.如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限.采用企业适切的成本计算方法等.3、完善成本管理机构的经济责任制.（1）建立科学、合理的成本信息管理系统.建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作.要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径.（2）完善成本管理的经济责任制.一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门、单位或个人,将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现,落实成本管理与个人绩效挂钩机制.4、采用现代科学的成本管理方法和手段.（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理.传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账.在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置.按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴.对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理.随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化,对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高,因此,利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见.（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作.事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.（3）抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本.（4）提高资金运作水平.首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼；降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本.5、加强战略成本观念.现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益.在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的.应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术.从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的.6、进行工作流程的整合与改善,减少不必要的分工与无法增值的作业(或动作).企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效,彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费.7、降低库存与资源取得成本.尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度,建立需求拉动平台,强化企业产销协调机能,提高企业价值链流速.8、采取有效措施,确保成本信息的有效性.政府部门首先要特别强调把好成本开支范围关卡,掌握产业标准成本制定技巧,加强执法力度.制度的制订与信息流通的强化,关键在于宣导、落实和实施,只有做到有法必依、违法必究、执法必严,才能扭转社会不良风气,弘扬正气.其次要改革财会人员管理体制,实行会计、内部审计独立体制.另外要提高企业管理者和会计人员、内部审计人员的职业道德素养,增强法制意识和道德自律意识,保持职业良知,从而保证会计信息的真实性.任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化.所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要.

房屋建筑工程施工成本管理是指对施工单位发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足房建质量和工期的条件下采取有效的措施，从而达到成本控制的预期目标。成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上，成本管理直接关系到施工企业效益的好坏。 一、房屋建筑工程施工成本管理现状分析 1、成本管理的职责不清 有的建筑施工企业对项目施工成本管理的认识不足，片面的认为成本管理只是企业财务人员的职责，简单地将项目施工成本管理交由财务会计人员或项目成本管理主管负责。这样导致工程组织人员、技术人员、材料管理人员等未能较好地参与到项目成本控制当中，如施工组织人员为加快进度而盲目增加设备和人员，施工技术人员过于追求质量而忽略了成本控制，采用的技术措施不够经济，材料管理员只配合施工人员完成施工任务，没有按照限额领料，导致施工过程中材料的浪费，使得施工成本增加。此外，财务管理人员只能进行成本核算，未能同施工技术人员进行较好地沟通，共同分析成本超支的原因。 2、成本管理机制不够完善 我国仍有很多施工企业受到传统计划经济的影响，在成本管理方面缺乏科学规范的考核制度，成本管理、项目效益、利益分配方面比较混乱，往往由单位领导或项目负责人说了算，没有一套有效的、系统的奖惩机制，对于项目成本控制不力、本该受处罚的人员，碍于情面不了了之，对于对成本管理成绩突出、本该受重奖的人员，敷衍一下就算了，存在奖惩不明、利益分配不均等现象，限制了工作人员的参与成本管理的积极性，制约了施工企业激励机制的发展。 3、制定的项目成本管理依据缺乏可操作性 有的施工企业虽然认识到了成本管理的重要性，制定了项目成本管理的依据，但没有意识到工程项目成本管理与一般产品成本控制的不同之处，即工程项目成本管理的对象具有不可重复性，其目标成本控制是一次性行为，会随着项目的完成而结束，无论项目成本管理目标能否实现，都无再回旋的余地。所以工程项目成本管理要依据一定的标准来进行，否则很难进行有效的成本管理工作。 4、过分追求成本控制而忽略施工质量 由于施工企业给项目组成员分配了相应的成本控制内容与责任，而一些施工人员在施工过程中过分追求成本的节约，而相应的降低了工程施工质量，如在工程中过多的使用本该废弃的边角余料，缩短混凝土的养护工期，关键施工部位降低钢筋的使用量，未能及时淘汰老旧的施工机具和设备等，这些虽然在短期内能降低工程施工成本，但却留下了质量隐患，后期发生质量施工进行返修还可能进一步的增加工程成本。 二、房屋建筑工程施工成本管理措施 1、完善成本管理制度， 形成成本管理责任制 在工程施工之前，对工程管理和成本管理进行明确的分工，形成完善成本责任制，将成本管理体制规范化、统一化、标准化。企业施工成本管理的主体是项目经理及各专业施工队队长。把成本的责任进行分解与细化，明确落实到全体管理人员级全体施工人员身上，确保每一项责任都有人负责，使工程成本管理逐渐形成一个责任制的网状结构，形成责任分明、目的明确、分工合理的责任体系。因此，对于每一个部门、每一个人员的工作职责及工作范围进行详细的界定，给以他们一定的权力，让他们能够有效地履行责任实施奖罚制度，对于工作出色的人员进行嘉奖，提高施工人员的工作积极性，增强他们的责任心。 2、 加强工程的施工的质量 在施工过程中，要尽量避免施工工程出现返修的情况，以减少因工程返修而额外增加成本。同时要实行施工现场管理责任制，对于每个工程的进度、质量进行检测，确保每一个项目的质量达到合格，保证建筑工程质量。 3、加强施工人员人工费控制 在这一方面，首先要对各工种的施工量进行明细化，把劳务分包队伍的选择、分包合同的签订放在项目开工前进行，对各工种直接费用进行控制。成立专业劳务公司，加强劳务分包管理，专业劳务公司负责组织劳动力队伍招标，拟定招标文件，科学合理测定劳务价格标底，建立劳务作业分包进度款支付台帐，按期结算人工费，最终支付费用不得超过计划预算。 4、加强机械使用管理 施工机械费约占施工总成本的 15左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。一是确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知 “什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”机械手： 。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。 5、做好材料价格的控制 我们可以通过向主要材料生产基地、材料市场聘请信息员，及时整理工程造价管理部门发布的近期材料价格等多种形式建立自己的信息网络 ，有条件的单位尽量使用现代科技手段，将各种材料价格信息输入微机，与有关单位进行微机联网，实现信息共享。 6、加强合同管理， 控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容， 也是降低工程成本， 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理应从合同谈判开始， 至保修日结束止， 尤其加强施工过程中的合同管理， 做好工程变更、签证等工作，避免漏项。积极抓好进度款的收款时间与潜力， 主动上门与甲方周旋， 建立感情， 取得对方信任、理解和支持， 努力回收工程款， 密切注意我方履行合同的进展效果， 以防止被对方索赔。 7、做好结算审核工作 房屋工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据，这是控制工程成本的最后一关。建议要核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等；落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算；按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算。 总之，随着当前我国建筑市场的竞争日益激烈，加强建筑工程项目施工成本管理的意义就显得更加重大，而施工成本管理是一项极为复杂的系统工程，需要进行全员、全过程的动态管理，所以施工企业应高度重视成本管理工作，提高企业的现代管理水平，提高全员成本意识，不断降低工程项目成本，提高企业整体经济效益。

为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条 企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规；加强和完善成本和费用管理的基础工作；正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； 运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。

一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。 二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。 三是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。 ⒉加强事中控制(程控制)的措施。应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识,确定项目中安全管理重点部位,加大安全设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况,与每道工序工艺和技术规范操作情况,控制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实情况,发现问题及时解决、及时处理,做到信息反馈及时。 ⒊加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确,常用因素分析法进行分析对比,找出偏差原因,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

成本管理四个原则有：1、成本管理措施现实化：是指成本管理的措施要符合企业的生产实际，针对企业生产经营活动中的具体问题具体分析，采取相应的具体措施，合理地控制企业的各项费用支出。2、点面相结合：是指在成本管理中将重点管理与全面管理相结合，重点管理中要体现在全面管理之内。3、成本管理制度化：是指企业建立明确的成本管理制度，将成本管理的责任落实到个人，即无论是管理人员还是生产人员均应明确其在成本管理中所扮演的角色、所承担的责任及义务。4、权利相结合：是指将企业的成本管理与管理人员、生产人员的切身利益相结合，使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性。1、成本管理措施现实化。管理措施现实化，是指成本管理的措施要符合企业的生产实际，针对企业生产经营活动中的具体问题具体分析，采取相应的具体措施，合理地控制企业的各项费用支出。成本管理措施现实化的内在涵义是一种灵活性的变化，它会随着市场格局的变化而变化，也会随着企业制度的变化而变化。成本管理措施的实施并不是一成不变的，而是灵活运用，具体问题具体分析。这样才能根据企业的经营特点有的放矢，才能在成本管理中收到事半功倍的管理效果。2、点面相结合。点面相结合是指在成本管理中将重点管理与全面管理相结合，全面管理中要突出重点，重点管理中要体现在全面管理之内。重点管理是指在成本管理中抓住核心部分和关键环节，即在成本管理中要有所侧重，成本管理的投入不能平均主义，要做到核心部分精力投入的“有所为、有所不为”。全面管理是指在成本管理中要充分考虑到影响企业成本的各个环节，不留成本管理的死角与漏洞。3、成本管理制度化。成本管理制度化是指企业建立明确的成本管理制度，在经营活动中所产生的各类材料消耗均要建立明确的标准，将成本管理的责任落实到个人，即无论是管理人员还是生产人员均应明确其在成本管理中所扮演的角色、所承担的责任及义务。成本管理的制度化是成本管理的前提及保障，即在成本管理时有据可依、有章可循，杜绝成本管理中的个人主义及随意性，以确保成本管理的措施长期有效地实施。4、权利相结合。权利相结合是指将企业的成本管理与管理人员、生产人员的切身利益相结合，使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性，更重要的是要求他们共同参与成本管理及管理措施的实施。这样才能调动成本管理各相关人员的积极性，才能在成本管理中收到节约资源、降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的管理效果。环球青藤友情提示:以上就是[ 成本管理的四个原则? ]问题的解答,希望能够帮助到大家！

成本管理环节：成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。成本管理过程：要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

建筑施工行业的成本管理和控制主要包括以下几个方面：材料材料是构成建筑产品的具体有型物，材料费用是建筑产品费用的最大部分，一般占总费用的60%―70%，因此材料管理是项目取得经济效益的重要途径之一，材料管理应有以下几个方面：(1)保证材料质量。用于建筑上的材料要满足两个方面的质量标准：一是材料自身的质量标准，大部分的材料都有其行业标准;二是施工合同或设计所要求的质量标准。(2)选择适合的供应商。合适的供应商必须满足施工要求，做到供应及时且不积压。这要求我们选择好供应商，一般应选择信誉高、规模大、抗风险强的供应公司。(3)制定材料采购和使用计划。材料采购应根据工程进度计划制定，健全和完善材料使用制度，加强监管，避免铺张浪费和减少损耗，提高周转性材料的使用率。充分利用半成品和成品。2.人工众所周知，劳动力是诸施工生产要素中最基本、最活跃并起决定性作用的因素。同时，建筑业又是劳动密集型行业，因此，人工管理的好坏将直接关系到项目能否取得预期目标。项目管理人员要管理好各项目人工的工资和奖金费用，既要保证项目上员工的积极性，又要控制项目成本。3、机具机械设备使劳动生产率大为提高，且能够完成人力无法完成的工作。合理安排机具使用，提高设备的完好率、利用率、使用效率，避免机具闲置，认真编制和实施机械进、退场计划。由此可见，工程施工项目的成本管理不仅涉及的人员多、部门广，想平衡好各项资源配置难度也比较大。1m筑造是建筑工程行业标准化的工具箱管理软件，其中的项目成本及公司费用管理工具就是以简单直观的方式，实现项目成本的动态监督和公司费用的控制，为企业保证盈利。使用1m筑造项目成本管理工具可以轻松实现：精确监控各项目成本，包括项目、机具、人工等;支持随时随地查看各项目进展，对项目的具体运营情况了如指掌;自主选择项目成本控制的细度，提高工作效率;支持实时与预算金额进行比较，最大限度的避免超支和亏损;支持追踪项目成本的发生来源，轻松掌控项目;

成本管理职责具体内容1 　　1进行单店成本动态管理及监控，按总部要求编制各类成本报表; 　　2经办工程项目招标，参与合同管理及工程变更管理; 　　3审核区域公司内专业相关的工程预算及结算; 　　4负责专业范围内材料/设备及专业分包工程限价; 　　5完成总部和区域布置的其他工作。 成本管理职责具体内容2 　　1目标管理：组织确定项目的目标成本，确定部门的工作目标及工作计划，定期检查成本控制目标的执行情况，制定有效的`成本控制方法，监督落实部门工作计划; 　　2造价审核：组织完成各项目造价(含合同价结算价)的确定工作;对造价工作完成部门内终审，组织重大结算工作及合同谈判; 　　3新项目投资测算，组织项目前期成本调研，便于公司决策; 　　4合同管理：起草格式化标准合同文本，审核合同经济条款，根据实施情况对合同的经济条款进行全面把握; 　　5预决算管理：负责所有工程的预算结算工作; 成本管理职责具体内容3 　　1负责组织编制及管理执行项目合约规划; 　　2负责对原合同清单内工程量变化的变更签证文件的计价洽商签订; 　　3组织招采等部门进行商务谈判组织合同编制合同交底及协助相关部门处理合同纠纷处理工作; 　　4负责集团项目动态成本控制，做好成本预警工作; 　　5负责做好集团各项目工程结算管理及项目成本评估工作; 　　6负责在不同的工程阶段组织分析造价构成及市场动态，为公司决策提供依据; 　　7负责集团各地产项目拓展的新项目成本投资估算工作; 　　8组织项目工程竣工结算的复核工作。 成本管理职责具体内容4 　　1目标成本管理：组织项目开发各阶段成本测算工作;组织目标成本评审工作。 　　2动态成本管理：组织动态成本跟踪，实时监控动态成本执行情况;组织目标成本结转追加调整工作;销售定价成本管理;预算核价进度收方签证变更咨询公司管理。 　　3招标合约管理：组织招标清单及清单标底工作;协助招标清标议价定价工作。 　　4工程结算管理：组织成本账结及账结更新;统筹结算计划工程合同结算工作;组织项目成本后评估。 　　5部门管理：协助集团建立和完善成本管理制度流程并提供区域建议，及在区域实施落地;负责区域成本管理团队管理培训规划及开展等工作;配合集团进行成本管理巡查。 成本管理职责具体内容5 　　1目标动态成本管控，按三级计划制定目标成本，监控动态成本使用情况，控制偏差率; 　　2合同招标与洽谈，协助进行园林方面的招标及合同签订工作; 　　3负责根据工程进度和合同约定审核工程工程进度款，负责督促施工单位上报工程结算书，负责按相关文件规定收集工程结算资料; 　　4编制及审核工程预结算及变更签证等，配合工程现场进行收方核量及工程现场验收; 　　5收集工程造价信息，了解市场行情，进行工程造价成本分析，进行材料认质认价工作; 　　6及时处理各种应急函件及合约任务。 成本管理职责具体内容6 　　1负责成本组人员管理，提升工作方法，指导同仁做好成本相关工作; 　　2统计公司各项成本支出，做好成本费用存货分析工作，并提出成本/费用优化方案; 　　3关注生产指标，同时监控日常成本数据异常情况，做好有关成本管理工作; 　　4持续优化成本统计核算流程，并针对存在的问题提出改进建议，做好成本核算和控制促进降本; 　　5根据公司组织架构和核算要求，结合产品构成和工艺流程，参与制订成本相关主数据，并在ERP系统中进行维护，使成本核算与分析等基础数据规范化和标准化; 　　6协助各部门做好化小单位核算，收集有关信息和数据，进行有关盈亏核算工作; 　　7基于业务需求，建立核算相关操作指导与分析模板。

一、加强企业内部成本管理体系的建设（一）建立企业内部成本控制管理组织机构成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。（二）健全成本管理制度、制定管理目标健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。（三）强化企业内部的成本控制管理项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。二、项目立项阶段，作好目标成本预测进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目方案设计、产品定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。三、项目设计阶段成本控制可以这么说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为方案初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：（一）项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。（二）初步设计完成后，开发企业要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑在最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要，环境艺术配套设施，是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要从新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做目的是为了避免超预算设计。（三）施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。在设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多的考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此在这一环要十分注重，不可忽视。比如：1、基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择，避免在施工时出现超深或返工现象。2、结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，都设计为统一厚度及配筋，这是十分浪费的。3、安全系数取值偏大。比如：结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。4、结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。以上设计毛病是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员对施工图进行认真和细致的审查，对施工图中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。四、项目实施阶段，可以从以下几方面考虑（一）工程预算成本控制。通常施工图预算都是在施工图经过有关部门审查之后工程发包前进行施工图预算，此时图纸文件实际上已经定局，施工图预算只要是按照图纸设计的内容及做法要求按国家规定的预算定额和工程量计算规则进行计算工程造价。在这个阶段的工程造价成本控制方法只要是认真地、客观地按照图纸计算工程量，要做到项目不重复、不多算、不漏项、反复检查核对。由于在施工图预算过程中，预算人员对图纸看得比较仔细且善于发现问题，这个过程也可以对设计图纸的错漏问题进行记录并在图纸会审时向设计部门提出合理建议并更正，避免在施工中出现过多的设计变更而造成建安成本增加。此外，在独立费项目和材料价格的定价也要起到作用，因为目前建筑市场上各种各样的材料甚多，价格当然也有所不同，在预算时原则上是根据当地政府公布的当期材料信息价，但实际上是不够的，由于在实际工程中很可能用到的材料在生产厂家和品牌上与政府公布的信息是有对应不上的，所以成本控制部门就必须进行市场材料调查，提取真实的材料价格确保预结算成果达到较好的真实性。（二）工程发包施工方的邀标与选择，严格选择施工单位，要求施工方对项目施工管理具有较强的管理能力和经济实力。建立合作共赢伙伴，创造条件，共同实现项目品牌标准和赢利目标。（三）合同管理与控制。合同管理是开发企业的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。签订合同认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。（四）加强现场管理。严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后签证，做好现场各种施工记录，做好材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。（五）充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。（六）对施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。法律依据：《城市房地产开发经营管理条例》第十五条　房地产开发企业应当按照土地使用权出让合同约定的土地用途、动工开发期限进行项目开发建设。出让合同约定的动工开发期限满1年未动工开发的，可以征收相当于土地使用权出让金20%以下的土地闲置费；满2年未动工开发的，可以无偿收回土地使用权。但是，因不可抗力或者政府、政府有关部门的行为或者动工开发必需的前期工作造成动工迟延的除外。第十六条　房地产开发企业开发建设的房地产项目，应当符合有关法律、法规的规定和建筑工程质量、安全标准、建筑工程勘察、设计、施工的技术规范以及合同的约定。房地产开发企业应当对其开发建设的房地产开发项目的质量承担责任。勘察、设计、施工、监理等单位应当依照有关法律、法规的规定或者合同的约定，承担相应的责任。

　　（1）产品设计阶段的成本控制　　第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。　　美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。　　降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。　　（2）原材料采购阶段的成本控制　　其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。　　在企业里，采购部门常常控制着40%—50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：　　①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。　　②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。　　③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。　　④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。　　⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。　　（3）产品制造过程中的成本控制　　在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。　　但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just　　In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality　　Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。　　（4）通过严格成本核算管理控制成本　　在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。　　在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。　　（5）工艺设计上的成本控制　　工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。　　（6）质量成本控制　　对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

成本管理需要具备良好的 逻辑思维 能力、分析能力和管理能力;以下是我精心收集整理的成本管理工作职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 成本管理工作职责1 1、负责项目成本管理及结算; 2、参与项目方案、施工图版目标成本编制、合约规划分解; 3、参与合同清单编制、清标约谈、结算办理、动态成本管理、设计对标管理、供应商管理配合、造价咨询公司管理、成本后评估、成本数据库管理; 4、负责合同评审资料准备，流程审批、系统管理及档案管理。 成本管理工作职责2 1、协助审核投资测算资料，制定目标成本，实现目标成本管理; 2、协助完成预结算、变更签证管理等工作，实现动态过程管控; 3、协助完成成本含量数据库指标库建立与维护等。 成本管理工作职责3 1、负责编制各项目的结算; 2、结算书提交甲方确认后，根据双方约定参与现场工程量审核工作，取得最终结算书; 3、与甲方工程结算、归档，分析项目结算成本; 4、CAD索引图、日常作业单的下达; 5、做好日常工程资料的收集、处理、归档。 成本管理工作职责4 1、严格遵守部门各项管理制度和操作指引的要求，标准化的完成岗位工作。 2、协助集团成本中心各项成本制度的落地，负责完成集团要求的各类报表。 3、负责组织各项目公司成本月报编制并进行审核，以及负责各项目成本月报的汇总。 4、协助区域公司新拓展区域的立项成本测算，及项目公司范围内立项测算审核。 5、协助审核项目的启动会成本(目标成本)及合约规划，负责区域公司各项目动态成本监控及跟踪。 6、协助收集整理区域公司各项目成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护工程成本信息库。 7、负责项目公司上传的经济资料(如洽商记录、签证记录等)的审核。 8、负责区域公司内施工图阶段的重计量造价复核、结算复核工作。 9、负责汇总各项目公司成本编制的全年结算计划，并协助督促、检查结算计划的完成进度及质量。 10、负责汇总各项目公司成本编制的全年资金计划，并协助跟进资金使用情况。 11、协助检查、监督、反馈合同执行情况。 12、熟悉各项专业材料市场，随时掌握各项材料的及时价格，完成材料核价。 13、通过业务口径的工作，帮助提升公司品牌形象和社会知名度。 14、完成上级交办的其他工作。 成本管理工作职责5 1、参与设计变更、现场签证过程中的成本控制; 2、参与编制项目成本后评估 报告 。 3、参与标底的计算审核及工程量清单的编制及审核; 4、参与编制招标文件中的经济标部分; 5、负责对项目合同文件、有关图纸及变更、现场签证资料进行分类管理。 6、负责项目完工后的成本项目整理和分析，提交项目成本 总结 评价报告，制订成本改进 措施 并落实改进责任; 成本管理工作职责6 1.组织编制施工图预算，协调咨询单位与总包单位完成预算核对工作; 2.确定项目目标成本，制定材料设备成控明细表，并进行动态跟踪; 3.负责工程结算审核工作; 4.管理造价咨询公司，并配合审计工作，审核合同中有关经济条款，做好成本核算工作; 5.完成领导交办的其他工作。 成本管理工作职责【7篇】相关 文章 ： ★ 成本管理员的主要工作职责 ★ 成本经理工作职责精编合集大全 ★ 成本管理经理的工作职责 ★ 成本管理员岗位的工作内容表述 ★ 成本主管工作职责范围 ★ 成本管理员岗位职责说明 ★ 成本管理员的岗位职责 ★ 成本主管工作职责2020职责大全 ★ 成本主管工作职责精编汇总 ★ 最新成本经理工作职责集锦大全

1，成本管理的制度化成本管理制度化是指建立明确的成本管理体系，对经济活动中产生的各种物质消耗建立明确的标准，从而将成本管理的责任落实到个人，即管理者和生产人员都应明确各自在成本管理中的角色、责任和义务。成本管理制度化是成本管理的前提和保证，即成本管理有据可依，有章可循，消除成本管理中的个人主义和随意性，确保成本管理措施的长期有效实施。2，管理措施的实施管理措施的实现是指成本管理措施应符合企业的实际生产，具体分析企业生产经营活动中的具体问题，并采取相应的具体措施，合理控制企业的各项费用管理措施具体化的内在含义是灵活性的变化，这种变化将随着市场模式的变化以及企业制度的变化而变化。管理措施的实施不是静态的，而是对具体问题的灵活而具体的分析只有这样，才能针对企业的业务特点有一个明确的目标，才能在成本管理上事半功倍。3，权利组合权利组合是指企业的成本管理与管理人员和生产人员的利益截止相结合，使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性，更重要的是，要求他们参与成本管理和管理措施的实施。4，点和曲面的组合面对面组合是指成本管理中关键管理和全面管理的结合，强调全面管理中的关键点，应体现在全面管理中。关键管理是指抓住成本管理的核心部分和关键环节，即注重成本管理，而不是在成本管理的投资上搞平均主义，在核心部分的能量投入上有所作为而无所作为。全面管理是指在成本管理中，对影响企业成本的所有环节都要充分考虑，不留成本管理的死角和漏洞。

　　一、加强成本的事前控制　　（一）制定行之有效的成本控制标准　　主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。　　（二）建立成本控制的归口、分级责任制度　　在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。　　（三）制定切实可行的目标责任成本　　目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。　　二、强化成本的日常控制　　（一）对材料的控制　　对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。　　要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿; 其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。　　对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格; （2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料; （3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。　　对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。　　（二）对工资的控制　　对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。　　在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。　　企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准; 严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。　　（三）对制造费用的控制　　对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。　　制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。　　实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议; 推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。　　三、发挥成本事后控制的作用　　成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。　　（一）形成一个正式的成本控制报告制度　　应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。　　（二）开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差　　成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。　　（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合　　具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励; 对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。　　成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过: “节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。

工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。一、工程项目成本管理与控制的重点：1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同办公室(合同管理部门)，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。2、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。（2）建立完善项目成本控制制度。企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。3、项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。二、工程项目成本管理与控制的主要方法施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。1) 控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。2) 材料费的控制首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过”限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向”定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。3) 施工机械费的控制合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，首先满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。4) 其他控制分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。三、工程项目成本管理和控制的主要措施成本管理和控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。实行对企业成本影响因素的全过程控制主要应在以下几个方面下功夫：一项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。二加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。三加强物资管理，降低材料消耗。四加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益。五加强质量管理。六合理设置项目管理机构。七加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。八以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗（1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。（2）对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。（3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。（4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)"。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。工程项目成本管理与控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、价值链分析x0dx0ax0dx0a　　价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。x0dx0ax0dx0a 半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。x0dx0ax0dx0a　　2、零库存与准时生产x0dx0ax0dx0a　　由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。x0dx0ax0dx0a 与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。x0dx0ax0dx0a 因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。x0dx0ax0dx0a　　3、作业成本法x0dx0ax0dx0a　　作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。x0dx0ax0dx0a 作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。x0dx0ax0dx0a 因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。x0dx0ax0dx0a　　4、全面质量管理x0dx0ax0dx0a　　全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Quality is free)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。x0dx0ax0dx0a 其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。x0dx0ax0dx0a 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。x0dx0ax0dx0a　　质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念x0dx0ax0dx0a　　1、成本管理思想革新化x0dx0ax0dx0a　　传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。x0dx0ax0dx0a　　2、成本管理组织合理化x0dx0ax0dx0a　　这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。x0dx0ax0dx0a　　3、成本管理方法科学化x0dx0ax0dx0a　　要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。x0dx0ax0dx0a　　4、成本管理手段电子化x0dx0ax0dx0a　　在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。x0dx0ax0dx0a　　5、成本管理人才专业化x0dx0ax0dx0a　　要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。x0dx0ax0dx0a　　三、ERP标准成本管理x0dx0ax0dx0a　　在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。x0dx0ax0dx0a 企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。x0dx0ax0dx0a　　1、有利于增强员工的成本意识x0dx0ax0dx0a　　标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。x0dx0ax0dx0a　　2、有利于成本控制x0dx0ax0dx0a　　ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。x0dx0ax0dx0a　　3、有利于简化会计工作x0dx0ax0dx0a　　在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。x0dx0ax0dx0a　　4、有利于价格决策x0dx0ax0dx0a　　产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。x0dx0ax0dx0a　　四、总结x0dx0ax0dx0a　　总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

工程项目管理与成本管理具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。工程项目是企业经济、社会效益的源头，是制约企业发展壮大的控制工程。如何运用现代科学技术和管理手段对工程项目的各个环节进行有效控制管理，最大限度地控制成本、提高社会、经济效益，是摆在企业面前事关企业兴衰的重大课题，特别是市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天，加强工程项目管理显得尤为紧迫。工程项目管理指自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现，其主要内容包括安全、成本、进度、质量及合同管理等。一、组建项目部项目成败很大程度上取决于人员配置、机构的合理设置，特别是现场管理、工程技术、经营计价等人员更是项目的成本，质量，进度控制，能否把经营成果找出来、算出来、要回来的关键所在。在人员选用上，应按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评，侧重专业业绩和业务能力，学历、职称作为参考，一专多能者优先录用。在编制上，应坚持因事设岗、以岗定人、定薪；能兼职的不设专职，能兼管的不单设部门。对各部门的职能、业务范围及各岗位的责权利要进一步明确。职能分解纵向到底、横向到边，人员分工要不留死角、消除盲区，实现领导分工明确、各部门职责范围清楚，做到各岗位该干什么、怎么干、依据什么标准、实现什么目标要做到心中有数。二、安全管理项目部成立后首要工作就是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的工程项目特点，制定安全管理制度，进行布置落实。主要措施有：第一，对进入项目部的所有人员进行安全教育，无论是老职工，还是新员工，都要进行考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证。第二，要求各专业针对本项目特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容。第三，给予安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时处理并落实责任。第四，确保安全专项资金的足额投入，做好安全防护，为现场人员提供良好的安全操作环境。三、成本管理加强项目成本管理，减支增效，将成为企业长期追求的经营战略。通常把项目成本管理划分为相互联系的6个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。（一）建立健全成本管理制度建立健全成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，项目部一成立，就要按签订的责任成本预算指标，制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高工程项目成本管理水平的目的。（二）做好成本预测，确定项目目标成本项目中标后就要搜集各项信息、资料，对项目成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料主要包括：投标文件，招标答疑纪要，人工及材料市场单价，项目周边交通及水电布置情况等信息。1、对直接成本进行预测。直接成本包括人工费、材料费、机械费及其他直接费用。（1）人工费。了解当前市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，考虑赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘，预测人工费。（2）材料费。分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价及装卸费等，确定市场单价。以预算中的实物量为依据，参照材料消耗标准预测材料成本。（3）机械费。优先考虑使用自有机械设备。如需外租，确定租赁单价之后，根据实施方案中的机械种类、台数、使用时间，结合项目实际情况进行调整后，与租赁单价相乘，即可得出机械租赁成本。对于设备用电成本，可根据设备总耗电量与用电单价相乘得出，而机械设备的耗油成本可以根据设备的总耗油量与柴油单价相乘得出。2、对现场临时设施成本进行预测。根据实施方案拟定的现场所需管理人员及二线人员数量、最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数、大宗材料的数量及堆放地点、工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，即可初步估算出临设成本。3、对现场管理费用进行预测。现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费及检验试验费等因无定额可循，可参考以往项目中包干控制的历史数据进行预测。4、对风险成本进行预测。应考虑项目实施中一些不可预见的风险因素，并预测其成本。造成成本风险的因素主要有：不可抗力、项目所在地的物价上涨、相关政策法规的变化等。风险成本准确预测的关键是要熟悉实施方案，了解项目特点，并对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。（三）项目成本计划先根据目标成本、实施方案及预算等，确定人工费、机械费；再根据定额材料消耗量，确定材料费；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保责任成本降低率的完成。如达不到降低率的要求，可通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法解决。（四）项目成本控制1、加强组织，控制直接成本。（1）人工费主要从用工数量方面进行控制。人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费可参照工程量得出。控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，常将非定额用工按一定比例包含在定额用工中，包干到班组。（2）材料成本控制。第一，大宗材料招标采购；合理组织运输，降低运输成本；考虑资金时间价值，尽量减少资金占用；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。第二，严格执行限额领料及奖罚制度。凡超额使用的材料，由各班组自负费用，节约的由项目部与班组五五分成，从而提高班组节约材料的意识。第三，周转材料料具重复使用的次数越多、投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此要力求其投入量少，重复使用次数多。第四，辅助材料常采用包干的方法进行管理。（3）充分利用现有机械设备，力求提高机械的利用率。设备选型时，注意一机多用。加强设备的维修、保养工作，保证机械的正常满负荷运转。2、加强项目管理，控制项目间接成本。（1）临时设施以满足使用为目标，尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。（2）项目管理费用。根据项目规模及工期长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。（3）工程技术。技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项技术措施之中，并注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。（五）项目成本核算项目成本核算在满足基本核算要求的同时，更注重责任成本的核算。1、人工费核算。根据工资奖金发放表、内部结算票据和项目用工汇总表，编制“工资分配表”，进行工资分配。工资附加费可采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入成本核销。对跨期完工的项目，可先预估人工成本，经审核后计入项目成本，结算时冲回。2、材料费核算。必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度，定期盘点库存。3、机械费核算。自有机械设备所发生的各项费用，由项目部根据实际使用情况直接计入成本。租赁机械，每月可按台班及租赁合同预估。4、其他直接费发生时直接计入成本。间接费按规定的核算标准和费用划分标准核算。（六）项目成本分析首先进行综合分析，将实际成本同目标成本、内控成本进行比较，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次按成本费用构成项目进行分析、比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。1、人工费分析。先将实际成本同计划成本比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原因。2、材料费分析。常采用因素分析法分析重要材料物资因用量、单价变化对材料费的影响。还应进行材料定额的变动、废旧料利用情况、操作工艺变动对材料费影响的分析等。3、机械使用费分析。将内控计划数与实际数相对比，然后进行价格、数量分析，找出企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。（七）项目成本考核及奖惩兑现考核评价是成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中有贡献的人员，给予相应奖励，让受奖者感到值得付出，让旁观者眼红。对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，给予相应的处罚，罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱。只有奖罚分明，才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，切实提高全员参与成本控制的积极性。四、进度管理如何处理进度与成本的关系是项目成本管理工作中的一个重要课题，即进度成本的管理与控制对企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对进度的合理调整来寻求最佳进度成本，把进度成本控制在最低点。五、质量管理质量关系到企业的生存，但对企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用等4类成本的综合达到最低值，在确保质量的前提下尽可能地降低项目成本。六、合同管理市场经济是契约经济，企业的经营管理活动实际上也就是签订合同、履行合同的过程。强化合同管理，防范各类风险，目前已成为企业规范经济运行秩序、堵住效益流失漏洞、确保安全稳定发展的重头戏。要做好合同管理，应着重从以下环节下功夫：合同准备；认真严谨的合同谈判是合同管理的关键环节；合同文本应尽可能选用国家颁发的通用性合同文本；合同的签署和保管环节；合同履；合同补充与变更环节；合同的结算与支付环节；合同关系确立环节。合同履行是合同管理至关重要的控制环节，应做到：第一，让大家明确项目管理的根本任务是全面、严谨、高效地履行该项目的所有合同、协议，而不是生产。并让大家明白生产是基于合同、围绕实现合同约定、最后又终结于合同的一个工作过程，其根本目的是为了通过一系列合同行为，取得经济利益，扭转把项目管理的重点仅放在如何组织好生产上的本末倒置思想，以最大程度地减少因履约意识不强而造成的生产轰轰烈烈，而经济效益却捉襟见肘的偏差。第二，项目部定期召开会议，综合评价分析各项合同的履行情况，围绕高效履行合同义务、行使合同权利来组织生产，不断改善和提高履约水平。第三，管理人员须牢固树立有利于企业的证据意识，须克服随意表态的不良习惯，所有作业交底、技术控制、经济核算及各类通知等，都要采用书面形式。发给合同对方的书面材料，一定要取得对方人员的签认并妥善保存。第四，坚持所有履约行为保持恰当的透明度，既不能向所有人公开，也决不能向所有人不公开，要按照职责权限的层级范围实施必要公开。工程项目管理，要根据本企业特点、人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本企业的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

做好财务工作需要财务人员在实践中不断的学习和积累经验，才能在核算过程中针对不同的项目，不同的施工环境，实现对各成本环节的有效控制。通过多年的实践和总结，路桥施工企业已形成了一套较为合理的成本管理模式：工程开工前做好项目预算，施工过程中实行成本控制，完工后进行成本审核、分析、总结、评价，以及合同签订前的审计，施工队、大宗材料结算的审计制度等，逐步走向精细化成本管理模式。现将路桥公司成本管理控制经验进行一些总结归纳，以便新进的财务人员借鉴和探讨。一、项目成本管理的主要步骤及控制内容 路桥施工企业一般以单个项目为控制对象，对项目成本的控制从投标时就已经开始，大致分五个步骤： （一）投标时投标成本的预测 当确定要投某个项目时，公司经营部门就会根据项目招投标文件，依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本，如材料、机械、人工费等，对当地所有工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量，测算出材料总成本，其中包括：合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算，然后形成投标价格，该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是在企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目，对项目成本管理的指导依据。 （二）项目开工前的成本预算 项目中标后，就要真正进入实施，这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价，施工前的预算准备工作那就更细了，依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，根据工程量清单，对工程成本进行详细的预算，这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定，不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时，相对投标时的成本测算已经更进一步，更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据，同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准，超出或节余时，都可以以预算价格对比实施分析原因，找差距和潜力。 （三）项目实施过程中的成本控制 有了开工前的成本预算，财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较，从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里，是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算出实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超预算的现象。控制过程中，财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要，如果不能做到及时准确，过程中的控制就不能达到理想的效果。 （四）项目工程完工后的成本汇总、分析 项目完工后，对实际发生的成本进行汇总和分类，计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析，总结经验和教训，为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。 （五）项目成本控制的总结及评价 项目成本汇总分析后，对项目成本进行总体评价，对项目实施过程中的控制亮点进行总结，对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结，从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较，为企业今后的不同项目管理储备人才。二、项目施工成本控制的方法 施工企业成本控制的方法主要有以下四种： （一）完善岗位责任制度和成本管理制度，实行目标责任考核，以加强对项目真实成本和可控成本的管理与控制。 （二）采用先进的施工方法和施工方案，降低工程成本。 （三）加强项目实施所有合同谈判和签订过程的审计管理，从源头降低工程成本。 （四）加强开工前的税收筹划，节约税收成本。三、项目施工成本控制的四大要点： （一）单价控制 材料单价的高低直接影响工程成本，无论什么项目，材料成本都是占较大比重，如沥青路面工程80%是材料成本，如果采购过程中沥青、碎石的单价都低于同行业单位成本价的，那我们的成本就有优势，有竞争力。 （二）数量控制 单价确定了，在施工过程中就只能在消耗、损耗的控制上下功夫，在严格按照施工图纸施工的过程中控制好用量，尤其在收料时要控制好质量和数量，不出现不合格材料，严密施工，科学管理确保数量不超理论用数量。 （三）技术控制 在单价数量都有效控制的情况下，技术上的完美控制则是节约成本的有效途径，这就要求施工管理人员要有丰富的施工经验，及对规范的透彻理解，在工程优量的数据范围内做好节约文章。 （四）加强施工组织调配，加快工程进度，降低成本 工程进度加快了，人工费、机械租费就相对减少，各种效率都会提高，成本自然就会降低。 以上就是施工企业成本控制的基本框架和实施步骤，财务核算必须围绕着项目管理和对项目成本的有效控制实行全方位的核算。目前的施工企业的管理已逐步从粗放型管理到精细化管理转变，我们在项目上的财务人员必须要对项目施工的整个流程充分的了解，运用财务专业知识，结合项目成本控制的各项制度，才能更好的实现项目成本核算，才能有效地实现项目成本控制目标。

成本管理需要具备一定的判断、决策能力、沟通能力、业务谈判能力;工作态度端正，责任心强，有良好的职业道德和素养，以下是我精心收集整理的成本管理工作职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 成本管理工作职责1 1、统筹对接城市公司拿地测算、合约策划、目标成本编制及检讨、重计量管理、动态成本管理、结算管理、后评估管理等各项成本管理工作; 2、专项负责大区拿地测算、合约策划、目标成本、重计量、动态成本、结算、后评估等业务模块; 成本管理工作职责2 1、负责项目机电各专业的采招工作组织及实施; 2、负责项目机电各专业的预算、结算审核 3、配合工程进行现场改造工作量的确认，改造图纸的设计出图; 4、负责对公司各项目的成本管理运行状况进行跟踪检查和支持，包括机电各专业的成本状况分析、采招情况分析、工程签证和设计变更的整理分析; 5、负责项目的成本管理各阶段的操作进行组织和实施; 6、负责收集、反馈、协调采招过程、合同执行、成本管理过程中出现的各类问题和解决建议。 成本管理工作职责3 1、负责项目机电各专业的采招工作组织及实施; 2、负责项目机电各专业的预算、结算审核 3、配合工程进行现场改造工作量的确认，改造图纸的设计出图; 4、负责对公司各项目的成本管理运行状况进行跟踪检查和支持，包括机电各专业的成本状况分析、采招情况分析、工程签证和设计变更的整理分析; 5、负责项目的成本管理各阶段的操作进行组织和实施; 6、负责收集、反馈、协调采招过程、合同执行、成本管理过程中出现的各类问题和解决建议。 成本管理工作职责4 1、负责组织投标工程标底的编制 2、监督合同的执行 3、资料的收集、整理 4、项目价格的确定 5、负责制定项目成本控制的管理制度和工作流程 6、成本核算及问题分析 7、完成领导交办的其他工作 成本管理工作职责5 1.参与公司成本管理工作 2.参与公司的组织管理体系、权责体系及运营体系的管理及维护; 3.负责组织并审核各职能标准化制定、宣贯、完善。 成本管理工作职责6 1.负责招标代理项目所有文件的审批，把控及招标的相关工作; 2.熟悉招投标的法规和详细流程，熟悉项目 管理知识 ，具有较强的语言和文字处理能力; 3.根据工程采购需求完成计划及管理供应商，建立完善招标采购档案管理; 成本管理工作职责7 1、负责土建、装修、市政、修缮工程施工图预算的编制与审核，竣工图结算的编制与审核。 2、负责测算工程成本，项目实施过程中的动态成本控制。 3、负责土建材料设备招标及定价工作，为其他相关部门提供工程造价咨询服务。 成本管理工作职责与任职要求相关 文章 ： ★ 成本经理工作职责任职要求 ★ 成本管理员岗位职责说明 ★ 成本管理员的主要工作职责 ★ 成本主管工作职责 ★ 成本经理工作职责 ★ 成本管理员的岗位职责 ★ 成本管理经理的基本岗位职责 ★ 成本管理主管的岗位职责 ★ 成本管理经理的工作职责

　　导语：如何管控成本经验分享?确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。 　　如何管控成本经验分享 　　首先，设定控制目标目标 　　怎么设定，当然要基于预算，预算怎么做，这是另一个话题，不在这里展开。基于预算，保证了目标的科学性，数字化，好的目标要能够充分量化绩效，又要和利润表有效挂钩，不同行业不一样，这里也不列举，这是体现财务管理人员水平的地方。 　　其次，坚持定期跟踪和持续改善 　　一般情况下，至少每月要有一次关键人员参与的分析会，当然这个会是有财务hold的，开会之前要准备好分析报告，分析报告主要包括2个部分： 　　一、各主要控制目标的实际达成情况、差异分析，如何修复差异的改善建议; 　　二、改善活动的进展情况回顾以及下一步行动计划。 　　这个环节要克服2个问题，一是只回顾不改善，到了年底差距还在那里，二是改善活动不明确，我们通常说要具备3W， whatu201a whou201a when一个都不能少。必要的话，可以通过开展跨部门的项目来解决复杂问题，比如降低损耗率并不仅仅是生产部门的事，采购、物流、研发和品控均会有影响，因此可以通过跨部门合作的方式解决此问题。 　　其三，要有适当的激励政策 　　俗话说，重赏之下必有勇夫，除了目标和绩效挂钩外，适当的表扬和物质激励是必不可少的，激励要物质和精神并举，表扬也不要偷偷摸摸的，要公布出来。如果是你，又有面子又有实惠，钱拿回家老婆也开心，你就有很大的动力去拼的。如果你老板比较吝啬，一定要拿数字说服他，用多少钱去奖励，目标达成后给企业带来多大效益，合适的激励政策永远是员工拿小头，企业拿大头，我想再笨的老板也会明白这个道理。群众的力量是无穷的，有效的激励甚至可以激发员工更多的创新和价值创造。 　　其四，提供有效的财务培训 　　我和我老板的理念是一样的，那就是成本管理绝对不是财务人员的工作，绝对是每个业务部门每天的日常工作，机会点都是体现在每一个业务流程某个具体环节中，如果每个非财务人员都具备一点成本的意识，了解一点财务的知识，那么就可以变被动为主动，改善活动都是家常便饭了。因此给管理人员提供必要的财务基础概念的培训，结合本单位实际情况让他们明白做什么是给三大报表增值，做什么是给三大报表减值。 　　如何管控成本经验分享 　　(一)目标成本管理 　　目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。 　　目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法： 　　①扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。 　　②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。 　　③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。 　　④回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测. 　　具体包括下面几步： 　　第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。 　　第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。 　　第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。 　　最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。 　　(二)作业成本管理 　　作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。 　　(三)责任成本控制 　　责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容： 　 　(1)建立责任中心。 实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。 　 　(2)建立内部结算制度。 内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的"关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。 　　 (3)编制责任预算。 责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。 　 　(4)进行责任控制。 责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。 　　 (5)建立健全责任成本核算制度。 为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。 　 　(6)进行责任考核。 可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。 　　(四)标准成本控制 　　标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。

怎么开展质量成本管理-开展质量成本管理的四大方法 　　企业如采用一套行之有效的科学管理方法,将使企业管理成 本更低,成效更为明显,达到事半功倍的效果。下面，我为大家分享开展质量成本管理的四大方法，希望对大家有所帮助! 　　明确职责 加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系(包括组织机构和人员配置) 　　通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准(制度)、工作有检查、考核有奖罚。 　　首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。 　　其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。 　　第三，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。 　　第四，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。 　　突出重点 有的"放矢 　　开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率(通过率)，使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。 　　ISO9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段(包括质量成本管理原理和方法)才能使质量体系不断完善和改进井有效地运行。 　　转变观念 走出误区 　　对获证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证” 的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。 　　这是导致“质量体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。 　　企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。 　　注重培训 提高素质 　　“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。 　　学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。 　　其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训(这些人员是质量成本管理的操作者和执行者)。培训应分阶段，以交流为主。 　　在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。 　　然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。 ;

给你些参考吧： 成本管理控制制度 ：一、总 则 1、为加强成本管理，降低成本耗费，提升产品竞争力，提高公司经济效益，结合本公司组织形式，管理工作现状，特制定本制度。 2、在集团公司总裁领导下，由主管副总裁组织开展成本管理、实施成本管理责任制，全面进行成本控制。各所属公司总经理负责落实本单位成本管理责任制。 3、各公司应遵循效益优先原则，费用开支事前必须进行效益评价，在实际工作中严格遵守成本开支范围和费用开支标准的规定。各公司财务部门对成本管理行使监督和控制职责。产品成本考核情况做为计算效益工资、年度评价指标。各公司必须认真对待、切实抓好、做细、落实到实处。 4、各公司进行成本管理的基本任务。（1）开展成本预测，参与经营决策。（2）制定成本计划，实施成本控制。（3）组织成本核算，反映经营成果。（4）考核成本水平，落实责任成本。（5）分析成本升降原因，制定节支措施。二、成本费用管理责任制公司实行成本管理责任制，在此模式下，各级机关管理人员对成本管理的职责如下： 1、各公司经理（含车间）（1）组织领导本单位成本管理、成本核算、成本分析工作，完成集团公司下达的成本指标。（2）制定本单位成本管理制度、目标、成本指标、增产节支降耗措施和成本控制制度。（3）做好本单位成本核算基础工作，建立健全原始记录，尤其是设备运行、工时消耗、物料消耗记录和各种定额标准以及计量工作。为准确核算成本、制定节支降耗措施提供资料。（4）分解成本指标、制定工段目标成本、落实车间、班组经济责任制。建立本单位成本核算体系。（5）督促本单位机关人员按规定时间、内容编报各种统计核算、消耗报表资料，反馈经济信息。 2、各公司主管财务的副经理（1）协助经理组织领导本单位成本管理工作，组织编制执行成本计划，控制成本支出，开展成本分析。（2）定期检查本单位各职能部门、内部核算单位成本计划执行情况，落实成本核算、经济责任制。（3）参与本单位的经济事务、成本管理、控制措施的决策和分析。（4）协调本单位各职能、独立核算单位在成本管理、成本核算工作方面的关系，促进制度落实。 3、总工程师（1）协助经理制定、完善成本管理基础工作制度、健全和完善各种原始记录、计量、定额、管理制度，确保成本核算工作顺利进行。（2）负责本单位消耗定额的制定和考核。以及各工段班组目标成本核定，节支降耗措施计划编报与实施。（3）负责采用先进工艺技术，落实增产节支降耗。 4、总经济师（1）协助经理在定货审核、经营管理的决策中筛选最优方案，争取在相同条件环境下取得最大效益、最佳效果。（2）负责组织制定经济责任制、领导责任制考核工作。 5、各职能部门（1）财会部 ①制定成本管理制度；②参与制定成本计划、目标成本标准和定额、储备定额、工料消耗定额；③参与制定目标成本；④汇总、编制财会计划，分解成本、费用指标；⑤检查考核成本计划执行；⑥组织成本核算，指导内部基层单位的成本管理和核算工作；⑦进行成本核算、汇总工段、车间核算报表；⑧进行成本控制，负责成本分析；⑨编报成本报表。（2）生产计划部 ①组织编制、落实生产计划、目标成本考核制度；②科学调度、控制生产环节工、料、费附加成本，考评能源利用效率；③审核生产车间停机中修、大修计划，核定工、料、费定额，考核中修、大修计划执行情况，编报考核报表；④定期检查生产车间原始记录、计量、定额等基础工作制度执行情况，处理存在问题，促进车间管理科学化、制度化、规范化；⑤针对生产车间、辅助车间设备、设施现状、制定技改节能降耗目标、计划；⑥定期检查生产系统统计工作，目标成本完成情况，反馈信息，提交工作建议。（3）技术质检部 ①组织制定、落实技术组织措施计划，应用先进工艺与科学的技术组织措施方案；②跟踪本单位行业技术进步与发展信息，向领导提交企业技术进步与发展建议；③提供产品质量数据，编报产品检验报告。（4）劳资企管、行政后勤 ①加强劳动力管理，改善优化劳动组织，控制非生产和计划外用工；②制定劳动定额，核定效益工资指标和效益工资管理办法，考核生产部门目标成本管理、经济责任制执行结果，审核效益工资计算，监督效益工资使用、发放情况；③编报劳资报表，提供劳力、劳资信息和后勤服务；④制定行政后勤开支管理制度，控制后勤开支。（5）供应、仓储部 ①编制和落实材料、工具、配件等采购供应计划，执行公司采购、仓库管理制度和规定，科学合理地组织供应储备工作，确保所供物资质优价廉；②严肃材料管理，认真执行仓储和消耗定额管理制度，严格履行入库出库仓储环节手续，保证内部物流有序运转；③控制采购、仓库费用；④按月编报内赊外欠报告、仓库出、入存报表，按财会和经济责任制管理要求传送出库单等核算资料；⑤按季对帐、建立对账台账（记录）、低值易耗品台账、办公用品台账、车间备品库定额库存检查记录和车间消耗定额执行记录。 第二个：1．财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。 2．根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。 3．生产成本管理分工 3.1财务部 3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。 3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标：(1)每月生产月报表；（2）每月盘存资料；(3)月度生产计划；（4）生产月度综合统计分析；（5）试模计划等 3.2.4负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。 5.生产成本的控制按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达。进行生产成本预算的调整。（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制） 6.生产成本预算的考核按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部部长直接解决，解决无效时报总经理解决。 7.生产成本核算产品核算对象是……等。核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。 8.生产成本分析生产成本分析，由财务部组织专业管理部门进行，按分工开展各项工作。成本分析采取灵活多样的形式，即将全面分析与专题分析、专业分析与群众分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合。事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要的形式，财务部的成本分析报告应于月度 8日、季度8日、年度10日内完成。各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。分析的目的是：揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。

给你些参考吧： 成本管理控制制度 ：一、总 则 1、为加强成本管理，降低成本耗费，提升产品竞争力，提高公司经济效益，结合本公司组织形式，管理工作现状，特制定本制度。 2、在集团公司总裁领导下，由主管副总裁组织开展成本管理、实施成本管理责任制，全面进行成本控制。各所属公司总经理负责落实本单位成本管理责任制。 3、各公司应遵循效益优先原则，费用开支事前必须进行效益评价，在实际工作中严格遵守成本开支范围和费用开支标准的规定。各公司财务部门对成本管理行使监督和控制职责。产品成本考核情况做为计算效益工资、年度评价指标。各公司必须认真对待、切实抓好、做细、落实到实处。 4、各公司进行成本管理的基本任务。（1）开展成本预测，参与经营决策。（2）制定成本计划，实施成本控制。（3）组织成本核算，反映经营成果。（4）考核成本水平，落实责任成本。（5）分析成本升降原因，制定节支措施。二、成本费用管理责任制公司实行成本管理责任制，在此模式下，各级机关管理人员对成本管理的职责如下： 1、各公司经理（含车间）（1）组织领导本单位成本管理、成本核算、成本分析工作，完成集团公司下达的成本指标。（2）制定本单位成本管理制度、目标、成本指标、增产节支降耗措施和成本控制制度。（3）做好本单位成本核算基础工作，建立健全原始记录，尤其是设备运行、工时消耗、物料消耗记录和各种定额标准以及计量工作。为准确核算成本、制定节支降耗措施提供资料。（4）分解成本指标、制定工段目标成本、落实车间、班组经济责任制。建立本单位成本核算体系。（5）督促本单位机关人员按规定时间、内容编报各种统计核算、消耗报表资料，反馈经济信息。 2、各公司主管财务的副经理（1）协助经理组织领导本单位成本管理工作，组织编制执行成本计划，控制成本支出，开展成本分析。（2）定期检查本单位各职能部门、内部核算单位成本计划执行情况，落实成本核算、经济责任制。（3）参与本单位的经济事务、成本管理、控制措施的决策和分析。（4）协调本单位各职能、独立核算单位在成本管理、成本核算工作方面的关系，促进制度落实。 3、总工程师（1）协助经理制定、完善成本管理基础工作制度、健全和完善各种原始记录、计量、定额、管理制度，确保成本核算工作顺利进行。（2）负责本单位消耗定额的制定和考核。以及各工段班组目标成本核定，节支降耗措施计划编报与实施。（3）负责采用先进工艺技术，落实增产节支降耗。 4、总经济师（1）协助经理在定货审核、经营管理的决策中筛选最优方案，争取在相同条件环境下取得最大效益、最佳效果。（2）负责组织制定经济责任制、领导责任制考核工作。 5、各职能部门（1）财会部 ①制定成本管理制度；②参与制定成本计划、目标成本标准和定额、储备定额、工料消耗定额；③参与制定目标成本；④汇总、编制财会计划，分解成本、费用指标；⑤检查考核成本计划执行；⑥组织成本核算，指导内部基层单位的成本管理和核算工作；⑦进行成本核算、汇总工段、车间核算报表；⑧进行成本控制，负责成本分析；⑨编报成本报表。（2）生产计划部 ①组织编制、落实生产计划、目标成本考核制度；②科学调度、控制生产环节工、料、费附加成本，考评能源利用效率；③审核生产车间停机中修、大修计划，核定工、料、费定额，考核中修、大修计划执行情况，编报考核报表；④定期检查生产车间原始记录、计量、定额等基础工作制度执行情况，处理存在问题，促进车间管理科学化、制度化、规范化；⑤针对生产车间、辅助车间设备、设施现状、制定技改节能降耗目标、计划；⑥定期检查生产系统统计工作，目标成本完成情况，反馈信息，提交工作建议。（3）技术质检部 ①组织制定、落实技术组织措施计划，应用先进工艺与科学的技术组织措施方案；②跟踪本单位行业技术进步与发展信息，向领导提交企业技术进步与发展建议；③提供产品质量数据，编报产品检验报告。（4）劳资企管、行政后勤 ①加强劳动力管理，改善优化劳动组织，控制非生产和计划外用工；②制定劳动定额，核定效益工资指标和效益工资管理办法，考核生产部门目标成本管理、经济责任制执行结果，审核效益工资计算，监督效益工资使用、发放情况；③编报劳资报表，提供劳力、劳资信息和后勤服务；④制定行政后勤开支管理制度，控制后勤开支。（5）供应、仓储部 ①编制和落实材料、工具、配件等采购供应计划，执行公司采购、仓库管理制度和规定，科学合理地组织供应储备工作，确保所供物资质优价廉；②严肃材料管理，认真执行仓储和消耗定额管理制度，严格履行入库出库仓储环节手续，保证内部物流有序运转；③控制采购、仓库费用；④按月编报内赊外欠报告、仓库出、入存报表，按财会和经济责任制管理要求传送出库单等核算资料；⑤按季对帐、建立对账台账（记录）、低值易耗品台账、办公用品台账、车间备品库定额库存检查记录和车间消耗定额执行记录。 第二个：1．财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。 2．根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。 3．生产成本管理分工 3.1财务部 3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。 3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标：(1)每月生产月报表；（2）每月盘存资料；(3)月度生产计划；（4）生产月度综合统计分析；（5）试模计划等 3.2.4负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。 5.生产成本的控制按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达。进行生产成本预算的调整。（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制） 6.生产成本预算的考核按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部部长直接解决，解决无效时报总经理解决。 7.生产成本核算产品核算对象是……等。核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。 8.生产成本分析生产成本分析，由财务部组织专业管理部门进行，按分工开展各项工作。成本分析采取灵活多样的形式，即将全面分析与专题分析、专业分析与群众分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合。事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要的形式，财务部的成本分析报告应于月度 8日、季度8日、年度10日内完成。各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。分析的目的是：揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。

1、创建专门的成本管理制度和管理机制。创建成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法需要有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理体系，使每个部门都清楚自己的职责和成本目标，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。2、落实动态成本管理，实行差异跟踪分析。在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦施工的进程不同，便会导致工程项目成本无法准确推进。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新机制，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。有针对性的进行调整和采取对应的策率。3、从施工管理控制成本3.1劳动力的管理。现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的岗前培训，是提高劳动生产率的必要条件。经过培训的工人在同等条件下生产率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工期，从而减少工资发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。3.2材料管理。材料在工程建设中占比重超过60%，是工程项目成本管理中最重要部分。在工程开工前，把工程材料的种类、价格分析比较、材料运输等相关花费的地方做详细价值比，可以大大降低运输的成本。对材料的选购要实行多人监督的制度，防止有人使用不正当手段谋取利益。3.3设备管理。提高设备利用率的首要条件就是对设备定期进行维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。

1．财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。 2．根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。 3．生产成本管理分工 3.1财务部 3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。 3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标：(1)每月生产月报表；（2）每月盘存资料；(3)月度生产计划；（4）生产月度综合统计分析；（5）试模计划等 3.2.4负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。 5.生产成本的控制按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达。进行生产成本预算的调整。（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制） 6.生产成本预算的考核按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部部长直接解决，解决无效时报总经理解决。 7.生产成本核算产品核算对象是……等。核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。 8.生产成本分析生产成本分析，由财务部组织专业管理部门进行，按分工开展各项工作。成本分析采取灵活多样的形式，即将全面分析与专题分析、专业分析与群众分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合。事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要的形式，财务部的成本分析报告应于月度 8日、季度8日、年度10日内完成。各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。分析的目的是：揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。

施工企业项目责任成本管理是指在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。天财晨曦（北京）软件有限责任公司，专注于建筑施工项目信息化，一直与中铁建十八局集团、中铁建十七局集团进行软件业务方面的合作，对建筑施工企业的业务管理有相对深入的了解，合作成果得到了中铁建股份公司相关领导的认同。

1、加强事先控制的措施。（1）要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。（2）对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。（3）控制主要材料成本支出。在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象2、加强事中控制的措施。应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。扩展资料：项目成本控制的过程：1、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源以及每种资源的需要量。2、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。3、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。4、成本控制过程--控制项目预算的改变。参考资料来源：百度百科—项目成本管理

可以采用灵活用工的方式，灵活用工相对传统用工模式更加的灵活，传统用工模式有着固定的劳动时间，且是单一劳动，无论是时间还是个人自主价值的提升都十分受限制，而灵活用工时间比较自由，也能更好提高个人的自主价值。对雇主而言，可以减少人工成本和用工风险；灵活用工相当于是三个主体，用人企业，灵活用工平台，个人；灵活用工平台分别企业和个人签订协议，而不需要企业和个人签订协议，所以这块可以避免企业的用工风险，当企业需要人员的更替，增减的时候，风险能够降到最少。可以找众薪科技，专注灵活用工。

1、成本管理意识薄弱。我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。2、成本管理的短期行为。指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取的短期行为，削减成本以实现利润指标。我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因。虽然这的确能在短期内降低成本，但是无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。对于企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像职工工资、营销费用、设备维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。成本控制策略1、更新成本管理的观念随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本管理理念和模式已经越来越难适应现代企业管理的需要,这就要求成本管理必须更新观念、变革技术。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量、服务和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。2、转变思想，善用沟通在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如**松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，充分调动了员工的积极性和发挥了主观能动性，最大限度的发挥了自己的潜力。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。法律依据《中华人民共和国公司法》第六条　设立公司，应当依法向公司登记机关申请设立登记。符合本法规定的设立条件的，由公司登记机关分别登记为有限责任公司或者股份有限公司；不符合本法规定的设立条件的，不得登记为有限责任公司或者股份有限公司。法律、行政法规规定设立公司必须报经批准的，应当在公司登记前依法办理批准手续。公众可以向公司登记机关申请查询公司登记事项，公司登记机关应当提供查询服务。

施工项目目标成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。 　　一、施工项目成本管理的主要原则与工作 　　1、施工项目成本管理的主要原则 　　项目成本管理工作是一项系统工程，为了做好项目成本管理工作，在实践中我们一定要处理好各方面的关系。项目成本管理的主要原则包括： 　　（1）全面性原则 　　它包括两个方面，一是全员参与成本管理，项目成本管理工是一项综合性很强的指标，人人都有权力和义务对成本实施控制；二是全过程的成本控制，施工项目启动后从施工准备到交工验收和保修期结束都必须进行计划与控制。 　　（2）责、权、利相结合的原则 　　这主要从施工项目内部承包责任制和签订内部承包合同中体现出来，从项目经理到每一位管理者、操作者都必须对成本控制承担自己的责任，而且授以相应的权力，考评此业绩时同工资资金挂钩、奖罚分明。 　　（3）效益原则 　　效益是指施工项目的经济效益和社会效益统一起来的效益，应科学地理解进度、质量和成本三者之间的辩证关系，应追求三者统一。 　　（4）目标管理原则 　　把成本计划目标加以分解，逐一落实到项目经理部各有关部门、专业和个人，施工中不断检查执行情况，发现并分析偏差，及时采取控制措施，并修正目标和评价目标。 　　2、施工项目成本管理的主要工作 　　（1）将成本计划标准分解 　　要求各单位各部门在总的成本计划控制下制订自己的成本实施计划。 　　（2）对成本支出进行监督 　　对各种费用支出进行审核，工程量的完成与己支付款项是否相符，有无漏洞；不断作实际成本报告，对己完工程进行内部审计。 　　（3）施工成本分析报告 　　（4）成本的跟踪与诊断 　　对成本超支量进行分析，并找出真正的影响原因，建议采取措施，修订计划；对剩余工程所需的成本做出预算，并对工程施工成本趋势做出预测。 　　二、施工项目成本控制中存在的问题及对策 　　由于施工项目具有不同于其他工业产品的特性，在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难和复杂的，特别是目前在国内的建筑施工的成本控制存在着比较多的问题。 　　1、成本控制存在的问题分析 　　（1）“算”与“做”分离 　　由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。 　　（2）责任不到位，不能积极作好成本控制工作 　　由于前述原因，项目经理部的责、权、利没能很好地到位，因此存在计划经济下的吃大锅饭的老观念。 　　（3）成本计划性较差，指导性不强 　　预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性，造成标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。 　　（4）实际成本反映不准确 　　实际成本成糊涂帐，及时跟进少，失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合，及时掌握项目实际成本的发生情况，而使事前控制，事中控制少，事后控制为时过晚。 　　（5）资源计划不准确造成计划成本确定不准确 　　资源计划是成本控制的基础和关键依据，因对工程实际缺乏经验，使管理者在作资源计划时粗估冒算，而使之与实际成本差之甚远，必然使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。 　　（6）成本管理不严肃 　　有些财务人员对费用(特别是间接费用)摊派的随意性大，常常会挫伤上进者的积极性，激发后进者的懒惰性。 　　（7）成本、质量、进度三大控制间矛盾重重 　　有时解决这些矛盾时不是利用科学的分析研究方法找出方案，而是凭长官意识直观地下行政命令，此上彼下，缺乏系统观念，而使项目成本失控。 　　2、解决对策 　　（1）施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场，真正项目管理实行项目经理负责制，真正落实项目经理部的责、权、利，将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中，让项目经理部真正成为项目成本控制中心，责任中心。 　　（2）施工企业各个职能部门，包括预算、测算、计划、财务等，严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责，作为项目经理部的后盾。 　　（3）确定施工项目计划成本时，应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定，使项目计划成本准确、实在、可行，才会有指导性。 　　（4）资源计划应认真结合工程的实际情况，技术要求以及合同约定的工期，质量要求进行充分的组织与认证，确定出可行的资源配置计划。 　　（5）加强施工项目成本的动态跟踪管理，及时掌握实际成本情况，定时不定时地组织召开成本管理会议，总结经验，吸取教训，适时采取有效的措施，纠正、预防成本超支情况的出现。 　　三、施工项目目标成本管理的应用 　　1、工程概况 　　A材料厂进行技术改造项目。为尽早与A材料厂建立良好的合作关系，以便承接未来更多的工程，B施工公司以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造，工程量不大，总造价310万元，但工程分布广阔遍及全厂各个角落，含28个单体；同时施工要求也较高，完全按A材料厂的要求进行。B施工公司管理该项目的目标是：将项目做好，让业主满意放心打开经营通道；盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。在此情形下运作该项目管理，在综合进度、质量、安全等目标管理的条件下，成本目标管理就显得尤为重要。 　　2、成本控制管理措施 　　（1）确定项目成本管理目标，分解出项目成本管理子目标 　　在经过B施工公司与项目部协商认可后，即确定了项目管理的成本目标，项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解，使项目成本管理目标具体化、可操作，将该项目的成本控制目标计划为258万元，按构成进行层层分解，把人工工资、材料费用等子项目再分解成更细的成本控制目标。 　　（2）及时编制资源配备计划 　　在成本目标计划的同时，依照工程进度计划编制确定出详尽的各种资源配备计划，使成本计划具体化，使之有据可依和可操作性。 　　（3）加强成本管理中的技术管理意识 　　技术是生产力，同样技术可以产生巨大的经济效益，采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量，还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的，在成本计划中此部分费用达到6万元，因屋面高度在25m以上，必须采用40吨以上的吊车，而且现场施工环境较差，实际费用可能会突破计划；经现场勘察、论证后项目部决定采用自制人字桅杠吊装的技术方案，虽然人工工资多了近1.3万元，可机械设备使用费节约了近3.5万元，从而仅该单项成本就降低了近2万元。 　　3、实施效果 　　通过实施上述一系列的项目目标成本管理的具体措施，该项目从一开始的微利运行到最后具有不错的利润。实践表明，全过程、全要素、划分成本单元进行具体有效控制是目标成本管理的要求，它可以实现良好的管理效应、经济效应和社会效应。目标成本管理是一种先进的成本管理方法，但仍需在建筑业的具体实践中不断探索和完善，使其更好地为施工企业成本管理服务。

动态成本定义：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果 在工程招标和签订合同时，与合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整。做动态成本管理：在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。 变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。也就是说，超出相关范围时，变动成本发生额可能呈非线性变动。扩展资料：动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。如果一个国家要改变比较成本的不利地位，可以通过政府政策干预、开发要素资源等方法来实现。但是改变比较成本的不利地位更主要的是必须与本国产业结构的调整相联系。他强调静态的比较成本原理不利于产业结构的合理化，它将使发达国家和发展中国家的经济差跑扩大。因此，改变比较成本的不利地位必须调整产业结构，谋求贸易结构的合理化。为此，国家应对扶植和促进重心产业发展进行行政干预，对幼雅产业实行适当的保护政策，刺激其比较优势的形成。当这种产业的比较优势形成后，也就是说当它具有了国际竞争以后，可以逐渐增大其自由贸易的程度。可见，产业结构和贸易结构的相互适应及其动态的合理化是增强一国比较优势的重要途径。也正因为如此，筱原三代平的上述理论也被称为产业—贸易结构论。

　　导语：生产成本如何管控。文章仅供大家的借鉴参考!成本管控是快速增加利润的手段之一。为什么很多企业大兴成本控制月，或成本控制年，结果成效不佳。 　　生产成本如何管控 　　1. 成本管理是意识问题，成本管理是企业之生命，并非搞几次活动就能降低成本。当成本与个人利益挂钩时，员工会自发的控制成本，减少浪费。而做成本管理培训强化员工意识，将成本管控深入人心，只有这样才能真正做到成本管控。 　　2. 制定成本管控标准化指标，成本管控激励机制，通过各种宣传和教育、奖励来鼓励员工，调动员工积极性。 　　3. 在企业内部推行6S管理，将6S管理成为全员的一种生活工作习惯，打造6S管理企业文化。 　　4. 优化组织管理流程和生产一线操作流程，简化操作程序是降低成本最有效的方法之一。部门多，手续烦顼，操作复杂，不仅产生时间成本，而且错误率增加。 　　5. 硬件管理承包给个人，给予额外奖励，专人专管。将易耗品定量发放，特殊用品注明用途并多人签字确认。 　　6. 培训教育是成本意识淡化的催化剂、兴奋剂，将成本管控作为部门经理的考核指标。企业应将成本管理作为一项任务，长期的执行下去才能真正见效。 　　生产成本如何管控 　　 1、制订成本标准。 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： 　　(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。 　　(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。 　　(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 　　在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 　　 2、监督成本的形成。 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的"各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 　　成本日常控制的主要方面有： 　　(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。 　　(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 　　(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。 　　 3、及时纠正偏差。 针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序： 　　(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 　　(2)讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。 　　(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。 　　(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

成本管理1. 作业目的向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。2. 主管岗位 总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。主办岗位 成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。3. 作业要求3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。3.4 统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书《成本核算》）。3.5 加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。3.6 做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。4. 作业描述4.1 项目前期的财务管理4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解，根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料，以供贷款和财税部门审查需要。4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书；4.1.2.2 土地受让合同；4.1.2.3 政府批准的规划总图，由项目经理在图上标明分期实施的范围，每幢单体的层数，用途和施工编号；4.1.2.4 网络计划图及调整说明，工程进度计划；4.1.2.5 四证：房地产权证（土地部分），建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证。4.1.3 按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书《成本核算》），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。4.1.4 联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发票等业务。4.2 施工阶段的财务管理4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一《项目合同执行情况表》）并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款，合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号。所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》（详见附表二）后，除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款：4.2.3.1 正常用款的判定条件是：施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核；申请用款的额度在合同约定范围之内；而且用款额度已列入本月资金计划。属于正常用款的，本主办岗位在申请表上签字同意，转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。4.2.3.2 特殊用款的判定条件是：如申请用款的额度不在合同约定范围之内，需由项目经理附送补充合同，此补充合同须经原合同签署人签署，并经合同管理部门确认；如申请用款的额度没有列入本月资金计划，项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后，应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见，报总会计师批示。总会计师如有异议，应和总经济师再次协调，如不能取得一致意见，可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的，本主办岗位应于拒付，否则须承担失职责任。4.2.4 如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。4.3 工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。为能准确地计量开发成本，本主办岗位需要做好以下工作：4.3.1 合理测算预提成本费用：本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估。测算预提成本费用时务求合理，力争精确，并须项目经理签字确认。本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。4.3.2 预提成本费用必须设立台账（详见附表四《预提成本费用明细表》），并将实际发生的支付登记入账。每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。预提成本费用如有节余，应划转至当期利润。4.3.3 项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。4.3.4工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。在保修期内如需动用保修金，须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。待保修期满，且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告，总工程师批准，将保修金余额退还施工单位。

1．财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。 2．根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。 3．生产成本管理分工 3.1财务部 3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。 3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标：(1)每月生产月报表；（2）每月盘存资料；(3)月度生产计划；（4）生产月度综合统计分析；（5）试模计划等 3.2.4负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。 5.生产成本的控制按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达。进行生产成本预算的调整。（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制） 6.生产成本预算的考核按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部部长直接解决，解决无效时报总经理解决。 7.生产成本核算产品核算对象是……等。核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。 8.生产成本分析生产成本分析，由财务部组织专业管理部门进行，按分工开展各项工作。成本分析采取灵活多样的形式，即将全面分析与专题分析、专业分析与群众分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合。事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要的形式，财务部的成本分析报告应于月度 8日、季度8日、年度10日内完成。各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。分析的目的是：揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。0congtang 2009-5-30 19:33:14 218.56.9.* 举报 管理大纲为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。员 工 守 则一、 遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。二、 维护公司声誉，保护公司利益。三、 服从领导，关心下属，团结互助。四、 爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。五、不断学习，提高水平，精通业务。六、积极进取，勇于开拓，求实创新。财 务 管 理 制 度总 则为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及建设局财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。财务机构与会计人员二、公司设财务部，财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。四、财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。六、财会人员力求稳定，不随便调动。财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。会计核算原则及科目七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。八、记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制，以人民币为记帐本位币。九、一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔，不得用铅笔及圆珠笔书写。十、公司以单价2000元以上、使用年限一年以上的资产为固定资产，分为五大类：1、房屋及其他建筑物；2、机器设备；3、电子设备（如微机、复印机、传真机等）；4、运输工具；5、其他设备。十一、各类固定资产折旧年限为：1、房屋及建筑物35年；2、机器设备10年；3、电子设备、运输工具5年；4、其他设备5年。固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折旧；提前报废的固定资产要补提足折旧。十二、购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原则。需安装的固定资产，还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。十三、固定资产必须由财务部合同办公室每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审查，按规定经批准后，于年度决算时处理完毕。1、盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入帐，原价累计折旧后的差额转入公积金。2、盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。3、报废的固定资产的变价收入（减除清理费用后的净额）与固定资产净值的差额，其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。4、公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续，并设置固定资产明细帐进行核算。资金、现金、费用管理十四、财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。十五、银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。十六、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。十七、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。十八、银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记帐。按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。十九、根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。二十、库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对帐单相符，现金、银行日记帐数额分别与现金、银行存款总帐数额相符。二十一、因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。二十二、严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转帐结算，不得直接兑付现金。二十三、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。二十四、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。二十五、未经董事会批准，严禁为外单位（含合资、合作企业）或个人担保贷款。二十六、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。办公用具、用品购置与管理二十七、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。二十八、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。二十九、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。0wzqnj 2009-5-31 1:54:16 71.198.219.* 举报 原料采购：将原料需求订单，上交采购部，采购部依据以往采购经验选取供应商，进行询价和议价，选定供应商后即下单订货，供应商按订单要求如数如期配送至厂家交付生产。食品采购：按缺货或需求制成订单，交由采购部进行审核，以下同上。服装：分面料和辅料采购，按照各自的生产原料和工艺进行筛选。药品：按照用药需求和标准，进行药品采购招标，按竞标条件的优越性进行筛选。http://wenda.tianya.cn/wenda/thread?tid=528212fac4c5993a&hl=zh-cn&clk=wttpcts

建筑工程公司是如何对财务这一块进行管理的？有什么可以依据的规章制度？下面是中达咨询带来的关于建筑工程公司财务管理制度的主要内容介绍以供参考。财务部是公司从事一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理，筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：1、负责公司的财务管理工作，编制公司的各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付，费用报销，税费交纳，银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。2、负责公司会计核算工作，遵守国家颁布的会计准则、财经法规、按照会计制度进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细帐、分类帐、辅助帐及时记帐、结帐、对帐、做到日清月结、帐帐相符、帐实相符、帐表相符、帐证相符；管理好会计档案。3、负责公司成本核算和成本管理，设置成本归集程序和成本核算帐表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程，材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助帐的设置，健全各项统计数据。4、建立经济核算制度，利用会计核算资料，统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。5、配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。第一章 资金审批制度1、总则⑴ 公司3000元以上的款项的支付，须经公司董事长签字批准。如董事长不在公司，3000元以下可以由经理签字批准。⑵ 财务专用章，公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由法定代表人指定专人负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记（外单位用本公司印章需经公司领导同意并提供经办人身份证复印件）。⑶ 财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准。⑷ 开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司董事长批准。⑸ 往来款的冲转（指非正常经营业务），须经公司董事会研究批准。⑹ 非正常经营业务调出资金须经过公司董事会研究批准。⑺ 用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证，如遇特殊情况须经公司主管领导批准。2、施工工程用款审批制度施工工程用款由公司主管领导批准支付，其程序按以下"施工工程专用款支付审批工作流程"执行⑴ 承包单位提出付款申请，并填写工程支付审批表。⑵ 财务部审核后，报公司经理、董事长审批。⑶ 公司经理、董事长审批同意后，财务对外付款。工程款的审批应按以上流程依次进行，不得空缺事后补签。如对已签部分有异议的可与相关人员沟通，有分歧的报领导解决，禁止压单行为。3、行政费用支出管理制度⑴ 公司管理人员的费用报销，须经公司董事长批准后财务方可报支。⑵ 涉及应酬等非正常费用，须公司董事长批准。4、公司差旅费开支制度⑴ 公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴。⑵ 公司职员出差根据需要，由经理决定选用交通工具。⑶ 公司职员出差期间，住宿费用及补贴按以下规定执行。A 房租标准： 一般职员，房租标准为60元/日。B出差补贴：市内补贴每人20元/日，市外补贴每人25元/日。C职工出差来回车费实报实销，出租车不在报销范围内。D驾驶员出差补贴按每天30元计算。⑷ 实际报销金额超出公司的补贴标准，需由部门经理或带队经理说明原因，经公司董事长审批后支付。5、车辆维修费及汽油费管理制度⑴ 公司车辆维修保养由办公室统一管理，应指定维修点，维修费用一般采取银行转帐的方式结算。⑵公司汽油票由办公室统一保管并设帐登记使用。6、办公费用，会议费用及其他费用管理制度。⑴ 公司办公用具由办公室统一采购，管理。⑵ 办公室财产台帐为财务部附设帐册。⑶ 公司各部门因工作需要，需邀请有关单位人员召开会议的，应由部门经理提出建议，报懂事长批准，其会务工作由办公室统一安排。项目管理论坛⑷有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定，经懂事长批准后报财务部备案。7、行政费用报销制度⑴ 公司行政费用现金支出范围为：向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费，向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支。⑵ 公司职员报销行政费用应填写报销单，由经办人员填写，公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核后报懂事长签字，并按本章第1条的规定进行审批支付。⑶ 应酬、礼品费用支出实行一票一单，事前申报制，批准后方可实施。⑷ 凡未具备报销条件（如没有对方单位的收款凭证），需领用支票或现金者必须填写借款单，借款单留财务存底，待借款还回时财务开冲帐收据给经办人。⑸ 支票领用单，借款单必须由经办人填写，公司主管领导签字，财务审核后，由财务部直接支付。⑹ 银行支票如发生丢失，有关责任人应及时向财务部和开户银行报告，如系空白支票所造成的损失，丢失人员负有赔偿责任。⑺ 其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。第二章 工程成本管理制度1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、，承诺及其他经济签证均需由董事长签署或授权委托签署。2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核，工程招投标文件的编制，工程决算的审定。3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备，材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。5、工程中间结算程序。⑴ 施工单位于每月1到3日，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸，施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在每月5日内送财务部会签。⑵ 财务部根据有关文件资料，施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。6、工程决算程序。⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签。⑵ 财务部根据各种经济签证，合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准。⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算。⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部，销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。第三章 财产管理制度1、公司财产的范围⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品。⑵ 凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等，同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产。⑶ 凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。2、公司财务部负责公司所有财产的会计核算。⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理。⑵ 公司各施工工地使用机器设备，动力设备，工具仪器等由工程部归口管理。⑶ 办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算，应设立台帐，登记公司财产的购入，使用及库存情况，负责组织公司财产的保管，维修并制定相应的措施、办法。3、财产的购置与调拨⑴ 办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作，经财务部会签，报公司主管领导批准后方可采购。⑵ 财产购回后，应填写财产收入验收单，财产收入验收单一式两联，财务部凭财产收入验收单，财物发票及采购计划办理报销手续，财产归口管理部门凭验收单登记台帐。⑶ 各部门需领用固定资产时，应填写领用单，领用单需经部门经理同意，报办公室审批，公司主管领导批准。⑷ 固定资产的领用单由使用部门开具，领用单一式三联，一联由领用部门存查，一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据，一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报帐。⑸ 财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续，移交手续由财产归口管理部门办理，送财务部备案。4、财产的清查、盘点。⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作，年终必须进行一次全面的盘点清查。⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加。⑶ 财产盘点清查后发现盘盈，盘亏和毁损的，均应填报损益报告表，书面说明亏，损原因，对因个人失职造成财产损失的，必须追究主管人员和经办人员的责任。⑷ 凡已达到自然报废条件的固定资产，财产归口管理部门应会同财务部组织评估，评估情况上报公司主管领导，由公司主管领导决定处理意见。⑸ 凡尚未达到自然报废条件，但已不能正常使用的固定资产，使用部门应查明原因，如实上报。属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失。属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的，应上报总经理，决定处理意见。主管工程和财务领导审核。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、绝对成本控制绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。2、相对成本控制相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。3、全面成本控制全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。4、定额法定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。5、成本控制即时化成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。6、标准成本法标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

第一，从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，有些成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。第二，从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。第三，成本管理机构不健全。尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织，但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，而且其主要任务是负责成本核算，对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等，往往无暇顾及。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，那么成本控制的 方法 有哪些? 　　成本控制的基本方法 　　(1)绝对成本控制 　　是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。绝对成本控制的主要方法有标准成本和预算控制。 　　(2)相对成本控制 　　是指企业为了实现增加利润的目的，从成本、收入和产量三者的关系来控制成本的方法。 　　(3)全面成本控制 　　是指对企业成本形成中的全过程、生产经营所有过程中发生的全部成本、企业内所有员工参与的成本控制。以财富最大化目标，根据自身特点和情况，建立以管理制度、组织结构、管理模式、管理风格、成本控制方法等相结合的全面成本控制体系，建立成本控制模式和管理信息系统，完善科学管理与目标管理结合的全面成本控制制度。 　　(4)定额法 　　以提前制定的产品定额成本作为标准，在生产中实时监控实际成本与定额成本的差异，以便管理者及时发现问题，分析原因，采取措施，并根据定额和差异额计算产品的实际成本。 　　(5)成本控制及时化 　　成本控制及时化是通过对现场每天发生的各项成本费用、完工产品数量的统计，班组长相关人员确认，再经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因。 　　(6)经济采购批量 　　指在一定时期内保持进货总量不变，使储存费用和采购费用总和最小的采购批量。 　　(7)价值工程法 　　价值工程法(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析(Value Analysis,简称VA)，它是一门新的管理技术，可以有效地提高经济效益、降低成本。 　　价值工程是通过有组织的活动和集体智慧对服务或产品进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现服务或产品的必要功能，最终提高服务或产品的价值。价值工程法通过对选定研究对象的费用及功能分析，达到提高对象的价值的目的。这里的价值是指费用支出与获得的比例，其数学比例式为: 　　价值=功能/成本 　　(8)目标成本法 　　目标成本法创立于日本，为实现预期的利润，以给定的竞争价格来决定产品的成本。这种方法先确定客户能够为服务/产品付多少钱，然后再来设计相应的产品/服务和运营流程，以实现预期的利润。 　　给企业带来的利益 　　成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的 企业管理 系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。 　　同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。 　　从多家成功企业案例的事实证明：不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应;达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。 　　成本控制的目标 　　在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场 　　竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。 　　(一)成本动因不只限于产品数量。 　　要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。 　　(二)成本的含义变得更为宽泛 　　传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。 　　(三)成本节省到成本避免 　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 　　(四)时间作为一个重要的竞争因素 　　在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。 　　成本控制的基本原则 　　全面介入 　　1、 全面介入的原则 　　全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制， 　　不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 　　例外管理 　　2、 例外管理的原则 　　成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 　　经济效益 　　3、 经济效益的原则 　　提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果 猜你喜欢： 1. 财务成本管理学习心得 2. 成本费用控制措施 3. 如何加强企业人工成本管理 4. 成本费用管理论文3000字 5. 成本控制及措施

使用1m筑造项目成本管理工具可以轻松实现：精确监控各项目成本，包括项目、机具、人工等;支持随时随地查看各项目进展，对项目的具体运营情况了如指掌;自主选择项目成本控制的细度，提高工作效率;支持实时与预算金额进行比较，最大限度的避免超支和亏损;支持追踪项目成本的发生来源，轻松掌控项目;1m筑造成本管理工具可以管理哪些内容：1.材料材料是构成建筑产品的具体有型物，材料费用是建筑产品费用的最大部分，一般占总费用的60%―70%，因此材料管理是项目取得经济效益的重要途径之一，材料管理应有以下几个方面：(1)保证材料质量。用于建筑上的材料要满足两个方面的质量标准：一是材料自身的质量标准，大部分的材料都有其行业标准;二是施工合同或设计所要求的质量标准。(2)选择适合的供应商。合适的供应商必须满足施工要求，做到供应及时且不积压。这要求我们选择好供应商，一般应选择信誉高、规模大、抗风险强的供应公司。(3)制定材料采购和使用计划。材料采购应根据工程进度计划制定，健全和完善材料使用制度，加强监管，避免铺张浪费和减少损耗，提高周转性材料的使用率。充分利用半成品和成品。2.人工众所周知，劳动力是诸施工生产要素中最基本、最活跃并起决定性作用的因素。同时，建筑业又是劳动密集型行业，因此，人工管理的好坏将直接关系到项目能否取得预期目标。项目管理人员要管理好各项目人工的工资和奖金费用，既要保证项目上员工的积极性，又要控制项目成本。3、机具机械设备使劳动生产率大为提高，且能够完成人力无法完成的工作。合理安排机具使用，提高设备的完好率、利用率、使用效率，避免机具闲置，认真编制和实施机械进、退场计划。由此可见，工程施工项目的成本管理不仅涉及的人员多、部门广，想平衡好各项资源配置难度也比较大。1m筑造是建筑工程行业标准化的工具箱管理软件，其中的项目成本及公司费用管理工具就是以简单直观的方式，实现项目成本的动态监督和公司费用的控制，为企业保证盈利。

项目成本管理的五项原则　 建筑业工程项目成本管理，是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。建筑施工企业的项目成本管理，是企业生存和发展的基础和核心。我在建筑业从业二十余年，目睹业内许多企业之兴衰。许多施工企业曾兴盛一时，终而衰败，其致命原因在于工程项目成本的失控。本文试述项目成本管理的五项原则，忝为抛砖引玉。　　一、“成本——效益”原则　　成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本——效益”原则。　　成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降率。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国民经济不利，损害或降低存在的价值。　　成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同行的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低建造成本以扩大承接业务，业务扩大后经营基础就能得到稳固，才能保障工程安全，提高工程质量，创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。　　成本管理与控制是企业抵御内外压力的充分必要条件。企业在经营过程中，外有同行的竞争、政府纳税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，降低成本则可以缓冲种种矛盾，提高企业的竞争力。　　二、具体问题具体分析的原则　　建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。　　三、领导重视和全员参与的原则　　在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。　四、全程全面成本管理与控制的原则　　成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。　　成本管理与控制，从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。　　1、资金占用成本的管理与控制　　资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。在西方企业中，一般情况下贷款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行贷款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。　　2、产品成本的管理与控制　　对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。3、材料采购成本的管理与控制　　材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。工程项目所需的材料成本控制，在确保质量、规格、型号的情况下以市场成本最低的为订货量，但必须根据工程项目施工图计算，同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件，掌握市场供应量、价值，必要时需要保留库存量。高于工程项目需求量或失去价值，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于工程项目需求量时就会导致停工待料。　　4、工程项目成本的管理与控制　　标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。　5、间接费用的管理与控制　　对于营业费用、管理费用、财务费用等间接成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，提高支出的效益。　　6、质量成本的管理与控制　　质量成本是指为了保证和提高工程质量而付出的代价，以及因为工程质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。最优合格率不一定是100%，因为要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样才能使产品质量提高，质量损失成本就会下降。　　7、使用寿命周期成本的管理与控制　　使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定建造建筑房屋时，既要考虑它的原始成本即建造的价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。　　8、人力资源成本管理与控制　　人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。　　五、战略成本管理原则　　市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：　　其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。　　其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。　其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。

实施责任成本管理的基本程序：管理制度的建立是要激发、挖掘企业的生产潜力，刺激企业职工的积极性、创造性，实施过程中成本管理人员按照一定的管理程序执行。1、划分责任单位。责任单位是企业内部独立存在的，可以在一定的权责范围内自行控制成本发生，收益实现和资金使用的组织单位，实旄责任成本管理、首先根据企业经营管理工作和行政管理体制的特定需要，在组织上确定对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若干责任单位。一般情况是根据该责任单位在企业整个生产经营活动中，必须具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任务，且有明确、具体的奋斗目标。2、规定权责范围。在事业部内部，被划定为成本责任中心的部门和单位，都应有其相对独立的经济利益。为了切实维护各该责任单位的特定经济利益，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任和各自所必然拥有的经济权力。假如不这样，责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行使控制职能。必造成权、责、利三者相脱离。故在某产品责任成本管理合同中明确表述了各责任单位的权责范围，以保障事业部的各项生产活动沿着既定目标卓有成效的进行。3、确定责任目标。责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目标的分解与具体化。责任成本目标必然按照层层分解、落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。4、建立数据系统。为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，为实现成、本数值同经济责任的有机结合创造条件。5、考评工作绩效。为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各该责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。6、编制责任成本报告。责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高经济效益。在成本管理过程中，还必须加强责任成本日常管理工作，深化成本管理过程控制，积累丰富的责任成本数据资料，为后继产品的预算工作打好基础，不断完善日常管理工作，为事业部总体目标的实现作贡献。

　　对企业日常的办公成本进行控制要制定完整的控制方案，并严格监督履行。　　具体可从以下几方面控制：　　一、 建立办公设备管理制度 ，公司所有电脑、空调、打印、复印、传真等公用设备相关资料统一由办公室造册存档，实行谁使用谁保管的制度。　　二、制定日常办公用品的管理 制度，办公用品由办公室统一计划、统一购买；由办公室和财务部共同负责，要货比三家，做到物美价廉，使用材料要节约，减少浪费。　　三、监督水电的管理 ，让节约用电、节约用水应成为一种自觉的习惯。　　四、合理制定电话使用的管理制度。让公电公用，合理使用电话，节约通讯费，可考虑插卡电话，给员工分配话费。　　五、完善车辆管理制度，公车共用，审批手续、流程严格执行。　　六、招待费、差旅费、住宿费的报销及出差补助的管理制度 ，对与业务相关的费用管理与控制，避免不必要的开支与浪费，合理控制公司招待费用、差旅费、住宿费的报销标准，提高公司的管理水平。

实施责任成本管理的原则：在实际工作中，建立责任成本管理办法是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。(一)总体性原则实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己的经济责任，出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。(二)可控性原则责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条件，以使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。如我们在某产品中对专用费的划分。专用费是专为生产某一产品所发生的或归集到产品的特定费用，它包括专用工装费、设计费用、船台费、吊运费等多项费用。例船台费是由船台及船台专用设备的折旧费、维修费、动力费、物料消耗、低值易耗、船台专用吊车费和工作人员的工资、福利费等组成。从局部来看即此项费用用于船台车间，但由于其费用发生的多少由船台占用时间、生产进度决定，对于船台车间而言属于不可控成本，而从事业部全局来看此项费用是工厂考核项目由财务部严格审核；故对事业而言属于可控成本。所以，对于责任单位的划分必须遵循可控性原则，进行合理划分。(三)及时性原则科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。借助于有关成本、费用的传递与反馈。使企业内部各部门既可以随时随地了解现有工作成绩，把握生产进程，又可以迅速针对存在的矛盾和问题，制订改进办法和矫正措施，否则必会影响既定目标利润的顺利实现。在对吊运费、焊材消耗量的责任成本考核指标管理过程中，吊运费控制责任单位派管理人员定期对吊运设备、车辆使用记录进行统计，并针对各单船吊运费记录进行分析，防止大车小用及不合理使用吊运设备，使各单船吊运费控制在计划指标内。焊材管理责任单位的管理人员每天定时查看各施工单位焊材消耗量，并对各施工单位的焊材使用情况进行记录，及时调整焊材库焊材型号以供各施工单位之需，避免了焊材积压及浪费的现象发生。为共同实现事业部的总体目标做出了及时性信息反馈的工作。