项目成本

相同关系。根据查询技术转让费和项目成本的的简介得知，关系是相同的，项目成本是在投资项目寿命期内为实现项目的预期目标而付出的全部代价。

工程项目的成本管理工作贯穿于整个项目管理的过程，从项目的招投标工作，到准备施工阶段，再到施工阶段，最后是工程竣工阶段，每一个阶段与环节都涉及到对成本的科学管理，因此这是一个动态的过程。这就要求项目的领导层面对成本管理工作引起足够的重视，组织好财务管理人员开展成本的管理工作，从而节约成本，提高工程项目的经济效益，促进企业的健康持续发展。一、目前工程项目成本管理中存在的问题（一）首先从对成本管理的意识来看工程项目缺乏全员的成本意识，工程项目的成本管理应是与整个项目的每个部门都息息相关的，然而一些部门认为成本的管理是计划部门的工作，因此不少部门对成本管理的意识淡薄。例如项目经理的关注重点在项目的施工，对于材料工时的耗用没有引起足够的重视，没有成本控制的意识。而项目的管理人员则常常因为成本管理工作复杂繁琐而无法提高对成本管理的积极性，缺乏对材料物资的管理，可能造成材料物资的遗失、被盗、浪费等现象产生。工程项目各部门之间的信息交流也不够顺畅，导致成本管理工作无法有效的开展。（二）事前管理中，成本预测工作不到位在成本管理当中，要考虑整个工程项目的总成本，对于成本的预测涉及到工期的长短、材料设备的耗用、工时的耗用、运输、能源的供应等因素，在施工的阶段可能会由于市场的变化而导致实际成本有变化，而财务人员在进行成本的分析预测时，没有对市场价格与资源等信息进行充分的调查与分析，因此可能造成较大的误差。所以在实际工作当中，一些工程项目会存在由于对材料、设备、人工的市场价格的预测不准确，而使实际产生的成本费用偏离预测的成本较大，工程项目无法获得最大的经济利益。（三）成本在施工过程中控制不到位对于过程的控制缺乏重视，因此可能导致质量成本，一方面由于缺乏对施工过程的控制，一些项目经理对成本控制的意识淡薄，在执行过程当中没有合理的使用材料物资，对工程的质量没有把好关，造成返工、停工等问题，从而带来成本的上升。另一方面，一些工程项目过于追求高质量，投入超出预测太多的材料物资，尽管最终工程质量达到要求的指标，但是同时也会产生质量的过剩，使得成本增加，无法获得最佳的经济利益。缺乏对成本的事中跟踪，很有可能造成成本的浪费，给工程项目带来不必要的浪费，甚至有可能使工程项目建设企业面临财务风险。（四）成本在竣工验收阶段的控制存在问题在工程接近尾声的时候，大部分施工工作都已经完成，而在这个时候，许多施工人员及管理人员对于成本管理的意识就逐渐淡化，对于周转材料、零星材料、小型工具的使用与保管就没有中、前期那样严格，因此可能导致成本的浪费。（五）缺乏完善的成本管理体制完善的管理体制是企业获得经济效益的重要因素，而成本管理体制又是其中的一部分，现实中一些工程项目领导层没有组织建立起权责利相结合的成本管理体制，总经理、项目经理、业务部门负责人及其他部门负责人，都有自己所拥有的权利和责任，但是由于制度的缺乏，当项目出现问题，风险发生时，就有可能找不到对此负责的人，最终使得项目承担巨大的损失，而让真正应该负责的人逍遥法外。此外，缺乏有效的激励机制，如果不对那些为项目提供科学方案而使成本得到有效节约的人员进行奖励，那么就不能很好的提高他们工作的积极性，不利于科学的成本方案的制定。二、进行工程项目成本管理应坚持的原则（一）生命周期最低原则在保证工程质量的前提下将工程的成本降到最低，对能够降低成本的因素进行分析，进而在实际的工作当中对此进行合理的控制。（二）全面成本管理原则全面成本管理包括对成本的计划、成本的决策、成本的控制、成本的核算、成本的分析与考核，涉及到工程项目的设计开发、工程施工、以及项目决算全过程。并且要求全员参与，这关乎到项目的每一个部门与人员，实现全面控制，总体提高经济效益的结果。（三）成本责任原则要有权责利相结合的成本管理制度，将项目经理、业务部门、作业部门等部门的权力、责任、利益相结合起来，承担责任的同时能够享有一定的权力，将工作的情况进行绩效考核，与奖金、工资挂钩，以此来推动工作效率的提高。三、进行工程项目成本管理的对策（一）加大宣传力度，增强全员的成本管理意识施工企业要加大对成本管理意识的宣传，使全体人员心中要有节约成本，提高质量的意识。例如可以通过大幅标语来进行宣传，使施工地的人员将安全意识、成本意识、质量意识牢记于心，可以组织人员进行教育，使其树立起经济效益的意识，在工作当中才能更好地在保证质量与安全的情况下，节约成本，实现全员节约，从而降低整个工程项目的成本，提高经济效益。（二）注重对工程施工组织的设计，进行事前的成本预测对施工材料的、机械设备、人员分配进行合理的计划，制定出适于该工程项目的施工方案，保证施工的安全和工程的质量。在此基础上，对项目施工地的材料、人工、机械设备等价格进行反复的调查研究与分析，按照企业下达的有关目标成本指标进行合理的控制，对人工费用、机械设备的费用、建筑材料费用、间接费用等进行合理的预测，对然后预测出整个工程项目的总成本。（三）加强对施工过程的事中控制一是对人工费用的控制，要精简机构，尽量减少非施工人员的数量，合理安排好施工的时间，分配施工的任务，避免出现人员闲置，造成人工费用浪费的现象，根据施工的任务来进行工时和工人的安排，并做好工人数量与工时数量的统计，合理发放奖金。二是加强对材料成本的管理，对于材料的采购，要有充分调查对比市场价格，了解需要消耗定额，对材料的需求量和所需的费用做个事先的计划，避免因囤货过多造成材料的积压和损坏。开始施工之后，要加强对材料的监管，要杜绝无端浪费的现象，材料的领用要有严格的手续，不得随意领用，定期对材料物资进行盘点。假如在施工过程当中，材料价格产生变动，如价格上涨，应将有关的原始凭证保管好并做好有关的记录，然后取得业主的签字认可。三是加强对机械设备费用的控制，由于机械设备的特殊性，要合理的处理机械设备的调度问题，在保证工程顺利实施的情况下，尽量减少设备的调度费用。要求操作人员对设备进行定期的维护与保养，对油料的耗用也要控制在合理的范围内，避免因缺乏对设备的维护而造成设备的损坏，控制好油料的成本。（四）完善成本管理责任制度，加强对成本的考核工作力度完善成本管理责任制度，加强绩效考核力度,进行有效的事后评价，以此来评价工程项目的完成情况和工作效率，为以后的工作提供参考依据。对工程项目实际的成本指标与计划的、预测的成本指标进行对比分析，再根据项目当中各部门的工作完成情况和责任来进行考核，进而采取奖励与惩罚的办法。此外，还要建立起有效的成本管理信息系统，因为成本管理这一工作是一项综合的全程的工作，从项目计划开始到完工结算，整个过程需要对大量的数据进行处理与传递，因此采用现代信息技术建立起科学的成本管理信息系统，能够促进信息的流通，使成本管理的整个过程都能得到有效的管理，提高成本管理的效率，从而实现成本管理的全程性。四、总结对于建设工程项目的企业来说，在保证质量与安全的情况下，以追求最大的经济利益为目的，就要做好成本管理工作，一方面要有成本管理的意识，二是要从降低成本的因素入手，三是要有完善的制度支持与约束，这样才能使工程项目的成本降到最低，从而获得最大的经济利益，促进工程项目单位的健康稳定发展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目成本管理的五项原则　 建筑业工程项目成本管理，是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。建筑施工企业的项目成本管理，是企业生存和发展的基础和核心。我在建筑业从业二十余年，目睹业内许多企业之兴衰。许多施工企业曾兴盛一时，终而衰败，其致命原因在于工程项目成本的失控。本文试述项目成本管理的五项原则，忝为抛砖引玉。　　一、“成本——效益”原则　　成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本——效益”原则。　　成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降率。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国民经济不利，损害或降低存在的价值。　　成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同行的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低建造成本以扩大承接业务，业务扩大后经营基础就能得到稳固，才能保障工程安全，提高工程质量，创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。　　成本管理与控制是企业抵御内外压力的充分必要条件。企业在经营过程中，外有同行的竞争、政府纳税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，降低成本则可以缓冲种种矛盾，提高企业的竞争力。　　二、具体问题具体分析的原则　　建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。　　三、领导重视和全员参与的原则　　在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。　四、全程全面成本管理与控制的原则　　成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。　　成本管理与控制，从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。　　1、资金占用成本的管理与控制　　资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。在西方企业中，一般情况下贷款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行贷款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。　　2、产品成本的管理与控制　　对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。3、材料采购成本的管理与控制　　材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。工程项目所需的材料成本控制，在确保质量、规格、型号的情况下以市场成本最低的为订货量，但必须根据工程项目施工图计算，同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件，掌握市场供应量、价值，必要时需要保留库存量。高于工程项目需求量或失去价值，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于工程项目需求量时就会导致停工待料。　　4、工程项目成本的管理与控制　　标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。　5、间接费用的管理与控制　　对于营业费用、管理费用、财务费用等间接成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，提高支出的效益。　　6、质量成本的管理与控制　　质量成本是指为了保证和提高工程质量而付出的代价，以及因为工程质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。最优合格率不一定是100%，因为要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样才能使产品质量提高，质量损失成本就会下降。　　7、使用寿命周期成本的管理与控制　　使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定建造建筑房屋时，既要考虑它的原始成本即建造的价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。　　8、人力资源成本管理与控制　　人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。　　五、战略成本管理原则　　市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：　　其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。　　其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。　其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。

谈公路工程施工管理的项目成本管理具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。随着公路工程施工领域市场化步伐的不断加快，买方市场开始对施工单位提出了更高的要求，无论在施工质量还是施工技术方面，施工单位都面临着极大的压力，而为使这两方面得到保证，就一定要积极的提高管理水平。项目成本管理水平在公路工程施工管理中占据着非常重要的地位，因此，想要从整体上提高工程施工管理水平，首先就一定要着眼于项目成本管理的问题。1项目成本管理的定义及其在公路工程管理中的重要性在公路工程管理中，项目成本管理是一项不容忽视的内容，施工企业想要在激烈的市场竞争中取胜，就一定要十分注重项目成本管理的问题，这样才能从根源上保证公路施工过程的顺利进行，同时也才能保证企业的长远发展。因此，施工企业一定要十分搞清楚项目成本管理的定义，深刻认识到其重要性。（1）工程项目成本管理的定义。对于工程项目施工管理来讲，其主要目的无疑是为了对施工的成本进行管理和控制，以使整个施工过程能够顺利进行，使企业盈利能够达到最大化。但为达到这一目的，在项目成本管理的过程中，还应保证两个前提，那便是严格的保证施工质量和充分的满足施工要求，这有在保证这两个前提的基础上，对项目成本的控制才有意义。（2）工程项目成本管理的重要性分析。工程项目成本管理在公路工程管理中占据着十分重要的地位，其重要性主要表现在一下几点:首先，能否做好工程项目成本管理工作，在很大程度上体现着施工企业的综合管理水平。施工企业想要获得更大的利益和更好的发展，就一定要从根源处加强管理，而项目成本管理恰好属于工程管理的根源，因此做好项目成本管理工作对于施工企业来讲便显得十分重要。其次、做好工程项目成本管理工作能够极大的推动企业经济效益的提高。工程项目成本管理的目的便是最大程度的对工程施工的成本进行控制，使其能够达到最优的水平，而控制好施工成本，将极大程度的减少不必要的资金浪费，对企业利用效率的提高有着十分显著的作用，因此做好项目成本管理工作，能够有效的推动企业经济效益的提高，对施工企业来讲，其重要性是显而易见的。再次、做好工程项目成本管理工作，有利于提高企业的社会效益。除经济效益以外，社会效益的提高也是企业非常重视的一个问题。做好工程项目成本管理工作，有利于企业有效的在保证施工质量的前提下节约成本，这样不仅能够保证企业的经济效益，同时施工质量的过硬还能够提高企业的信誉和形象，使企业的社会效益得到保证，因此可以说，做好项目成本管理对施工企业来讲非常重要。最后、工程项目成本管理是企业长远目标实现的保证。施工企业在经营过程中，不应只注重眼前利益，而应着眼于长远利益的实现，做好项目成本管理能够使企业在获得经济效益的同时也获得良好的社会效益，这对企业施工经验及管理经验的积累都是非常有利的，对企业的长远发展非常重要。2公路工程施工管理中项目成本管理的现状及改进措施第一、公路工程施工管理中项目成本管理的现状。交通运输业的发展使得社会对公路施工质量的要求不断提高，同时社会及有关部门对公路施工的投资力度也在不断的加强，因此，近些年来，我国的公路施工水平一直在不断提高，同时市场竞争也变得越发激烈。在激烈的市场竞争中，企业想要取胜就一定要加强对自身的管理，而大量的中小型企业由于起步较晚，根本无法与大企业相竞争，同时其管理经验也有所欠缺，这就造成了其面临着破产甚至倒闭的风险，对其长远发展十分不利。庆幸的是，目前，许多施工企业已经认识到增强自身管理的重要性，并开始积极的采取有效的措施来完善自身的管理水平，提高自身的综合实力增。第二、公路工程施工管理中项目成本管理的改进措施（1）建立科学完善的工程项目成本管理制度。项目成本管理制度的不完善，容易导致权责不明，管理混乱的现象出现，对工作人员的工作十分不利，同时也会影响公路施工的进程，严重时甚至会损害企业的信誉和形象，因此，想要使企业得到更好的发展，就一定要建立完善的工程项目成本管理制度。（2）加强施工过程中的成本控制。对施工过程中的成本控制包括材料费管理、机械使用费管理和人工费管理三个主要内容。在工程施工中，一定要对这几方面内容特别关注，尽量避免出现资源浪费的现象。（3）建立严格的监督管理机制。制度的执行需要一定的监督体系，这样既保证了制度的有效执行，又体现出了管理的公平性、客观性，是企业先进制度的体现。（4）提升工作人员的专业素质。工作人员是制度执行的主体，对制度能否有效完成有着重要的影响。因此，企业要定期的开展一些培训，以提高工作人员的专业素质和职业道德。3结束语：项目成本管理作为公路施工管理中的一项重要内容，对企业经济效益及社会效益的提高都有着重要的作用，为使施工企业能够得到长远发展，就一定要十分注重企业的项目成本管理，要根据管理的现状及不足，提出一系列的改进措施，并严格按照改进措施进行管理，这样才能使企业得到长远的，可持续的发展，这无论对企业来讲，还是对我国交通运输业的发展来讲都是非常有利的。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。一、工程项目成本管理与控制的重点：1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同办公室(合同管理部门)，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。2、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。（2）建立完善项目成本控制制度。企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。3、项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。二、工程项目成本管理与控制的主要方法施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。1) 控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。2) 材料费的控制首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过”限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向”定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。3) 施工机械费的控制合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，首先满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。4) 其他控制分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。三、工程项目成本管理和控制的主要措施成本管理和控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。实行对企业成本影响因素的全过程控制主要应在以下几个方面下功夫：一项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。二加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。三加强物资管理，降低材料消耗。四加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益。五加强质量管理。六合理设置项目管理机构。七加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。八以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗（1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。（2）对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。（3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。（4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)"。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。工程项目成本管理与控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

如何做好项目成本管理？1、建立成本控制企业可以为每项支出建立明确的成本管理。想要保持灵活的资金预算，便需要做好资金的监督工作。比如在项目规划之前就要明确谁将批准和签署时间表、审核发票，了解所有这些对于控制项目预算也是至关重要。2、保持在预算之内为了确保项目每一次支出在预算之内，项目经理应该在估计基线和实际花费的钱之间做成本比较。在每个报告期结束时计算指标，然后将支出总额与预期支出进行比较。如果数字相差甚远，这意味着你可能需要采取一些行动，回到正轨上，保持在预算之内。预算创建了一个成本基线，我们可以用来衡量和评估项目的成本绩效。如果没有预算，估计费用总额会是一个抽象数字，很难在中间加以衡量。对项目执行情况的评估提供了一个机会，以评估需要为项目的未来阶段发放多少预算。3、跟踪项目成本如果项目经理能按需审批分配预算、采购、资源等，并跟踪其使用情况，就能有效减少资源浪费的现象，也能让相关人员不敢随意乱摊成本，用其他发票以假乱真，将项目费用转作其他用途，增加项目成本。有哪些现代项目管理软件能有助于成本管理？在如今的信息化时代，有许多项目管理软件可以用来帮助项目经理管理项目的成本。采用8Manage PM这样高效的项目管理软件可以帮助项目经理保持正确的方向，并使简单的计算自动化，可以有效帮助企业了解预算差异、进行审批以及跟踪，大大简化成本管理过程。- 实时自动地汇总项目的收入与成本- 根据工时表自动计算项目人工成本- 根据采购订单与合同自动计算采购成本- 自动链接关联的发票与付款- 自动检查预算与实际的偏差并支持重新制定预算- 自动把项目的收入与成本关联到企业的收入与成本

1. 制造费用，对于只生产一种产品或提供一种劳务的车间，制造费用可以直接计入该种产品的成本，而不需要分配；对于生产多种产品或提供多种劳务的车间，制造费用则应采用适当的分配方法分配计人各种产品或劳务的成本。即计入“生产成本——基本生产成本"账户及其明细账“制造费用”成本项目中。2. 制造费用的分配方法很多，通常采用的有生产工人工时比例法、生产工人工资比例法、机器工时比例法和年度计划分配率分配法等。

工程项目的成本费用根据实际业务的不同有所差异。一般包括如下几个方面，工程材料费、工程人工费、分包工程款、机械作业和机械使用费、燃料及动力费、其他直接费，如设计和技术援助费用、施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、临时设施摊销、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用等。

工程项目成本的核算方法最常用的核算方法有会计核算方法、业务核算方法与统计核算方法，三种方法互为补充，各具特点，形成完整的项目成本核算体系。会计核算法是以传统的会计方法为主要的手段，以货币为度量单位，会计记账凭证为依据，对各项资金来源去向进行综合系统完整地记录、计算、整理汇总的一种方法。优点：科学严密，人为控制的因素较小，核算的覆盖面较大。业务核算法是对项目中的各项业务的各个程序环节，用各种凭证进行具体核算管理的一种方法。统计核算是建立在会计核算与业务核算基础之上的一种成本核算方法，主要的统计内容有产值指标、物耗指标、质量指标、成本指标等。表格核算法主要是建立在内部各项成本核算基础上，通过项目的各业务部门与核算单位定期采集相关信息、填制相应表格，形成项目成本核算体系的一种方式。. 优点：简便易懂，方便操作，实用性较好。工程项目成本的核算过程1. 发生成本的确认2. 成本的归集与分配3. 确定实际发生成本4. 提交项目成本核算报表

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面： 一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

(一)引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目目前，许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。(二)做好成本预算工作，推行目标责任成本控制建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师—项目经理—各建设职能部门(工程部、质检部等)—施工处—班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处。(三)严格工程施工招标控制，降低成本为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度;其次招标委员会应筛选施工公司，并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算，招标委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书;同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金;最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案，并在招标工作完成后，将招标资料正式移交工程管理部。(四)落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;(2)实行“以收定支”的绩效考核原则;(3)建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。(五)建立完善的采购制度、加强材料成本的控制在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。 其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择资信较好的材料供应商，签订合同，长期合作。(六)加强质量成本、安全成本的控制质量成本是建设工程项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就必须严格按照施工组织设计进行施工，严把工程质量关。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取各种防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，尽量避免窝工、返工带来的损失。同时，广电网络公司必须采取一定的安全施工措施并配备专业的项目安全管理人员，提高工程项目的安全率，避免增加额外的不必要的工程成本，从而从总体上达到控制项目成本的目的。(七)加强项目支出会计核算从财务方面加强对成本的控制是广电网络司项目成本控制的一个关键环节。一般来说，项目经理和各层管理人员对财务知识了解甚少，这就需要财务人员通过对各种成本数据的搜集、整理、分析等得出相应的成本控制绩效的财务指标，以成本报表的形式定期地报送项目经理及各层管理人员，必要时还需做出相关的文字说明。这样可使管理层通过对各类指标的对比发现当期成本增加的原因，以便进一步制定下期成本控制的有效数据。同时，项目的财务部门也应对项目各项支出进行严格的审核，确保把各类成本费用降至最低。(八)加强建设项目资金管理控制建设项目审批后，工程管理部将立项报告及建设项目资金预算报送财务总监及财务部备案。项目前期开发费合同或协议及各项工程建设合同均应在财务部、审计部备案，作为支付款项的根本依据。同时工程管理部每月应编制资金预算、工程付款进度表、建设项目月度计划表报送财务总监、财务部、审计部及其他相关部门备案。而财务部应重点对每笔工程款的支付严格把关，在支付工程款时要求现场工程管理人员首先提供符合工程进度及质量的报告，由工程管理部经理审核，项目负责人审批后报主管工程副总审核，最后根据审计部审核工作量及预算结果，由审计副总及财务总监核准报总经理审批后方能支付款项。

政府采购是指国家各级政府为从事日常的政务活动或为了满足公共服务的目的，利用国家财政性资金和政府借款购买货物、工程和服务的行为。那么政府采购项目成本怎么核算呢?一起看看下文的政府采购项目成本核算方法吧!1.移动加权平均法移动加权平均法：移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入类单据自动加权平均;其计算方法是以各次收入数量和金额与各次收入前的数量和金额为基础，计算出移动加权平均单价。其计算公式如下：移动加权平均单价= (本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量 )2.全月平均法全月平均法(Weighted-average System)是以本月的期初数量和本月全部进货数量作为权数，取出本月全部进货成本加上期初的进货成本，计算出本月存货平均单位成本，以此作为基础算出本月的发出存货的成本以及月末的库存实际成本。主要适用于生产企业的产成品、半成品的成本核算;原材料的成本核算。加权单价=(月初结存货成本+本月购入存货成本)/(月初结存存货数量+本月购入存货数量)3.先进先出法物料的最新发出(领用)以该物料(或该类物料)各批次入库的时间先后决定其存货发出计价基础，越先入库的越先发出。采用先进先出法时，期末结存存货成本接近现行的市场价值。4.后进先出法与先进先出发正好相反。在物价持续上涨时期，使当期成本升高，利润降低，可以减少通货膨胀对企业带来的不利影响，这也是会计实务中实行稳健原则的方法之一。5.个别计价法个别计价法亦称“个别认定法”，“具体辨认法”，“分批实际法”，它是指对发出的存货分别认定其单位成本和发出存货成本的方法。采用这种方法，要求具体存货项目具有明显的标志，而且数量不多、价值较大，如大件、贵重的物品。期末存货的各种项目，分别确定每种物品的单位成本和总成本，然后相加各种存货的成本，即为存货期末全部的成本。发出存货的实际成本=∑各批(次)存货发出数量×该批次存货实际进货单价6.计划成本法计划成本法是指企业存货的日常收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价，同时另设“材料成本差异”科目，作为计划成本和实际成本联系的纽带，用来登记实际成本和计划成本的差额，月末，再通过对存货成本差异的分摊，将发出存货的计划成本和结存存货的计划成本调整为实际成本进行反映的一种核算方法。这种方法适用于存货品种繁多、收发频繁的企业。计划成本法先要制定计划价格，按计划价格发出材料，然后分摊材料差异(成本会计，制造业)7.毛利率法毛利率法是根据本期销售净额乘以前期实际(或本月计划)毛利率匡算本期销售毛利，并计算发出存货成本的一种方法。这种计算方法适用于经营品种较多，月度计算成本确有困难的企业。它是一种简化的成本计算方法，但是全部(或大类)商品的综合毛利率受影响的因素较多，计 算结果往往不够精确。在采用该法时，一般只在季度的头两个月使用，季末则必须用“加权平均法”等其他成本计算方法来计算和凋整，以便在一个季度范围内使商 品销售成本和期末结存商品金额符合实际。毛利率=销售毛利/销售净额*100%销售净额=商品销售收入-销售退回与折让销售毛利=销售净额×毛利率销售成本=销售净额-销售毛利=销售净额×(1-毛利率)期末存货成本=期初存货成本+本期购货成本-本期销售成本8.零售价法零售价格法指按照存货成本与零售价格的比率估计存货成本的方法。它在零售商企业具有广泛的适用性，即可在平均成本法，后进先出法，先进先出法的基础上使用，也可结合成本与成本与市价孰低法运用。他的核心在于在于成本与零售价格比率的计算。它的使用范围一般在零售商和企业当中比较常见。例如像沃尔玛，中百仓储这样的零售企业。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。项目管理论坛x0dx0ax0dx0a　　项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。x0dx0ax0dx0a　　一、严格工程合同的签订x0dx0ax0dx0a　　工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。项目经理圈子x0dx0ax0dx0a　　二、加强对经济成本管理人员的培训x0dx0ax0dx0a　　项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。x0dx0ax0dx0a　　三、加强对合格供应商的评定x0dx0ax0dx0a　　材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。x0dx0ax0dx0a　　四、严格实现限额领料制、降低材料消耗项目经理博客x0dx0ax0dx0a　　在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。x0dx0ax0dx0a　　五、优化施工组织设计、确保质量成本x0dx0ax0dx0a　　优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：x0dx0ax0dx0a　　1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。x0dx0a2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。项目经理博客x0dx0ax0dx0a　　3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。x0dx0ax0dx0a　　六、建立健全项目目标成本管理制度x0dx0ax0dx0a　　为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。ue0041.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。ue0042.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。ue0043.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。ue0044.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。ue0045.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。项目管理论坛x0dx0ax0dx0a　　七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用x0dx0ax0dx0a　　目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。x0dx0ax0dx0a　　总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。

标准成本=实际产量*单位产品标准成本。标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。扩展资料用途：标准成本可用于控制成本。评价管理人员工作的好坏，把实际已经做的和应该做的进行比较，标准成本便为这种对比提供了基础，顺差表示经营的结果优于预期的而逆差则表示经营的结果不如预期的。因此，这种差额的计算对分析和控制成本是重要的。用于决策。标准成本通常用来作为确定销售价格的基础，特别是在确定不属于同批产品的销售价格时，更要以标准成本为基础；使成本计算更合理。同样的产品有同样的成本；减少成本会计的工作量。参考资料来源：百度百科——标准成本

　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。　　(一)组织措施　　项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。　　(二)技术措施　　1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。　　2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。　　3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。　　(三)经济措施　　1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。　　2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。　　3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。　　4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。　　项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目成本控制包括工作内容如下：1、组织措施；技术措施。制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、项目经理、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术项目经理和项目经理工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。3、改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。项目成本分析项目经批准的概、预算是考核实际建设项目造价的依据，在分析时，可将决算报表中所供应的实际数据和相关资料与批准的概预算指标进行对比，以反映出竣工项目总造价和单方造价是节省还是超支，在比较的基础上，总结经验教训，找出原因，以利改进。

项目成本管理的具体内容主要包括成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。全面的项目成本管理体系应包括两个层次：1、组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。2、项目经理部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。扩展资料项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。1 、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。2 、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。3 、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。4 、成本控制过程--控制项目预算的改变。以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。参考资料：百度百科-项目成本管理

直接材料费直接人工费分包工程款设备租赁费其他直接费用（如检测费，安全费用等）间接费用（水电煤，物料消耗等等）

在项目管理中，有效预测和管理项目成本对项目经理来说是件具有挑战性的任务。很多企业，尤其是研发型企业会将项目开发成本视为项目成本设定基线（项目开发成本是指为开发出目标产品所需要实际付出费用的总和，即项目开发成本是为了实现产品从0到1过程所发生的全部成本，这个过程中的成本包含了开发团队的人工费用、材料费用、设备费用、外协合作费用等等）。项目管理者通过有效的成本管理对这部分成本进行预算、监管和控制，以确保项目的预算始终在轨道上的，并将按照计划的范围完成。在过去的几十年的时间里，降低项目开发成本的目标一直是大多数企业在项目成本管理上努力的方向。但随着科技发展和更新的速度越来越快，企业所面临的竞争压力越来越大，随之而来的对于项目成本的理解也在悄然地发生变化，项目成本管理的意识正在从过去的项目开发成本向项目全生命周期成本概念进行转移。项目全生命周期成本包含了两部分：第一部分是上述谈到的项目开发成本，即产品从0到1过程所发生的的成本；第二部分则是指项目产品从1到N的过程所发生的成本。N是指产品在生命周期内的制造数量，我们这里简称第二部分项目成本为运营成本，很显然运营成本包含了产品BOM成本、生产运输费用、售后服务费用等等，对于传统的硬件产品而言，项目的运营成本远远大于项目的开发成本，即使是软件项目，公司后续对软件的运营维护、问题修复、升级改造的成本费用也是远远大于项目的开发成本。所以现代项目成本管理已经不能仅仅聚焦在项目开发成本上，而是要扩展到项目全生命周期成本范围。

项目成本控制方法是非常重要的，通过合适的方法达到控制目的，每个细节的处理都关系到最后的结果，非常关键。中达咨询就项目成本控制方法和大家介绍一下。（1）表格核算法。是建立在内部各项成本核算基础上，由各要素部门和核算单位定期采集信息，按有关规定填制一系列的表格，完成数据比较、考核和简单的核算，形成项目施工成本核算体系，作为支撑项目施工成本核算的平台。表格核算法需要依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高。其优点是比较简捷明了，直观易懂，易于操作，适时性较好。缺点是覆盖范围较窄，核算债权债务等比较困难。且较难实现科学严密的审核制度，有可能造成数据失实，精度较差。（2）会计核算法。是指建立在会计核算基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法和收支全面核算的综合特点，按项目施工成本内容和收支范围，组织项目施工成本的核算。不仅核算项目施工的直接成本，而且还要核算项目在施工生产过程中出现的债权债务、项目为施工生产而自购的工具、器具摊销、向业主的报量和收款、分包完成和分包付款等。其优点是核算严密、逻辑性强、人为调节的可能因素小、核算范围较大。但对核算人员的专业水平要求较高。由于表格核算法具有便于操作和表格格式自由等特点，可以根据企业管理方式和要求设置各种表格，因而对项目内各岗位成本的责任核算比较实用。承包企业应在项目层面设置成本会计，进行项目施工成本核算，减少数据的传递，提高数据的及时性，便于与表格核算的数据接口，这将成为项目施工成本核算的发展趋势。总的说来，用表格核算法进行项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行项目施工成本核算，两者互补，相得益彰，确保项目施工成本核算工作的开展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目成本分析是对工程成本各项目增减变化的因素及原因分析，以便了解成本支出的合理性。项目成本分析是成本管理工作的一个重要环节。通过成本分析，有利于正确认识、掌握和运用成本变动的规律，实现降低成本的目标；有助于进行成本控制，正确评价成本计划完成情况，还可为制订成本计划、经营决策提供重要依据，指明成本管理工作的努力方向。有效的项目成本分析是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。不完善的项目成本分析可导致单纯的压缩成本，从而使企业丧失活力。建立起科学合理的成本分析与控制系统，能让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业项目成本的状况。项目成本分析的方法对比分析法：对比分析法是根据实际成本指标与不同时期的指标进行对比，来揭示差异，分析差异产生原因的一种方法。在对比分析中，可采取实际指标与计划指标对比，本期实际与上期（或上年同期，历史最好水平）实际指标对比，本期实际指标与国内外同类型企业的先进指标对比等形式。因素分析法是将某一综合性指标分解为各个相互关联的因素，通过测定这些因素对综合性指标差异额的影响程度的一种分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是将构成成本的各种因素进行分解，测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对企业的成本计划执行情况进行评价，并提出进一步的改进措施。

项目成本如何管控？采用专业的项目成本管理软件，能让管理事半功倍。成本管理与企业在当前以及未来项目中取得成功的能力密切相关。投资可靠的项目成本管理软件可以带来巨大的节约。一个好的成本管理解决方案不会把它当作一个孤立的功能，而是把它作为项目和投资组合绩效的关键因素加以利用，并在各个项目之间进行数据关联。项目成本管理软件的实施项目成本管理涉及很多细节，领导者和管理者需要及时看到准确的信息，以避免做出错误的决定或没有决定。而选择和实施有效的项目成本管理软件是最重要的。越来越多企业使用8Manage PM项目成本管理软件来监控他们交付的项目的盈利能力。该软件为全面成本管理提供了一个集成的解决方案，涵盖成本估算、预算、成本控制和项目基准，还允许你设定明确的期望、控制范围、跟踪进度并保持预期利润。1、成本估算将成本与8Manage PM软件中的 WBS 所表示的工作范围联系起来。每个活动的时间和资源规划完成并满足以下条件后，WBS才可以进行成本估算：● 资源需求（资源计划的输出）● 每种资源的价格（在 8Manage PPM 数据库中预设）● 每个资源所需的持续时间（资源计划的输出）● 潜在风险项目成本估算在项目开展过程中对其进行监控和调整。2、成本预算成本预算包括为管理意外成本而分配的应急储备。项目经理可以使用8Manage PM项目成本管理软件的WBS来得出项目的成本预算。成本预算创建了成本基线，你可以根据它来继续衡量和评估项目的成本绩效。在8Manage中，项目的预算和费用的审批是伴随着整个项目的审批而进行的。3、成本控制成本控制是贯穿整个项目生命周期的一个持续过程。8Manage项目成本管理软件可以帮助你及时清晰地报告项目成本。除了成本基线，8Manage PM还允许项目经理为成本控制建立一个成本管理计划。该计划应用于推动如何衡量项目绩效，偏差的阈值是多少，如果违反阈值将采取什么行动，以及有权做出决策的人员和角色的列表。8Manage PM项目成本管理软件支持所有成本管理所需的流程，还具有全面的项目管理功能，包括：项目立项、项目计划、进度跟踪、资源管理、变更管理、风险跟踪、验收和报告，与企业实际业务交互实时互连，有助于你在预算内成功交付更多项目。

项目成本估算是一个过程，可以分为5个步骤：第1步：编制任务清单和完成任务所需的资源项目成本估算的第一步是弄清楚你需要哪些任务和资源（如果你有一个有效的资源管理过程，这就更容易了）。最简单的方法是将项目分解成较小的、单独的任务。当然，每个项目的任务清单都会不同。但第一步将把项目分解成各个任务，所以当你把它们分配给按小时计费的团队成员时，会更容易计算出每个任务的成本。第2步：根据你的团队能力确定并分配任务的资源接下来，需要确保你有足够的人具备正确的技能组合来完成这些任务。这就涉及到了团队的能力。团队领导纠结的最大问题之一是认识到他们的团队是否有足够的时间来承担新任务。这很可能是资源规划不足的结果，资源规划有助于根据可用性和技能组合确定是否有足够的人来完成项目。第3步：估计任务长度，创建一个有一定缓冲的项目时间表对于团队领导来说，低估任务所需时间是很自然的。但是，当涉及到项目成本估算时，切合实际非常重要。为了保护自己免受这类情况的影响，当涉及到时间时，最好高估客户，并留出一定的误差。然而，还有一个更好的方法可以准确地绘制项目的持续时间，那就是使用时间跟踪。如果一个项目的范围发生了变化，或者客户的反馈比预期的要长，这通常会对剩余的时间和阶段安排产生多米诺效应。第4步：根据选定的估算方法计算项目成本如果保留了企业已经完成的类似项目的记录，你可以用它们来分析每项任务花了多长时间以及花费了多少钱。如果没有数据，你就需要进行粗略的估算，所以要联系你的团队，让他们帮助你决定每项任务应该花多长时间。记住，最好如实说明你的估计以及你认为清单上的每项任务将花费多长时间。如果没有为每项任务分配足够的时间，它可能会侵蚀你的项目的利润空间。第5步：使用项目成本估算工具来实时跟踪预算一旦项目开始，跟踪项目是至关重要的。项目遇到减速带是正常的，如果你不及时了解变化，它可能会完全破坏项目并使你的预算陷入困境。使用项目成本管理工具，你可以从启动到完成的整个过程自动跟踪项目预算。例如，8Manage PM项目管理软件帮助团队领导在为项目分配工时时实时跟踪他们的项目支出。每次团队成员记录在项目上的工作时间，都会从预算中扣除，以使你准确估计还有多少时间可用。

项目成本，进度，质量三者的关系如下：1、关系的统一性工程项目中三者关系强调的是这三方面之间相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。2、关系的对立性三大目标之间是矛盾的关系，从而就决定了它们之间存在着对立的关系，相互排斥、相互制约。项目进步和成本的关系是想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。质量和成本的关系是高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比。进度和质量的关系是唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。通常情况下，如果业主对工程质量有较高的要求，那么就要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争速度地完成工程项目，把进度目标定得很高，那么投资就要相应地提高，或者质量要求适当下降；如果要降低投资、节约费用，那么势必要考虑项目的功能要求和质量标准。所有这些表现都反映了工程项目三大目标存在着对立的关系。扩展资料：工程项目成本管理　随着市场经济体制的建立和完善，市场竞争亦日趋激烈，广电网络公司的利润空间也越来越小。网络建设项目、工程建设项目、干线维护等项目的建设都需花费公司大量的资金。公司能否在竞争中立于不败之地，关键在于公司能否为业主提供质量高、工期短、造价低的项目产品，而公司能否获得较大的经济利益，关键在于有无有效的成本控制手段。公司间的竞争实质上就是成本竞争，项目管理作为成本责任管理中心的一环，是公司能否取得效益的根本环节。因此，对项目成本的管理控制便是公司降低成本的关键节点。只有及时、准确、有效地做好工程项目成本控制，才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标，从而使公司获得可持续发展的源动力。参考资料：百度百科-项目成本

工程项目成本费用有哪些答:工程施发生的成本.主要是从事建筑安装工程施工企业的成本.包括房屋、建筑物的建造工程、各种输电管道工程、工程地质勘探、矿井开凿、水利工程等大型建设项目的成本.施工企业生产对象都是不动产,它具有单件性、受气候条件制约、施工周期长等特点.它的成本计算方法完全取决于施工企业的生产特点.施工企业一般以单位工程作为成本计算对象.由于其他施工规模大,周期比较长,所以施工企业成本均按月计算,并且在全部工程完工前的各个月份,有必要将已完成预算定额规定的工程部分作为完工工程,视同产成品进行成本计算,而对于已投料施工,但尚未达到预算定额规定的工程部分作为未完工程,视同在产品成本进行计算.施工企业成本计算一般设有以下几个成本项目:(1)人工费,主要指直接从事工程施工的人员的工资、奖金以及福利费;(2)材料费,主要指在施工过程中构成工程实体或有助于工程完工的各种原材料、辅助材料、外购件等;(3)机械使用费,主要指在旗过程中使用租入外单位施工机械的租赁费和使用自有施工机械所发生的机械使用费等;(4)其他直接费用,指施工过程中所发生的材料二次搬运费,临时设施摊销费、生产工具用具使用费、场地清理费用等;(5)间接费用,指施工单位为组织和管理生产活动所发生的各种费用,它包括管理人员的工资、奖金、职工福利费、工资津贴、折旧、修理、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、劳动保护费等.为了正确计算施工成本,可设置工程施工成本计算账户,借方归集施工过程中发生的所有耗费,贷方结转完工工程的成本.上述五大成本项目中,机械使用费和间接费用可分设两个账户进行归集,月末采用一定的分配方法在各个成本计算对象之间进行分配,其他成本费用可直接计入工程施工成本账户.工程项目造价和成本有什么区别?工程造价一般是指一项工程预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场以及劳务承包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程价格和建设工程的总价格.根据现行的工程量清单计价规范规定,建筑工程造价由:人工、材料、机械、管理费、利润、规费、税金组成,其中管理费、利润、规费、税金等费用并不直接构成建筑物实体.建筑业企业在建筑物建造过程中,构成工程实际支出的费用即为工程成本.这二者的区别是:工程造价包括了工程成本、企业利润、管理费、税金以及其他间接费用.工程成本仅指在工程建造的过程中直接或间接消耗的费用,他它不包括企业利润等营业性收益.工程项目成本费用有哪些?笔者结合准则在要求通过五个大部分为大家讲解了具体的成本费用内容,如果不知道怎么归集工程支出的同学可以按照上文列出的详细内容对应地做分录,其实工程成本和费用也是有一定的联系,结合实际加以理解.

有一个关于项目成本的著名定义，它就是C=F（P，T，S）。其中，P表示达到预期的绩效；C表示费用或者预算；T表示按时；S表示符合指定的工作范围大小。也就是说，费用就是绩效、按时与范围。有些项目管理员又喜欢把这个公司写为C=2P+3T+4S。

步骤1、打开Project中的项目计划，如下图为我使用的示例计算项目成本的项目计划； 步骤2、鼠标左键点击顶部菜单栏中的“视图”，然后在弹出的下拉菜单中鼠标左键点击“资源工作表（S）”，参见下图所示； 步骤3、出现”资源工作表“视图窗口，确保对各种资源已经设置了“标准费率”、“加班费率”以及”每次使用成本 ”； 步骤4、再次鼠标左键点击顶部菜单栏中的“视图”，然后在弹出的下拉菜单中鼠标左键点击“甘特图（G）”返回甘特图视图界面；鼠标左键双击已经分配资源的任务，在弹出的“任务信息”窗口中切换到“资源”，可以看到在”成本”一栏已经计算出了对应资源的成本步骤5、挖掘机的成本是在步骤3中设置的每次使用成本为1800元，同理可以看出图中的材料资源，刚才设定的钢筋每单位成本为2000元，此处8个单位，成本自动计算为16000元 步骤6、再次回到步骤3中的视图，设置资源最大单位为50%，然后再回到步骤4的甘特图视图即可查看到变化

影响项目成本的因素1）项目消耗和占用资源的数量和价格；2）项目工期；3）项目质量；4）项目范围。

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

项目成本是的费用构成：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计成本；（3）项目采购成本；（4）项目实施成本。具体的项目成本科目：1）人工成本（各种劳力的成本）2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）4）设备费用（折旧、租赁费用等）5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。

　　项目进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。　　成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。　　1.经验估算法　　进行成本估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。　　2.因素估算法　　这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。　　这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。　　做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。　　3.WBS基础上的全面详细估算　　这种方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构），先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：　　①对项目需求作出一个完整的限定。　　②制定完成任务所必需的逻辑步骤。　　③编制WBS表。　　项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。　　一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。　　编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。　　进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：　　①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。　　②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。　　③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。　　④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。　　⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。　　采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。　　以上介绍了三种成本估算的方法。　　除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

项目成本的构成1）项目定义与决策工作成本；2）项目设计成本；3）项目采购成本；4）项目实施成本；具体的项目成本科目1）人工成本（各种劳力的成本）2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）4）设备费用（折旧、租赁费用等）5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）

项目成本估算和项目成本预算的区别如下：1、作用不同项目成本估算主要是用来存钱、取钱、转账的公司账户；而项目成本预算用来办理包括提现和发放员工工资福利等在内一切符合法律法规的结算，而一般存款账户只能办理一般的结算业务，不能提取现金和发放员工工资福利。2、性质不同项目成本估算可办理转账结算和现金缴存，不可以办理现金支取。。垄断市场可以随时存入或取出资金，但是取出资金必须通过公司转账支票转入公司基本账户中，然后再通过公司现金支票支取。3、包括的范围不同项目成本估算包括：行政管理和技术人员，材料采购、保管和驾驶各种机械、车辆的人员，材料到达工地仓库前的搬运装卸工人，专职工会人员、医务人员以及其他由施工管理费或营业外支出开支的人员的工资。而项目成本预算包含：个人从事设计、装潢、安装、制图化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、讲学、新闻、广播、翻译、审计、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。4、计算方法不同项目成本估算计算公式为：经营净收入=经营收入-经营费用-生产性固定资产折旧-生产税+出租房屋净收入、出租其他资产净收入和自有住房折算净租金等。财产净收入不包括转让资产所有权的溢价所得。转移净收入 计算公式为：转移净收入=转移性收入-转移性支出而项目成本预算计算公式表示为：人均可支配收入实际增长率= （报告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消费价格指数-100%。参考资料来源：百度百科-项目成本预算百度百科-项目成本估算

　　项目成本是的费用构成：　　（1）项目定义与决策工作成本；　　（2）项目设计成本；　　（3）项目采购成本；　　（4）项目实施成本。　　具体的项目成本科目：　　1）人工成本（各种劳力的成本）　　2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）　　3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）　　4）设备费用（折旧、租赁费用等）　　5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）　　6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）　　项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。

项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。

成本管理是估算、分配和控制项目成本的过程。成本管理过程允许企业预测未来的成本，减少预算超支的概率。预计成本是在项目规划阶段计算得出的，必须在工作开始前审批通过。随着项目计划的执行，费用将被记录和跟踪，因此所有的事情都在成本管理计划之内。一旦项目完成，预计成本和实际成本将进行比较，为未来的成本管理计划和项目预算提供基准。

项目成本核算是施工企业成本管理的一个极其重要的环节。认真做好成本核算工作，对于加强成本管理，促进增产节约，发展企业生产都有着重要的具体可表现在以下几个方面： (1)通过项目成本核算，将各项生产费用按照它的用途和一定程序，宜接计入或分配计入各项工程，正确算出各项工程的实际成本，将它与预算成本进行比较，可以检查预算成本的执行情况。(2)通过项目成本核算，可以及时反映施工过程中人力、物力、财力的耗费，检查人工费、材料费、机械使用费、措施费用的耗用情况和间接费用定额的执行情况，挖掘降低工程成本的潜力，节约活劳动和物化劳动。(3)通过项目成本核算，可以计算施工企业各个施工单位的经济效益和各项承包工程合同的盈亏，分清各个单位的成本责任，在企业内部实行经济责任制，以便于学先进、找差距，开展社会主义竞赛。(4)通过项目成本核算，可以为各种不同类型的工程积累经济技术资料，为修订预算定额、施工定额提供依据。管理企业离不开成本核算，但成本核算不是目的，而是管好企业的一个经济手段。离开管理去讲成本核算，成本核算也就失去了它应有的重要性。

项目总成本预算编制包含六大类型的内容6.1直接材料费用: 是指为工程项目实施直接消耗的各种材料和辅助材料的统称。其包含饰面装饰材料费、结构材料费、绿化材料费、水电材料费、其它(零星)材料费等。如单项工程为包工包料，则此部分材料应归入单项工程中。6.2单项工程费用：是指在施工项目中以专业为基础发包给具有相应施工能力的企业或者班组所需的费用，如园建工程、水电工程、绿化工程、其它工程等，该项以宗为单位进行报价，详细报价以附件形式提交。单项工程费需包含工人住宿及用水用电等费用。6.2.1园建工程：主要指园林硬质景观工程。包含如土方、结构饰面装饰、（铁艺）钢结构、景石摆置、假山、涂料（含材料及人工）、结构防水、木作等工程）。6.2.2 绿化工程：指园林绿化种植或养护分包工程。6.2.3水电工程：指园林景观中的电气照明、给水排水等工程。6.2.4其它工程：包含除园建、水电工程、绿化工程以外的其它所有工程。6.3直接人工费：是指除材料、单项工程外发生的人工费用，如园建临杂工费、种植人工费、保养人工费等。6.3.1临杂工工资：指项目所需杂工的工资，以工日形式体现。6.3.2 绿化种植人工：是指完成该项目绿化种植所需要的人工（除杂工外）。当绿化人工已经明确采用班组进行操作的，在单项工程进行填报，第三项的直接人工费不填，不是以班组进行操作的，费用在直接人工费中填报。6.3.3保养人工费（施工期间）：填报时需考虑整个保养费用，不用区分施工期与保养期。第六项保养保修费用（保修期）是考虑到项目结算后财务录入成本需要而设置的，编制总成本预算时不填报。6.4机械费用：是指完成项目工程所需的机械费用，如挖掘机、吊机、中转费、压路机等其它机械费用。6.4.1挖机和吊机费需要以台班形式体现。6.4.2中转费及其它机械费以宗或台班的形式体现。6.4.3机械费用中的物流费用，目前设置针对集中采购进行设置。6.5工程管理费用：是指完成项目工程所需要的项目人员工资、办公费、业务费用（项目人员工作餐费、差旅费以及项目实施过程业务关系费用等）、项目人员房租水电费、现场施工水电费等。6.5.1 项目管理人员工资：指项目部管理人员完成该项目所需的工资。6.5.2房租及水电费用：指项目人员在项目施工期间的房租及水电费用，以及项目现场施工的水电费用。6.5.3 其他费用分摊：此项编制过程可以预估一个数，实在无法填报可以空缺，每月成本查询该部分会体现出来。6.5.4其它费用：指除6.5.1-6.5.3外的一切项目施工过程中可能会产生的费用，包含消耗类型的办公用品、工作餐费、差旅费、车辆使用费、低值易耗品(500-1500元施工设备或办公设备)、零星费用（如劳保费，通讯费，保险及福利费，医疗费，培训费、会议费、临时设施费等）也包含无法预见费。6.6 保养保修期费用（保修期）：是考虑项目结算后期的成本入账而设置的，编制时可以不填写。6.7工程税金及附加费：是指完成项目工程所需支付的税金和规费。

项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算内完成。 项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。 项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，同时也要考虑项目的立项、预研和决策阶段及项目后产品的使用和维护阶段等因素对项目成本的影响，如限制设计、审查和评价次数可以降低项目成本，但可能会增加项目的后期有关成本。 另外，项目成本管理应考虑项目干系人的不同利益要求。 不同的项目干系人在不同的时期内可能会以不同的方法预测和分析项目的财务执行情况，并可能产生不同的理解和要求，若处理不当、会使项目风险增大，不利于项目的实现。 还要注意，当项目成本控制作为奖励和表扬系统的因素时，为了确保奖励与实际绩效挂钩，可控的和不可控的成本应分类进行管理。 长松咨询观点：项目运行好坏，企业操盘手起到决定性作用！

项目成本，进度，质量三者的关系如下：1、关系的统一性工程项目中三者关系强调的是这三方面之间相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。2、关系的对立性三大目标之间是矛盾的关系，从而就决定了它们之间存在着对立的关系，相互排斥、相互制约。项目进步和成本的关系是想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。质量和成本的关系是高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比。进度和质量的关系是唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。通常情况下，如果业主对工程质量有较高的要求，那么就要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争速度地完成工程项目，把进度目标定得很高，那么投资就要相应地提高，或者质量要求适当下降；如果要降低投资、节约费用，那么势必要考虑项目的功能要求和质量标准。所有这些表现都反映了工程项目三大目标存在着对立的关系。扩展资料正确处理工程质量与进度之间的关系主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。1、组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任；建立进度控制的组织系统；按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。2、技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。3、合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。4、经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。5、信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。参考资料来源：百度百科-项目成本参考资料来源：百度百科-工程质量管理参考资料来源：百度百科-施工项目进度控制

（1）表格核算法。是建立在内部各项成本核算基础上，由各要素部门和核算单位定期采集信息，按有关规定填制一系列的表格，完成数据比较、考核和简单的核算，形成项目施工成本核算体系，作为支撑项目施工成本核算的平台。表格核算法需要依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高。其优点是比较简捷明了，直观易懂，易于操作，适时性较好。缺点是覆盖范围较窄，核算债权债务等比较困难。且较难实现科学严密的审核制度，有可能造成数据失实，精度较差。（2）会计核算法。是指建立在会计核算基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法和收支全面核算的综合特点，按项目施工成本内容和收支范围，组织项目施工成本的核算。不仅核算项目施工的直接成本，而且还要核算项目在施工生产过程中出现的债权债务、项目为施工生产而自购的工具、器具摊销、向业主的报量和收款、分包完成和分包付款等。其优点是核算严密、逻辑性强、人为调节的可能因素小、核算范围较大。但对核算人员的专业水平要求较高。由于表格核算法具有便于操作和表格格式自由等特点，可以根据企业管理方式和要求设置各种表格，因而对项目内各岗位成本的责任核算比较实用。承包企业应在项目层面设置成本会计，进行项目施工成本核算，减少数据的传递，提高数据的及时性，便于与表格核算的数据接口，这将成为项目施工成本核算的发展趋势。总的说来，用表格核算法进行项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行项目施工成本核算，两者互补，相得益彰，确保项目施工成本核算工作的开展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

最常用的核算方法有会计核算方法、业务核算方法与统计核算方法，三种方法互为补充，各具特点，形成完整的项目成本核算体系 会计核算法是以传统的会计方法为主要的手段，以货币为度量单位，会计记账凭证为依据，对各项资金来源去向进行综合系统完整地记录、计算、整理汇总的一种方法 业务核算法是对项目中的各项业务的各个程序环节，用各种凭证进行具体核算管理的一种方法 统计核算是建立在会计核算与业务核算基础之上的一种成本核算方法，主要的统计内容有产值指标、物耗指标、质量指标、成本指标等 表格核算法主要是建立在内部各项成本核算基础上，通过项目的各业务部门与核算单位定期采集相关信息、填制相应表格，形成项目成本核算体系的一种方式

成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。1.经验估算法进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。2.因素估算法这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。

目的与作用：追求利润最大化、提高经济效益。项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。扩展资料项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。具体措施：项目成本变更控制体系、 项目成本绩效度量方法、 项目的挣值管理方法、 项目成本的附加计划法、 项目成本控制的软件工具。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。参考资料来源：百度百科——项目成本控制

项目成本控制的措施有：1、原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。扩展资料：选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；（3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。铂略咨询通过调研发现，有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制方法绝对不仅仅是单纯的压缩成本，它的基础是建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。参考资料来源：百度百科-项目成本控制

一、两者的概述不同：1、生产成本的概述：亦称制造成本，是指生产活动的成本，即企业为生产产品而发生的成本。2、项目生产成本的概述：是项目本身发生的成本。二、两者的种类不同：1、生产成本的种类：包括直接材料费、直接工资、其他直接费用以及分配转入的间接费用； 贷方登记转入“库存商品”账户的完工产品的制造成本。2、项目生产成本的种类：包括直接人工、直接材料和制造费用。三、两者的作用不同：1、生产成本的作用：企业原材料消耗水平，设备利用好坏，劳动生产率的高低，产品技术水平是否先进等，都会通过生产成本反映出来。换言之，生产成本的控制能反映企业生产经营工作的效果。2、项目生产成本的作用：在市场经济条件下，产品成本是衡量生产消耗的补偿尺度，企业必须以产品销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利，因此在企业成本管理中生产成本的控制是一项极其重要的工作。

　　项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。项目管理论坛　　项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。　　一、严格工程合同的签订　　工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。项目经理圈子　　二、加强对经济成本管理人员的培训　　项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。　　三、加强对合格供应商的评定　　材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。　　四、严格实现限额领料制、降低材料消耗项目经理博客　　在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。　　五、优化施工组织设计、确保质量成本　　优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：　　1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。项目经理博客　　3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。　　六、建立健全项目目标成本管理制度　　为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。ue0041.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。ue0042.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。ue0043.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。ue0044.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。ue0045.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。项目管理论坛　　七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用　　目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。　　总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。

在工程项目招投标中，工程成本分为直接、间接两方面。那么怎么核算工程项目成本?以下是小编整理的一些核算方法，供大家参考学习!工程项目成本的核算方法最常用的核算方法有会计核算方法、业务核算方法与统计核算方法，三种方法互为补充，各具特点，形成完整的项目成本核算体系。会计核算法是以传统的会计方法为主要的手段，以货币为度量单位，会计记账凭证为依据，对各项资金来源去向进行综合系统完整地记录、计算、整理汇总的一种方法。业务核算法是对项目中的各项业务的各个程序环节，用各种凭证进行具体核算管理的一种方法。统计核算是建立在会计核算与业务核算基础之上的一种成本核算方法，主要的统计内容有产值指标、物耗指标、质量指标、成本指标等。表格核算法主要是建立在内部各项成本核算基础上，通过项目的各业务部门与核算单位定期采集相关信息、填制相应表格，形成项目成本核算体系的一种方式。工程项目成本的核算过程1. 发生成本的确认进行项目成本核算，首先要对发生的各种成本和费用进行一一确认，确定应该记入项目成本的费用及费用数额各种消耗纪录完成状况度量2. 成本的归集与分配所谓成本归集是指在会计制度下，以有序的方式进行成本数据的搜集与汇总的过程;成本分配则是指将归集的成本分配给成本对象的过程。项目实施过程中既有直接成本，也存在间接成本，大多数直接成本的核算简单易行，可按照定额标准和单价直接核算，而间接成本则需要按照一定的标准进行归集与分配。3. 确定实际发生成本经过对项目成本的确认、归集与分配，就完成了项目成本核算的主体工作，为确保核算结果的准确性，必须要对未完成的项目工程再次进行最后盘点，最终确定一定期间内完成项目的实际成本。4. 提交项目成本核算报表确认最终实际成本之后，要将已经完工的项目成本转入“项目结算成本”等科目中，并结转相关的期间费用，经过必要的会计处理之后，生成项目成本核算报表，并最终提交相关部门，对核算结果进行分析总结，及时调整施工战略与方法。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

1、概念不同项目成本估算，是指为实现项目的目标，根据项目资源计划确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本进行的估算。根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。项目成本预算，是指将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额，并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。2、计算方法不同项目成本估算计算公式为：经营净收入=经营收入-经营费用-生产性固定资产折旧-生产税+出租房屋净收入、出租其他资产净收入和自有住房折算净租金等。财产净收入不包括转让资产所有权的溢价所得。转移净收入计算公式为：转移净收入=转移性收入-转移性支出而项目成本预算计算公式表示为：人均可支配收入实际增长率=（报告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消费价格指数-100%。3、性质不同项目成本估算可办理转账结算和现金缴存，不可以办理现金支取。垄断市场可以随时存入或取出资金，但是取出资金必须通过公司转账支票转入公司基本账户中，然后再通过公司现金支票支取。

项目成本包括了一项或多项与项目相关的直接成本和间接成本，并且可能根据公司或行业的不同而有所差异。在一些情况下，标书制作费用可以被视为项目成本之一。具体而言，在投标过程中，制作标书是必不可少的一步，需要投入时间、人力和物力等资源。这些资源的消耗可能会对项目带来一定的成本影响。因此，在项目成本估算时，考虑到标书制作的相关成本也是合理的。需要注意的是，标书制作费用是否计入项目成本，取决于企业或组织的内部管理规定和实际情况。如果企业将标书制作费用视为项目成本的一部分，则应将其计入成本估算中，并在项目执行过程中进行跟踪和控制；如果企业将标书制作费用视为其他费用，则不应计入项目成本。总之，标书制作费用是否包含在项目成本中，需要根据实际情况和管理规定进行判断和处理。

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。项目成本一般包括：1、项目决策成本决策是项目形成的第一个阶段，对项目建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响。为对项目进行科学决策，在这一阶段要进行翔实的市场调查，掌握资料，进行可行性研究。完成这些工作所耗用的资金，构成项目的决策成本。2、招标费用投资者不管是自行招标或委托招标都需一笔费用开支，这就是招标费用。3、勘察设计成本根据可行性研究报告进行勘察；根据勘察资料和可行性研究报告进行设计，这些工作耗用的费用总和构成勘察设计成本。4、项目施工成本在施工过程中，为完成项目的建筑安装施工所耗用的各项费用总和。包括施工生产过程中所耗费的生产资料转移的价值和活劳动耗费所创造的价值中以工资和附加费的形式分配给劳动者的个人消费金。具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费。其中前四项称为“直接费或直接成本”，施工管理费称为“间接费或间接成本”。项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，虽然决策质量、勘察设计结果都将直接影响施工成本，但在正确的决策和勘察设计条件下，在项目总成本中，施工成本一般占总成本的90％以上。因此，项目成本管理，在这种意义上讲实际上是施工成本的管理。

工程项目成本是指开展一个工程项目所需要的所有经济支出，它是工程项目管理中最为重要的一环。那么，工程项目成本包括哪些内容呢？下面我们来详细介绍。1. 直接成本：直接成本是指与工程项目直接相关的成本，包括原材料、人工、机械设备、工具、运输、施工用品等。直接成本是工程项目成本中最大的部分，是影响工程项目成本的主要因素。2. 间接成本：间接成本是指与工程项目间接相关的成本，包括办公费用、差旅费用、保险费用、安全费用、财务费用等。间接成本是不易直接衡量的，但是对于工程项目的成功实施和管理具有重要意义。3. 管理成本：管理成本是指工程项目管理所需的成本，包括人力资源、培训、办公设备、信息技术等。管理成本是确保工程项目管理顺利进行的重要保障。4. 风险成本：风险成本是指在工程项目实施过程中，由于各种不可预见的风险所产生的成本，包括自然灾害、工程设计风险、市场风险等。风险成本是工程项目成本评估的重要组成部分。5. 利润成本：利润成本是指工程项目实施过程中，为保证企业的税前利润所需要的成本。利润成本是确保工程项目管理的正常运行和企业可持续发展的重要因素。综上所述，工程项目成本包括直接成本、间接成本、管理成本、风险成本和利润成本等内容。在工程项目成本的控制和管理中，需要对这些成本进行详细的评估和分析，以便制定出合理的成本预算和费用控制计划。

项目成本的基本要素包括：项目决策成本、项目设计成本、项目获取成本、项目实施成本。1、项目决策成本决策是项目形成过程的初始阶段，一个好的项目决策事关项目的成败。因此，为了对项目进行科学的决策，我们需要进行广泛的市场调查，收集和掌握真实的资料，并对项目进行可行性研究。为完成这些工作所花费的成本就是项目的决策成本。2、项目设计成本当一个项目通过可行性研究后，就需要对其进行设计。例如，一个工程建设项目需要进行规划设计、施工图设计；一个科研项目需要进行技术路线和实验方案的设计；一个营销项目需要进行营销方案的策划和设计。为完成设计工作所花费的成本就构成了项目的设计成本。3、项目获取成本项目是存在竞争的，一个组织想要获得项目不是轻而易举的事。项目组织需要开展询价、供方选择、广告、招投标、承发包等工作，这些工作所花费的成本就是项目获取的成本。4、项目实施成本在项目实施过程中，为了完成项目而耗用的各种资源所构成的成本就是项目实施成本。它具体包括：人工费、材料费、机械设备费用、管理费、不可预见费和其他费用，是整个项目成本中所占比例最大的。项目成本的估算方法：1、类比估算法：这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。2、参数估计法：这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。3、标准定额法：这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。

上一篇讲到由项目计划制定项目资源计划。这次再进一步，来聊聊怎么规划项目成本。 对于一个项目经理来说，项目管理三角形里，范围，质量，进度和成本， 成本是四个要素里的一个 。 很多项目经理拿到的项目可能不需要涉及成本这一块，尤其是在人力资源外包的乙方公司，这块对于乙方的项目经理可能会略去。但是不管怎样， 对于一个完整的项目而言，成本计算和控制是重中之重。 项目的成本可以左右项目的范围。同时也可以对项目质量，以及进度产生影响。 那么在拿到一个项目之后，如何制定项目预算？如何保证预算部超支呢？不妨我们先来看看项目成本的构成。 对于 一个项目的成本，基本可以分为两类，一类是设备成本，另一类是人力成本。 设备成本顾名思义就是硬件成本 ，比如工作区域场地的租赁费用，购买服务器的费用，使用第三方服务的费用。这些费用都是客观存在的，比如在明确知道项目需要使用那些第三方服务后，可以明明白白的知道需要花费多少钱。 所以硬件成本相对来说容易计算和控制，只要罗列每一笔需要的支出项即可。 人力成本如何计算呢？ 人力成本需要从资源计划开始着手，下面是之前我们罗列的资源计划: 汇总一下，得到下表： 每一个角色都有需要使用的天数 。然后对应的， 每一个角色在公司内部都有一个成本，这个成本是公司统一计算得来的 ，包括该角色对应的工资+公司需要为其交的五险一金，还有该资源在公司办公所占场地的租赁费用等等，一般公司会对每一个角色有一个平均成本。打个比方这个平均成本是如下的单价，那么将上表丰富一下就可以得到下面的表： 首先根据单价计算每一个角色的成本，然后汇总所有角色的成本后得到整个人力资源的成本。当然如果牵涉到出差，还需要计算差旅支出。 将 计算后的人力成本加上硬件的成本就是整个项目的成本。 在这个基础上可以适当的增加一些比如5%左右作为项目的成本 。因为这只是根据最有可能的估算得到的结果，根据三点估算的性质，正负3西格玛都是有可能的。 于是现在我们得到了最终项目的成本。接下去就是申请预算了。 如何申请预算呢？这就是仁者见仁智者见智了。根据项目成本的计算，你已经有了自己的底线，剩下的就看你怎么安排资源，怎么从其他竞争者中脱颖而出。 对于老板而言，当然希望项目预算越少越好，这样等于是花小钱，办大事。但是老板也不是傻子，对于项目成本他自己心里也是有数的。也不会越少越好。怎么拿捏这个度，是项目经理需要自己总结的。 唯一可以给大家的是： 实事求是，量力而行 。千万别为了获得项目而将预算压的非常接近成本，这样对于项目本身就是一个非常巨大的风险。一旦在实施过程中出现一些没有估计到的问题，就会造成超支。项目的超支，犹如创业公司现金流断裂，对于项目是致命的。切记。

项目成本是的费用构成：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计成本；（3）项目采购成本；（4）项目实施成本。具体的项目成本科目：1）人工成本（各种劳力的成本）2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）4）设备费用（折旧、租赁费用等）5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。

项目成本包括有哪些具体如下：项目成本包括直接成本和间接成本。直接成本是指与项目具体实施相关的费用，包括人力成本、物料成本、设备成本等。间接成本是指与项目实施相关的但不直接可归属于某个具体成本对象的费用，例如管理费用、市场推广费用等。项目经理、项目组成员等直接参与项目实施的人员的薪资。为了满足项目需求而外聘的专业顾问或咨询公司的费用。为了提升项目团队的技能而进行的培训活动所产生的费用。项目实施所需的各种原材料的采购费用。项目实施所需的各种零部件的采购费用。项目实施所需的各种工具和设备的采购费用。项目实施所需的各种设备的购置费用。项目实施过程中对设备进行维护保养所需的费用。项目实施期间使用的办公场所的租金费用。项目实施期间使用的办公设备的购置和维护费用。项目实施期间产生的办公场所的水电费、通信费等费用。为了宣传项目而进行的广告投放所产生的费用。制作项目宣传物料，如宣传册、海报等所产生的费用。为了应对项目实施过程中可能出现的风险而提前准备的费用。当项目实施过程中出现风险时，需要采取相应措施的费用。项目实施所需缴纳的税费。项目团队成员因项目需要而发生的差旅费用。为了项目实施过程中的风险进行保险投保所产生的费用。项目成本包括人力成本、物料成本、设备成本、管理费用、市场推广费用、风险成本以及其他成本。不同项目具体的成本构成可能有所差异，但以上分类可以涵盖大部分项目成本的内容。在项目管理中，合理估计和控制项目成本是确保项目顺利实施和达到预期目标的重要一环。

原材料。燃料和动力。生产工人工资及提取的职工福利基金。成本项目一般包括的内容：1、原材料。指构成产品主要实体的原料及主要材料，有助于产品形成的辅助材，2、燃料和动力。指直接用于产品生产的燃料和动力，3、生产工人工资及提取的职工福利基金。指直接参加产品生产的工人的工资及按规定比例提取的职工福利基金。成本项目又称生产费用项目，是指对计入产品成本的工业生产费用按经济用途进行的分类。“成本项目”旨在便于进行成本考核、比较和汇总。更多职业教育培训，请查看：https://wenda.hqwx.com/catlist-3.html/?utm_campaign=baiduhehuoren

项目成本是指项目实施过程中所发生的所有成本，包括人力成本、物资成本、设备成本、管理成本等。项目成本的基本要素如下：1、人力成本：人力成本通常是项目实施中的主要成本，包括人的薪酬、保险、福利、培训等费用。此外，还需要考虑到员工流失和替补计划等因素所带来的人力资源成本。2、物资成本：物资成本包括所有在项目实施过程中需要使用的材料、零件、设备、工具等成本，同时还需考虑到物资管理费用、库存成本等其他因素。3、设备成本：设备成本是指在项目实施过程中所使用的所有设备、机械等成本，包括购置、运输、维修、维护和更换等方面的成本。4、管理成本：管理成本包括项目管理过程中的各项费用，如项目经理的薪酬、培训、办公室用品、通讯等费用。此外，还包括项目采购、成本控制、监管等费用。5、风险成本：风险成本是指项目实施过程中应对风险所需支付的费用，包括控制风险、修复风险、保险及风险备用金额等。6、其他成本：其他成本包括在项目实施过程中所发生的其他不可归类的费用，如差旅费、会议费、咨询费、环保费等。除了上述基本要素，以下是一些其他影响项目成本的因素：1、项目规模：项目规模扩大会导致人员增加、设备物资需求增加等，从而导致项目成本增加。2、时间紧迫度：时间紧迫度更高的项目往往需要支付更高的人力和设备成本以及加班费等其他成本。3、技术复杂度：技术更先进、更复杂的项目往往需要更多的人力和设备成本，同时还可能会导致风险成本的增加。4、材料成本：一些原材料、零部件成本的波动影响到项目成本。5、合同和商业条款：项目合同和商业条款的具体内容会影响到各种成本，例如项目质量保证、风险分担、保险回扣等。6、市场价格和通货膨胀率：通货膨胀和市场价格的风险可能会增加物资的成本，这将直接影响到整个项目的成本。7、地理位置和交通：项目运营地理位置的远近，交通设施的好坏会影响到人员和物资的运输成本。项目成本介绍项目成本是一个复杂的概念，需要综合考虑多种因素，合理控制成本是实施项目的保证，能够确保项目进度、质量和效益的稳定实现。控制项目成本需要综合考虑多种因素，制定明确的预算和可操作性方案，必要时需要及时采取措施加以控制成本。这将有助于确保项目按时完成，并取得预期的效益。项目成本指的是开展项目活动所需的所有费用，涵盖人力成本、物资成本、设备成本、管理成本等。在项目实施中，合理控制成本不仅能够节约开支，还能够提高项目的效率和效果，实现项目目标和客户满意度。在实施项目过程中，除了基本成本要素外，还需要关注其他一些影响成本的因素，如项目规模、时间紧迫度、技术复杂度、市场价格、通货膨胀率等。控制项目成本是一个重要的任务，需要制定出明确的预算和费用控制计划，在项目实施过程中适时跟踪和调整，防范风险和节约成本，确保项目高效的完成。