竞争力

产值人均产值竞争力的关系是人均产值越高，产值越大，竞争力越强。根据查询相关公开信息显示，在相同的行业领域，看一个公司的竞争力，可以比较人均产值，人均产值越高，该公司的竞争力越高，反之人均产值越低，公司的竞争力越低。人均产值计算公式等于总产值/职工平均人数。

用波士顿矩阵法来分析企业的产品组合有持续竞争力基本步骤。主要包括：1、绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。2、核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率。波士顿矩阵法基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号(?)”、“明星(★)”、“现金牛(￥)”、“瘦狗(×)”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。拓展资料:波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求。

　党的十六届三中全会明确提出全面提高对外开放水平,增强参与国际合作和竞争的能力，实施“走出去”战略。根据投资发展周期（IDP）理论，我国目前处于投资发展周期的第二阶段，应从战略研究的角度,对我国积极实施“走出去”战略的必要性进行分析,大力发展对外直接投资，积极实施“走出去”战略。　　20多年来，我国的对外开放主要是“引进来”战略。通过以“引进来”为主的对外开放，中国经济与世界经济逐渐接轨，有效的利用了大量的国际资金和技术，弥补了工业化过程中的资金与技术的巨大缺口，加快了工业化的进程。党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决议》中第八条提出：要继续深化涉外经济体制改革,全面提高对外开放水平，增强参与国际合作和竞争的能力，实施“走出去”战略,完善对外投资服务体系，赋予企业更大的境外经营管理自主权，健全对境外投资企业的监管机制,促进我国跨国公司的发展。实施“走出去”战略，是党中央在深刻分析国际国内政治经济形势的基础上做出的、关系我国发展全局的重大决策，是我国今后改革开放新的目标与举措。　　一、我国实施“走出去”战略的必要性　　“走出去”战略是与“引进来”战略（引进国外的资金、技术、管理、商品和服务等）相对应而言的。广义的“走出去”战略包括货物与服务出口、劳务输出、国际融资、国际旅游以及对外投资等企业跨国经营的各个方面。狭义的“走出去”战略是指企业以对外直接投资方式进入国际市场,参与国际竞争与合作,从而达到提高国际竞争力,促进本国经济快速、持续、协调发展的目标。“走出去”战略可以大体分为两个层次：第一个层次是商品输出层次，是指货物、服务、技术、管理等商品和要素的输出，主要涉及到货物贸易、服务贸易、技术贸易以及工程承包等；第二个层次是资本输出层次，是指对外直接投资，主要涉及的是到海外投资建厂和投资设店。如果一家企业的“走出去”战略发展到了第二层次，特别是海外投资到了一定规模（在两个或两个以上的国家拥有企业）后，那么这家企业也就成为跨国公司。改革开放以来推进“引进来”战略是成功的，它为我们今天实施“走出去”战略创造了条件，“走出去”战略是“引进来”战略的必然发展。　　1.“走出去”战略是转变外贸增长方式的重要途径。我国作为国际贸易大国，在世界经济格局中占据重要地位。2005年我国进出口贸易总额达到了14221.2亿美元，其中出口为7620亿美元，进口为6601.2亿美元，我国的贸易规模已占世界第三位，占世界贸易的比重达到6.5%。然而，我国对外贸易的持续发展也面临着以下难题。其一，出口进一步扩张难度增大。美、日、德等贸易大国的经验也告诉我们，出口贸易经过一段时间的快速增长以后，增速将会放慢。其二，国内产业保护余地缩小。随着我国加入WTO的承诺的兑现，国内市场必须进一步开放，贸易壁垒将逐步消除，保护措施难以继续。其三，贸易摩擦日益加剧。中国由一个贸易小国一跃成为举世瞩目的贸易大国，冲击了原有的全球贸易格局，触动了其他一些国家的贸易利益，也导致了越来越多的贸易摩擦。自我国“入世”至2006年6月底，共有32个国家或地区针对我国发起“两反两保”措施调查288起,涉案金额71亿美元。其四，我国贸易条件不断恶化。根据海关提供的资料，我国大宗出口商品中，出口总额增长幅度不及进口总额增长幅度的产品有很大一部分。自1993年建立贸易指数统计以来，我国的出口量指数一直高于出口价格指数，而进口量指数却低于进口价格指数，总的贸易条件趋于恶化。　　2.“走出去”战略能够避免原产地限制。据统计，我国已连续11年成为全球发生贸易摩擦最多的国家，贸易摩擦的解决需要通过不断的磋商和协调，如果磋商和协调不能解决，也可按照WTO的有关规定进入争端解决程序。另外，“走出去”战略也是摆脱困难的重要选项之一。在经济全球化大背景下，中国企业参与国际竞争的方式也应多样化。一些受到配额限制的产品，如果中国企业在境外生产，就可以改变原产地而绕开配额限制。企业走出去，扩大出口商品的海外市场，既能够保证产品的品种和质量，也能够改变产品的原产地，规避贸易壁垒。如海尔、TCL、长虹、康佳等有实力的彩电企业纷纷选择走出去的策略，通过海外生产基地向欧美出口，绕开对出口原产地的限制，减缓美国倾销裁定的负面影响。　　3.“走出去”战略能够实现两个市场、两种资源的合理统筹。从世界范围来看，发达国家强者恒强的奥秘之一，就是因为它们很早就实行了“走出去”战略，以跨国公司的跨国投资和贸易活动为主导，最大限度地利用国际国内两个市场和两种资源，在全球范围内配置资源来获取最大利益。与发达国家和新兴工业化国家相比，我国实施“走出去”战略起步已经很晚，已经丧失了一些重要的发展机遇。进入21世纪，几乎一切高技术含量、高附加值的大规模贸易活动和投资活动，都以跨国公司为主体或载体进行。目前，我国无论是在第二产业还是在第三产业，其技术进步与发达国家都有很大差距。另外，国际上战略性矿产资源的竞争更是形势逼人，各大跨国矿业公司基本上控制了全球已探明的矿产资源，我国矿业公司的选择余地日趋减小。　　只有采取“走出去”的战略，我们才能充分利用国内国外两个市场和两种资源，弥补国内资源和市场的不足，保证国民经济的可持续发展；才能促进我国在全球范围内进行经济结构优化和战略性调整；才能促使我国企业在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争，在激烈的国际市场竞争中发展壮大；才能促使20多年来我国经济发展积聚的巨大能量得以释放，增强我国的综合国力和参与全球竞争的能力。　　4.“走出去”战略能够解决贸易顺差不断增加带来的国际收支平衡问题。目前，我国不断的上升的贸易顺差导致外汇储备猛增、国内资源流失浪费、人民币汇率形成新的升值压力、加大中国与相关贸易伙伴尤其是美欧贸易摩擦等隐患。鼓励企业“走出去”，可以解决贸易顺差不断增加带来的国际收支平衡问题。　　目前在世界范围内，对外直接投资已成为各国经济增长的新动力，而我国作为一个对外直接投资基数很小的发展中国家，发展空间无疑更加广阔。已成为贸易大国的中国，利用传统的贸易政策与措施来刺激外贸增长的余地已经相对狭小，那么加速对外投资将成为拉动我国对外贸易持续增长的良方，是我国发展对外贸易的必然选择。　　二、我国扩大对外直接投资的可行性　　传统的国际投资理论主要以发达国家作为研究对象，认为跨国公司的竞争优势主要来自发达国家企业对市场的垄断、产品差异、先进的生产和管理技术、雄厚的资本实力等因素。根据这些传统理论，有一种观点认为,我国是处在转轨经济中的发展中国家。我国企业的整体规模小，掌握的自主核心知识产权少，产品技术含量较低，主导产业仍然属于劳动密集型，我国企业尚不具备与国际大型跨国公司相竞争的实力。因此，目前不宜发展对外直接投资，而是应该立足国内。然而要保持我国经济健康持续发展,我国应该进行对外直接投资。　　英国著名跨国公司研究专家邓宁于20世纪80年代提出了投资发展周期理论，并且用实证的方法研究了直接投资流量与人均GNP之间的关系。他认为，随着经济的发展，人均GNP水平提高，一国的净对外直接投资具有周期性规律，周期分四个阶段：第一阶段是与前工业化相关的阶段,几乎不存在直接投资的流入及流出，较少吸收外资，没有对外直接投资，净投资额为零或接近零的负数。处于这个阶段的国家，人均GNP低于400美元，属最不发达国家。第二阶段,由于基础设施等一些区位特定优势的发展,外国资本对这类国家的直接投资不断增长,这使得流入的直接投资存量增长超过国内生产总值的增长，但是对外直接投资额很小，净对外直接投资额表现为绝对值不断扩大的负数，人均GNP位于400美元~1500美元。处于这一阶段的国家多为发展中国家。第三阶段,国内企业所有权优势不断增长并更具特色,为寻求资源、市场及战略性资产,这些国家的企业开始进行对外投资。由于吸收的外国直接投资在减少，或由于对外直接投资的增长速度快于吸收外资的增速，净对外直接投资额表现为绝对值不断减小的负数，这类国家的人均GNP位于2000美元~4750美元。随着这些国家成为净对外投资国,它们开始进入第四阶段。第四阶段,企业所有权优势的重要性远远超过母国特定的优势。对外直接投资比吸收的外国直接投资增长更快，净对外直接投资额为正值，且呈增长趋势，人均GNP在4750美元以上。1988年，邓宁又提出第五个阶段的理论。此阶段的净对外直接投资额绝对值呈现减少趋势，继而开始围绕零水平上下波动，与此同时，该国外来直接投资和对外直接投资都在增加。与前四个阶段相比，第五个阶段受经济发展阶段的影响程度大大减弱，而更多的取决于发达国家之间的交叉投资。目前，只有美欧日等极少数发达国家处于第五阶段。　　如果将中国的投资发展过程比照上述投资发展周期理论，以投资总量的变化来划分投资发展阶段，大致是这样的:1979年~1991年经历了投资发展周期的第一阶段，吸收外国直接投资和对外直接投资规模都很小,用我们的数据粗略计算得出，1979年~1991年我国对外直接投资平均年增长率为11.15%；1992年~2004年处于投资发展周期的第二阶段，吸收外国直接投资规模较大，对外直接投资也有了一定规模，净对外直接投资额表现为绝对值不断扩大的负数。据计算，1992年~2004年间我国对外直接投资的年平均增长率约为46.38%，可见与第一阶段相比有了明显提高。我国目前的人均国民收入已经突破1000美元，按照邓宁的投资发展模型，正处于第二阶段，即吸收外资大于对外直接投资。显而易见，从1979年到2004年，我国吸收外国直接投资的增长速度大大快于对外投资的速度。1995年我国对外直接投资与吸收外商投资的比例，不仅远低于发达国家的水平，也低于东盟国家的平均水平。此后的年份，中国吸收外资一直高居世界前列，2004年更是一跃成为仅次于美国的第二大吸收外资的国家，但同时我国对外投资增长缓慢，这与邓宁的投资发展理论是相吻合的，这正是投资发展第二阶段的典型特征。　　三、实施“走出去”战略的政策思路　　我国已经基本具备对外直接投资的条件,有些企业已具备了跨国经营的能力与资金实力，应该在经济发展和投资发展二者互动之中发展对外直接投资。在引进外资的同时发展对外投资，可以在保证我国经济持续发展的水平上解决对外贸易发展的瓶颈,促进我国由投资发展路径的第二阶段向第三阶段的转化。　　1.实行GNP核算体系，实现从GDP到GNP的跨越。从1985年起，我国经国务院批准建立了国民经济核算体系，正式采用GDP对国民经济运行结果进行核算。改革开放25年来，我国企业“走出去”开展跨国经营不断发展，但与我国吸收外资水平差距还很大。从1993年起，我国已连续11年居发展中国家吸收外商直接投资首位。与之对应的是，1993年以来我国各年的GDP都大于GNP，并且差额越来越大。以2001年为例，当年我国GDP为95933亿元，GNP为94346亿元，两者差额为1587亿元，也就是说，2001年，外商来华投资和来华打工新增加的价值之和比中国人在国外投资和劳务输出新增的价值之和多1587亿元。GDP与GNP差距扩大折射出我国在“引进来”和“走出去”两方面发展的失衡，说明我们的企业还远远没有抓住经济全球化的机遇。　　我们应该从单纯重视GDP，转向更加重视GNP，寻求“引进来”和“走出去”的协调发展，这是我们参与经济全球化能力的重要体现。商务工作应发挥对国民经济的带动作用，在利用外资拉动经济增长的同时，应大力实施“走出去”战略，这是更高层次的对外开放。总之，要逐渐用GNP核算体系来观察中国经济国际化的水平。　　2.“走出去”战略应贯彻多元化策略。所谓多元化，就是“走出去”既要重视发达国家，也要重视发展中国家。从国外经验和我国实践看，之所以要贯彻多元化的策略，首先是遵循了经济全球化的客观规律，其次有利于减少对某些国家的过度依赖，分散投资风险。当前，我国境外投资的多元化程度还有待提高，从区域流向看，我国港澳地区比重较大，欧美发达国家特别是广大发展中国家相对较少。贯彻多元化方针，应努力开拓欧美等发达国家市场，利用发达国家先进的技术水平，在发达国家投资设立高新技术研发中心或高新技术产品开发公司。亚洲、非洲、拉丁美洲一些发展中国家，经济发展水平较低，市场广阔、资源丰富、劳动力成本低，我国的产品和技术对这些国家和地区比较适用。因此，投资和开展经济技术合作潜力很大，应加大开拓力度，增大到发展中国家去的比重。　　3.应按照有利于我国产业升级，实现长远发展的要求，确定“走出去”的方向。进行经济结构的战略性调整，推动产业升级，是增强我国国际竞争力的必由之路。因此，应保持清醒的头脑，切实按照有利于产业升级、有利于实现长远发展的要求，引导企业“走出去”的方向。对石油、金属和非金属矿产、木材等短缺资源，要更多地通过境外投资来解决。对我国生产能力过剩的加工业，要把技术、设备带出去，在境外寻求合作与发展，在新一轮国际分工中分享比较利益。　　4.应鼓励有条件的各种所有制企业“走出去”。中国是否能够早日进入投资发展周期的第三阶段，国内企业的竞争实力是关键因素。所以，我国企业可以在“走出去”的过程中逐渐学习和借鉴外国先进的技术和管理经验,积累更多的所有权优势和内部化优势,提高我国企业的国际竞争力,才能使得我国的对外投资逐步增加直至超过吸收的外商投资，成为净对外投资国家,在全球范围内更好的整合配置优势资源,进而提升整个国家的经济实力和国际竞争力。应鼓励各种类型的优势企业走出国门，大胆在海外创业，在国际竞争中求得生存和发展。通过“走出去”战略的实施，增强企业的国际竞争力，拓展我国的经济发展空间。一些国有企业规模大，实力强，有资金、技术的优势，应成为“走出去”参与国际竞争的主导力量。非公有制企业具有自我约束力强、市场敏感度高、经营和管理方式灵活的特点，应创造条件，鼓励其积极开展境外投资活动。　　5.政府应为“走出去”创造良好的政策环境。企业在“走出去”的过程中，遇到了一些问题，其中相当一部分是靠企业自身力量无法解决的，需要政府提供必要的支持。政府应在符合WTO规则的前提下，千方百计地为企业创造良好的外部环境。加强对境外投资的宏观调控和规划指导，建立海外投资和企业的工作机制，完善管理体制，同时设置必要的设计必要的政策激励，加大金融和财税政策的支持力度，建立和完善金融、信用等服务体系，在用汇、出入境等方面改进管理，在人才培训、信息咨询等方面改善服务，为企业更好地“走出去”创造条件。

企业低成本战略的条件要求⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：⑴持续的资本投资和获得资本的途径；⑵生产加工工艺技能；⑶认真的劳动监督；⑷设计容易制造的产品；⑸低成本的分销系统；⑹培养技术人员。

“人民币国际化是提高中国金融业竞争力不可或缺的因素。实体经济是金融活动的基础，金融机构是承载货币作用的平台，若没有高效、有竞争力的金融服务，人民币很难在国际市场上走深走远。”日前，中国进出口银行党委书记、董事长胡晓炼在2019国际货币论坛上发表演讲时如是称。 胡晓炼表示，在贸易投资格局发生变化的形势下，在市场主体对人民币国际化的需求更加强烈、中国改革开放的步伐进一步加快、防范金融风险的各项工作更加紧迫的环境下，人民币国际化应该走得更快一些。 “改革开放以来，中国金融业发展取得了 历史 性成就，但是距离金融强国还有不小差距。” 胡晓炼指出，中国金融业大而不强是人民币国际化的软肋。金融是国家重要的核心竞争力，因此要提高金融业的全球竞争能力。金融业竞争力的提高不仅是单个金融机构竞争力的提高，更是整个金融业竞争力的全面提升。 胡晓炼认为，整个金融业竞争力的全面提升需要从以下六个方面入手：第一，要健全法治环境，建立完善公开透明、与国际接轨的金融法律规则体系。金融业的规则完整清晰、公开透明，只有金融机构能在规定的范围内自主依规经营，良好的竞争环境能够得到有效保障，金融机构创新的积极性、主动性和能力才可以得到充分发挥。中国正处在一个开放的时代，中国金融法律规则要与被广泛认可和接受的国际规则接轨，如果我们的金融规则与国际规则不一致，中国的金融机构走出国门在国际上经营时将会出现“水土不服”，在起步阶段处于劣势。 第二，要更充分地发挥市场机制作用，让市场在金融资源配置中发挥决定性作用。利率是资金的价格，是金融市场中最基础的要素价格，利率市场化是发挥金融机构市场配置资源决定性作用的重要前提之一。唯有减少对价格的变相管制、推进存贷款利率市场化，才能让利率成为真实反应资金供求、体现差异、覆盖风险的价格信号。只有价格信号真实、灵敏，才能充分发挥市场在资源配置中的作用。 第三，营造开放、包容的监管环境，鼓励服务实体经济的金融创新。金融监管的目的是保证金融发展有规可依、依章办理。这就需要在监管制度上不断推进金融监管政策的标准统一，消除监管政策中的灰色地带。监管部门之间要加强协调，坚持宏观审慎管理与微观行为监管相配合，要注重防范系统性金融风险，对反洗钱等危害国家安全的金融犯罪行为严加监管，对金融机构自身存在的一般性合规问题通过加强金融机构自身公司治理和风险防控能力加以防范。开放、包容的监管模式有利于激发金融机构作为市场主体的活力，鼓励服务实体经济金融创新。 第四，要以更大范围、更高层次的开放提升金融机构的全球竞争力。今年，中国金融对外开放步伐正在加快，放开外资金融机构市场准入限制、扩大外资金融机构业务经营范围，强调内外资一致原则，这意味着内外资金融机构未来竞争将更加激烈，这就要求中资金融机构要加快体制机制改革和产品创新，努力提升金融服务，以此提高竞争力。当然，金融开放不仅仅是引入外资金融机构，还要在金融环境优化、金融法治建设等方面更加开放，提高可预期性，使得外资金融机构愿意进入并且深耕中国市场、扩大经营。同时，金融开放是双向开放，中国金融机构也要更多走向国际市场、参与国际市场竞争，在国际环境下做大做强。 第五，要深化金融供给侧结构性改革，满足多样化的金融需求。要以强化金融服务功能为目标，以金融体系结构调整优化为重点，优化融资结构和金融机构体系、市场体系和产品体系，构建风险投资、银行信贷、债券市场、股票市场等全方位、多层次的金融支持服务体系。要大力发展 健康 、高效的资本市场，显著提高直接融资，特别是股权融资比重，实现资本市场与企业发展的良性互动。目前，中国金融业“主动脉”足够强大，需要注意“毛细血管”的通畅，中小银行要走出与大银行同质化竞争的发展道路，结合自身优势，开展差异化、特色化的金融服务，形成适合中小微企业特点的金融产品和服务体系。 第六，金融机构自身要“强身健体”，提高公司治理能力和金融机构风险防控能力。中国的金融机构要抛弃规模驱动的发展模式，从做大为先转为做强为首，把拼规模、求速度转变为重质量、求精细，找准定位，深耕细作。要完善公司治理，大股东、董事会、经理层职责清晰，监督制衡。激励约束机制科学，风险管控体系有效，服务高效精准。

竞争力是什么意思 竞争力是什么意思，我们会发现很多人都是不知道竞争力是什么意思，甚至有一些人是搞错了意思的呢，我和大家一起来看看竞争力是什么意思的相关资料，一起来看看吧。 竞争力是什么意思1 不是勾心斗角，不是显摆能力，更不是讨好领导。是你的内心，你是什么样的人，什么品质的人。就好比一台机器，能不能比其他同类产品质量更优秀，而不是恶性竞争。 价格竞争力是指产品价格降低导致需求增加的能力。 价格竞争力是指产品价格降低导致需求增加的能力，即同类产品的竞争，价廉物美是胜出的关键。企业价格竞争力不是建立在规模实力基础上的，而是建立在成本管理水平不断提高基础上的。所以提升企业价格竞争力的途径，只能是成本管理规范化。 只有通过成本管理规范化的系统思考，才能保障企业从整体统一的思路实施成本控制，以保证成本管理不流于任何形式上的顾此失彼偏颇。 价格竞争力的注意事项： 成本管理措施必须通过规范化予以稳定，以避免朝令夕改的事件发生。好的成本控制思路和技术方法，必须通过制度规范的形式固定下来，作为一种事先达成的共同约定，对企业组织每一个成员都产生约束作用，才能保证从上到下全面贯彻落实。 有效成本管理的关键点是形成成本控制激励机制。而这种成本控制激励机制，没有成本管理规范化的实施，以稳定成本管理的约束和激励，以形成一种自主产生作用的力量，也就不可能形成。 竞争力是什么意思2 五种竞争力分析是什么意思 五种竞争力分析是指新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力、供方的讨价还价能力、竞争者的竞争能力等。 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 竞争力是什么意思3 什么是个人的核心竞争力 个人核心竞争力理论，是企业核心竞争力理论与教育成功学理论相结合的产物。打造个人核心竞争力，其目的就是增强个人竞争优势，让别人无法取代，成为某个领域的第一名。 个人核心竞争力的四大能力结构是：天赋力、学习力、创新力、自制力。运用天赋而发挥出来的创造力就是天赋力。学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。创造力量指创造性地提出并创造性的"解决问题的能力。自制力是指能够完全自觉、灵活的控制自己的情绪，能较好的调节支配自己的思想和行为的能力。 策略主要有： 找准人生定位： 人生定位的六大策略如价值观导向、兴趣与天赋相结合、市场细分、差异化（个性化）、数一数二、终点思考。 增加内在 增加内在的方法：学会自我控制、提升学习力、不断创新。 扩大外存 扩大外存的方法：确认人脉资源，有效管理名单，随身携名片，掌握人际交往的五大原则：要与人不断交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的价值；乐于与别人分享；学习关怀别人，把握每一个帮助别人的机会。

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。扩展资料：一、内容构成1、具备创新的技术企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。2、具备创新能力的人才即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。3、优秀的企业文化企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。二、构建方法1、企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。参考资料来源：百度百科-企业核心竞争力

国际竞争力的概念可分为2类。 第一类立足于国际市场。把国际竞争视同为直径的国际市场竞争，认为“国际竞争力是指一国在国际市场上出售其产品的能力”（Orlowski，1982），即保持贸易顺差或贸易平衡的能力。 另一类立足于国内经济。指一个国家在世界经济的大环境下，各国的竞争力相比较，其创造增加值和国民财富持续增长的能力。同时协调资产与过程、引进吸收能力与输出扩张能力、全球华语本地化经济活动、经济发展与社会发展的能力。如何在新的竞争格局中培育竞争优势，提升自己的国际竞争力是我国企业必须回答的一个迫切问题 企业国际竞争力问题，是一个十分重要且又十分紧迫的问题。大家知道，我国已经确立了社会主义市场经济体制的改革目标，现在正在为完善社会主义市场经济体制而努力奋斗。市场经济的一个重要特点就是企业之间开展竞争，通过竞争提高经济效益，通过竞争实现资源优化配置。可以说，竞争是搞市场经济题中应有之义。竞争是十分残酷的，优胜劣汰，毫不含糊。为了能够在竞争中求得生存、求得发展，企业就必须努力提高竞争力。而如果说过去还可以把竞争区分为国内竞争和国际竞争的话，现在就很难这样来区分了。因为随着经济全球化的发展，国内外经济已经紧密联系在一起。经济全球化的结果是竞争无国界，任何产业都不再是在一个稳定的国内竞争市场中运行。我国加入世界贸易组织后，所有企业都面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的竞争格局。对国内市场来讲，即使我们的产品不出去，外国的产品也会进来，国内市场的竞争实际上也是国际竞争。虽然反倾销、反补贴、保障措施等贸易救济措施是维护产业安全的有效手段，但这一保护手段是有限的，从长远看，没有竞争力的产业即使受到保护，也不可能长久。因此，作为市场竞争的主体，所有企业都将直接或间接参与全球竞争。这样，我国企业必须回答一个问题：在新的竞争格局中如何培育竞争优势，提升自己国际竞争力，寻求更好的生存和更大的发展。 二、企业竞争力是国家竞争力的根基，国家的强盛归根到底依靠国际竞争力的增强 企业的国际竞争力问题，不仅是企业自身的事情，而且直接关系到国家的综合实力。二十一世纪国家综合国力的竞争日趋激烈，要想在国际竞争中占据优势，就必须加快经济发展，提高国家的综合经济实力。而企业竞争力是国家竞争力的根基。企业是国民经济的基本单元，国家的强盛归根到底要依靠企业的发展壮大，依靠企业国际竞争力的增强。 现在，经济学界正在争论的一个热门话题是中国是否已经成为世界工厂。有的人认为“中国已成为世界制造工厂”，有的则反对。在这个问题上之所以存在较大的分歧，是因为对世界工厂的含义理解不同。但有一点可以肯定，就是今天我们说的世界工厂，同第一次产业革命时英国成为世界工厂时的内涵显然是不同的。这种不同的关键在于国际竞争力的不同。英国当时作为第一个实现工业化的国家，不仅工业产品行销世界，而且在技术上也领导世界，因此财源滚滚而来。而我国现在的情况显然不能同当年的英国相比。有人概括了我国制造业的几个特点：制造能力较强而技术能力却相当弱，产业规模较大而附加值却相当低，硬件规模较大而软件规模却很小，单机生产能力较强而系统集成能力却很弱。这四个方面的反差和不对称，归根结底，是因为我国企业技术创新能力弱，缺乏自主知识产权，缺乏自己的名牌。所以我们与其说是世界工厂，毋宁说是在给世界打工。当然这对我们有好处，可以解决我们的就业问题，可以学习世界的先进经验，可以提高我们的技术水平和管理水平，等等。 三、增强国际竞争力，关键是要将现有的人力资源优势转化为技术创新优势 今天我们的企业在国际竞争中的优势，主要的还是集中在拥有丰富的人力资源上，是拥有人力资源优势。因为人多，劳动力供给充分，工资成本就低，而劳动力素质并不很低，而且勤劳敬业。特别是高素质的劳动力尤其低廉，聘请一个博士学历的人员，在美国起薪需要每月5万美元，而在中国找到一个月薪几千元人民币的岗位，就认为不错了，国内外工资可以相差上百倍。同样因为人多，市场空间就大，潜力无穷。虽然我们还是发展中国家，人均国民生产总值还比较低，但已经有一部分人先富起来，尽管百分比不高，但绝对量很大，购买力不低。中国13亿人口，5％就是六七千万，可以顶上一个中等国家的总人口。所以外国资本纷纷来到中国。但是我国的这种人力资源优势还没有转化为技术创新优势。如果说中国是世界工厂的话，那是没有自主知识产权的世界制造业工厂，我们绝大部分工业企业没有自己的技术优势。我们的产品主要占领的还是产业链的低端，产业链高端和中端的市场掌握在别人手里。他们靠卖标准赚钱，卖技术赚钱，卖品牌赚钱，获取绝大部分的利润。而我们出人力、物力，只能得个零头。我国珠江三角洲、长江三角洲在世界的电脑、IT产业的产品中所占的市场份额很大，但是赚的钱很少，就是这个原因。这种情况表明我们企业的国际竞争力不强。也正因为这样，我国企业竞争力的国际排名远低于国家竞争力的排名，并且拖了国家竞争力的后腿。我们要抓住本世纪头20年的有利时机，实现全面建设小康社会的目标，提高企业国际竞争力应当是迫在眉睫的任务。详细信息您浏览此网页：http://www.china.com.cn/chinese/OP-c/576718.htm

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明： 1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。 ———————————————— 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 （一）耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。 （二）阿迪达斯扮演的挑战者角色 “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。 从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。 市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。 除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。 三、各自的市场策略 （一）阿迪达斯，如何挑战领导者？ 阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。 1、产品实施本土化 作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。 2、巩固质量优势，完善产品系列 一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。 3、发挥专利优势 耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。 4、借鉴耐克的订货与分销战略 耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。 （二）耐克，如何维护统治地位？ 1、保持在本土市场的竞争力 阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。 2、隔离机制 即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。 3、路线与时俱进 和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。 总之： 时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。

一、统计方法及模型 　　（一）主成分分析 　　1.选择初始凝聚点和初始分类. 　　2.计算初始K个类的重心,然后对所有样品逐一计算它到初始K类的距离,若某样品到它原来所在类的距离最近,则它仍在原类,否则将它移动到和它距离最近的那一类,并重新计算失去该样品的那个类重心以及接收该样品的那个类的重心,即再重新计算每一类的重心作为该类的凝聚点. 　　3.重新计算步骤（2）直到所有样品都不能移动为止,或者说如果某一步所有的新凝聚点与前一次老凝聚点重合,则计算过程终止. 　　二、主成分分析 　　利用主成分分析对黑龙江省13个城市综合竞争力进行分析,并选取了19个指标作为反映黑龙江省13个城市综合竞争力的因素,分别是：农、林、牧、渔业x1；采矿业（x2）；制造业（x3）；电力、燃气及水的生产供应业（x4）；建筑业（x5）；交通运输仓储及邮政业（x6）；信息传播、计算机服务和软件业（x7）；批发和零售业（x8）；住宿和餐饮业（x9）；金融业（x10）；房地产业（x11）；租赁和商务服务业（x12）；科学研究技术服务和地质勘察业（x13）；水利、环境和公共设施管理业（x14）；居民服务和其他服务业（x15）；教育（x16）；卫生、社会保障和社会福利业（x17）；文化、体育和娱乐业（x18）；公共管理和社会组织（x19）.数据来源：《黑龙江统计年鉴2012》（见表1）. 　　1.对原始数据进行初始化. 　　2.建立变量的相关系数矩阵R. 　　3.求的特征值和特征向量. 　　4.给出主成分,前2个特征值的累积贡献率已经达到96.228%,根据前2个特征值,得到的前二个主成分为（如表2和表3所示）： 　　我们发现：在第一主成分中各项指标的系数都较大,因此,第一主成分反映的原始指标信息比较多,定义为综合成分.在第二主成分中,只有第二项的系数比较大,其它项的系数都较小,因此,定义为采矿业成分. 　　5.根据各地区的主成分得分计算相应的综合得分,综合得分的计算公式为： 　　由表3可知,各个主成分的排名不尽相同,第一主成分排名靠前的是哈尔滨、齐齐哈尔、大庆、牡丹江,说明它们在19项指标中均具有较高的综合水平.第二主成分排名靠前的鸡西、七台河、哈尔滨、双鸭山、鹤岗,说明它们在采矿业方面具有较好的基础. 　　综合得分大于零,表示综合竞争力水平在平均值之上,即哈尔滨、大庆、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯；综合得分小于零,表示综合竞争力水平在平均值之下,即绥化、鸡西、双鸭山、黑河、七台河、伊春、大兴安岭、鹤岗. 　　从综合得分来看,综合竞争力处于第一的是哈尔滨.这与该地区是黑龙江省的省会,且是黑龙江省经济、政治和文化的中心是相吻合的.其次,大庆、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯和绥化处于综合竞争力的第二位.最后,处于第三类的是鸡西、双鸭山、七台河、黑河、伊春、大兴安岭和鹤岗.利用主成分分析的方法得出的此结论与目前的各城市的综合水平基本上保持是一致的. 　　三、聚类分析 　　采用K均值聚类法,得到以下结果： 　　该结果显示,主成分的分类结果是正确的,合理的. 　　四、结论 　　本文采用主成分分析方法和聚类分析法,对黑龙江省的13个地区的19项指标进行了综合竞争力的分析.结果表明,两种方法得出的结论基本一致,这说明我们选用方法的正确性.因此,政府部门应该根据城市竞争力的水平评价结果,制定科学的规划.从而,在大力发展各个城市的资源优势的同时,使资金、技术向一般城市倾斜,使较弱城市的竞争力有着不同程度的进步,进而促进省内各城市的协调发展.

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。扩展资料：一、内容构成1、具备创新的技术企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。2、具备创新能力的人才即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。3、优秀的企业文化企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。二、构建方法1、企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。参考资料来源：百度百科-企业核心竞争力

五种竞争力模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的。在任何行业中，无论是国内还是国际，也无论是提供产品还是服务，竞争的规则都是包含在五种力量内。该模型可以算是行业分析中最典型的分析模式，它第一次从各个行业分析进行了全面的刻画。通过对这五种竞争力量的分析可以明确企业的优势和劣势，确定企业的市场定位。 1、行业竞争对手 现有公司间的竞争力是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。 2、新进入者 一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其作出的反应。 3、替代产品 某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。 4、供应商 如果供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，那么供应商就会成为一种强大的竞争力量。 5、购买者 如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折扣让和其他一些有利的条款。

每当我们提到奔驰v级时，很多消费者总是把高端商务mpv和奔驰v级画上等号，这确实从一方面体现出奔驰v级在高端商务出行市场中的统治力，可随着二胎政策的开放、举家出行的盛行以及国内自驾游市场的持续火爆，奔驰v级所承载的也不再是商务出行这一项，实际上奔驰v级还是一辆能满足你各项需求的家庭用车。虽然这一代奔驰v级上市已经有段时间了，不过融入了家族式设计语言，在造型方面下足了功夫的它整体造型看上去依然气场十足，充满了时尚感。硕大的奔驰星徽标识搭配上镀铬饰条无疑是前脸最具辨识度的地方，除此之外，新车全系车型均采用了全led光源，led智能照明系统的加入则在保证驾驶者行车安全的同时，提升了照明效率。来到车身侧面，车身侧面线条流畅而又饱满，并且两侧均配备了带防夹保护功能的电动侧滑门，最大限度的提升乘客上下车的便利性。尾部的造型方正而又立体，镀铬横条的加入提升了车尾的精致感，新加入的可单独开启式尾窗能够让车内乘客更为便捷的储存或取出物件，给用户提供了更多的便利。如果您觉得普通版车型的外形还不够动感的话，那顶配车型奔驰v260 amg 运动版一定能满足你，相比于普通版，奔驰v260 amg 运动版加入了amg风格运动套件，搭配黑色的运动贴纸与黑色双10辐铝合金轮圈，让奔驰v 260 amg 运动版营造出运动化的视觉效果。内饰尽显时尚豪华气息走进车内依旧是熟悉的家族式内饰风格，从s级开始，后续推出的车型无一例外全部继承了这一理念，从圆形出风口到command控制面板，再到曼妙的曲线与缝线工艺，你能够从奔驰v级的内饰氛围上体会到浓厚的豪华感与质感。无论是工作中的伙伴还是家庭成员们，相信他们都会感到满意。在内饰细节方面，采用nappa真皮包裹的三辐式多功能方向盘具有上乘的手感和便捷的功能性，与奢华的内饰相比，炮筒式仪表盘表现得极具现代感，并且位于中间的5.5英寸液晶屏可显示丰富的电脑信息。8.4英寸中控液晶屏内部集成了功能强大的comand系统，通过触摸板操作起来十分便捷。配置表现突出无论被用作于高端商务接待车、保姆车还是家庭用车，奔驰v级的配置都足够胜任以上任何一种用车环境，特别是对于买来用作家庭用车的消费者而言，奔驰v级的车内配置完全可以媲美任何一辆奔驰轿车。除了常规配置外，包括内置冰箱的中央扶手箱、车内氛围灯、第二排可独立控制自动空调及burmester柏林之声环绕立体声音响系统在内的丰富配置都配备在了奔驰v级车型上。现今的消费者除了关注造型及内饰外，对车辆的安全性也是越发的重视了，在主动安全部分，奔驰v级分别配备了360°全景影像系统、限距控制系统增强版、侧风稳定控制辅助系统，盲点辅助系统，车道保持辅助系统以及碰撞预防辅助系统。以上主动安全配置的配备降低了发生车辆剐蹭的概率和驾驶疲劳感。车内乘坐空间同级最强奔驰v级的前排座椅不是重头戏，但质地与触感都很不错，达到了豪华轿车的水准。功能方面，加热、通风、记忆功能配备齐全。在奔驰官方配置单中，这个第二排座椅名为“豪华真皮电动单人座椅”。它的功能十分强大，除了配备头枕（四项调节）、靠背、腿部支撑的电动调节外，还配备了通风、加热、以及按摩功能。脚踏板可以快速拆卸，并安装在滑轨的任意位置，配合电动腿托，简直是长途出行的神器。位于前排椅背的折叠桌板宽大而又稳固，甚至还覆盖了细腻的皮料。v260 l 尊贵加长版的第三排座椅使用了2＋1设计，但是三个椅背可以分别放倒，看上去、坐上去也是三座独立的体验，自由度很高。搭2.0t发动机 7速自动变速箱增强版/配动态驾驶模式选择系统动力系统部分，奔驰v级全系搭载型号为m274系列2.0t发动机，最大输出功率155kw（211ps），峰值扭矩350nm。传动部分，与之匹配7速自动变速箱增强版（7g-tronic plus）。值得一提的是，奔驰v级还配备了动态驾驶模式选择系统，分别提供舒适、运动、经济及手动共计四种模式，变速箱也会根据驾驶者选择的模式的不同做出不同的响应。竞争力分析在国内高端mpv市场中，除了奔驰v级外另一个需要提及主角当属丰田埃尔法。作为奔驰v级在高端mpv市场中直接的竞争对手，很多消费者都会拿奔驰v级与丰田埃尔法去做比较。由于这几年国内市场把丰田埃尔法炒作成明星保姆车，加之每月国内市场分配的数量很少，丰田埃尔法在部分地区加价30万甚至更高，价格也是一举突破了100万元。除了高端mpv市场中的丰田埃尔法，近几年来奔驰v级也在不断的抢占合资mpv市场份额，而这自然也绕不开mpv市场中的销量冠军别克gl8，近年来别克gl8一直在尝试进军高端mpv市场，为此还推出了售价44.99万元的高端avenir系列车型。正因为如此，奔驰v级的竞争对手分别锁定为丰田埃尔法和别克gl8。在国内消费者看重的车身尺寸及乘坐空间方面，奔驰v级推出了加长版车型，这也奔驰v级在长度、宽度、高度以及轴距方面都占据了明显的优势，特别是车内第二排采用了豪华真皮电动单人座椅，有着飞机公务舱一般的第二排以及座椅如同移动大沙发的优异表现，给消费者留下了深刻的印象并成为很多用户青睐奔驰v级的重要原因之一。动力部分，奔驰v级全系搭载一台2.0t发动机，与之匹配7速自动变速箱增强版（7g-tronic plus），在实际道路试驾中，我们的同事给予了这套成熟的动力总成很高的评价。也许有消费者会担心这台2.0t发动机是否拉的动这台空载都要2吨多重的高端mpv，实际驾驶后的感受是不仅够用还富余，即使在起步阶段也能收获到理想的动力输出，没有丝毫的涡轮迟滞现象。加上配备的动态驾驶模式选择系统及带有主动降噪功能的柏林之声系统带来的出色的车内静谧性，使超过2吨中的奔驰v级拥有趋于轿车版的驾驶感受，车内乘客也是非常舒适惬意。综合来看，相比于竞争对手丰田埃尔法及别克gl8，拥有超强竞争力的奔驰v级无论在品牌层面、车内豪华感、科技/安全配置、乘坐舒适型以及驾驶感受方面都更胜一筹，特别是与售价过百万的丰田埃尔法相比，起步价47.18万元的奔驰v级还拥有极高的性价比优势。随着近几年国内汽车市场购车群体逐渐趋于年轻化，起步价47.18万元并提供amg 运动版的奔驰v级更容易获得更多年轻消费家庭的青睐。

在当前市场竞争日益激烈的环境下，公司竞争力的强弱，对于一个公司的经营状况甚至是生死都有着决定性的影响。判断一个公司的竞争力，通常用市场占有率，品牌影响力等指标进行估测，但是美国竞争理论的教父迈克尔波特的竞争理论，可以更全面，更精准地揭示竞争的各个基本要素。竞争要素可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：供货商的议价能力，客户的议价能力，既有竞争者，新加入者的威胁，及替代品或服务的威胁。那么这五种竞争力如何分析呢，最好的工具就是财务指标。通过财务分析，可以更精准地判断一个公司在行业中的地位以及竞争力。①供货商的议价能力。主要观察供货商的数量以及应付款项。如果供货商的数量众多，彼此之间会产生自然竞争，公司对于单一供货商不产生依赖，反而可以利用这种竞争降低采购成本。同时一个具有竞争力的公司，对于其上游供应商是非常强势的，因此大多采用赊销方式进行，有大量应付账款，同时自身现金流状况非常良好。不具有竞争力的公司，很少有同供货商的议价及赊销能力。通过横向对比就会发现，行业内竞争力强的企业，其账期要比其他公司要长，这个在财务应付账款上非常明显，因为占压了上游供应商的资金，公司资金风险也会进一步降低。单独的应收账款净值指标并不能告诉我们多少有关公司长期竞争优势的信息。但是，将其对比同行业的其他公司，从这一指标上，我们能得知很多信息。在激励竞争的行业，有些公司试图通过提供更有利的支付方式来获取竞争优势（公司可以给采购商或承销商120天的付款期限）。而这导致销售增加的同时，应收账款也随之增加。如果一家公司持续显示出比其竞争对手更低的应收账款占总销售的比率，那么它很可能具有某种相对竞争优势。②客户的议价能力。这项主要观察预收账款。如果公司竞争力比较强，会出现货物供不应求，客户主动打款提货或者预定，因此，财务预收账款一项会比较明显。

　　摘 要：核心竞争力是企业管理研究的重点之一。在对海底捞的服务、员工管理、选址和流程进行剖析基础上，得出四大因子是海底捞的关键资源，是构成海底捞发展的核心竞争力，是海底捞保持竞争优势的关键因子。同时，不能忽视与广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子的共同作用。 　　关键词：海底捞；核心竞争力；关键资源；竞争优势 　　0 引言 　　按照Prahalad和Hamel（1990）"核心竞争力（Core Competence）是企业竞争优势（Competitive Advantage）之源"的观点，核心竞争力是对蓝海战略进行新环境下的补充和完善。本文将运用核心竞争力理论研究海底捞火锅的发展，通过建立理论模型，对海底捞火锅的服务、员工管理、选址和流程等核心竞争力进行分析。 　　1 海底捞火锅店概况 　　海底捞火锅创办于1994年，截止2011年，海底捞火锅净利润达2.9亿元人民币，相当于2.24个全聚德一年的净利润，平均每个分公司年营业额在5000万元人民币左右。2009年，一篇关于海底捞的《哈佛商业评论》引起学术界和企业管理界的关注，海底捞火锅成为各行各业学习的标杆企业。 　　2 模型建立及分析 　　本文运用海底捞火锅从1994-2011年所实施的经营策略对海底捞企业利润率（RPRO）和利润规模（SPRO）的决定因素进行检验和说明。 　　鉴于投入、产出数据的趋势成分通常是单位根过程且二者之间不存在协整关系，所以利用海底捞火锅的利润与影响利润的可能因子来建立海底捞火锅成功发展策略的n元线性回归方程。 　　Profitit = TC + %[1 Serviceit + %[2HRit + %[3 Locationit +%[4 Processit + %[5Advertiseit 　　+ %[6Productit + %[7Priceit +%[8Promotionit +%[9Environmentit + %[10Public-relationit 　　0< <1，i=1，2，….10， 为已知参数， 　　对海底捞火锅的理论模型分析，建立利润衡量方法和固定资产总成本核算的假设。 　　因子1：Service-服务 　　海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。 　　第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。 　　第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。 　　第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。 　　因子2：Staff Management-员工管理 　　海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。 　　第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。 　　第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。 　　第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。 　　因子3：Location-选址 　　按照Krugman空间经济学理论，海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。截止2012年6月，海底捞除1994年在四川简阳市建立了海底捞火锅之外，在四川省和重庆市没有第二家海底捞分公司。按照Michael Porter五力模型，避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。海底捞采用后发战略，扩张路线从四川简阳出发，北至沈阳，南至上海，从1994-2011年共开发设立分公司48家。 　　海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则： 　　第一，具有一定的交通优势。第二，要有停车优势。第三， 选较繁华地带或者具有潜力的地带。第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。 　　通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。 　　因子4：Process-流程 　　海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的"区域要货、区域配送、区域库存"的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到"分店无后厨"的最终境界。 　　海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。 　　对理论模型构成影响的Advertise、Product、Price、Promotion、Enviorment、 Public-relation六大因子，分别指广告效应、产品、促销、就餐环境以及公共关系。与其他品牌的火锅相比较，此六大因子基于在海底捞成功扩张过程中起到的个性化、差异化作用不是很明显，在此不再赘述。但是，不能忽视这六个影响因子在海底捞成功扩张进程中的作用。 　　3 研究结论 　　服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。 　　参考文献: 　　[1]谢恩等，组织内部要素与竞争优势的获取[J]，中国管理科学，2001年 8月 　　[2]张杰、黄泰岩、芦哲，中国企业利润来源与差异的决定机制研究[J]，中国工业经济，2011(1):27-37 　　[3]Jay Barney,Looking Inside for Competitive Advantage[J].Academy of Manag ement Excutive, 1995, 9( 4) 　　[4] Constantinos,Williamson, Related Diversification,Core Competencies and Performance[J],Strategic Management Journal, vol.15,1994, p154 　　作者简介：喻见波（1982-），男，四川仁寿人，长安大学2010级企业管理硕士研究生，从事企业管理研究；白杨（1987-），男，汉族，陕西汉中人，长安大学2010级企业管理硕士，从事企业管理研究。

具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Power Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“产品力”（Power Of Product）。 企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources）、“决策力”（Power Of Decision-Making），“执行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。 所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。扩展资料：一、内容构成1、具备创新的技术企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。2、具备创新能力的人才即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。3、优秀的企业文化企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。二、构建方法1、企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。参考资料来源：百度百科-企业核心竞争力

产品竞争力包括哪些方面 产品竞争力包括哪些方面，对于产品竞争力这个词语大家有了解过吗，竞争力这个词语大家应该都听过，那么产品竞争力是什么意思的呢，我为大家整理好了产品竞争力包括哪些方面，一起来看看吧。 产品竞争力包括哪些方面1 产品的竞争能力分析包括三方面内容： 1、成本优势：是指通过公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力实现成本优势。 2、技术优势：指的是企业能提供比其他企业更能具有技术价值和水平的产品。 3、质量优势：是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。 拓展资料： 产品竞争能力指产品在市场上的占有能力。目前我国实行的是有计划的商品经济，必然出现企业之间的国内市场竞争和国际市场竞争。企业为了能立足于市场，在竞争中取胜，就必须从加强经营管理入手，根据市场需求，增加花色品种，提高产品质量，改善包装，降低生产成本，搞好产品服务恪守信用，履行合同，以便吸引更多的用户，提高产品市场占有率。 在评估拟建项目产品市场的供求关系时，同样应该对该项目产品投入市场后的竞争能力进行分析研究，预测其市场占有率，以减少投资风险。 产品竞争力包括哪些方面2 1、产品竞争力是指产品符合市场要求的程度，这种要求具体体现在消费者对产品各种竞争力要素的考虑和要求上。 2、增强产品竞争力的战术有四个，第一是通过垄断形成产品力，第二是丰富产品系列，第三是通过战略联盟塑造产品力，第四是率先在新的技术平台推出产品。 因素 1、产品竞争力的显示指标 产品是否具有竞争力主要体现在2个方面:一是它的市场地位;另一个是销售情况对一个产品而言，它的竞争力应当表现为2个方面:一是与市场上同类产品比较，相同的产品在同样的市场上，谁的市场占有率高，谁的.竞争力就强;二是同本企业的其他产品比较，一个企业可能生产多种类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竟争力、值得注意的是，这2个指标有时并不统一，最理想的状态就是市场占有率高，销量好。 2、影响产品市场地位的因素 影响因素有竞争对手水平和行业状况。竞争对手的水平直接关系到产品的市场占有率，它应当包括：营销方法、企业规模、经济实力、竞争者数量。所谓的市场，其实就是指整个行业该种产品的市场，所以行业的状况是一个很重要的影响因素。 3、影响销售情况的因素 影响销售的因素包括产品的生命周期、技术因素、价格和质量、产品的生命周期为:投入期、成长期、成熟期和衰退期、处于不同时期的产品，销量不同，表现出的竞争力自然也不同有时候一种产品在某些方面可以替代另一种产品，形成间接的竞争、它们在功能上有所重叠，当更先进的产品出现时，会削减老产品的销量，原有的产品在一定程度上影响着新产品的推广、价格的高低影响销量的大小、一般说来，在其他因素相同的条件下，价格低者竞争力强、低价可以引来消费者，质高则会留住消费者，促进其再次购买，从产品竞争力的角度，原材料的质量、生产的条件、评价的标准等因素都会引起产品质量的变化。

层次分析法是一种多准则决策分析方法，可以帮助企业对不同因素进行量化评估和比较，从而确定企业竞争力的优劣势。以下是层次分析法在分析企业竞争力方面的几个优点：1. 量化评估：层次分析法可以将不同因素进行量化评估，从而更加客观地比较它们的重要性和影响程度。这有助于企业更加准确地了解自身的优劣势，从而制定更加有效的竞争策略。2. 多维度分析：企业竞争力受到多种因素的影响，包括市场规模、产品质量、品牌知名度、成本控制等。层次分析法可以将这些因素进行分层次、分维度的分析，从而更加全面地了解企业的竞争力。3. 可视化展示：层次分析法可以将不同因素的权重和重要性进行可视化展示，从而更加直观地呈现企业的竞争力状况。这有助于企业管理层更加清晰地了解企业的优劣势，从而制定更加有效的战略决策。4. 可重复性：层次分析法是一种科学的决策分析方法，可以通过数据和逻辑来支持决策。这种方法具有可重复性，可以在不同时间和不同情境下使用，从而帮助企业更加稳定地提高竞争力。综上所述，层次分析法是一种有效的分析企业竞争力的方法，可以帮助企业更加全面、客观地了解自身的优劣势，从而制定更加有效的竞争策略。

【答案】：A、B、D选项A符合题意，波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性：该分析模型基本上是静态的。选项B符合题意，该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。选项C不符合题意，该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。选项D符合题意，该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛商学院教授亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。扩展资料：一、内容构成1、具备创新的技术企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。2、具备创新能力的人才即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。3、优秀的企业文化企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。二、构建方法1、企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。参考资料来源：百度百科-企业核心竞争力

衡量竞争力的四个方面 银行竞争力是银行综合能力的体现，是在市场经济环境中相对于竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。其分析框架应包括以下四个方面内容。 银行现实竞争能力。指银行在当前条件下的生存能力，代表着该银行在报告期时间点上的竞争力，是一个时间剖面的显示性指标集，主要包括市场占有率、盈利能力、经营能力、资产质量、资本充足率等财务会计指标。 银行潜在竞争力。它代表了一个时间点内银行内部因素影响未来竞争力的隐性指标集，它主要是基于对现实竞争力分析的基础上，重点分析构成银行竞争力的主要制度性影响因素，如银行的组织结构、法人治理结构、业务体系和业务创新能力、银行监管的有效性等，以测度竞争力的后续能力。 银行竞争力的环境因素。它主要是指社会发展环境、宏观经济环境、社会信用环境、银行体系环境等，以衡量外部环境对银行竞争力的影响状况。 银行的竞争态势和竞争力的定量评价。它代表了上述显示性、隐性指标集中的相关指标随着时间的变化趋势，并通过归纳汇总，分析银行竞争力的基本竞争态势。 衡量竞争力的指标体系 构成银行竞争力的指标体系,可以分为上、中、下三个层次，每个层次由下级层按权重合成： 首先是比例指标层次，比如流动性比例、不良贷款比例、资本充足率比例、盈利指标比例等。 其次是单要素指标层次，包括流动性、盈利能力、资产质量、发展能力、法人治理结构、业务体系、业务创新能力，金融监管有效性、宏观经济稳健性、经济增长速度、信用制度和信用风险共10个方面。 第三个层次是银行竞争力的整体性指标。这一层次是银行竞争力测试指标的最上层，是所有与银行竞争力有关的比例指标的综合，全面反映银行竞争力状况。 衡量竞争力的遵循原则 不同评级机构对银行竞争力评价模型所遵守的原则不同，所构建竞争力评价模型也不尽相同。我们在构建衡量银行竞争力模型时，始终坚持如下三个原则： 动态、连续性原则。竞争力既有一定时点上的衡量，同时竞争力又是一个动态的发展变化的过程。因此，在对银行竞争力分析时就不能仅就某个时点的情况进行判定，应当克服仅采用时点数据信息进行判断的弱点，把被考察银行竞争力作为连续发展过程，历史地、联系地分析、判定竞争力的大小。 控制风险与提高竞争力相协调原则。提高银行竞争力，增强盈利能力是银行经营的一个基本主题。但银行业作为一种负债经营和高风险行业，盲目竞争、过分强调收益可能会忽视风险，造成资产质量下降，最终导致竞争力下降。过度强调风险控制必然以牺牲资产收益性为代价，从长期来看，这种经营战略必然招致被市场挤出的风险，最终也导致竞争力的下降。 定量与定性相结合原则。影响银行竞争力的因素是多方面的，也是复杂多样的，不同的因素之间相互作用和关联，形成了十分复杂的关系。定量指标主要强调分析性，对综合性、关联性反映不足。如果仅仅采用定量性指标，对银行的竞争力评价很难做到客观全面，有时还可能出现较大的偏差。为了避免这种现象的发生，必须在使用定量分析的同时，利用定性指标作为补充。做到定量、定性相结合的方法，充分发挥各自的优势，达到客观、全面评价的目的。 从综合竞争力看,招商、民生、浦发为第一档次；建行、中行、兴业、华夏、交通、中信为第二档次；工行、光大、深发展、农行为第三档次。

职场竞争力包括哪几个方面 职场竞争力包括哪几个方面，职场竞争力,简单地说,就是在职场中与他人相比,你所具备的优势及长处。以下我精心为大家准备了职场竞争力包括哪几个方面，快来一起看看吧。 职场竞争力包括哪几个方面1 职场核心竞争力之一：学习力 其实，职场和上大学一样，都是不断学习新知识，以跟上潮流或者引领潮流的的平台，只不过职场是更现实一点而已，不断的有新知识涌现，而同样，又不断的有不学习新知识的人掉队，转眼间，就不知道掉队到了哪里了。所以，你要这个世界很残酷，而职场虽然也很残酷，但却也很真实，每个人在职场上初始的时候，都是公平的，随着核心竞争力的不断加强，后面就拉开了 距离 。 所以，你得不停的学习新知识，适应新的变化，解决新的问题，因为在职场上，没有标准答案，也没有参考书，更不会有作弊的机会，同样更不会有人来帮你，你可以依靠的，可能只有你自己，在职场上，永远记得的一句：朋友只是棉被，能让你感觉温暖的，永远只有自己的体温。这很现实，也很职场。 有很多人说，到底要学什么？其实这个很简单，学习和你职场或岗位相关的所有知识，举个例子：我新入淘宝的时候，对于搜索这一块特别感觉兴趣，然后，我就下了狠了，把派代、淘宝大学、卖家网、卖家论坛等平台上所有关于搜索的文章全部复制了下来，足足花了将近四天的时间，一篇一篇的复制，然后又花了将近一个月的时间，一篇一篇的仔细看，一个月之后，我基本上可以很明确的知道了绝大部分关于淘宝搜索相关的知识，从而快速 的掌握上技能，快速迭代了自己的知识。 对于学习力这点上，对自己要狠！再狠！再狠一点！ 职场核心竞争力之二：学习后掌握 要知道，我们所在的社会，是一个动态的社会，不断的、同样也是不断的在发展，这意味着整个社会时刻都在产生着各种新的问题，你的公司、你的岗位、你所面临的一切都是一样，学习，不要在口若悬河的去和别人说你取得了 哪些证书，你得到过哪些荣誉，更重要的，你可以利用你已经掌握的知识来解决哪些问题。 所以，职场核心竞争力的第二点就是如何掌握知识，如果你有学习力，那第二步要做的，就是如何掌握学来的知识，学习是第一步，掌握是第二步，只有掌握好了知识以后，才能利用这些知识来更好的解决所遇到的问题。 说白了就是要搭建自己的知识体系，然后再利用学习力不断的丰富完善自己的知识体系，一个不断完善和不断发展的学习体系是极为吓人的，但是，你要知道，但凡是我们眼中成功的人，都对于完善自身知识体系有着独特的偏执，换言之，想想看，我们从小学到大学一共十几年，这样才形成了完善的人生观和世界观、价值观，如果你的知识体系没有长时间的打磨，怎么可以灵活运营呢？ 对于学习后的掌握，我相信熟能生巧。 职场核心竞争力之三：永远领先 这听起来是极为困难的一件事情，而其实这做起来是极为简单的一件事情：决定转行做淘宝之前，我是做传统线下市场的，以往的经历决定着我其实蛮排斥电商的，一直认为电商对于线下销售其实没有什么好处，而且只会卖低价。但是转行之后，我发现我的所谓的那些想法，其实都是错误的，而且错的离谱。 我相信如果早几年接触电商，相信现在就已经都是电商大咖了，而且手里一定会有几个行业的TOP店，历史已经无数次证明了，在商业领域优先发展是多么的重要，很多的时候不是你做的有多好，而是你在正确的时间点卡到了位置。做了风口上的猪。 所以，要快人一步的进行学习，这就意味着你要在新事物、新技术、新工具刚诞生不久，大多数人还在驻足观望的时候，就研究清楚了它是个什么东西，搞清楚它的玩法，未来的成长空间，并立即付诸行动，你就会收获别人收获不到的成果。 比如微信公众号刚兴起的时候，那时候很少有人玩公众号，内容也比较粗糙，但当时我就在想，别人可以做，那我就一定可以做的，花了几个小时在网上查关于微信公众号的相关操作与申请，从而做了自己的第一个微信号，后来，结合公司的一些事情发展了一篇轰动整个家电行业的文章，从而导致自己开始成为集团高层的重点培训对象，也真正开始成为了骨干的中层对象。 职场核心竞争力之四：用持续学习拉开差距 要知道一个问题，一个很认真的问题那就是人和人之间最大的差距有时候可能根本不是方法，也不是智商上的差距，而是持续努力的差距，也就是说核心竞争力的打造是一个持之以衡的过程，而不是一蹴而就的，这点很重要。 对于持续学习来说，无所谓方法，最重要的结果，不要过于重视方法，就拿我来说，我喜欢一边看书一边做笔记，但凡是感觉重要的东西，我喜欢先保存下来，然后摘抄到日记本上，而有的人就喜欢保存在电脑上或是手机上看，这难道说有错么？没错，每个人的习惯和方法不同，这就导致了不同的方法和过程，这些并不重要，重要的是取得的结果。 人和人的智力条件不尽相同，家庭背景、性格特点也不一样，怎么才能和其他竞争者拉开差距、脱颖而出？其实关键就是持续努力，有句话说得好：成功的道路一点都不拥挤。那些半道放弃的人太多了，持续努力地学习，你就已经领先了大多数人。 如果你是刚从学校毕业不久的职场新人，端正态度，明白学习的重要性，做好终身持续学习的准备 职场核心竞争力之番外篇 除了以上几点，剩下还有几个非常重要的东西，逐一和大家分享，这些是很小众的点，但是却很重要，而且也很准确。 1、在职场上奋斗，你要有个稳固的大后方。 这里的大后方指的是女朋友或家庭，我从原公司离开后，发现凡是家人在身边的，绝大部分人是越走越高的，而家人不在身边的，却大部分是越走越低的，这点很奇怪，但却很现实，做决定的时候，或者有家人在身边的时候，这样会让你每天斗志满满。 2、保证持之以衡的.斗志。 只有长期保持斗志，这样才能让自己越走越远，也才会让自己在职场上更激情的去为了自己的理想奋斗，这点也是极重要的，斗志是需要自己去培养的，谁也帮不了你。 3、要有自己的一个兴趣爱好。 我不止在一篇文章里说过这个问题，也不止一次提过这个问题，有一个兴趣爱好实在是太重要了，我喜欢收集和制作日志本，家里有四个大箱子，里面全是历年收集的日记本，有时候感觉迷茫和无力的时候，就自己去动手做一个日记本，那种全身心投入的感觉，会让你焕然一新，感觉好极了 。 职场竞争力包括哪几个方面2 知道自己“不知道” 知道自己“不知道”，是一种能力。比如，同样是学习积累本行业的知识，是否拥有这种能力，决定了做法不同。 不知道自己“不知道”的人—— 在看到一些业内顶尖人士的分享之后，他们往往不屑一顾：“就这点东西也拿出来分享？这我也能想到，没什么了不起啊。这些人都是虚有其名，对我一点帮助都没有。” 知道自己“不知道”的人—— 看到分享之后，会对比自己的想法，如果有不同，会思考：为什么对方跟我的看法不同？背后的原因是什么？对我的认知方法和知识结构有什么借鉴？ 傅盛说，95%的人都处于“不知道自己不知道”的状态。所以，只要你能够发现“不知道”，即便还没有能够做到，那么也已经超越了95%的人。 认识自己 能够很好地认识自己的人，往往更能够从自身出发，更好地做出职业和人生的决定。 比如，同样是职业选择，两类人的做法会不同。 不能认识自己的人—— 面临选择的时候，会想：“金融行业看起来更赚钱，我要去做金融”；“女孩子适合稳定一点的工作，老师挺好的”；“我爸妈希望我去外企”…… 能够认识自己的人—— 他们会从自身出发：“我的性格偏内向，但逻辑思考能力很强。同时，我是一个高成就感动机的人，非常喜欢挑战，不喜欢重复工作。所以，老师和金融的工作都不太适合我，我如果做咨询，会更加得心应手。” 那些知道自己优劣势的人，能够找到适合自己的定位，在同样的时间里成长得更快。 而对自己认识不清的人，只能随大流，用自己的劣势跟别人的优势对抗，浪费自己原本的天赋而不自知。 职场竞争力包括哪几个方面3 1、职场竞争力构成方面有哪些 人这一生都是在学习和拼搏中获得成就感，初入职场的你是不是不明确自己的职场竞争力在哪，却想在你同一批的学员中更快获得老板的赏识和提升?那么现在我们先来分析一下职场竞争力由那几个方面构成，然后透过现象看本质，了解自己、分析自己、改变自己，让我们一起学习一下，更快的在职场混的风生水起，游刃有余。 一、准确的职业定位 职业定位是通过职业取向系统、商业价值系统、职业机会系统三大因素来确定你的最佳职业选择，即你最喜欢做的是什么工作?你认为最有价值的工作是什么?找到了这三个问题的答案，那么你的职业定位将会有大体方向。人生定位是否准确，将直接制约着个人核心竞争力的发展。 二、优秀的综合能力 在经历了时代光华网络培训开通了网络商学院的学习后发现，职场人士的综合能力包括语言表达能力、信息处理能力、解决问题能力、人际交往能力、组织管理能力、领导能力、公众演说能力等。其中还有资源问题，即个人所掌握的知识和信息总量，达到的学历水平，以及人脉存折，即个人所拥有社会人际关系。资源越丰富，能力越强，个人核心竞争力相应也将越加强大。 三、超强的执行能力 所谓："言必行，行必果"。让自己做一个时间管理的高手，看好了想好了就立即行动，不错失良机，不浪费过多考虑的时间，在最短时间投入大量的有效行动，出色完成本职工作，主动分担同事的工作，及时解决困扰老板的问题，为创造最大的财富。通过打造不可被取代的能力，相信你的个人核心竞争力必将不断得到提升。 2、如何挖掘自己的核心竞争力 1、热爱与激情 2、超快的学习速度 3、优秀的思考和总结能力 4、软素质：良好的沟通表达能力;良好逻辑能力;理性、数据感、证据感强烈;积极主动;时间管理能力;可怕的细致入微; 5、硬能力：较深的技术积累;较深的产品心得体会;良好的产品分析和策略分析能力;良好的产品sense;对运营和营销有一定的理解; 6、对爱的感恩。 3、职场三大定律是什么 忍——放低心态谦虚行事。职业规划新解：心平气和、谦虚谨慎，修炼职场心态。 狠——狠在不可替代的“自慢绝活”。职业规划新解：打造核心竞争力，必备“自慢绝活”。 滚——果敢选择合适自己的平台。 4、怎样才可以提高自己在职场的竞争力 1、必备的工作能力不断提升 (1)执行力，在职场中，执行力决定你在职场中可以不可以站稳脚跟，所以在职场上无论上司交给你怎样的工作，第一执行力一定要做到。 (2)学习能力，如果你是职场菜鸟，那么你就应该多学习职场知识，或者和工作相关的知识，并且深度记忆，这个是你在职场上的一项长期技能。 (3)观察力，在适当的时候，帮上司解围，是作为职场菜鸟的一个硬伤，但是怎样才能很好的巩固自己的职场就看你的观察力了。 (4)谈判能力，谈判能力是必备的一项，如果你是项目跟进的人，那么你的必须具备这项能力，这决定你的口袋哦。如果你是公司的文员助理类，拥有超高水准的谈判能力，可以为你带来丰厚的薪水。 (5)忍耐力，不论是面对老板还是客户，都要有一定的忍耐力，没有忍耐力的人在职场，会时不时的成为一颗定时炸弹。 (6)逻辑思维能力，职场从来都是一个是非之地，有时候，会面临各种各样的战队，所以在这时，你要有自己的逻辑，这样，才能不被带入职场的麻烦中。 (7)时间掌控能力，时间掌控在工作中，决定你是不是会合理安排时间，做好工作的最重要一环。在工作中，合理利用时间，合理安排工作，也是你以后工作必备的。 2、不管何时何地，保持学习的态度和习惯 也许在你工作几年之后，你对你的工作已经得心应手了，已经积累了一定的职场经验和技能。但是，你要知道，在你上面还有比你更资深的，在你身边还会有随时可能超越你的人。你想就停留在现在这个位置吗?不管你做到什么位置，都不该随意松懈，仍要有一种不断学习的习惯，学习新的东西，学习别人所没有的东西，那么，你就一定会比人更有优势。 3、建立自己的人际关系圈，拓宽你的人脉 不要以为只有某些职务的人才有必要增加人脉，不管你处于什么样的位置，人际关系都是重要的，它们会给你带来很多的好处。在职场中，要学会不断拓宽你的人脉，主动去认识更多的人、各行各业、各个领域的人。同时，你还要懂得维系你的人脉，不要轻易让已建立的人脉轻易流失。 4、开阔你的视野，敢于挑战 不要轻易被固定的框架或模式限定了，要敢于跳出来，敢于接受挑战，多点到外面走走，了解不同的世界，拓宽你的知识面和领域。这个过程中的经历，会给你之后的工作带来更多的机会和更高的效率。 5、不怕吃亏，多付出一点 工作上多付出一点，多做一点，不会吃亏的，当你做的超越了上司的期待时，他会对你印象深刻的。不要等着老板带着你走，你甚至可以走在老板面前，让老板看到你的努力和你的实力。你可以靠自己的努力做出成绩给别人看。

传统旅游热门国家仍然具备强大竞争力，，尽管欧洲频繁发生恐袭事件，但仍然是全球最大的旅游市场，2016年总计吸引6.2亿人次的国际游客，占全球国际游客总人数（12亿）的大约一半。尽管如此，欧洲丰富的文化、完善的旅游服务基础设施、良好的卫生条件和国际开放程度仍吸引了大量游客。西班牙旅游业竞争力居世界首位，得分5.4(最高为7)，主要优势为基础设施完善、文化景点丰富、安全系数高。中国以4.7分排名第十五。中国的开放与发展，有着悠久的历史和精美的民间工艺文化，这些让世界瞩目。有许多都沉淀着悠久的历史文化和文明，会聚着中国文化发展的精华。人们的思想开放，观念前卫，又富有东方色彩，充满东方情调。中国人向往圆融、人和的文化，温暖了世界各国的游客。中国人热情好客，中国人向往善美，中国人向往圆融，这些文化把中国变得温暖。这些温情的文化吸引着世界的游客。中国悠久的历史文化是一个宝藏，中国的绵秀河山是一个聚宝盆，因此，我们有足够的理由热爱中国。2011年西班牙排名第八，2013年跃升到第四，2015年升至榜首。西班牙的主要优势在于旅游服务设施，得分排名世界第二。凭借丰富的世界文化遗产，数量众多的博物馆和体育设施，西班牙在文化旅游资源方面也位居次席。发达的空中交通使各国游客可以方便地抵达西班牙。价格并非是西班牙的主要优势，因为西班牙旅游的低廉程度在136个国家里排名第98位。商业环境也是西班牙旅游的软肋，在创业、投资、合同签订的难易程度方面，西班牙都没有太大优势。这一方面得分较高的国家和地区包括中国香港、新加坡、瑞士和英国。圣周假期将至，西班牙各大旅游目的地的酒店全都爆满，价格也是比平时高出许多。圣周期间，67%的西班牙人选择“国内游”。西班牙最受欢迎的旅游目的地是马德里、塞维利亚、格拉纳达和马拉加。最昂贵的则是巴利阿里群岛(Balears)，每晚平均花费 167.65欧元（1欧元约合人民币7.3元）。最便宜的是穆尔西亚(Murcia)，74.9欧元就可以过一天。今年圣周，西班牙酒店预定率远超去年，增长了11.03%，高达84.44%。报告分析说，发达国家与新兴经济体之间的旅游竞争力差距正在逐渐缩小。随着国际游客人数的日益增长和本地区中产阶层游客群体的壮大，东亚地区已成为全球最具活力的旅游热点地区。世界经济论坛 “旅游竞争力报告”通过对全球136个国家和地区发展旅游业创造经济和社会效益的潜力进行分析，综合其在旅游环境、政策条件、基础设施和自然资源及规定、环境管理、治安情况、卫生情况、对旅游业重视程度、空中及地面交通设施、旅游基础设施、信息技术设施、价格竞争力、人力资本、旅游观念以及自然和文化资源等领域的表现进行排名。报告指出，在内外部需求持续增长的背景下，亚洲国家需进一步完善数字化与基础设施建设，更好发挥旅游业对社会经济的促进作用。报告建议，以旅游业为主导的经济体应采取措施更好地适应市场变化，例如运用快速增长的移动互联网工具提供旅行搜索、计划、点评等服务。此外，还应加大对自然环境的保护力度，提高未来的旅游竞争力。

　1.五种竞争力分析　　(1)潜在进入者的进入威胁。　　潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。　　①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。　　1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。　　2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。　　3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。　　②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：　　1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。　　2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。　　(2)替代品的替代威胁。　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。　　替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。　　由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。　　当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方面的实力。　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。　　②产品差异化程度与资产专用性程度。　　③纵向一体化程度。　　④信息掌握的程度。　　(4)产业内现有企业的竞争。　　产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;②产业发展缓慢;③顾客认为所有的商品都是同质的;④产业中存在过剩的生产能力;⑤产业进入障碍低而退出障碍高　　2.对付五种竞争力的战略　　五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。　　3.第六个要素——互动互补作用力　　哈佛商学院教授大卫u2022亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。　　亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。　　4.五力模型的局限性　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：　　(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

影响竞争力的因素 影响竞争力的因素，竞争力无论在什么时候对于每个人来说都是很重要的，只有有了竞争力，每个人才能够变得更好。下面就让我为大家介绍一下关于影响竞争力的因素的相关信息吧，一起来看看。 影响竞争力的因素1 1、价值性 。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2、稀缺性。 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3、不可替代性 。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4、难以模仿性 。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 竞争力由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。 企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。 具体操作可分为三个步骤。 1、资源和能力分析 。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 2、竞争力分析 。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的`竞争力组合。 3、核心竞争力分析 。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略。 是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献。 影响竞争力的因素2 公司现有竞争对手的实力、活力和能力： 竞争对手数量多不多?它们的资本雄不雄厚?它们是不是清清楚楚地瞄准了你? 公司的供应商的实力、活力和能力： 供应商数目是很多，让你的业务有足够的选择余地;还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉?它们是充满挑衅，贪得无厌;还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导? 公司的企业客户的实力、活力和能力： 企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意?它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度? 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力： 这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能参加进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性： 这常常叫做“替代方式”(substitution、，我认为这是最为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。最近，新改进的竞争力理论在这5个因素之上又增加了第六个因素： 互补企业因素： 互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。参见布兰登伯格(Adam M Brandenburger、与奈勒鲍夫(Barry J Nalebuff、合写的《正确的游戏：以游戏理论塑策略》(The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy、一文，载于1995年7月至8月的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review、，第60页。互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。

中国电信市场“波特五力模型”分析 21世纪，中国电信运营企业的市场环境发生了巨大变化。随着中国加入WTO、经济一体化不断深入，电信垄断被逐渐打破，中国电信运营企业面临着前所未有的竞争。如何获得竞争优势，保持长期发展，是每个企业苦苦思索的问题。在经历了价格战，企业ARPU值和利润大幅度下降之后，各大电信运营企业都认识到只有核心竞争力才是企业制胜的法宝。随着对企业核心竞争力重要性的认识空前提高，各个电信运营企业纷纷铸造自己的核心竞争力。　　一、电信运营企业核心竞争力概念的界定和特征 　　根据核心竞争力的概念和特征及电信运营企业的特点，本文把电信运营企业核心竞争力定义为：电信运营企业在长期发展过程中形成的积累性学识，表现为建立在有形资源和无形资源基础之上的核心能力体系。 　　电信运营企业核心竞争力特征： 　　(一)延展性。 　　电信运营企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务，以满足顾客需要。它为企业其他各种能力的发挥提供了一个更坚实的平台。按照树型理论，核心竞争力有从核心竞争力核心技术核心产品最终产品的延展能力。电信运营企业的核心竞争力就好比树根，树干主枝是核心技术和核心产品。树叶是最终产品。在整个延展过程中，关键是树干有足够的养分，即核心竞争力是决定因素。在核心竞争力的基础上，电信运营企业不断衍生出新产品、新业务，以较大程度满足客户的当前需求及潜在需求。核心竞争力能不断为电信运营企业创造出新的利润增长点，保证企业多元化发展的成功。 　　(二)难以模仿性。 　　电信运营企业的核心竞争力必须是独一无二的，为企业所特有，它是企业在长期经营过程中个性化发展的产物，是电信运营企业独特的技术、技能、组织特征、特殊的企业文化、规制制度、员工素质共同作用的结果，很难被竞争对手掌握并被复制。难以模仿的特征决定了企业的异质性，也决定了企业的不同效率和收益及发展潜力的差异。 　　(三)不可交易性。 　　核心竞争力是电信运营企业长期经营过程中形成的积累性学识，它与企业的组织结构、管理模式、企业资源高度融合，它与企业拥有的有形资产不同，很难从企业主体中分离出来，它是一种隐形知识，可以被感知，但却无法通过市场进行交易买卖，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。 　　(四)整合性。 　　电信运营企业的核心竞争力是以满足顾客需求为核心，对企业核心能力的有机整合而形成的综合体，是对电信运营企业整体而一言的。通过对资源和能力的整合，使电信运营企业拥有的核心资源发挥效用，在向顾客提供服务的过程中表现出相对于对手的显著优越性。 　　(五)动态性。 　　电信运营企业的核心竞争力不是一成不变的，它总是与一定时期的电信产业动态、管理模式及企业资源等高度相关的，随时间的推移，企业核心竞争力必然发生变化，因此企业的核心竞争力在形成以后，面临再培养和提升的问题，电信运营企业必须根据产业发展动态、资源变化及市场变化的情况，对核心竞争力进行持续的发展和培育，以维持企业的长期竞争优势。 　　二、中国电信市场的五种竞争力分析 　　美国著名的战略管理学家迈克尔，波特认为，在行业中有五种力量发挥作用，这些力量共同决定了这个行业的潜在盈利性。这五种力量是：现有企业之间的竞争、行业进入者的威胁、购买者的讨价还价的能力、替代品或替代服务的威胁、供方的讨价还价的能力。通过评价其在行业中发挥作用力量的强弱，使经营者对竞争环境产生新的认识，有助于企业形成更好的竞争战略。 　　(一)现有竞争者 　　现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。 　　(二)潜在威胁者 　　潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进‘三网融合"健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。 　　虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。 　　目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。 　　(三)买方(消费者)的讨价还价的能力 　　买方的竞争方式是压低价格，要求较高的产品质量或获得更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将导致企业利润减少。自从中国电信市场引入竞争以来，电信运营企业都已不同程度地感受到消费者作为买方所带来的压价的压力。供大于求的买方市场提高了中国消费者地位，不断提出要求更高的质量、更低的价格。日常的电信纠纷和消费者投诉也给电信运营商造成很大的压力。消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的意见也较多。 　　(四)供方讨价还价的能力 　　中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个国际大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 　　(五)替代产品或服务的威胁 　　随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。 　　无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。 　　在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。

　　企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种： 　　1因素分析法 　　这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂;而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。 　　2对比差距法 　　对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式：假定同类企业中最优秀的一家或几家企业的一系列显性特征对企业间竞争力具有明显的影响，因而，可以通过本企业和最优秀企业的一系列显示性指标的比较来评估本企业在竞争力上存在的差距。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①选取对比指标;②比较本企业与最优秀企业各指标的差距;③进行综合汇总，评价本企业与最优秀企业之间的总体差距。这种方法同前一种方法的共同之处是都要进行详细的因素分析和统计数值的计算，不同之处是后一种方法是一对一的比较，可以进行多指标的直接比较，而不必进行数值的加总比较，因此可以避免确定各因素的权重过程中的主观因素。 　　3内涵解析法 　　内涵解析法的特点是将定性分析和定量分析相结合，重点研究影响企业竞争力的内在决定性因素，对于一些难以直接量化的因素可以采取专家意见或者问卷调查的方式进行分析判断。与前两种方法主要分析竞争力的外延性指标不同，这种方法重点分析竞争力的内涵性因素。这种方法要达到的目的是揭示企业的核心竞争力，并对其进行评价。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①确定决定和影响企业竞争力的主要因素，并分析其因果关系;②通过统计分析、专家意见、问卷调查等方式，分析企业竞争力的实际情况;③深入进行企业核心能力的剖析，发现企业核心理念及其渗透性(即是否贯彻到企业运行的"各个部分和环节)，以判断企业竞争力的强弱。这种研究方法的优点是可以深入到对企业核心能力的分析，具有深刻性，缺点是难以全面计量化，可能含有较大程度的主观性。而且，有些因素在性质上是难以进行企业间直接比较的。 　　4综合指数评价法 　　综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为l，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标，用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第三步对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入的统计指标W、反映企业产出水平的统计指标O、反映企业财务效益(经济效益)状况F、企业资产运营状况A、企业债务水平和偿债能力D、反映企业发展潜力的统计指标P、反映企业国际竞争力指标I、企业服务能力S等8个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评价的标准在于：如果综合平均指数接近于1，则说明甲乙两企业的整体无明显差别：如果综合平均指数大于l则说明甲企业优于乙企业;如果综合平均指数小于l则说明甲企业劣于乙企业。综合平均指数与1的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己的发展战略。

　1.五种竞争力分析　　(1)潜在进入者的进入威胁。　　潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。　　①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。　　1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。　　2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。　　3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。　　②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：　　1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。　　2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。　　(2)替代品的替代威胁。　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。　　替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。　　由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。　　当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方面的实力。　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。　　②产品差异化程度与资产专用性程度。　　③纵向一体化程度。　　④信息掌握的程度。　　(4)产业内现有企业的竞争。　　产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;②产业发展缓慢;③顾客认为所有的商品都是同质的;④产业中存在过剩的生产能力;⑤产业进入障碍低而退出障碍高　　2.对付五种竞争力的战略　　五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。　　3.第六个要素——互动互补作用力　　哈佛商学院教授大卫u2022亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。　　亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。　　4.五力模型的局限性　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：　　(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

企业竞争力评价方法：企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种：2.1因素分析法这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂;而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。2.2对比差距法对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式：假定同类企业中最优秀的一家或几家企业的一系列显性特征对企业间竞争力具有明显的影响，因而，可以通过本企业和最优秀企业的一系列显示性指标的比较来评估本企业在竞争力上存在的差距。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①选取对比指标;②比较本企业与最优秀企业各指标的差距;③进行综合汇总，评价本企业与最优秀企业之间的总体差距。这种方法同前一种方法的共同之处是都要进行详细的因素分析和统计数值的计算，不同之处是后一种方法是一对一的比较，可以进行多指标的直接比较，而不必进行数值的加总比较，因此可以避免确定各因素的权重过程中的主观因素。2.3内涵解析法内涵解析法的特点是将定性分析和定量分析相结合，重点研究影响企业竞争力的内在决定性因素，对于一些难以直接量化的因素可以采取专家意见或者问卷调查的方式进行分析判断。与前两种方法主要分析竞争力的外延性指标不同，这种方法重点分析竞争力的内涵性因素。这种方法要达到的目的是揭示企业的核心竞争力，并对其进行评价。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①确定决定和影响企业竞争力的主要因素，并分析其因果关系;②通过统计分析、专家意见、问卷调查等方式，分析企业竞争力的实际情况;③深入进行企业核心能力的剖析，发现企业核心理念及其渗透性(即是否贯彻到企业运行的各个部分和环节)，以判断企业竞争力的强弱。这种研究方法的优点是可以深入到对企业核心能力的分析，具有深刻性，缺点是难以全面计量化，可能含有较大程度的主观性。而且，有些因素在性质上是难以进行企业间直接比较的。2.4综合指数评价法综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为l，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标，用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第三步对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入的统计指标W、反映企业产出水平的统计指标O、反映企业财务效益(经济效益)状况F、企业资产运营状况A、企业债务水平和偿债能力D、反映企业发展潜力的统计指标P、反映企业国际竞争力指标I、企业服务能力S等8个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评价的标准在于：如果综合平均指数接近于1，则说明甲乙两企业的整体无明显差别：如果综合平均指数大于l则说明甲企业优于乙企业;如果综合平均指数小于l则说明甲企业劣于乙企业。综合平均指数与1的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己的发展战略。

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。x0dx0a这个回答太笼统x0dx0a这几项是一个企业经营必须的条件x0dx0a企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势x0dx0a如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势x0dx0a还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势x0dx0ax0dx0a这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析x0dx0a另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进x0dx0ax0dx0a请楼主采纳回答，呵呵

　　公司战略与风险管理中的产业有哪五种竞争力？我为您整理了：公司战略与风险管理知识点：产业五种竞争力，欢迎您阅读！ 　　 一、波特的五种竞争力分析 　　(1)潜在进入者的进入威胁。 　　“结构性障碍”和“行为性障碍”，即呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称进入障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。 　　①结构性障碍 　　波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 　　(1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 　　(2)现有企业对于关键资源的控制 　　企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 　　(3)现有企业的市场优势 　　企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。 　　②行为性障碍(或战略性障碍)。 　　行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类： 　　(1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 　　(2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。 　　(2)替代品的替代威胁。 　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。 　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。 　　波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。 　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力 　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。 　　②产品差异化程度与资产专用性程度。 　　③纵向一体化程度。 　　④信息掌握的程度。 　　【注意】劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供应方实力时，关键点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。 　　(4)产业内现有企业的竞争 　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的： 　　①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。 　　②产业发展缓慢。 　　③顾客认为所有的商品都是同质的。 　　④产业中存在过剩的生产能力。 　　⑤产业进入障碍低而退出障碍高。 　　 二、应对五种竞争力的战略 　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。 　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。 　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。 　　 三、五力模型的局限性 　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括： 　　(1)该分析模型基本上是静态的`。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 　　(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 　　哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。 　　亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。 　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）首先定义的。核心竞争力又称“ 核心竞争能力”“ 核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。核心竞争力是竞争力中的一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成，因此对于企业核心竞争力的研究越来越注重对公司资源和能力的分析。1）资源和能力分析建立企业核心竞争力的分析指标体系，评估企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。2）竞争力分析比较该企业与同行业其他企业的表现，找出该企业相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。3）核心竞争力分析逐一检验竞争力组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争。

核心竞争力怎么回答 你知道核心竞争力怎么回答吗？求职者在面试的过程中，经常会被问到自己的核心竞争力是什么。这个问题的回答决定了你面试的成败。我精心为大家整理了核心竞争力怎么回答，希望对你有所帮助。 核心竞争力怎么回答1 一、职业技能 HR浏览我和朋友的公众号几分钟，就提出了三个关键性的问题： 1.、公众号的阅读量和粉丝互动量不多，我们是否做过涨粉的尝试？ 2.、文章比较生涩，我们是只做深入阅读群体还是考虑改变内容？ 3.、在运营过程中有没有得到过有效的用户反馈？ 这三点其实就是运营的核心，渠道、用户体验和反馈。 而在自主开发APP的互联网公司中，用户体验更多是由产品经理负责的。对于运营来说，不管是新媒体还是电商还是别的什么，图文视频就是产品。作为运营，提高写作水平是跑不了的。 第三点是建立在粉丝基础上的，通过各种活动来吸引流量也是运营需要学会的技能。很显然这两块我都达不到她的要求，因此在接下来的求职中，我需要调整自己的定位。 之前有个学妹为是否要转行困扰很久，她说周围人都劝她找一份专业相关的工作，而她从小的兴趣都是写作。她和我一样是理工科专业，转行的跨度非常大，可以说大学四年学的所有专业知识都没用了。 在职场上，专业技能自然是很重要的。学校里，我们交学费让老师教知识，就业后，我们要付出劳动获取工资。如果有个领导愿意手把手带新人，那真的是天大的福气了。找一个能直接上岗的员工，可是能省下不少精力。 幸好学妹的文笔真的不错，相比于其他想转行又没有一技之长的同学，她有了更多的选择。 二、行业敏感度 同样是入行三年，有些人能迅速提升成为专业人才，有些人却跟刚毕业没什么区别，还是做最初级的活。除去公司、领导等外部因素，就个人而言，很大原因是行业敏感度的差距。简单来说，就是有没有“灵性”的问题。 比如同样是明星出轨，吃瓜群众看一看，跟朋友家人评论下就完了，自媒体作者则会抓住热点写出爆文。女性号写女人在婚姻中要有底气，情感号教大家婚姻如何相处，亲子号深入剖析父母婚姻对孩子的影响。我们想不到的点他们都能想到，这就是行业敏感度，迅速筛选接收的庞杂信息，与自己的职业联系起来。 面试官就抛给了我一个内容策划的选题，我直接用了比较宏观的方式将人群分类，然后出针对的内容。而她第一步则是审视自己的目标用户，再进行分散性的创意联想。可见我的思维方式还是偏学院派，像写论文一样先把体系架的很大，但在实操中，只需要考虑与目标相关的一部分就够了。 快、准、狠，大概就是灵性的最高境界吧！ 三、人际交往能力 很多自认有社交恐惧症的人，很期待找一个只要靠技术不需要情商的岗位，比如程序员。这里并没有贬低程序员的意思，只是由于程序员工资比较高，就会给人一种只要有技术，吃穿不愁的感觉。 但生活不只有眼前的苟且啊，相比于其他专业的同龄人，程序员可以在刚毕业的时候就拿到不错的工资。但没有人能在基础岗位上干一辈子的，未来的职业发展，以及结婚育儿，都少不了人际交往能力。 与产品经理意见不一的时候，是接受对方高难度的需求还是说服他？自己做项目的时候，如何协调组内成员的分工，大家对加班怨声载道时，如何激励？ 而我作为运营，人际交往更是重要，毕竟需要靠用户的反馈来改进嘛。人是有社交属性的，没有人能成为一座孤岛。不一定每个人都要成为人精，但最基本的职场沟通技能，与人合作的能力，是必须掌握的。 虽然知道自己没戏，不过我还是机智的问了面试官，想达到她所说的要求需要多久，她告诉我普通人大概需要一年的时间。将差距量化，瞬间驱散了我心底大部分迷茫。从我得到的收获来看，这真的是一次成功的面试。 核心竞争力怎么回答2 一、核心竞争力的概念 核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad、和哈默尔（G.Hamel、首先定义的。 核心竞争力又称“、核心竞争能力”“、核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。 企业的核心竞争力应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对手复制和模仿的能力。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的.企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。 核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。 凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能使产品和服务的价值在一定时期内得到提升，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 二、构建核心竞争力的思考维度 一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。 构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面考虑： 1、规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有基础管理差、管理混乱的现象，使企业成本居高不下，在市场上没有了竞争力。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 企业对市场的理解直接影响自身的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。对市场的理解出现了错误，公司的战略也会随之出现偏差，而竞争对手可能趁机占领市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业不重视其他方面，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业经常使用这种竞争方法，同质化竞争将导致无法建立竞争优势。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 8、人力资源竞争 人力资源竞争直接关系到企业的核心竞争力，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 三、构建核心竞争力的基本步骤 核心竞争力是竞争力中的一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成，因此对于企业核心竞争力的研究越来越注重对公司资源和能力的分析。 企业核心竞争力的辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为以下三个步骤。 1、资源和能力分析 建立企业核心竞争力的分析指标体系，评估企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 2、竞争力分析 比较该企业与同行业其他企业的表现，找出该企业相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。 3、核心竞争力分析 逐一检验竞争力组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略： 与企业的目标和长远规划相一致？ 是否具有价值，能够提高企业的经营管理效率、降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？ 是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？ 是否难以模仿，难以被其他企业学习？ 是否不可替代，难以被竞争对手替代？ 是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？

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问题一：如何提高企业竞争力 一、构建优秀的团队，提高执行力 提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。2、执行力(把事情做对的能力)。3、成长力(持续获利的能力)。4、生命力(追求理想内在的力量)。5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。 二、铸造品牌，提高产品竞争力 市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。 三、注重细节管理，提升获利能力 细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。 四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益 我个人认为面粉行业的获利，其中70％来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即静、准、狠、巧。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。 五、优化整合内外资源，实现价值链最大化 挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。 六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青 企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。 问题二：浅谈如何提高我国企业的竞争力 中小企业在我国国民经济中占有重要地位,对支撑经济发展具有巨大的作用。分析我国中小企业存在的问题,探寻提高中小企业核心竞争力的对策措施,对中小企业发展有着重要的现实意义。一、中小企业核心竞争力的含义中小企业核心竞争力是中小企业内部各个基本要素进行有机整合而形成的一个能够展现企业整体实力的指标体系。构成中小企业核心竞争力的最主要因素如下:1.人力资源。主要包括企业管理者的素质,员工个人的知识水平、整体素质与知识技能结构等,这是中小企业核心竞争力得以形成的重要基础。2.技术体系。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范组成,包括硬件和软件的相互配合的有机系统,它既包括以研究开发为表现形式的隐性技术系统,也包括以核心技术和一般技术为表现形式的显性技术资源,它是中小企业核心竞争力得以形成的关键所在。3.管理体系。主要包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习机制。管理体系主要通过各种规章制度、组织系统及企业文化,对企业的生产经营和研究开发活动进行组织、激励和控制。 问题三：一个企业如何提高自己在市场的竞争能力？ 对企业竞争力起决定性作用的因素主要包括企业的制度创新能力、技术创新能力、管理创新能力和企业文化，因此，提升企业核心竞争力的基本途径，就是不断增强企业的创新能力，并培育符合现代市场竞争要求的企业文化。 首先，要提高企业的制度创新能力。企业的制度创新能力是决定企业竞争力的最重要因素。所谓企业制度创新，就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，包括组织制度、责任制度和治理结构等。就现阶段的我国企业而言，关键是要建立和完善适应社会化大生产和社会主义市场经济客观要求的现代企业制度。具体地说，就是要对企业（包括国有和非国有企业）继续进行规范的公司制改革，并进行规范的公司治理。 其次，提高企业的技术创新能力。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力。企业有了较强的技术创新能力，才能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术和高质量的产品，不断提高自己的市场竞争力。而提高企业的技术创新能力，一是要建立和完善企业技术创新体系，不断加强技术开发力量，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。二是要积极探索新的技术创新模式。这些模式包括：开展多种形式的产学研结合，吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业，组织力量对一些重要领域的关键技术难题进行联合公关，实现技术上的突破与跨越，促进科技成果向现实生产力的转化。三是要形成有效的技术创新机制。要深化企业的人事制度和分配制度改革，真正使资本、技术等生产要素参与权益分配，以吸引人才，留住人才。要通过技术入股、岗位工资和建立重大奖励项目等多种分配形式，充分反映和体现科技人员实现技术创新和技术进步的价值，最大限度地发挥他们的创新潜能和积极性。 第三，提高企业的管理创新能力。企业管理创新，包括企业管理思想创新、企业管理组织创新、企业管理方法创新和管理手段创新等多个方面。其中，管理思想创新，对整个企业管理创新起着导向和决定性作用。只有管理思想不断创新，才能实现整个企业管理的创新。实现企业管理创新，最重要的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略的研究。企业的发展战略是否科学与正确，是企业能否取得成功的关键。企业要面向市场、适应市场，制定和实施科学的发展战略、技术创新战略和市场营销战略等，并根据市场变化适时加以调整。为了制定和实施学的发展战略，企业要实行科学决策、民主决策，不断提高决策水平，同时要搞好风险管理，避免出现大的决策失误。 第四，加强企业文化建设。企业文化渗透于企业的各个方面，为提升企业的竞争力提供精神支持。只有当企业文化，特别是企业的精神文化顺应社会发展，融入人们的社会生活，体现时代精神，同时又具有鲜明的企业特点的时候，它才能促进企业竞争力的提升。否则，它不仅不能对提升企业的竞争力发挥积极作用，反而还会削弱企业的竞争力，阻碍企业的发展。因此，企业文化必须不断创新，实现内容与形式的统一、表象与实质的统一，并且与本企业的生产技术特点和经营管理相结合，具有鲜明的个性和独特的风格，才能真正促进企业竞争力的不断提升。 问题四：如何培养企业的核心竞争力 如何培养企业的核心竞争力　　那么，如何培育企业核心竞争力呢?这既是一个理论问题，更是一个实践问题，是企业生存和发展的关键。核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。需要拥有一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累;培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者;培养企业成为一个学习型组织;需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，雄厚资金的支撑，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路;塑造企业文化等。 如何培养企业的核心竞争力?以下六招助你提高企业的核心竞争力。 一、人才资本建设是企业核心竞争力的基础 企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。一是创造条件，努力提高公司领导人的素质。提高公司领导人的素质是增强企业核心竞争力的前提。公司领导人直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业领导人，健全企业领导人的独立人格就显得尤为重要。二是选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开拓、管理方面的人才。为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。 二、培育适宜的管理模式是提高企业核心竞争力的途径 只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。积极寻找自己潜在的优势，了解同行，了解自己，从各方面进行深入细致的分析，并下功夫培养。至今我们企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位，因此关键是要建立符合本企业实际的管理模式。 三、提升公司品牌力是企业核心竞争力的体现 在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。 四、建立学习型组织是企业核心竞争力的有力保障 企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。一个持续学习和创新的组织，其组织中每位成员能够在工作中活出生命的意义;这样的组织具备“有清晰地、与时俱进的、被全体员工所认同的价值观体系”和“具有自我批判精神”两个特征;具备“反思、反馈、共享”三大系统。这其中，有四个要素非常重要：一是要有较强的学习能力。这里讲的这个学习能力，不是传统意义上的个人行为，而是群体的学习能力，即“团队学习”;二是学习型组织强调每一个成员“在工作中能够活出生命的意义”。当每一个人把他的工作和生命的意义结合在一起的时候，工作会变得快乐，人生也会变得更加充实，更加具有价值;三是学习型组织特别强调“反思”，它最大的特点就是团队中的每一个成员都能够自发地、不断地去反思自己存在的问题并积极地着手去解决，共同去消除阻碍企业高速发展的一切障碍，确保企业能够更好更快发展;四是要坚持以学习创新引领系统创新。具体来说，就是要协调并动态优化调整“企......>> 问题五：如何提高企业的核心竞争力 对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。 1、构建优秀的团队，提高执行力 提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，或用智企ID这样的软件协同管理，强化市场竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。 2、铸造品牌，提高产品竞争力 市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。 3、注重细节管理，提升获利能力 细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符。 4、科学运筹，抓住商机，获取经营效益 5、优化整合内外资源，实现价值链最大化 6、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青 企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。 问题六：如何提高企业竞争力 1.企业竞争力。企业竞争力是指竞争性市场中一个企业所具有的能够持续的、比其他企业更有效的向市场提 *** 品或服务并获得利益和自身发展的综合素质。 2.人力资源管理。所谓人力资源管理，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。它是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 二、石油企业人力资源管理现状分析 （1）人力资源结构不合理；（2）管理形式单一；（3）一线员工总体素质偏低；（4）人才流失严重。 三、石油企业人力资源管理建议和对策 （一）转变认识，提升人力资源管理规划 1.在岗位设置上，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。 2.在人才引进上，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求引进的人才，才是能够符合企业需要的。 3.在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。 （二）实施人力资源管理创新 1.适才，即选择适合企业的员工。适才就是企业员工不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，树立适合的才是最好的理念。 2.留才、激才。依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显着的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。 3.用才，即人力资源的配置。企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。另外，目前石油企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔”的规则，实行面向社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。 4.育才。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，而不是削弱培训，吸收一线职工参与管理，而不是把工人拒之“门外”。任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训，把企业内部交流应拓展到一般的企业人员，同时交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。 （三）建立健全员工绩效考核评价体系 1.员工绩效考核评价体系要有明确性。首先确定绩效考核流程：确定目标―作业分析―检查完成工作―评价业绩―与员工讨论―再次确定目标。石油企业人力资源部门要根据目前企业......>> 问题七：提高企业核心竞争力的策略有哪些 1、重用人才，爱惜人才，做到人尽其才，物尽所值。 2、提高产品质量，保质保量，提升服务标准。优质产品，优质服务。 3、遵守承诺，讲求信誉。 4、加强企业信息化、自动化、流程化的科学管理体系。 问题八：如何提高产品的竞争力 包装是产品营销的关键~ 选择山人品牌设计~其实，提高产品竞争力，方法也有很多，比如，产品创新，市场创新，商业模式创新和管理模式创新。创新的应用 而对于创新的实际应用来说，谈到创新，很多企业首先想到的是产品创新。其实创新并不仅仅限于产品创新的。与熊彼特对创新分类略有不同，现在我们一般认为创新主要分为四种类型：产品创新，市场创新，商业模式创新和管理模式创新。 1．产品创新 产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功的引入市场，以实现商业价值。如果企业推出的新产品不能为企业带来利润，带来商业价值，那就算不上真正的创新。产品的创新通常包括技术上的创新，但是产品创新不限于技术创新，因为新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用都可以实现产品创新。在国内摩托车制造行业，宗申和隆鑫等摩托车生产企业基于日本摩托车的整体式产品设计架构上，进行了模块化结构设计的产品创新。这种模块化结构的产品设计，使得建立专业化的零部件供应商网络成为现实，非常利于零部件成本的降低和质量的改进。借助于这种创新，中国的摩托车出口迅速增加，目前份额约占全球生产量的50%。对此，麦肯锡季刊2005年第一期有专文介绍，并指出这种模块化产品设计非常值得西方公司学习研究。 2．市场创新 市场创新是指在产品推向市场阶段，基于现有的核心产品，针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通（品牌、广告、公关和促销等），为取得最大化的市场效果或突破销售困境所进行的创新活动。市场定位创新就是选择新的是市场或者挖掘的新的产品利益点。所谓整体产品的创新指企业基于现有的核心产品，或改变包装设计 ，或变换产品外观设计，或组合外围配件或互补的产品，或提供个性化服务。整体产品、渠道策略、营销传播和客户服务的创新必须要在重新调整后的市场定位策略的指导下开展，以取得整体最佳市场效果。很多国内企业都堪称这方面的高手。 3．商业模式创新 所谓商业模式是指对企业如何运作的描述。好的商业模式应该能够回答管理大师彼得德鲁克的几个经典问题：谁是我们的客户？客户认为什么对他们最有价值？我们在这个生意中如何赚钱？我们如何才能以合适的成本为客户提供价值？商业模式的创新就是要成功对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面有更好的业绩表现。 以苹果公司iPod产品为例。苹果公司虽是电脑界的先驱却应该来说是MP3播放器市场的后辈，然而苹果除了提供了不俗的MP3播放器产品以外，还成功的构建了企业的经济生态系统。在推出硬件的同时，苹果公司还联合唱片公司等内容提供商，配合易用的iTunes软件推出了便宜、便捷的音乐下载服务。用户可以选择下载音乐专辑中的单曲，而无需为整张专辑付费。苹果公司没有重新发明MP3，依靠商业模式的创新，苹果在美国市场取得了巨大的商业成功。 4．管理模式创新 管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品开发、生产、后勤、采购和客户服务等等。通过管理模式创新，企业可以解决主要的管理问题，降低成本和费用，提高效率，增加客户满意度和忠诚度。挖掘管理模式创新的机会可通过：和本行业以外的企业进行标杆对比；挑战行业或本企业内普遍接受的成规定式，重新思考目前的工作方式，寻找新的方式方法，突破不可能、行不通的思维约束；关注日常运作中出现的问题事件，思考如何把这些问题变成管理模式创新的机会；反思现有工作的相关尺度，如该做什么、什么时间完成和在哪里完成等等。......>> 问题九：如何提高企业竞争力 一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。二、必须建设简洁高效的管理制度集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。三、必须形成规范有序的工作流程规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。四、必须打造一支素质优良的企业团队企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发......>>

问题一：如何进行行业及行业竞争分析 行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行 业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程 度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 问题二：产品的竞争能力分析包括哪些内容 1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势 成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬件部分和软件部分两类。技术硬件部分如：机械设备、单机或成套设备；软件部分如：生产工艺技术、工业产权、专利设备制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势 企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智能、高创造力的高级创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势 质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率 分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略 品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或......>> 问题三：简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素 1.五种竞争力分析 (1)潜在进入者的进入威胁。 潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。 对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。 ①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及 *** 政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。 ②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类： 1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。 (2)替代品的替代威胁。 研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。 ②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。 替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。 由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。 当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争......>> 问题四：什么叫行业分析中的五力模型 五力模型是由麦克尔u30fb波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提 *** 品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提 *** 品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) "供应商前向一体化"的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功......>> 问题五：企业的核心竞争力是什么 企业的核心竞争力涵括几个方面： 一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力； 二是，企业的资源整理能力； 三是，企业的人才竞争力； 四是，企业的管理竞争力； 五是，企业的品牌竞争力； 基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！ 问题六：怎么分析一个企业的核心竞争力 了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。 问题七：企业该从哪些方面来分析自己竞争对手 转载以下资料供参考 如何分析竞争对手 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2．波特的竞争对手分......>> 问题八：怎么分析企业的竞争力？ 企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。 这个回答太笼统 这几项是一个企业经营必须的条件 企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势 如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势 还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势 这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析 另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进 请楼主采纳回答，呵呵 问题九：行业分析怎么做 行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业运行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。 包括以下流程： 基本状况分析 一般特征分析 行业结构分析 问题十：现代企业的最核心竞争力有哪些 行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？ 竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。 说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。 可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。 那么，就让我们看看――企业的核心竞争力是什么？ 中海油：标杆管理 【评述】 “标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。 摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。 对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。 中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。 在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。 作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。 挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。 中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。 可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。” 对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。 在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不......>>

如何分析行业的竞争力企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种：2.1因素分析法这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂；而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。如何做产品竞争力分析？当前，多数企业仍在做着没有价值的产品制造，如果不进行竞争力分析，仅指望通过降价或提升质量等传统方式提升产品竞争力，就很有可能在市场竞争中处于劣势低位。再者，就产品创新而言，很多价格适中、品质优秀的产品投放市场后并没有获得预期收益，这就是产品缺乏竞争力的表现。因此，进行产品竞争力分析，根据客户需求培养产品优势，已是每个企业获得持续发展的当务之急。产品最终是面向客户，被客户享用的，它的竞争力直接[张乐飞1]评价者是客户。因此，在评估产品竞争力要素的时候，需满足客户的欲望和需求，从客户的角度去制定产品竞争力影响要素，正确分析产品竞争力大小。客户需求$APPEALS模型从客户角度来检视细分项目的竞争性，它使用客户欲望和需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周期成本、社会接受程度8个要素进行分析。为了直观的体现产品竞争力差异性，我们可以通过“雷达图”进行呈现，如图4-13所示。图4-13产品竞争力分析。这个要素反映了客户为一个满意的产品交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估：技术、低成本制造、原材料、人力成本、固定成本、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。lA。这个要素通常反映了在可靠性、安全和品质方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下[张乐飞2]如何评价整个产品?这可以包括保证、证书、冗余度和强度。lP。这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。lP。这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等意见，还有这些属性对交付的期望的贡献程度。lE。这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的界面、接口、直观性等方面的考虑意见。lA。这个要素表示消费者的购买体验：更容易，更有效。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的客户体验，包括预售的技术支持、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。lL。这个要素表示使用者拥有整个产品生命周期的使用成本，用这个要素来评价供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧等。lS。这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问评价、形象、政府或行业的标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。$APPEALS方法涉及到很多内容，首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。最后，根据公司的战略目标和产品创意，应该重点关注哪些核心功能和核心需求，如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化，如何进行竞争定位等。产品的竞争能力分析包括哪些内容1产品的竞争能力分析成本优势成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬件部分和软件部分两类。技术硬件部分如：机械设备、单机或成套设备；软件部分如：生产工艺技术、工业产权、专利设备制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。技术优势企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智能、高创造力的高级创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。质量优势质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。2产品的市场占有率分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。3品牌战略品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或劳务，以便同竞争者的产品相区别。一个品牌不仅是一种产品的标识，而且是产品质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。品牌竞争是产品竞争的深化和延伸。当产业发展进入成熟阶段，产业竞争充分展开时，品牌就成为产品及企业竞争力的一个越来越重要的因素。品牌具有产品所不具有的开拓市场的多种功能：一是品牌具有创造市场的功能；二是品牌具有联合市场的功能；三是品牌具有巩固市场的功能。以品牌为开路先锋，为作战利器，不断攻破市场壁垒，从而实现迅猛发展的目标，是国内外很多知名大企业行之有效的措施。效益好的上市公司，大多都有自己的品牌和名牌战略。品牌战略不仅能提升产品的竞争力，而且能够利用品牌进行收购兼并。个人的核心竞争力分析个人的核心竞争力分析个人的核心竞争力分析，大部分人都不知道个人核心竞争力是什么，这对于竞争来说是至关重要的，那么你知道个人的核心竞争力分析是什么吗，下面就跟着我一起来看看吧。个人的核心竞争力分析1个人核心竞争力包括什么11、学习能力：主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力；2、实践能力：就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事；3、创新能力：就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力；4、目标动力：就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。个人核心竞争力包括什么2一、核心竞争力的概念核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德和哈默尔首先定义的。核心竞争力又称“核心竞争能力”“核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。企业的核心竞争力应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对手复制和模仿的能力。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能使产品和服务的价值在一定时期内得到提升，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。二、构建核心竞争力的思考维度一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面考虑：1、规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有基础管理差、管理混乱的现象，使企业成本居高不下，在市场上没有了竞争力。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。4、市场竞争分析企业对市场的.理解直接影响自身的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。对市场的理解出现了错误，公司的战略也会随之出现偏差，而竞争对手可能趁机占领市场。5、无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业不重视其他方面，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业经常使用这种竞争方法，同质化竞争将导致无法建立竞争优势。6、差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。7、标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。8、人力资源竞争人力资源竞争直接关系到企业的核心竞争力，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。个人的核心竞争力分析2个人核心竞争力理论，是企业核心竞争力理论与教育成功学理论相结合的产物。打造个人核心竞争力，其目的就是增强个人竞争优势，让别人无法取代，成为某个领域的第一名。个人核心竞争力的四大能力结构是：天赋力、学习力、创新力、自制力。运用天赋而发挥出来的创造力就是天赋力。学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。创造力量指创造性地提出并创造性的解决问题的能力。自制力是指能够完全自觉、灵活的控制自己的情绪，能较好的调节支配自己的思想和行为的能力。策略主要有：找准人生定位：人生定位的六大策略如价值观导向、兴趣与天赋相结合、市场细分、差异化（个性化、、数一数二、终点思考。增加内在增加内在的方法：学会自我控制、提升学习力、不断创新。扩大外存扩大外存的方法：确认人脉资源，有效管理名单，随身携名片，掌握人际交往的五大原则：要与人不断交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的价值；乐于与别人分享；学习关怀别人，把握每一个帮助别人的机会。个人的核心竞争力分析3一、什么才是个人的核心竞争力？核心竞争力是不可被替代的能力,也就是在竞争中别人都竞争不过你，替代不了你，只有你才做得到的某种能力。我们来先看个冰山模型：冰山以上的部分：知识/技能，Python/英语/office三件套/PS/adobe软件都属于这类，它们的影响度小，学习难度低，可迁移度也很低。冰山以下/贴近水面的部分：能力，什么是能力？比如：创新能力/学习能力/分析能力，社交能力/谈判能力/团队合作能力，领导能力/管理能力/统筹规划能力，这些叫做能力。这些能力不受专业和行业限制，影响度大，可迁移度非常高；学习需要通过体验才能得到经验，所以难度较大。冰山以下/深入水中的部分：底层能力，包括：天赋/价值观/性格特质/动机等等。底层能力有天生的部分，比如天赋和性格对一个人的影响很大，但要学习别人的天赋和性格确实比登天还难。价值观受家庭教育，学校教育和社会教育影响，尤其以家庭教育最多，价值观/人生观/世界观直接影响了一个人的眼界，从而影响了这个人做选择的高度广度甚至长远度。动机即是一个人的自驱力，了解自身被什么动机驱动，人生的使命是什么，就能很好地去执行任何任务。这三个部分：知识/技能，可以轻松的被很多人替代；能力呢？稍微难一点，但也可以被替代；最难被替代的就是底层能力，比如，天赋，就是非常难被替代的核心竞争力。二、如何发现自身的核心竞争力？1、如何找到自己的天赋？——找到自己擅长什么？思维导图是本人原创，盗图必究！2、如何找到自己的“初心”？——找到自己想干什么？思维导图是本人原创，盗图必究！三、如何培养自身的核心竞争力？1、刻意练习2、将知识内化成能力知识——想应用问题（这个知识可以解决什么类型的问题，想象应用场景，举一反三、知识找模型——问题（有什么方法论适合解决这种类型的问题，调动知识，寻找模型、

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。这个回答太笼统这几项是一个企业经营必须的条件企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进请楼主采纳回答，呵呵

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一、企业长期投资的目的一般两大类别，而核心竞争力，每个企业均有所不同。财务型投资：仅为获取股利收益一般股权低于20%，仅为参股的性质，并不控制财务和经营政策。实业型投资：为控制某一业务、市场、技术、或共享资源而对其控股投资；二、根据此两大类别结合题意应是实业型的投资，可从投资后对企业各方面的影响来分析，简单举例如下：2.1 假设企业的核心竞争力为房地产开发中的设计能力，长期投资的目前是为了扩大某地区同一业务的市场，即开拓新市场；如北方一房地产企业收购南方某城市的一小型房地产企业，主要看中被投资方的地块储备较多，同时投资方拟向南方市场扩展，此时收购此类小型房地产企业，在竞争战略理论中称为密集型成长战略中的市场开发战略。符合公司战略目标，是合理首要目标。2.2 假设企业为一家钢铁厂，其核心竞争能力为加工各种特种钢，但因铁矿石价格近几年上涨，预计未来一定时间仍会波动上升，企业为了保持其核心竞争力（特种钢的加工能力），降低原材料价格上涨带来的价格风险，公司拟收购一家矿产公司，即为一体化成长战略中的纵向一体化，方向是后向一体化。此种情况首先符合公司的战略目标，即合理首要因素。2.3 假设企业是一家钢铁厂，其核心竞争力为加工各种特钟钢，但近几年，因市场行情持续波动，价格一路走低，公司不得已，持续放宽了信用政策，导致产生大量应收账款，公司现金流量风险持续增加，如采用银行贷款或股权融资，成本极大，公司当年看中一家餐饮集团公司出售的部分股权，经过进一步了解，此餐饮集团属于现金牛企业，每年均产生大量现金，但其股东有意向农超对接方向盘发展，拟转让部分股权，并投资新业务，公司与餐饮集团现有股东约谈后，协议餐饮集团向钢铁厂转让其现金股权的15%，同时公司的投资款可以用50%的铁材抵销用以建设超市及农业合作公司的先进温室棚所用钢支架，关达成协议，餐饮集团每年股利分配率不低于50%，公司经过测算并预计，投资15%的股权后，3年的投资收益即可收回投资款，并且后续年度将有相对稳定的现金分红，符合公司发展战略。即合理。其他的不太重要，涉及公司战略目标的，属于战略投资，方向最重要，涉及经营目标的，一般属于财务型投资，主要是以获取投资收益为主，举例如下，其他的思路可参考这个思路，比如获取技术、共享资源等。供参考。

衡量竞争力的四个方面银行竞争力是银行综合能力的体现，是在市场经济环境中相对于竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。其分析框架应包括以下四个方面内容。银行现实竞争能力。指银行在当前条件下的生存能力，代表着该银行在报告期时间点上的竞争力，是一个时间剖面的显示性指标集，主要包括市场占有率、盈利能力、经营能力、资产质量、资本充足率等财务会计指标。银行潜在竞争力。它代表了一个时间点内银行内部因素影响未来竞争力的隐性指标集，它主要是基于对现实竞争力分析的基础上，重点分析构成银行竞争力的主要制度性影响因素，如银行的组织结构、法人治理结构、业务体系和业务创新能力、银行监管的有效性等，以测度竞争力的后续能力。银行竞争力的环境因素。它主要是指社会发展环境、宏观经济环境、社会信用环境、银行体系环境等，以衡量外部环境对银行竞争力的影响状况。银行的竞争态势和竞争力的定量评价。它代表了上述显示性、隐性指标集中的相关指标随着时间的变化趋势，并通过归纳汇总，分析银行竞争力的基本竞争态势。衡量竞争力的指标体系构成银行竞争力的指标体系,可以分为上、中、下三个层次，每个层次由下级层按权重合成:首先是比例指标层次，比如流动性比例、不良贷款比例、资本充足率比例、盈利指标比例等。其次是单要素指标层次，包括流动性、盈利能力、资产质量、发展能力、法人治理结构、业务体系、业务创新能力，金融监管有效性、宏观经济稳健性、经济增长速度、信用制度和信用风险共10个方面。第三个层次是银行竞争力的整体性指标。这一层次是银行竞争力测试指标的最上层，是所有与银行竞争力有关的比例指标的综合，全面反映银行竞争力状况。衡量竞争力的遵循原则不同评级机构对银行竞争力评价模型所遵守的原则不同，所构建竞争力评价模型也不尽相同。我们在构建衡量银行竞争力模型时，始终坚持如下三个原则:动态、连续性原则。竞争力既有一定时点上的衡量，同时竞争力又是一个动态的发展变化的过程。因此，在对银行竞争力分析时就不能仅就某个时点的情况进行判定，应当克服仅采用时点数据信息进行判断的弱点，把被考察银行竞争力作为连续发展过程，历史地、联系地分析、判定竞争力的大小。控制风险与提高竞争力相协调原则。提高银行竞争力，增强盈利能力是银行经营的一个基本主题。但银行业作为一种负债经营和高风险行业，盲目竞争、过分强调收益可能会忽视风险，造成资产质量下降，最终导致竞争力下降。过度强调风险控制必然以牺牲资产收益性为代价，从长期来看，这种经营战略必然招致被市场挤出的风险，最终也导致竞争力的下降。定量与定性相结合原则。影响银行竞争力的因素是多方面的，也是复杂多样的，不同的因素之间相互作用和关联，形成了十分复杂的关系。定量指标主要强调分析性，对综合性、关联性反映不足。如果仅仅采用定量性指标，对银行的竞争力评价很难做到客观全面，有时还可能出现较大的偏差。为了避免这种现象的发生，必须在使用定量分析的同时，利用定性指标作为补充。做到定量、定性相结合的方法，充分发挥各自的优势，达到客观、全面评价的目的。从综合竞争力看,招商、民生、浦发为第一档次;建行、中行、兴业、华夏、交通、中信为第二档次;工行、光大、深发展、农行为第三档次。

五要素竞争力：由波特提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五要素：1行业内竞争对手的分析：同行业企业间的竞争有份额竞争、均衡竞争、差别竞争、多元化竞争。2潜在的市场进入者分析：一个行业的进入壁垒越大，潜在的竞争企业就越难进入。影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有经济规模、产品差异、顾客品牌转移难度、所需投资的多少、转换成本这五个因素。3替代品分析：一种产品的替代品是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。不同行业来自替代品的竞争威胁程度不同，与替代品竞争的最根本手段是改进产品的功能、质量和成本。4供应商分析：包括行业所有的外购投入。 供应商对行业的竞争威胁取决于行业与供应商的供求关系、供应商所提供的是否是行业生产必需的主要投入等。5购买者分析：购买者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。 购买者对企业形成的威胁主要是其议价能力，即购买者议价的意愿是否强烈以及能够实现压价的能力。

转载以下资料供参考企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

　　应该从三方面分析。第一，从产品层面分析，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二，从制度层面分析，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三，从核心层分析，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。　　而企业的核心竞争力主要有以下几个方面：　　（1）决策竞争力。　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。　　（2）组织竞争力。　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？　　（3）员工竞争力。　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。　　（4）流程竞争力。　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。　　（5）文化竞争力。　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。　　（6）品牌竞争力。　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。　　（7）渠道竞争力。　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（8）价格竞争力。　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（9）伙伴竞争力。　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。　　（10）创新竞争力。　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

一、潜在进入者的进入威胁大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。2.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。二、替代品的替代威胁1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。替代品中价值高的产品获得竞争优势。三、供应者、购买者讨价还价的能力1.买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。

一、统计方法及模型　　（一）主成分分析　　1.选择初始凝聚点和初始分类。　　2.计算初始K个类的重心，然后对所有样品逐一计算它到初始K类的距离，若某样品到它原来所在类的距离最近，则它仍在原类，否则将它移动到和它距离最近的那一类，并重新计算失去该样品的那个类重心以及接收该样品的那个类的重心，即再重新计算每一类的重心作为该类的凝聚点。　　3.重新计算步骤（2）直到所有样品都不能移动为止，或者说如果某一步所有的新凝聚点与前一次老凝聚点重合，则计算过程终止。　　二、主成分分析　　利用主成分分析对黑龙江省13个城市综合竞争力进行分析，并选取了19个指标作为反映黑龙江省13个城市综合竞争力的因素，分别是：农、林、牧、渔业x1；采矿业（x2）；制造业（x3）；电力、燃气及水的生产供应业（x4）；建筑业（x5）；交通运输仓储及邮政业（x6）；信息传播、计算机服务和软件业（x7）；批发和零售业（x8）；住宿和餐饮业（x9）；金融业（x10）；房地产业（x11）；租赁和商务服务业（x12）；科学研究技术服务和地质勘察业（x13）；水利、环境和公共设施管理业（x14）；居民服务和其他服务业（x15）；教育（x16）；卫生、社会保障和社会福利业（x17）；文化、体育和娱乐业（x18）；公共管理和社会组织（x19）。数据来源：《黑龙江统计年鉴2012》（见表1）。　　1.对原始数据进行初始化。　　2.建立变量的相关系数矩阵R。　　3.求的特征值和特征向量。　　4.给出主成分，前2个特征值的累积贡献率已经达到96.228%，根据前2个特征值，得到的前二个主成分为（如表2和表3所示）：　　我们发现：在第一主成分中各项指标的系数都较大，因此，第一主成分反映的原始指标信息比较多，定义为综合成分。在第二主成分中，只有第二项的系数比较大，其它项的系数都较小，因此，定义为采矿业成分。　　5.根据各地区的主成分得分计算相应的综合得分，综合得分的计算公式为：　　由表3可知，各个主成分的排名不尽相同，第一主成分排名靠前的是哈尔滨、齐齐哈尔、大庆、牡丹江，说明它们在19项指标中均具有较高的综合水平。第二主成分排名靠前的鸡西、七台河、哈尔滨、双鸭山、鹤岗，说明它们在采矿业方面具有较好的基础。　　综合得分大于零，表示综合竞争力水平在平均值之上，即哈尔滨、大庆、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯；综合得分小于零，表示综合竞争力水平在平均值之下，即绥化、鸡西、双鸭山、黑河、七台河、伊春、大兴安岭、鹤岗。　　从综合得分来看，综合竞争力处于第一的是哈尔滨。这与该地区是黑龙江省的省会，且是黑龙江省经济、政治和文化的中心是相吻合的。其次，大庆、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯和绥化处于综合竞争力的第二位。最后，处于第三类的是鸡西、双鸭山、七台河、黑河、伊春、大兴安岭和鹤岗。利用主成分分析的方法得出的此结论与目前的各城市的综合水平基本上保持是一致的。　　三、聚类分析　　采用K均值聚类法，得到以下结果：　　该结果显示，主成分的分类结果是正确的，合理的。　　四、结论　　本文采用主成分分析方法和聚类分析法，对黑龙江省的13个地区的19项指标进行了综合竞争力的分析。结果表明，两种方法得出的结论基本一致，这说明我们选用方法的正确性。因此，政府部门应该根据城市竞争力的水平评价结果，制定科学的规划。从而，在大力发展各个城市的资源优势的同时，使资金、技术向一般城市倾斜，使较弱城市的竞争力有着不同程度的进步，进而促进省内各城市的协调发展。

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。x0dx0a这个回答太笼统x0dx0a这几项是一个企业经营必须的条件x0dx0a企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势x0dx0a如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势x0dx0a还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势x0dx0ax0dx0a这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析x0dx0a另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进x0dx0ax0dx0a请楼主采纳回答，呵呵

　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。　　（1）决策竞争力。　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。　　（2）组织竞争力。　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？　　（3）员工竞争力。　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。　　（4）流程竞争力。　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。　　（5）文化竞争力。　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。　　（6）品牌竞争力。　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。　　（7）渠道竞争力。　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（8）价格竞争力。　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（9）伙伴竞争力。　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。　　（10）创新竞争力。　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。x0dx0a这个回答太笼统x0dx0a这几项是一个企业经营必须的条件x0dx0a企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势x0dx0a如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势x0dx0a还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势x0dx0ax0dx0a这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析x0dx0a另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进x0dx0ax0dx0a请楼主采纳回答，呵呵

1.五种竞争力分析　　(1)潜在进入者的进入威胁。　　潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。　　①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。　　1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。　　2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。　　3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。　　②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：　　1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。　　2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。　　(2)替代品的替代威胁。　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。　　替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。　　由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。　　当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方面的实力。　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。　　②产品差异化程度与资产专用性程度。　　③纵向一体化程度。　　④信息掌握的程度。　　(4)产业内现有企业的竞争。　　产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;②产业发展缓慢;③顾客认为所有的商品都是同质的;④产业中存在过剩的生产能力;⑤产业进入障碍低而退出障碍高　　2.对付五种竞争力的战略　　五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。　　3.第六个要素——互动互补作用力　　哈佛商学院教授大卫u2022亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。　　亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。　　4.五力模型的局限性　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：　　(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

品核心竞争力从哪些方面分析主要是如下：成本优势：指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力.企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势.质量优势：指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场,从而取得竞争优势.具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位.技术优势：指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力,这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上.

企业的核心竞争力分析 　　引导语：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 　　一、企业核心竞争力的意义 　　企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力是核心竞争优势的内在支持。 　　拥有关键具有自主知识产权的核心技术，是增强企业核心竞争力的关键。一个企业，一个民族，乃至一个国家，都必须高度重视拥有自主知识产权的核心技术的开发，才能在当今世界经济格局中找到自己应有的地位。. 　　二、企业核心竞争力的含义 　　什么是企业的核心竞争力，不同企业有不同的回答。 　　1.对企业核心竞争力的一般理解 　　企业核心竞争力的要点有：①核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的;存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。②核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源;不是企业创造价值的充分条件;不是已经普及的能力;不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不易为某个人或某小组完全掌握。 　　2.核心竞争力的识别和判定标准 　　企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成为核心竞争力。 　　(1)核心竞争力是价值高的竞争能力。核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。 　　(2)核心竞争力是稀有的竞争能力。核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。 　　(3)核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力。核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件。 　　三、企业核心竞争力的`特征 　　核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。 　　(1)用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量;价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。 　　(2)延展性。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。 　　(3)独特性。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。 　　四、提升企业核心竞争力的措施 　　企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。 　　(1)以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。 　　(2)以信息化建设为支撑。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。 ;

核心竞争力分析怎么写 核心竞争力分析怎么写，核心竞争力分析是对组织持续有效的调控资源进行分析，以适应外部环境、领先竞争对手来保持竞争优势并处于核心地位的关键能力，以下分享核心竞争力分析怎么写范文 核心竞争力分析怎么写1 核心竞争力是指能够给企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置和整合方式。企业的核心竞争力随着企业资源的变化和配置整合效率的提高，也会发生变化。有了核心竞争力的力量，企业才有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，在一定时期内提升产品和服务的价值。 核心竞争力是竞争力的核心和关键因素，由资源和能力组成。因此，越来越重视对公司资源和能力的分析。识别一个企业的核心竞争力，可以从企业的资源和能力入手，找出企业的竞争力，进而确定哪些竞争力可以构成核心竞争力。具体操作可分为三步。 1、资源和能力分析。 建立企业核心竞争力分析指标体系，衡量内外部资源、支撑能力和技术能力指标的表现。 2、竞争力分析。 对比本企业与同行业其他企业的绩效，找出与其他企业相比的优势资源和能力，明确本企业的竞争力组合。 3、核心竞争力分析。 竞争力的组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否与企业的目标和长远规划相一致，是否符合企业的发展和竞争战略？是否有价值，降低成本，在最终产品上为客户利益做出突出贡献，能提高企业管理效率？是有助于企业差异化经营、独一无二吗？模仿学习其他企业难吗？是不是很难被竞争对手替代，不可替代？能否衍生出一系列满足市场需求的产品和服务，提供进入市场的潜力，有利于扩大业务范围？ 识别企业核心竞争力有四个标准： 1、价值性 首先，这种能力可以很好地实现客户重视的价值，例如，它可以显著降低成本，提高服务效率，增加客户效用，提高产品质量，从而给企业带来竞争优势。 2、稀缺性 这种能力肯定是稀缺的，只有少数企业有。 3、不可替代性 竞争对手无法用其他能力替代，在为客户创造价值方面发挥着不可替代的作用。 4、难以模仿性 核心竞争力还必须是企业独有的，竞争对手难以模仿的，也就是说难以转移或复制，不像市场上可以买到的材料和机械设备。这种难以模仿的能力能给企业带来超过平均水平的利润。 核心竞争力分析怎么写2 范文： 1、核心技术方面 寒武纪是目前国际上少数几家全面系统掌握了智能芯片及其基础系统软件研发和产品化核心技 术的企业之一，能提供云边端一体、软硬件协同、训练推理融合、具备统一生态的系列化智能芯片产品和平台化基础系统软件。 寒武纪掌握的智能处理器指令集、智能处理器微架构、智能芯片编程语言、智能芯片高性能数学库等核心技术，具有壁垒高、研发难、应用广等特点，对集成电路行业与人工智能产业具有重要的技术价值、经济价值和生态价值。 寒武纪在智能芯片及相关领域开展了体系化的知识产权布局，为公司研发的核心技术保驾护航。截至2021年6月30日，公司累计申请的专利为2291项。此外，公司拥有软件著作权58项；集成电路布图设计6项 2、人才团队方面 寒武纪董事长、总经理陈天石博士曾在中科院计算所担任研究员（正高级职称）、博士生导师，在人工智能和处理器芯片等相关领域从事基础科研工作十余年，积累了坚实的理论功底和丰富的研发经验，创办并领导公司在智能芯片方向快速跻身全球初创公司前列。 寒武纪副总经理、首席技术官梁军先生是从业近20年的芯片架构专家，曾作为主架构师完成了多款高端复杂SoC芯片的架构设计，累计量产芯片超亿颗。 寒武纪在技术研发、供应链、产品销售等方面均建立了成熟团队，核心骨干均有多年从业经验。寒武纪核心研发人员多毕业于著名高校或科研院所，拥有计算机、微电子等相关专业的学历背景，多名骨干成员拥有知名半导体公司多年的工作经历。公司员工中有77、20%为研发人员，77、54%的研发人员拥有硕士及以上学位，研发队伍结构合理、技能全面，有力支撑了公司的技术创新和产品研发。 3、产品体系方面 寒武纪已推出的产品体系覆盖了云端、边缘端的智能芯片及其加速卡、训练整机、处理器IP及软件，可满足云、边、端不同规模的人工智能计算需求。寒武纪的智能芯片和处理器产品可高效支持机器视觉（图像和视频的智能处理）、语音处理（语音识别与合成）、自然语言处理以及推荐系统等多样化的人工智能任务，高效支持视觉、语音和自然语言处理等技术相互协作融合的多模态人工智能任务，可辐射智慧互联网、智能制造、智能教育、智慧金融、智能家居、智慧医疗等“智能+”产业。 子公司行歌科技尚在设计中的车载智能芯片，主要基于对技术路线和行业主流趋势的判断， 借助云端智能芯片领域的研发积累，根据汽车行业自身的独特性，注重功能性、安全性以及软件平台的适配性，在既有的芯片技术组件基础上叠加设计符合车规级要求的芯片，构建“云边端车”统一智能生态。同时，公司为云边端智能芯片、车载智能芯片和处理器产品研发的基础系统软件平台，彻底打破云端、边缘端、终端、车端之间的开发壁垒，无须繁琐的移植即可让同一人工智能应用程序 便捷高效地运行在公司“云边端车”所有产品之上。“云边端车”体系化的智能芯片和处理器产品以及统一的基础系统软件平台可大幅加速人工智能应用在各场景的落地，加快公司生态的拓展。 寒武纪已经形成完备高效的芯片和软件开发流程，可根据市场需求和下游应用的演进趋势对产品进行快速迭代升级，在支撑客户业务的同时也推动了公司核心技术的不断提升，拓展了公司产品的品类和应用场景，延伸了智能芯片应用生态的边界，使公司的"产品体系始终满足市场和客户需求。 4、客户资源方面 寒武纪凭借领先的研发能力、可靠的产品质量和优秀的客户服务水平，在国内外积累了良好的品牌认知和优质的客户资源。目前公司产品广泛服务于知名芯片设计公司、服务器厂商和产业公司，辐射互联网、云计算、能源、教育、金融、电信、医疗等行业的智能化升级，支撑人工智能行业各类中小企业快速发展。借助公司运营积累的客户基础，公司进一步提升了品牌认可度和市场影响力，上述优质客户的品牌效应也有助于公司进一步开拓其他客户的合作机会。同时，丰富的现有客户资源也为公司新产品的市场开拓提供了便利，可以实现多类产品的销售协同，产品的推出、升级和更新换代更易被市场接受，为公司的业务拓展和收入增长打下了良好的基础。 5、品牌方面 寒武纪成立伊始，就受到了市场和业界的高度关注。随着近年来的快速发展，公司迭代推出多款智能芯片、处理器IP产品，通过提供优秀的产品性能、可靠的产品质量、完善的技术支持积累了良好的市场口碑，在业内的知名度不断提升。 寒武纪成立至今共获得多项荣誉：2017年12月，公司获得全球知名创投研究机构CB Insights颁布的“2018年全球人工智能企业100强”奖项；2018年11月，于深圳举办的第二十届中国国际高新技术成果交易会上，寒武纪1M处理器、思元100智能芯片、思元100加速卡三款产品连续斩获高交会组委会颁发的“优秀创新产品奖”；同月，公司继2017年后再次上榜由美国著名权威半导体杂志《EE Times》评选的“全球60家最值得关注的半导体公司（EETimes Silicon 60）”榜单；2019年6月，公司入选《福布斯》杂志中文版颁布的“2019福布斯中国最具创新力企业榜”；2019年10月，思元270芯片获得第六届乌镇世界互联网大会“世界互联网领先科技成果奖”；2020年4月，公司获得全球知名创投研究机构CB Insights颁布的“2020 IC DESIGN China”奖项；2020年6月，公司获得胡润研究院“2020胡润中国芯片设计10强民营企业”荣誉称号；2020年6月，公司上榜《EETimes》评选的“2020年全球100家最值得关注的半导体公司（EETimes Silicon 100）”榜单。2021年3月，公司上榜《EETimes》评选的“AI芯片公司(AI CHIP) TOP10”榜单。 核心竞争力分析怎么写3 主要从学习能力，实践能力，创新能力，目标动力几方面写起。 1、个人的核心竞争力，即个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力的差异。 2、学习能力主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力。 3、实践能力就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事。 4、创新能力就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力。 5、目标动力就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。

市场竞争力分析怎么写 市场竞争力分析怎么写，随着社会在不断的发展，人们的生活和工作压力也在不断的增加，各行各业都存在竞争，一起看看我收集的关于市场竞争力分析怎么写的相关内容，欢迎大家阅读。 市场竞争力分析怎么写1 一、市场格局 1、市场容量和格局 目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。比如各个垂直行业SaaS。 从笔者所在领域来讲，2014年才陆续有玩家进入，都是新兴创业公司，直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部投融资环境，都对这个领域产生了很大影响。 但是，这并不影响我们得出一个整体趋势上的判断，整个盘子有多大，主要玩家有哪些，我们怎么应对，这都是我们业务开展的基础。 2、潜在的增长市场 近几年兴起的互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处。我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。 比如某推送服务公司，在C轮后的布局就值得玩味。再如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。 3、主要对手竞争力评估 这里竞争对手竞争力评估，更多的是竞争对手公司层面上的评价。可以采用波特五力等管理学模型做分析。具体做法请参考管理学书籍。 二、产品和解决方案 1、竞争对手组织结构 我们可以先了解竞争对手的公司组织结构。管理层都有些什么人，都是什么背景和能力。这从公开资料和业界口碑，可知一二。还有产品、技术、市场、销售等部门的组织架构、人员数量。只要平时功课做的足，也是可以获取到的，比如业界消息、招聘信息等。 2、产品在竞对内部所处地位 这个难度就比较大了。需要各种情报消息交叉分析，然后加上经验推断。以笔者公司业务为例，我们年初分析竞品时，把某国内一家大型互联网公司也纳为竞争对手，但是他们并没有推出直接对标的产品。但笔者从某渠道获知，其内部孵化了一个类似项目，且该公司目前商用产品的底层技术是可以用于研发和我们对标产品的。后来到今年末，该公司推出了相关商用竞品。大公司孵化项目，很多是出于试水目的，或者丰富产品矩阵，这样的项目得到的资源支持，反倒不如主打某一两款产品的创业公司。 3、产品定位和目标客户细分 即使是完全对标的产品，因为不同对手的资源和能力不同，产品定位和目标用户也是有差异的。如目前市面上流行的几款精细化数据分析工具。A主打无埋点，客单价高，主要做大中客户。B主打私有化部署，性价比较高，也是做大中客户。C也主打无埋点，价格低廉，主要做中小型客户。定位和目标用户会决定竞争对手的营销、服务、销售策略。 4、解决方案和核心技术分析 这个就属于其他文章讨论最多的竞品分析了。这里的难点在于情报的获取，企业级产品的获取不如消费级产品容易得到，特别是一些私有化部署的软件产品。从各种公开和非公开的渠道，获取竞品的产品介绍、技术白皮书、获得竞品的试用、竞品客户的反馈扥、行业会议、竞对公司离职人员等。说起来容易，做起来难，也涉及到很多比较灰色层面，就不展开说了。 5、官网、用户后台产品分析 官网和用户后台信息是相对容易获取到。这样可以从侧面反映竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面：功能结构、信息架构、用户体验。 三、营销策略 一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。如某大厂今年推云服务，因为进入这个领域比其他几家已经慢了一拍，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几个产品单独试水，做了一年时间的考察。然后在恰当时机，整合成一个品牌，在公司品牌的背书下，在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，并结合KOL在各种产品、技术圈层扩大品牌影响。 在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。 相对来说，创业公司的营销手段和资源就匮乏得多。总的来说，做好竞对的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。 四、服务策略 服务水平是考虑一家企业服务产品商业务能力重要因素。虽然大多数企业服务厂商都打出了7*24这样的字样，但实际上这做起是非常不容易的。 竞对的内部服务资源和流程可能并不容易获取，但我们是可以从试用竞品的"过程中体验到对接服务人员的素质的。 具体来讲，比如获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等。 市场竞争力分析怎么写2 企业竞争力分析 企业其品牌产品进入到某个市场后，其内部管理环境与外部竞争环境，进行综合分析，找出并发扬有利因素，管理与规避不利因素 竞争力分析方法 企业竞 争力源于两个纬度的考量：一是外部环境条件的分析，主要行业发展情况及竞争对手的分析，各企业进入市场的优势、劣势；二是内部环境条件的分析，主要是企业自身优势与短板的分析，行业中各企业存在的威胁与机会 市场分类的定义 市场分类是企业从市场资源、人力投入条件、客户资源、营销成本四个方面，综合考察各种市场，将市场进行区别和分级 分类的必要性 不同的市场其市场潜力不同 不同的市场营销要求不同 公司资源决定需有针对性的进行市场操作 分类的价值 设置市场、人力编制的依据 销售终端制定目标计划依据 设计战略规划图的数据依据 分类的指标 调研市场是否具有发展潜力的四个条件： 人才：当地是否具有人才优势，人力培养的难易系数 资源：客户资源如何，市场潜力如何 客户：能否形成联动，能否辐射其他地区，客户开发是否具有可持续性 成本：企业自身营销成本与客户购买成本的情况 市场类型 核心市场：利润主力军市场。企业资源重点投入与关注的区域 战略市场：具未来发展的市场。等各项资源成熟，首选进攻的市场 潜力市场：可进行资源整合的市场。因市场潜力大，行业生态成熟，竞争压力大，开发成本较高的市场 发展市场：只做基础宣传的市场。消费潜力相对不成熟，现阶断不做开发的计划，但可以做些基础宣传，提长品牌及产品知名度 风险市场：规避的市场。市场已进入恶性竞争，或因人口、经济环境、渠道成本较高，进入有较高风险 市场竞争力分析怎么写3 环境分析 行业环境是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。 结构分析 行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说，主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。 市场分析 主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化，行业的市场容量，行业的分销通路模式、销售方式等。 组织分析 主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映，主要内容有：企业内的关联性，行业内专业化、一体化程度，规模经济水平，组织变化状况等。 成长性分析 是指分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然，这些内容还只是常规分析中的一部分，而在这些分析中，还有不少一般内容和特定内容。例如，在行业分析中，一般应动态地进行行业生命周期的分析，尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。

波特五力分析主要分为：1.潜在竞争对手进入的风险：潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度。阻碍新竞争者进入的主要壁垒形式包括规模经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本、政府管制。2.产业内现有企业的竞争强度：产业内现有企业的竞争强度主要是以下几个因素的函数：产业竞争结构、需求状况、成本状况、产业退出壁垒的高度。3.购买者讨价还价的能力：指的是购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。4.供应商讨价还价的能力：指的是供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。5.产业替代性产品的相似度：密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因为它限制了产业内产品的价格和赢利能力。如果咖啡的价格相对于茶和软饮料上涨得太多，咖啡饮用者会转向那些替代品。

竞争力分析的方法有哪些 竞争力分析的方法有哪些，竞争力分析的方法在竞争性市场，可为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力，对我们个人进步来说是非常有帮助的。那么竞争力分析的方法有哪些呢？ 竞争力分析的方法有哪些1 五种竞争力分析认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。 钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是生产要素;需求条件;相关与支持性产业;企业战略、企业结构和同业竞争的表现。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 五种竞争力模型分析方法 1、行业竞争对手 现有公司间的竞争力是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。 2、新进入者 一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其作出的反应。 3、替代产品 某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。 4、供应商 如果供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，那么供应商就会成为一种强大的竞争力量。 5、购买者 如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折扣让和其他一些有利的条款。 竞争力分析的方法有哪些2 竞争战略分析方法 做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障” “一个前提” 是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断。 “三个核心” 分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值。 “一个保障” 便是企业为了有效展开竞争所必需的.资源保障措施、实施计划与组织管理模式等。 除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略。 竞争力分析的方法有哪些3 竞争的意义是什么？ 物进天择，适者生存。 竞争作用几乎全部局限于对营养基质以及病菌潜在侵染位点的竞争，病菌在其致病过程中需要外源能量特别是一些特殊养分。竞争作用不同于抗生作用，难以在离体条件下检测出来，这是竞争作用在植病生防研究初期未受应有重视的直接原因。 竞争作用在植病生防研究初期未受应有重视的直接原因。随着植物病害生物防治研究的不断深入，国内外学者对这一作用机制展开了广泛的研究。 竞争作用： 指生物个体间对自然资源不足而发生的争夺现象。它一方面表现为生存空间的竞争，另一方面表现为对食料营养需求的竞争。这也是植病生防经常利用的一种控制手段。针对空间竞争，可接种较病菌生长迅速且繁殖快的益菌。 令其尽早长满植物易感部位，形成保护墙，以导致病菌到来难以立足，如国外在松树植株伤口处接种大隔伏革菌，待其迅速长满，便防止多年层孔菌的危害。针对营养消耗竞争，是接种生长快、耗营养的益菌。

个人的核心竞争力分析 个人的核心竞争力分析，大部分人都不知道个人核心竞争力是什么，这对于竞争来说是至关重要的，那么你知道个人的核心竞争力分析是什么吗，下面就跟着我一起来看看吧。 个人的核心竞争力分析1 个人核心竞争力包括什么1 1、学习能力：主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力； 2、实践能力：就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事； 3、创新能力：就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力； 4、目标动力：就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。 个人核心竞争力包括什么2 一、 核心竞争力的概念 核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）首先定义的。 核心竞争力又称“ 核心竞争能力”“ 核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。 企业的核心竞争力应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对手复制和模仿的能力。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。 核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。 凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能使产品和服务的价值在一定时期内得到提升，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 二、构建核心竞争力的思考维度 一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。 构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面考虑： 1、规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有基础管理差、管理混乱的现象，使企业成本居高不下，在市场上没有了竞争力。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 企业对市场的.理解直接影响自身的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。对市场的理解出现了错误，公司的战略也会随之出现偏差，而竞争对手可能趁机占领市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业不重视其他方面，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业经常使用这种竞争方法，同质化竞争将导致无法建立竞争优势。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 8、人力资源竞争 人力资源竞争直接关系到企业的核心竞争力，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 个人的核心竞争力分析2 个人核心竞争力理论，是企业核心竞争力理论与教育成功学理论相结合的产物。打造个人核心竞争力，其目的就是增强个人竞争优势，让别人无法取代，成为某个领域的第一名。 个人核心竞争力的四大能力结构是：天赋力、学习力、创新力、自制力。 运用天赋而发挥出来的创造力就是天赋力。 学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。 创造力量指创造性地提出并创造性的解决问题的能力。 自制力是指能够完全自觉、灵活的控制自己的情绪，能较好的调节支配自己的思想和行为的能力。 策略主要有： 找准人生定位： 人生定位的六大策略如价值观导向、兴趣与天赋相结合、市场细分、差异化（个性化、、数一数二、终点思考。 增加内在 增加内在的方法：学会自我控制、提升学习力、不断创新。 扩大外存 扩大外存的方法：确认人脉资源，有效管理名单，随身携名片，掌握人际交往的五大原则：要与人不断交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的价值；乐于与别人分享；学习关怀别人，把握每一个帮助别人的机会。 个人的核心竞争力分析3 一、什么才是个人的核心竞争力？ 核心竞争力是不可被替代的能力,也就是在竞争中别人都竞争不过你，替代不了你，只有你才做得到的某种能力。 我们来先看个冰山模型： 冰山以上的部分：知识/技能，Python/英语/office三件套/PS/adobe软件都属于这类，它们的影响度小，学习难度低，可迁移度也很低。 冰山以下/贴近水面的部分：能力，什么是能力？比如：创新能力/学习能力/分析能力，社交能力/谈判能力/团队合作能力，领导能力/管理能力/统筹规划能力，这些叫做能力。这些能力不受专业和行业限制，影响度大，可迁移度非常高；学习需要通过体验才能得到经验，所以难度较大。 冰山以下/深入水中的部分：底层能力，包括：天赋/价值观/性格特质/动机等等。 底层能力有天生的部分，比如天赋和性格对一个人的影响很大，但要学习别人的天赋和性格确实比登天还难。 价值观受家庭教育，学校教育和社会教育影响，尤其以家庭教育最多，价值观/人生观/世界观直接影响了一个人的眼界，从而影响了这个人做选择的高度广度甚至长远度。 动机即是一个人的自驱力，了解自身被什么动机驱动，人生的使命是什么，就能很好地去执行任何任务。 这三个部分：知识/技能，可以轻松的被很多人替代；能力呢？稍微难一点，但也可以被替代；最难被替代的就是底层能力，比如，天赋，就是非常难被替代的核心竞争力。 二、如何发现自身的核心竞争力？ 1、如何找到自己的天赋？——找到自己擅长什么？ 思维导图是本人原创，盗图必究！ 2、如何找到自己的“初心”？——找到自己想干什么？ 思维导图是本人原创，盗图必究！ 三、如何培养自身的核心竞争力？ 1、刻意练习 2、将知识内化成能力 知识——想应用>问题（这个知识可以解决什么类型的问题，想象应用场景，举一反三、 知识<找模型——问题（有什么方法论适合解决这种类型的问题，调动知识，寻找模型、

市场竞争力分析该怎么写 市场竞争力分析该怎么写？企业进行扩张，需要了解企业自身的竞争力，竞争力取决于企业的内外部两个环境。下面我为大家分享市场竞争力分析该怎么写，一起来了解一下吧。 市场竞争力分析该怎么写 篇1 企业竞争力分析 企业其品牌产品进入到某个市场后，其内部管理环境与外部竞争环境，进行综合分析，找出并发扬有利因素，管理与规避不利因素 竞争力分析方法 企业竞 争力源于两个纬度的考量：一是外部环境条件的分析，主要行业发展情况及竞争对手的分析，各企业进入市场的优势、劣势；二是内部环境条件的分析，主要是企业自身优势与短板的分析，行业中各企业存在的威胁与机会 企业竞争力SWOT分析 市场分类的定义 市场分类是企业从市场资源、人力投入条件、客户资源、营销成本四个方面，综合考察各种市场，将市场进行区别和分级 分类的必要性 不同的市场其市场潜力不同 不同的市场营销要求不同 公司资源决定需有针对性的进行市场操作 分类的价值 设置市场、人力编制的依据 销售终端制定目标计划依据 设计战略规划图的数据依据 分类的指标 调研市场是否具有发展潜力的四个条件： 人才：当地是否具有人才优势，人力培养的难易系数 资源：客户资源如何，市场潜力如何 客户：能否形成联动，能否辐射其他地区，客户开发是否具有可持续性 成本：企业自身营销成本与客户购买成本的情况 市场类型 核心市场：利润主力军市场。企业资源重点投入与关注的区域 战略市场：具未来发展的市场。等各项资源成熟，首选进攻的市场 潜力市场：可进行资源整合的市场。因市场潜力大，行业生态成熟，竞争压力大，开发成本较高的市场 发展市场：只做基础宣传的市场。消费潜力相对不成熟，现阶断不做开发的计划，但可以做些基础宣传，提长品牌及产品知名度 风险市场：规避的市场。市场已进入恶性竞争，或因人口、经济环境、渠道成本较高，进入有较高风险。 市场竞争力分析该怎么写 篇2 产品竞争力分析 企业实力。生产产品的企业是一个最好的衡量标准，从这个基础出发去判断产品有着极强的逻辑性。企业实力又体现在多个方面，比如生产规模，销售收入，技术积累等等多个方面。 品牌价值。每一个产品都有着其自己的"品牌，这样的产品的品牌有没有很好的认知度，有没有一定的美誉与口碑，人们在进行产品对比的时候，这样的品牌有没有影响客人的选择，这都需要大量的数据参考的。 满意度。人们对于产品是不是满意，在口碑方面有没有不好的影响，这些都要去深入的进行数据的挖掘。 性价比。产品的价格与功能性方面能不能体现出一个性价比，产品的定位是在高端还是在低端，这两个方面都要进行一一的判定。 产品创新。产品是不是经常进行创新，在满足不同的客人需求方面做得是不是很到位，这些都要一一去考量的。产品有没有很强的技术性，能不能不断的推出新产品，这些方面都可以去考察。 销售力。一个新产品出来以后能不能在极短的时间内就快速的销售到很广阔的区域，这也是一个销售力的体现。 市场竞争力分析该怎么写 篇3 一、市场分析 (一)分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段; (二)本产品和同类产品的比较分析; 1、目前市场的主打产品 2、我们推出的产品或服务，有那些适用的法规优势 (三)统计当前市场的总额，竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。 1、市场上主要对手 2、这些对手的强弱 3、当你打入市场，他们将如何反应 4、在市场竞争中，决定成败涉及那些因素 (四)产品消费群体特征，消费方式以及影响市场的因素分析。 1、购买我们的产品是怎样的客户 2、哪些考量因素会影响他们的取舍 3、客户购买的决定，有哪些人参与拿主意 4、顾客对品牌忠心程度 (五)目标市场 1、整体市场规模、潜在顾客、分布区域 2、市场中有利于营销增长的客户、竞争状况、利润 3、市场正面临的冲击 (六)分销渠道 (七)定价的依据 1、控制产品价格的条件 2、市场对手的定价 (八)宣传与营销 1、市场对手使用那些方式做营销广告 2、行业的关系链 二、政策调查 (一)分析有无政策“支持”或者“限制”; (二)分析有无地方政府(或其它机构)的“扶持”或者“干扰”。 三、技术和时间分析 (一)从技术角度分析本产品“做得了吗?”，“做得好吗?”; (二)按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗? (三)预算中的人员能及时到位吗? (四)预算中的软件硬件能及时到位吗? 四、成本-收益分析 (一)估计总成本; (二)估计总收益。 五、SWOT 分析 (一)我们的强项是什么?我们如何利用这些强项? (二)我们的弱项是什么?我们如何减少这些弱项的影响? (三)市场为我们提供什么样的机会?我们如何把握这些机会? (四)什么威胁着我们的成功?我们如何有效地对付这些威胁? 六. 其它 例如知识产权分析 (一)分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广; (二)分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得? 七、综合评价和建议

当前，多数企业仍在做着没有价值的产品制造，如果不进行竞争力分析，仅指望通过降价或提升质量等传统方式提升产品竞争力，就很有可能在市场竞争中处于劣势低位。再者，就产品创新而言，很多价格适中、品质优秀的产品投放市场后并没有获得预期收益，这就是产品缺乏竞争力的表现。因此，进行产品竞争力分析，根据客户需求培养产品优势，已是每个企业获得持续发展的当务之急。产品最终是面向客户，被客户享用的，它的竞争力直接[张乐飞1] 评价者是客户。因此，在评估产品竞争力要素的时候，需满足客户的欲望和需求，从客户的角度去制定产品竞争力影响要素，正确分析产品竞争力大小。客户需求$APPEALS模型从客户角度来检视细分项目的竞争性，它使用客户欲望和需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周期成本、社会接受程度8个要素进行分析。为了直观的体现产品竞争力差异性，我们可以通过“雷达图”进行呈现，如图4-13所示。图4-13 产品竞争力分析（客户需求雷达lS（价格）。这个要素反映了客户为一个满意的产品交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估：技术、低成本制造、原材料、人力成本、固定成本、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。lA（保证）。这个要素通常反映了在可靠性、安全和品质方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下[张乐飞2] 如何评价整个产品?这可以包括保证、证书、冗余度和强度。lP（性能）。这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。lP（包装）。这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等意见，还有这些属性对交付的期望的贡献程度。关于包装的考虑应该包括样式、风格、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。lE（易用性）。这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的界面、接口、直观性等方面的考虑意见。lA（可获得性）。这个要素表示消费者的购买体验：更容易，更有效(即消费者以自己的方式拥有它)。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的客户体验，包括预售的技术支持、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。lL（生命周期成本）。这个要素表示使用者拥有整个产品生命周期的使用成本，用这个要素来评价供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧等。lS（社会接受程度）。这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问评价、形象、政府或行业的标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。$APPEALS方法涉及到很多内容，首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。最后，根据公司的战略目标和产品创意，应该重点关注哪些核心功能和核心需求，如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化，如何进行竞争定位等。

具体如下。1.第一个角度、营销和创新营销解决了如何使产品畅销的问题。是帮助企业获得更多利润的关键。所有企业最终都必须依靠营销来盈利。创新是企业在现有条件下提高。2.第二个角度、为什么说营销是核心竞争力营销不仅是企业的核心竞争力，也是企业的核心职能。因为顾客决定了企业存在的意义。没有客户，任何企业都无法生存。3.第三个角度、让营销成为核心理念正是因为营销的核心地位，它才应该成为所有企业的核心理念。营销的成败与否，是企业每个员工都需要承担的责任。企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力理论最早的提出者是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默，该理论的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。的核心竞争力的必须是：1、有价值的，即核心竞争力或者使开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。2、稀缺的，即核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。3、模仿（学习）成本高的，即由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心竞争力不能够轻易地被其他模仿或重复建立。 4、无替代的，即核心竞争力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。

、不可替代的技术精英。所谓“不可替代”，就是一个职场人的独特性。那么职场人首先要学会分析自己的性格特质，看看自己应该向哪个方向去发展，寻找竞争优势。老王认为，有些职场人更适合成为技术精英，他们或许对外界的人际关系不敏感，但是会在某一领域具备天赋才能，并愿意付出长期的坚持和努力。老王曾经听朋友说过，阿里巴巴有一个叫“多隆”（花名）的技术大牛，他已经做到了P11，但是多年来一直在一线写代码。在这个领域，他就是能够做到极致水平，达到“碾压”的效果。对于普通职场人来说，如果确认了自己的核心竞争力要在技术层面打造，那么就要发挥“工匠精神”，跟着市场的脚步不断精进技术，并强化自己的个人品牌标签，成为一个细分领域内的专家。这里有两个注意事项，一个是努力不代表精进，你流的汗水再多，如果只是一圈一圈重复性拉磨，那么并不具备什么优势。真正的逻辑是：“一万个小时”只是成为专家的基础，而并不代表只要投入了一万个小时，你就能够成为专家。职场核心竞争力是什么？我该如何培养自己的职场核心竞争力？还有一个，是要在“跟随市场脚步”的前提下精进技术，因为职场价值始终要在市场中被估算，脱离了市场需求的技术，也就失去了职场议价能力。老王认为，大多数职场人都可以在技术领域来寻找自己的核心竞争力，哪怕是写作、演讲、甚至制作PPT，只要在一个细小的领域做到极致，都会有职场突破的机会。2、不可替代的资源整合者。资源整合，是职场人打造“不可替代性”的一个重要选择方向。如果说，技术精英的核心竞争力在于自己发力，那么资源整合者的优势就在于借力。老王认识的很多行业大牛，都是厉害的资源整合者，他们总是可以将创意、人才、资金、渠道等等资源做出最合理的组合和摆盘，最后达成多赢的效果。那么对于普通职场人来说，老王认为也可以在这个方面进行突破。老王认识一个小公司的运营，他因为学历不高，入职的时候只有很低的薪水，但是老板很快发现，他有惊人的整合能力。他能够将精准地吃透公司的产品与创意，并对接到恰当的渠道，并在必要的时候找到资方加持。一个毫无背景的小职员拥有这样的能力，老板如获至宝。老王想说，企业无论如何裁员，都不会裁到他。专栏查看对于企业来说，除了技术型人才，一定也需要好的资源整合者。老王认为，如果你认定自己无法成为一个技术型人才，可以试着向资源整合这个方向来努力。在未来的市场发展中，它将是最有含金量的职场价值之一。3、不可替代的战略人才。所有成功的企业、企业家，都是趋势与选择的产物。市场竞争中，很多时候并不是企业之间单纯实力的比拼，而是趋势的判断，分寸的拿捏、选面临选择时的取舍。所以，每个企业都需要这样的人才。对于普通职场人来说，同样需要这样的判断能力与布局能力，它能够让任何一支团队，焕发出不一样的面貌。职场核心竞争力是什么？我该如何培养自己的职场核心竞争力？老王认识某知名电器公司的一位老总，他对老王说起过，当年他旗下有三支团队在做业务，彼此之间既是伙伴关系，又是竞争关系，要联合起来对抗市场竞争者，也难免会在发展过程中遇到彼此之间的竞争与比较。最后完胜的那支团队，销售额是另外两支队伍总和的二倍。而这位老总认为，除了惊人的业务能力之外，是因为这支队伍有战略型人才，对团队的节奏和每一步选择有自己的判断。所以老王认为，战略能力也可以作为打造核心竞争力的方向之一。对于职场人来说，要想在战略方面打造竞争力，需要的是认知格局上的提升与碾压。它比拼的不是灵感，而是大量实践与见识下形成的观察力与判断力。总之，老王认为，技术、资源整合、战略加起就是一个企业的命脉，确定了一个企业能够站得多高，走得多远。只要你能够站在企业的命脉当中，起到举足轻重的作用，就自然不会被轻易淘汰，并且会获得相当不错的发展。

浅谈企业的核心竞争力 　　中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。 　　一、企业核心竞争力的意义 　　企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力是核心竞争优势的内在支持。 　　拥有关键具有自主知识产权的核心技术，是增强企业核心竞争力的关键。一个企业，一个民族，乃至一个国家，都必须高度重视拥有自主知识产权的核心技术的开发，才能在当今世界经济格局中找到自己应有的地位。. 　　二、企业核心竞争力的含义 　　什么是企业的核心竞争力，不同企业有不同的回答。 　　1.对企业核心竞争力的一般理解 　　企业核心竞争力的要点有：①核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的;存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。②核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源;不是企业创造价值的充分条件;不是已经普及的能力;不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不易为某个人或某小组完全掌握。 　　2.核心竞争力的识别和判定标准 　　企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成为核心竞争力。 　　(1)核心竞争力是价值高的竞争能力。核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。 　　(2)核心竞争力是稀有的竞争能力。核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的.则只能是竞争均势而不是竞争优势。 　　(3)核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力。核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件。 　　三、企业核心竞争力的特征 　　核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。 　　(1)用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量;价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。 　　(2)延展性。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。 　　(3)独特性。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。 　　四、提升企业核心竞争力的措施 　　企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。 　　(1)以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。 　　(2)以信息化建设为支撑。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。 ;

1、找到自己的最擅长的专业或领域，分析离企业（或社会）实际需要之间的差距，定下提高计划；2、加强自身学习（完善理论知识和思维方法），多与比自己能力强的人交流，先模仿再总结提升；3、掌握所在行业的趋势分析，学习基础的营销知识、管理知识及专业技能，使知识广博些；4、学习一些沟通技巧、自我激励、团队激励的技巧，增加在交往中的能力，打理自己的人脉。不固我，不惟我，少说多做，勤思考。

个人的核心竞争力，即个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力的差异。个人的核心竞争力主要包括以下内容：　　1、学习能力：主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力；　　2、实践能力：就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事；　　3、创新能力：就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力；　　4、目标动力：就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

1、对企业核心竞争力的定义要统一。经理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极“管理”这些核心专长。重要的是，要培育核心竞争力并使其在企业范围内广泛共享，高层管理人员必须就核心竞争力问题达成一致意见，确定核心竞争力到底是什么，并根据这一选择进行战略部署。阿迈·辛德、威廉姆·艾伯伦在实证研究的基础上建议，运用三种方法来达到对核心竞争力的普遍认同：以活动为基准；雇员和资产分配；“如果……会怎样？”的创意激发。以活动为基准，实际上是找出企业应该建立竞争优势的一些方面。也可以分析企业组织内部人员主要从事的工作，以及企业的资产分布，从中找出企业现有竞争优势的来源，并确定相应的战略。“如果……会怎样？”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择上。2、对企业核心竞争力的定义要准确。一些企业在发展过程中，将企业资产与基础设施都当作是核心竞争力，或无法摆脱传统眼光，总是从产品角度看待企业的核心竞争力。由于仅仅从资产、设备、产品或市场方面寻求机会，结果由于缺乏核心竞争力的支撑而以失败告终。如美国的电信设备企业进入房地产和煤炭开采等领域，而最终导致失败，就是一例。实际上，真正的核心竞争力是价值增值活动，这些价值增值活动是独特的，或者是能以比竞争者更有效率地进行。正是这些独特的持续性活动构成了企业真正的核心竞争力。识别核心竞争力关键是找出真正的高价值增值活动，从中发现发展的机会。3、企业核心竞争力的数量不能过多过滥。核心竞争力不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。核心专长数量太多会分散企业有限的管理资源，而且也难于管理；单一的核心专长也很危险，特别是当竞争对手发展多项核心竞争力时更是如此，市场竞争常常需要整合多项核心竞争力。普拉哈拉德和哈默认为，最恰当的核心专长数量是大约5至15种。企业应通过大量的细致的调查研究和市场实践，从中发掘出真正的核心竞争力来。在20世纪七十年代后期，通用电气有限公司(简称GE)在培育核心竞争力上，曾因为没有能够找准核心竞争力而处于被动。那时家用电器行业价值增值部分，或者产生竞争力的方面，主要有组装、装配、品牌、零售等。尽管GE公司将主要精力放在建立品牌，树立良好产品形象方面，并取得了一定效果，但这还是不够。像松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司冲击很大，因为它们培育了代表较多价值增值的活动――松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。4、高级经理人员全程参与辨别核心竞争力的全过程。将这项工作完全交给技术部门处理的做法是十分危险的。核心竞争力是企业的灵魂，既然如此，它就应该是整个管理工作中不可分割的一个环节。核心竞争力一旦被技术部门所独占，它在开创新业务中的作用就要大打折扣了。技术部门常会利用它去为自己争取地位与资源。交给其他部门负责也会遇到类似的问题，因此高级管理者应参与这一过程。明确核心竞争力不能操之过急，急于下结论，不能指望自己开上两三天专门会议就可以大功告成，关键是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的核心资源和能力，发掘企业的“共同财富”，找准企业创新的方向。5、建立核心竞争力信息库。普拉哈拉德和哈默建议按“核心专长――专业技能――专业人员”的链条建立核心专长信息库。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理和诸多类似领域内的专业技能，一起构成了伊斯曼――柯达公司在化学成像方面的核心竞争力。企业必须将这些单项技能分析出来，并建立掌握这些技能的人才库。一旦企业成功地建立了一个核心竞争力信息系统，按企业核心竞争力――核心竞争力的构成要素――能力的拥有人的顺序存放在计算机数据库里，如果企业需要某项具体的资源和能力，通过计算机检索便可马上找到合适的人选，这为核心竞争力的管理提供了基础。

了个人核心竞争力的构成及特点,对于职场人来说无论是在学习还是工作中都要善于挖掘自己的潜力,着力培育和提升自己的核心竞争力。1.确立阶段目标,培养前进动力。确立目标是指在不同的阶段确立不同职业生涯的目标。确立目标首先是要考虑自己的兴趣与能力,自己不喜欢的不要想,自己通过努力无法达到的不要想。一旦目标确定,就要排除各种干扰,坚持自己的信念。不要常立志,要立常志,始终清晰自己既定的目标,坚定不移地朝着目标奋进。目标的实现离不开动力。动力是一种积极的主动的力,是一种想去做、并且正确地去做事情的愿望,是怀着一个特定的目标,从一点向另一点移动,向着新的阵地前进的愿望,是去成就既定目标的愿望。要时刻提醒自己,实现目标的目的不是为了获得领导的好评,也不是为了提高工资待遇,而是为了提升自己的核心竞争力。当核心竞争力达到顶尖时,必然会获得成功,成为事业上的佼佼者。如果没有动力,而只是在不得不去做的时候才去努力,这不过是爬一条艰难的爬坡路。发挥动力的最佳方法也许是这样的:把目标分割成较小的若干部份,把每一部分都当作是独立的有价值的目标。一旦把目标析成许多组件,就能投身于其中之一,把它完成,然后再继续做下一项,这样会不断享受实现目标的清新之感,核心竞争力也在实现目标的同时得到了提升。2.依靠持续学习,获得动力源泉。当前,信息时代、知识爆炸、知识经济等等名词充斥着我们的眼帘,这也就是说,仅仅依靠在学校所学的专业知识只能形成一时的竞争力,还不一定是核心竞争力。因此,为了确保自己在职场中竞争力,都应努力学习,并尝试开发一种比别人更会学习的核心素质。这是一种方法论素质,不是简单地学会一种知识。当然,掌握一定的基础知识是开发核心素质的基础。核心素质是知识、技能的一种提炼、升华,是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息,并综合运用各种知识,主动进行思索、反省,并敢于抛弃现有的一切,果断采取行动的一种素养。因此,为了比别人更会学习,从而拥有个人的持久竞争优势,至少应做到以下几点:一是根据不同的阶段目标有针对性地持续不断地学习,体现个人核心竞争力的持续发展性。二是学会根据自己的阶段目标,提炼及利用外在的一切有价值的信息,发挥个人核心竞争力的适应力。三是将已掌握的知识形成严密、深厚的知识体系,形成个人核心竞争力的专长性。3.强化综合素质,做到知行合一。坚定的信念,必胜的信心,充沛的精力,准确的判断,果敢的胆识和魄力,坚韧不拔的毅力,诚信明礼的道德规范及良好的人际关系,无论如何都是成就事业的必要保证。个人综合素质的培养不是一朝一夕的事情,而是人生成长过程中不断完善的过程。广泛的社会实践和生活磨练,对任何人的成长都是一笔财富。成功不骄傲,失败不气馁,对待生活、工作、学习等方面都要有一个健康的心态。可以认为,心态决定一切。积极健康的心态,会引导你迈向成功；消极颓丧的心态,会令人一蹶不振。成就大业必须具备良好的心理品质,意志薄弱、心理脆弱的人是难以成就大业的。坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及荣辱不惊的品格等良好的心理品质对于成就事业是至关重要的。综合素质的差异,决定了竞争力的差异,而这种差异正是个人核心竞争力最难以模仿的。4.培养鲜明个性,树立品牌效应。每个人都有个性,但并不是每个人都具有鲜明突出的个性。所谓个性,是指个人比较稳定的心理特征的总和,包括气质、性格、智力、意志、情感、兴趣等方面。一般来说,个性特点鲜明突出的人更富有创造性,而个性特点平淡一般的人其创造的活力与欲望就比较匮乏。个性的培养可以结合专长的培育来发展,如果专长发挥到了很高的水平,就会逐渐具有那个专业行家的气质。专长的培育,要求职场人士能够正确地认识与评价自己,找出自己众多竞争力中哪一项能够成为核心竞争力,也就是找出了自己的强项去展示、去竞争。由于核心竞争力具有独特性的特点,因而具有鲜明个性及专长的人在其工作单位中具有不可替代的作用和地位,其在某一项工作中的业绩也不会轻易被其他人的业绩所替代。只要开展某项工作,就会有人想到他是最佳的人选,从而在实践中逐渐树立起个人的品牌效应。核心竞争力并非一般竞争力,如果说竞争力的形成需要十倍努力的话,那么,核心竞争力的形成就需要百倍的努力。职场人士只有把握住个人核心竞争力的特点,在学习与实践中不断地培育与提升核心竞争力,才能在未来立于不败之地。

个人的核心竞争力，即个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力的差异。个人的核心竞争力主要包括以下内容：1、学习能力：主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力；2、实践能力：就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事；3、创新能力：就是发现新问题，提出新问。

　　导读：企业如何才能获得竞争优势并一直保持下去？从长期来看，这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度，构建起核心竞争力。一起来了解一下吧！ 　　所谓核心竞争力，是公司协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势，就在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。 　　日本卡西欧公司在1980年代表现突出的微型化能力，就是核心竞争力的最佳例证。为了生产出比名片还小的微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。 　　我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。 　　积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。 　　 确定核心竞争力 　　首先，你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。如曾经在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的NEC，其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以利用”。 　　确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。 　　 你需要问自己： 　　如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的领先地位？ 　　如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？ 　　这一核心能力可以让公司占有不同市场吗？ 　　这一核心能力可以为客户提供多方面的价值吗？ 　　 打造核心竞争力 　　一旦确定核心竞争力后，公司就要从3个方面入手： 　　首先是投入所需的技术。花旗集团曾采用了一套先进的运营系统，使它能够全天24小时参与全世界市场的交易，由此击败了其他竞争对手。 　　其次，在各个业务单元中注入资源。这种做法可以让公司在新业务发展上超过对手。例如3M和本田公司基于核心能力开发出了种类繁多的产品，为自己赢得了全球领先的品牌地位和客户忠诚度。 　　最后，建立战略联盟。NEC与霍尼韦尔等公司的合作，从而能够深入接触大型计算机和半导体技术，以此打造自己的核心竞争力。 　　 发展核心产品 　　公司确定的.核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。 　　核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，它推动了公司最终的大规模生产。 　　分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。 　　 制定战略架构 　　对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。 　　战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。 　　让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。

个人核心竞争力包括哪些 你知道个人核心竞争力包括哪些吗？每个人都有自己的优势和长处，这些优势和长处是别人所不具备或者所不及的，这就是自己的竞争力，那么更深层次的个人核心竞争力包括哪些呢？以下是我为大家介绍一下个人核心竞争力包括哪些。希望对大家有所帮助。 个人核心竞争力包括哪些1 1.个人核心竞争力是什么？ 指个人能以自身知识技能为基础，并能在不断学习中创新、整合可利用资源，为组织或个人带来利益得一类不易被竞争对手效仿、具有持续竞争优势的、独特的能力组合。 2.个人核心竞争力理论，是企业核心竞争力理论与教育成功学理论相结合的产物。 打造个人核心竞争力，其目的就是增强个人竞争优势，让别人无法取代，成为某个领域的第一名。 3.个人核心竞争力由人生定位、资源与能力、行动三大要素构成。 人生定位就是想成为什么样的人。它有三层含意：你是谁？你想做什么？你能做什么？资源包括知识储备（内存）和人脉存折（外存）。知识储备是指个人所掌握的知识和信息总量，所达到的学历水平。人脉存折是指个人所拥有社会人际关系。能力也包括语言表达能力，信息处理能力，解决问题能力，人际交往能力，组织管理能力，领导能力，公众演说能力等。行动主要是指系统思考和自我超越。 4.个人核心竞争力的四大能力结构是：天赋力、学习力、创新力、自制力。 运用天赋而发挥出来的.创造力就是天赋力。学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。创造力量指创造性地提出并创造性的解决问题的能力。自制力是指能够完全自觉、灵活的控制自己的情绪，能较好的调节支配自己的思想和行为的能力。 个人核心竞争力包括哪些2 个人的核心竞争力，即个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力的差异。 个人的核心竞争力主要包括以下内容： 1、学习能力： 主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力； 2、实践能力： 就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事； 3、创新能力： 就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力； 4、目标动力： 就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。

个人核心竞争力怎么说 　　个人核心竞争力怎么说，核心竞争力值得是你自身某种无法让人取代的一种能力，每一个人都需要找到自己所在岗位自己的核心是什么，这样才不会被淘汰，下面分享个人核心竞争力怎么说。 　　个人核心竞争力怎么说1 　　以前看过多部金庸的武侠小说，许多人因拥有一项必杀技就被认定为武功盖世。而生活中，我们所谓的必杀技或杀手锏，就是个人核心竞争力，也就是某项工作离开你，许多人无法代替。因为你所拥有的能力是需要经久磨练才能逐步成形，别人很难甚至无法在短期内复制。 　　身处单位不同，人生不同阶段，个人的核心竞争力会略显不同，但越早清楚自己的核心竞争力，就越容易上手，各种好处、荣誉、职务也会纷至沓来。举个例子，参加工作后，因单位经常需要公文写作，信息调研是中心工作，而我恰好在这方面在行，而且特感兴趣，于是我就在这个单位里拥有了核心竞争力，因为写作不是一朝一夕可以练成。我也曾遇见过，某单位有次组织刚入单位本科以上的青年十几人集中一室，要求2个半小时内完成一篇命题公文，没想到许多人时间到交不了卷，还有人当场哭，更别说文章的质量。相反的，在这种单位里，若能轻松写作，文笔流畅，叙述到位，条理清楚，符合规定，拥有核心竞争力，增加工资、职务升迁经常都会有你的份，前途无量。 　　当然，关键的问题是核心竞争力从何而来？在排除如出身就会讲话，七岁就上大学等特例或出生就拥有天赋外，大部分如我这般的普通人，了解形成、提升个人的核心竞争力是相当关键。有二个途径不可忽视，这个认识只能算是冷饭重炒。一是集中精力专注，一是多管其下多方突破。举个例子，若是想把写作当成核心竞争力，首先要做的是专注于“写作”这件事上，多动笔写写，日记、博客等书面创作都可以，只要是能保证自己持续不断写作就可以，这就是专注，全身心沉浸于一件事中。 　　然后，就要挤时间，不管10分或是1个小时，或是整个休息天，只要有时间，就要让大脑产生写作的冲动，一有休息的时间手就想着要写点什么；有过写作经历的人都会知道，写作是件痛苦的事，所以，如何将痛苦转变成乐趣是必不可少的，并作为习惯延续下去，如可以与笔友交流，试着向出版社投稿，加入文学圈，慢慢因自己的写作而有所收获，就会引导你更加坚定前行。但不管怎样，除了持续不断写作外，你还要学会充分利用时间来提高效率，要学习应用大脑进行有效思考，要广泛阅读提升思考能力和开阔视野，甚至可以参加作家协会交流各种写作经验等，通过外围努力形成合力，多管齐下促使写作成为核心竞争力。 　　如果已经沿着这条路走的话，你已经很清楚自己的核心竞争力，而且还会继续加宽加厚，并会得到充分利用。而若生活中从没计划，走一步算一步，那很可惜，你已经浪费前段时间，现在首要做的就是尽早清楚并培养核心竞争力。 　　一般来讲，因兴趣形成的核心竞争力，其效力更大。我想谈谈自己，30几岁了，我的核心竞争力在哪里呢？我喜欢读书，成为生命不可缺少的一部分，因生命中的乐趣形成自己的核心竞争力，起步高，加以利用，保证很难复制，甚至逾越。 　　当我把读书当成自己的核心竞争力，开始我感觉不大可能，因为读书太过普遍，识过字的小孩也有这种行为，普遍的行为想构成核心竞争力，可能性不大。不过，十几年来的不懈努力与坚持，我对读书的有了更深刻认识，读书不再是修身养性，陶冶情操，获取知识这些事，还可以向“齐家治国平天下”发展，这是多读书、年龄增长后才有领悟。读书容易，但坚持读书，读什么书，如何读书就显得不那么简单。同样是白酒，茅台酒拥有护城河，年年提价，而许多品牌的白酒却在竞争中消声匿迹。事情就那么简单，重点还要结合自身，突出个性，集中所有优点的交叉点依附于核心竞争力之中，才不容易被复制。 　　个人核心竞争力怎么说2 　　1、具有较强的学习能力，认真刻苦，勤奋务实; 　　2、工作责任心强，具有一定的团队合作能力、快速执行能力; 　　3、亲和力强，有耐心、沟通能力强，能很好地处理突发状况，应变能力强; 　　4、为人严谨认真，诚实守信，公私分明，具有良好的思想品德和操守; 　　5、乐观开朗，善于与人沟通，工作主动积极，服务意识很强。先突出个人优势，匹配的优点非常重要。后面加上对应经历的简单描述，就会显得更丰富。 　　 扩展资料 　　例如：我觉得我适合银行柜员的工作。 　　1、我拥有扎实的金融、经济专业知识。大学连续三年获得奖学金并取得证券从业资格证、会计从业资格证、全国计算机二级合格证书; 　　2、我认真负责、具有较强的领导能力。在担任班长和生活委员期间，带领班级在优良班风建设评比中获胜; 　　3、我乐于助人、甘于奉献。我加入青年志愿者协会，并多次跟随团队参加志愿者活动，我还曾亲自带领班级小分队进行暑期实践活动; 　　4、我认真谨慎、服务意识强。我利用暑期时间在中国建设银行镇江江大支行进行实习，协助大堂经理完成工作。因此，从我的性格特点、专业素养，实践经历综合考虑，我觉得自己适合银行柜员的工作。 　　个人核心竞争力怎么说3 　　 一、核心竞争力的概念及内涵 　　“核心竞争力”是美国经济学家普哈拉哈德和哈默于1990(年在《哈佛商业评论》上首次提出的。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。何谓核心竞争力?简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 　　虽然核心竞争力是针对经济规律提出的观点。但由于它具有深厚的哲学根基及符合社会的发展规律，因此，可以将它的概念应用到个人核心竞争力上来。事实上，企业核心竞争力的形成离不开每个个体的核心竞争力。如果一个人能以自己所独有的专长、丰富的知识、卓越的才能、不断创新的精神，以及坚强的意志品格为社会及企业带来较大的价值，他也就赢得了个人核心竞争的优势，而企业也将由于拥有了像他一样具有核心竞争力的成员，从而强化了自己企业的核心竞争力。 　　 二、个人核心竞争力的构成 　　职场人士的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为，职场人士核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体，概括起来说它体现为五个“力”，即思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力。 　　思维力是智力的核心内容，是职场最重要的智力资本，是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础；意志力是行为指向的`维持力，推动学生持之以恒、锲而不舍、迎难而上、不断进取；凝聚力是重要的人格魅力，它使职场人形成对自己的克制力，对合作者的亲和力，对组织的领导力和维系力；适应力是一种重要的行为能力．它使职场人具有超前的预测性，能借助一切可以利用的资源，用最优化的方式和最小的成本实现效益最大化；创造力是价值实现的直接驱动力和应用能力，是把知识、技能变为现实生产力的最核心的能力。 　　 三、个人核心竞争力的特点 　　个人核心竞争力不同于一般的竞争力，它具有以下六个显著的特点： 　　 1、实践性 　　个人核心竞争力作为个体独特的竞争能力，应当具有实用价值，应当有利于个人和所在企业工作效能的提高，在为企事业单位创造价值的同时也实现了个人的价值。因此，要真正把个人核心竞争力优势体现在为社会创造财富、为企业创造价值上，只有通过社会实践才能体现出来。 　　 2、专长性 　　这一点可以说是职场人核心竞争力最主要的特征。职场人在学校学习期间都有自己的专业，但这只能说明他有了竞争力，而不是核心竞争力。在人才济济的今天，如果不把专业变成业务和技术上的特长，也很难在竞争激烈的社会中立稳脚根，极有可能被飞速发展的时代所淘汰。要把所学的专业转变为个人核心竞争力的一部分，只有通过不断的学习和实践才能达到。另外，社会的发展更欢迎那些一专多能的复合型人才，在突出发挥专业特长的同时，具备其它必要的技能将更加凸显一个人的核心竞争力。 　　 3、异质性 　　个人所拥有的核心竞争力应当是其他人所不具备的，或者是其他人暂不具备的，即他拥有的在某一项工作中的思维能力和实践能力至少应当领先于其他人，才能成为其成功发展的关键因素。这种核心竞争力的异质性决定了每个人之间的能力和为企业创造效益的差异性。 　　 4、稳定性 　　坚强的意志品格、专心致志的科学精神、诚信明礼的生活态度，是个人核心竞争力最关键的条件。这些因素的形成不是一朝一夕的事情，而是个人在长期的学习和工作经历中积淀而形成的，它在很大程度上与个人的心理状态、性格特征和行为习惯有很大的关联度。如果说专长性比较容易被其他人学习及效仿的话，那么，健康的人格特性及良好的品格特征是其他人在短时期内很难模仿的，这就保证了拥有核心竞争力的职场人在一个时期内的竞争优势。 　　 5、独特性 　　核心竞争力与特定的个人相伴，其他个体因无相同的条件与环境，难以模仿和复制，也无法购买和交易。同时，在竞争中更能体现出自身的核心专长，发挥独特的优势及不可替代的作用和地位。核心能力越突出，这种优势就越明显、越持久，竞争力越强，效益就越大。 　　 6、发展性 　　核心竞争力并不是一成不变的，现在是核心竞争力，并不能保证三五年后还是核心竞争力。因此，核心竞争力需要长期去打造，需要经常地检查自己的核心竞争力是否减弱，而去寻找和创造新的核心竞争力。 　　 四、如何培育与提高个人核心竞争力 　　明确了个人核心竞争力的构成及特点，对于职场人来说无论是在学习还是工作中都要善于挖掘自己的潜力，着力培育和提升自己的核心竞争力。 　　 1、确立阶段目标，增强前进动力 　　确立目标是指在不同的阶段确立不同职业生涯的目标。确立目标首先是要考虑自己的兴趣与能力，自己不喜欢的不要想，自己通过努力无法达到的不要想。一旦目标确定，就要排除各种干扰，坚持自己的信念。不要常立志，要立常志，始终清晰自己既定的目标，坚定不移地朝着目标奋进。 　　目标的实现离不开动力。动力是一种积极的主动的力，是一种想去做、并且正确地去做事情的愿望。是怀着一个特定的目标，从一点向另一点移动，向着新的阵地前进的愿望，是去成就既定目标的愿望。要时刻提醒自己，实现目标的目的不是为了获得领导的好评，也不是为了提高工资待遇，而是为了提升自己的核心竞争力。当核心竞争力达到顶尖时，必然会获得成功，成为事业上的佼佼者。 　　如果没有动力，而只是在不得不去做的时候才去努力，这不过是爬一条艰难的爬坡路。发挥动力的最佳方法也许是这样的：把目标分割成较小的若干部份，把每一部分都当作是独立的有价值的目标。一旦把目标析成许多组件，就能投身于其中之一，把它完成，然后再继续做下一项，这样会不断享受实现目标的清新之感，核心竞争力也在实现目标的同时得到了提升。 　　 2、保持持续学习，获得动力源泉 　　当前，信息时代、知识爆炸、知识经济等等名词充斥着我们的眼帘，这也就是说，仅仅依靠在学校所学的专业知识只能形成一时的竞争力，还不一定是核心竞争力。因此，为了确保自己在就业市场的求业竞争力，都应努力学习，并尝试开发一种“比别人更会学习”的核心素质。这是一种方法论素质，不是简单地学会一种知识。当然，掌握一定的基础知识是开发核心素质的基础。核心素质是知识、技能的一种提炼、升华，是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息，并综合运用各种知识，主动进行思索、反省，并敢于抛弃现有的一切，果断采取行动的一种素养。因此，为了比别人更会学习，从而拥有个人的持久竞争优势，至少应做到以下几点： 　　一是根据不同的阶段目标有针对性地持续不断地学习，体现个人核心竞争力的持续发展性。二是学会根据自己的阶段目标，提炼及利用外在的一切有价值的信息，发挥个人核心竞争力的适应力。三是将已掌握的知识形成严密、深厚的知识体系，形成个人核心竞争力的专长性。 　　 3、强化综合素质，做到知行合一 　　坚定的信念，必胜的信心，充沛的精力，准确的判断，果敢的胆识和魄力，坚韧不拔的毅力，诚信明礼的道德规范及良好的人际关系，无论如何都是成就事业的必要保证。个人综合素质的培养不是一朝一夕的事情，而是人生成长过程中不断完善的过程。广泛的社会实践和生活磨练，对任何人的成长都是一笔财富。成功不骄傲，失败不气馁，对待生活、工作、学习等方面都要有一个健康的心态。可以认为，心态决定一切。积极健康的心态，会引导你迈向成功；消极颓丧的心态，会令人一蹶不振。成就大业必须具备良好的心理品质，意志薄弱、心理脆弱的人是难以成就大业的。坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及荣辱不惊的品格等良好的心理品质对于成就事业是至关重要的。综合素质的差异，决定了竞争力的差异，而这种差异正是个人核心竞争力最难以模仿的。 　　 4、培养鲜明个性，树立品牌效应 　　每个人都有个性，但并不是每个人都具有鲜明突出的个性。所谓个性，是指个人比较稳定的心理特征的总和，包括气质、性格、智力、意志、情感、兴趣等方面。一般来说，个性特点鲜明突出的人更富有创造性，而个性特点平淡一般的人其创造的活力与欲望就比较匮乏。个性的培养可以结合专长的培育来发展，如果专长发挥到了很高的水平，就会逐渐具有那个专业行家的气质。专长的培育，要求职场人能够正确地认识与评价自己，找出自己众多竞争力中哪一项能够成为核心竞争力，也就是找出了自己的强项去展示、去竞争。由于核心竞争力具有独特性的特点，因而具有鲜明个性及专长的人在其工作单位中具有不可替代的作用和地位，其在某一项工作中的业绩也不会轻易被其他人的业绩所替代。只要开展某项工作，就会有人想到他是最佳的人选，从而在实践中逐渐树立起个人的品牌效应。 　　核心竞争力并非一般竞争力，如果说竞争力的形成需要十倍努力的话，那么，核心竞争力的形成就需要百倍的努力。职场人只有把握住个人核心竞争力的特点，在学习与实践中不断地培育与提升核心竞争力，才能在未来立于不败之地。

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。扩展资料：一、内容构成1、具备创新的技术企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。2、具备创新能力的人才即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。3、优秀的企业文化企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。二、构建方法1、企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。参考资料来源：百度百科-企业核心竞争力

核心竞争力是什么？ 　　引导语：下面我就和大家介绍一下什么是核心竞争力，谢谢您的阅读。 　　 一、概念来源 　　在美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美国学者哈默尔(G.Hamel)看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。 　　核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 　　核心竞争力，又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 　　核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 　　二、发展特征 　　为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性);为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿(独特性)。 　　一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 　　企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： 　　1.企业是如何成长的? 　　2.有没有核心业务? 　　3.过去的核心业绩是什么? 　　4.今天的核心业务是什么? 　　5.明天的核心业务是什么? 　　中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 　　核心竞争力，又叫“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 　　企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 　　1.规范化管理 　　企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 　　2.资源竞争分析 　　通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 　　3.竞争对手分析 　　对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 　　4.市场竞争分析 　　对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 　　5.无差异竞争 　　所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 　　6.差异化竞争 　　差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的"时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 　　7.标杆竞争 　　所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 　　8.人力资源竞争 　　人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。 　 　三、操作过程 　　核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。 　　1.资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 　　2.竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。 　　3.核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致?是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献?是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营?是否难于模仿，难以被其他企业学习?是否不可替代，难以被竞争对手所替代?是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围? 　 　四、核心要素 　　一是准确的职业定位，二是综合能力与资源，三是超强的执行力。综合这三大要素打造的核心竞争力，目的就是增强个人的竞争优势，让别人无法取代，成就职业生涯发展。一旦具备了强大的核心竞争力，当面对职场裁员风险和各种职业危机时，你就拥有了主动选择或“择良木而栖”的资本，而你的职业生涯也不会因为职业机会的改变而发生重大生存危机。 ;

首先来讲，这个题目很大，可侧重不同角度进行分析，如果系统论述，能写一本书了，所以只能从宏观上罗列要点，以下是我的个人答案：如果严格限定的话，核心竞争力需要根据具体时空体系和博弈领域来进行判断，如果从宏观大跨度分析，未来五十年内，中国在如下方面具有不可替代的优势：1、政治基本安定，各民族和睦相处，国家领导团队的领导能力和推动社会全面科学和谐发展的坚定决心和强有力的改革力度。2、中国现代化发展的后发优势，直接采用世界前沿先进的发展理念和技术设备，实现跳跃式发展，从而节省了发展成本。3、人口和市场优势。中国几乎可以说具有世界上最大而完整的市场容量。由于与世界接轨略晚，更凸显了大量了创业和发展机会。同时基本上处于温饱线以上的十四亿人口不仅提供和巨大的市场同时太提供了低廉的劳动力，这是近期我国出口成本优势的关键所在。4、中国在不少世界科技和军事尖端领域处于世界领先水平。这些是我们大国地位的有力保障。中国中产阶级正在逐步壮大，整体素质越来越高，这是我国潜在的人才和技术优势。5、中国的外交影响力。中国在第三世界中的影响力不容忽视，这是任何其他国家取代不了的。这对未来我国的战略资源供应、国际号召力、国际市场开拓很有优势。6、文化吸纳和创新能力。中国自古以来对外来文化保持开放交流、结合本土文化进行吸纳改造，最终自成一家推行天下。这种多元文化包容吸纳、系统的改造创新是其他民族所少见的。同时二十一世纪东方的有机的大成和慧文化可能取代西方机械分割竞争文化成为世界主流。7、中华民族的深厚的历史文化和大国统驭传统。无论是和平时期外来文明的引入还是被外来民族暴力践踏统治之后，中国从来没有真正意义上被征服过。相反的，永远是征服者被同化被征服，或者最终又被打败或者自动退出。这就如同不死的凤凰，无论被打败多少次，终究涅磐重生，这也许就是中国民族的灵魂所在，这也就是最无法替代的核心竞争力所在。也许未来，全球流行的是价值文化（蓝海文化），价值创造才是人类的主题。而不是目前的利益对立的博弈文化（红海文化），这种人类成本高昂的发展理念。到时候核心竞争力这个词可能被核心价值创造力所取代了。不过这都说得太远了，呵呵。粗浅见解，还往大家共同探讨，关注中国民族的伟大复兴！

什么是核心竞争力，如何提高核心竞争力 核心竞争力就是相比竞品最大的优势，这个优势同时也是消费者的细分痛点。想要通过核心竞争力，首要是找到产品的定位，产品的优势是什么， 目标用户是哪些人群，在充分了解市场和消费者后，针对性优化产品和服务。一是要对市场了解，通过大数据分析销售趋势、竞品属性和趋势，二是了解消费者，决策狗从评价文本数据中分析消费者的关注热点、不满分析、产品评价、品牌印象 什么是核心竞争力？ 转载以下资料供参考 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。 核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。 企业核心竞争力的识别标准有四个： 1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显着地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 在1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。 此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。" 国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 什么是企业核心竞争力，获得核心竞争力的要素 企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。 获得核心竞争力的要素; 1、资源 资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个程控交换机制造商来说，内部资源包括胜任工作的职工，先进的研发设施和投入，充足的资金，现代化的设备，以及有效的信息系统。通过企业联盟、合资企业、内部许可、分包合同等形式，从外部获取资源提升企业自身的核心竞争力也非常重要(Seppanen，2002)。企业可以在价值链上的任何一个阶段借用外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛，没有一个制造商能够自行提供所需的所有资源，外购和合作是必要的。 2、技能 能力是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和管理 3、经济与核心竞争力 技术及组织变化的技能。能力可以分为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发，就能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需求，避免产品投放市场之后再做修改，可以节省大量时间和资金。尽管程控交换机系统的总体设计在创新过程早期就已完成，但作为一种定制化产品，在集成和安装之前，还必须根据特定用户的特殊要求进行修改和完善，加之安装、开通、调试和维修均在用户局进行，因此，密切用户与制造商联系(userproducer linkages)至关重要。 什么是核心竞争力？建立团队核心竞争力的要素是什么？ 核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：1)研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次2)不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容3)组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上4)应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。希望能够帮助你 苏宁的核心竞争力与非核心竞争力是什么 现在有竞争力吗？ 个人觉得苏宁和国美只是在特殊环境下适应市场发展起来的公司。自身的竞争力或是有别于行业内公司的“形象”或竞争力，还真没看出来。

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。 扩展资料 　　为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。 　　一般来说，企业的.核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。