台塑集团

我不知道他们是为什么只说一下我的看法创业经营开始的时候都是为了生活更好一些。当达到了亿万的高度，享受已经不是主要的了体会生活的乐趣会变得多些，因为为了创业，他们肯定也失去了很多其它的。

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是天通苑的那一家吗？是清华办的，但是和台湾的长庚医院有合作。之前长庚医院一直想在北京建院都，基本已经差不多的时候，好像是因为医院不能100%的外资等原因搁置了...清华长庚医院的筹建得到了台湾长庚医院的多方面帮助，双方就医院的总体架构、建设方案、管理模式等进行交流，并建立了联合办公机制。台湾长庚医院的高层管理人员等经常来京，指导和帮助筹建工作的开展。台湾、厦门等长庚医院的院区先后接收清华方面的管理和护理骨干前往培训学习

公交线路：518路 → 地铁1号线 → 759路，全程约43.8公里1、从宁波站步行约880米,到达宁波火车站2、乘坐518路,经过6站, 到达江厦桥东站3、步行约240米,到达江厦桥东站4、乘坐地铁1号线,经过7站, 到达盛莫路站5、步行约430米,到达宁穿路人民路口站6、乘坐759路,经过20站, 到达二通道霞浦站7、步行约2.2公里,到达台塑石化股份有限公...

几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”龙兄虎弟红花绿叶一个不少王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。 随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。 被誉为“经营之神”的台塑集团创办人王永庆于美国时间十月十五日凌晨在美国辞世，享年九十二岁。“台塑企业创办人王永庆先生于2008年10月11日赴美视察业务，于美国时间十月十五日凌晨在睡眠中安详辞世，台塑企业全体员工闻此噩耗，均同感哀戚。”“王创办人为确保台塑企业的永续经营，于民国九十五年指示成立行政中心，由七位企业资深领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，运作两年多以来，幸而不负王创办人所托，已能承接重责大任，带路台塑企业继续稳健向前迈进。今后台塑企业全体同仁亦将持续秉承王创办人‘勤劳朴实"的精神，共同努力以赴，创造企业良好绩效，以求不负王创办人的期待。谨此敬告关心台塑企业的社会各界人士。”王永庆一九一七年一月十八日出生于台湾台北厅新店支厅新店区直潭庄（今属台北县新店市），祖籍福建泉州安溪。是台湾著名的企业家，为台塑集团创办人，在台湾被称为“经营之神”。自一九五四年创办台塑企业迄今五十四年，目前发展为资本额达新台币二万四千六百二十三亿元，员工超过九万五千人，去年税后纯益高达二千一百九十亿元新台币的企业集团，业务涉及塑化、纺织、石化、电子等，集团下挂牌上市公司达十家。

漳州华阳电业，福建福欣特殊钢有限公司，长庚医院

台塑集团在大陆有30家电厂。台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

南亚塑胶隶属于台塑集团。

公司环境较好（绿化面积大，但有化工气味）。企业文化已发展50年，肯定很完善（连上卫生间都有规定），企业管理一切依照SOP执行。福利嘛，在该地区算是中等偏上（一切按照国家规定执行），（工作量大，一个人的工作量相当于一般三个人的工作量，需要全能人才，工资3500RMB-7000RMB）安全管理方面很值得赞扬!国内先进！

台塑集团的经营在去年交出好成绩，获利高居台湾各集团之首，证明了在创办人王永庆交棒后，7人决策小组的经营能力。但前往美国考察的王永庆去世后，让社会各界及员工倍感震惊。虽然集团股价16日全数重挫，但是从7人小组接棒以来的表现，加上另一位创办人王永在的指导，台塑集团的经营并不会因此出现断层，不过，较令人关切的是，大家族常有的分家产等后续问题，以及“出走”的王文洋会不会重回家族。2002年4月台塑先在总管理处之下设立“5人决策小组”，2003年加入王瑞华变成“6人决策小组”，成员包括王文渊、王瑞华、王文潮、杨兆麟、吴钦仁、李志村等人，直到2006年6月台塑股东会时，王瑞瑜的加入后，“7人决策小组”正式成形。在王永庆90岁时正式宣布交棒，由“7人决策小组”负起集团的经营重责，同时钦点胞弟王永在、长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆的女儿王瑞华担任副总裁。当时担任台塑董事长的王永庆、及副董事长王永在正式宣布交棒，之后陆续退出相关企业的董事会，正式将公司经营交由王文渊及王瑞华等7人组成的行政中心来主导经营。根据台塑集团的交棒计划，由王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜、杨兆麟、李志村、吴钦仁等7人组成行政中心，内设总裁及副总裁，分别由王文渊、王瑞华担任，每月至少开1次会议，集团各关系企业的重要决策在送董事会前，需先经行政中心讨论定案后再送董事会。王文渊说，为达到企业永续经营，创办人实事求是的处事原则，及健全体制下，今后的营运将由企业内部所培养出来最适任的专业经理人担任各公司最高负责人，企业整体发展的规划及各项重大政策及投资案的决核，将由企业内4大公司最高负责人、总管理处最高专业经理人，及2位创办人所指派，具有丰富实务经验的人选，共7人组成的行政中心，作为企业最高决策单位，共同为企业未来发展及确保维持良好竞争力努力。至于接任的感想，王文渊在当时就强调，台塑集团成立以来在经营上培养出优秀人才及技术、建立起完善的管理制度，行政中心的成员也都有数10年的经营经验，再加上创办人的指导，他自我期许，可以建立包括人、事、物一切合理化的环境，相信台塑未来会永续经营。不过，王永庆的辞世，免不了还是会引来投资人的恐慌，加上遇到台股重挫，让台塑集团股16日呈现重挫，另外，王文洋是否会重回家族？也是外界关注的另一个焦点。吕安妮打破规划接班布局曾是台湾人眼中最幸福的“含着金汤匙”长大、拥有台湾首富王永庆财产的长子王文洋和次子王文祥，在此次台塑集团的接班布局中完全出局，多少还是留给世人一些唏嘘，也让人见识到王永庆对企业经营专业制度化的坚持，及对于子弟爱恶分明，划分界线的鲜明立场。1995年，可能是改变台塑集团接班布局的重要关键一年，而真正改变这场接班布局的人，外传是吕安妮。原本被王永庆重点提携视为集团接班人的是王文洋。1995年，王担任台大、政大教授竟传出师生恋，引发轩然大波，甚至王文洋和台大女学生吕安妮的绯闻闹上媒体，集团内传出，王永庆大怒，要求王文洋选择家族、放弃吕安妮。没想到，王文洋断然拒绝父亲王永庆要求，毅然决然地离开台塑，另赴大陆开辟新市场。但2007年间，王文洋却重回台湾政商圈，一来是因父亲高龄90岁，回台湾增加父子情谊，二来想回台贡献自己对台湾的关怀和建议，提供了包括环保能源、健保医疗等多方面的建言。虽然王文洋希望有些作为的努力，但还是无法抹掉“王永庆儿子”的既定事实，也让他一心想走出父亲阴影、保有独立个体的想法难以达成。尤其同年间，传出与王文洋结婚32年的结发老婆、也是王永庆最疼惜的媳妇陈静文罹患胃癌，各界对陈静文的同情，让王文洋、吕安妮旧案重提，直至同年6月陈静文胃癌过世，困扰王文洋的感情事终于远扬。王永庆非常疼爱长媳陈静文，在陈静文因胃癌住院期间，特地带着三房李宝珠前往医院探视，据说王永庆在病房待了15分钟，向来给人“铁汉”形象的“经营之神”，老泪纵横哭红了双眼。王永庆对这位媳妇的疼惜可说是溢于言表。陈静文对于公公的照顾也是非常感动，她在接受媒体访问时曾说，王文洋与吕安妮事件发生时，幸好是她的公公和婆婆支持她，才让她想开度过当时的痛苦。对于接班一事，王文洋在去年底上电视节目时，曾表白“我从来就不是台塑的接班人！”“这些都是媒体说的”，而吕安妮也不是他离开台塑的原因。尽管如此，王文洋的动向仍受瞩目。而王永庆另一个儿子王文祥，则是淡出台湾和台塑集团。从小就到美国，负责台塑美国厂业务，行事低调。但王文祥在40岁那年，才刚和银行借钱买下美国台塑，准备大展宏图之际，却在签约后10天发现罹患四期鼻咽癌，经过长达195　小时的痛苦化疗和34次电疗及每天5000米慢跑，现在身体虽已康复，但人生观却有一百八十度转变，家庭是他的第一位，事业对他来说，只想对社会多些回馈和帮助，早已跳脱台塑集团接班之外。

1、“华亚东营塑胶有限公司”是“台湾台塑集团”与“东营市石油化工集团”共同在山东省投资的大型合资企业，总投资6000万美元，厂区占地245亩。是中国北方最大的非金属管道生产企业，年产PVC类管材6万吨（包括PVC-U、PVC-M）；PE管材2万吨（包括PE给水、燃气管）；PP-R管材1万吨；PE-RT管材5000吨；管件1万吨。2、台塑集团公司成立于1954年，历经五十余年之努力，目前资本额为573亿元。台塑集团是台湾最大的民营制造业集团之一，旗下有30多家分公司与海外公司，2010年总营收2万1850亿约折合4540亿人民币，为台湾第二大民营企业，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。

是世界500强。台塑集团是台塑，南亚，台化，台塑化等几十家企业组成，并分开上市。集团营业额15000亿台币左右，约600亿美元，《财富》是按营业额来算的，150亿以上的营业额大多能进500强，光是台塑化就有大约两百亿美元了，按2009年是199亿美元，排400多名。如果是整个集团算，就更多了。李嘉诚的长江集团就分成四大上市算，长江实业，和黄，其中，这两家是可以进500强的。因此，台塑世界500强是毫无问题的，台塑集团就是200名以内了。拓展资料：1、“世界500强”，是中国人对美国财富杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法。《财富》世界500强排行榜一直是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单。由《财富》杂志每年发布一次。2020年8月10日，《财富》公布了2020年《财富》世界500强排行榜，沃尔玛连续第七年排名第一，中石化位列第二，国家电网上升至第三位，中石油位列第四，壳牌石油下降至第五位。2、第一份《财富》500强排行榜诞生于1955年，当时上榜的仅限于美国公司。自诞生之初起，《财富》杂志的编辑们就决定将收入作为企业排名的主要依据，因为收入是衡量增长和成功最可靠、最有力证明、也最有意义的指标。1957年，美国之外的大公司首次拥有了专门的排行榜。1976年，第一份国际500强排行榜出炉，但仅包括美国之外的公司。直到1995年，第一份包含了美国和其他各国企业在内的综合榜单才正式问世：这也是第一份真正意义上的世界500强排行榜。这份榜单后来常被作为基准，用来对企业、行业或国家之间历年的表现进行数据对比。3、和同样推出公司排行榜的《福布斯》和《商业周刊》相比，《财富》的500强以销售收入为依据进行排名，比较重视企业规模；而《商业周刊》则是把市值作为主要依据；《福布斯》则综合考虑年销售额、利润、总资产和市值。《商业周刊》的排名仅限于发达国家，而《财富》则将世界各国的企业都进行排名。4、2012年、2013年《财富》世界500强排行榜中壳牌石油荣登榜首。中国大陆首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家，2013年《财富》世界500强地区分布统计中，中国95家上榜，比日本多33家，名列全球第二。2014年沃尔玛重回榜首，中国上榜公司数量达到100家，中石化取代了埃克森美孚，在榜上排名世界第三。2015年中国上榜公司数量继续增长，达到了106家，该年世界500强的入围门槛提高至237.2亿美元。2016年中国上榜数为110家，国家电网排名跃升至世界第二位，尽管其营业收入也下跌了2.9%。中石油和中石化紧随其后，分列第3和第4。苹果首次进入前10位，排名第9，2015年营业收入大涨27.9%，是前10位中唯一实现营收正增长的企业。

人事部门。宁波台塑集团位于浙江省宁波市北仑区经济技术开发区石化专区，集团于2002年5月成立，人事部门主管新员工的面试、先是笔试测试，然后单独面试，是属于比较轻松的部门。

早上八点。宁波台塑集团有限公司为保障公司的正常运作，该公司员工周一到周六早上八点上班，周日有一天的休息。台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多。

都一样好。宁波台塑集团比较大，公司内的部门也比较多，进场都是正式工，缴纳五险一金，工作时长每天八小时，每个部门都有们各部门的职责，因此没有说哪个部门特别好。台塑集团是一家公司，成立于1954年。台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。2022年5月12日，福布斯2022全球企业2000强榜单发布，台塑集团位列第749名。

有年度合约。根据查询台塑集团官网信息显示，台塑集团为台塑关系企业（宁波）工业园年度合约管件供应商。台塑企业创立于1954年，经营事业包括练油、石化原料等。

台塑集团好。1、工资方面。台塑集团员工工资7000元/月，旺旺集团员工6000/月。2、工作环境方面。台塑集团工作环境舒适，全天24小时空调提供，旺旺集团工作环境较差，没有空调提供。百度爱采购灯饰厂专营店_认证企业_在线询价值得一看的灯饰相关信息推荐百度爱采购为你优选海量灯饰厂热销货源，支持在线选购，实时询价。批发选购灯饰厂，上百度爱采购灯饰厂专题页。百度爱采购广告莲花灯生产厂家-淘宝热卖好物汇集，品牌众多，放心购!莲花灯生产厂家-购物上淘宝，品类集结，热卖好物!海量优质商品，轻松畅购!尽享优惠，买东西上淘宝，一站轻松购!淘宝热卖广告更多专家万向集团和旺旺集团哪个好专家1对1在线解答问题5分钟内响应 | 万名专业答主马上提问最美的花火 咨询一个职场问题，并发表了好评lanqiuwangzi 咨询一个职场问题，并发表了好评garlic 咨询一个职场问题，并发表了好评188****8493 咨询一个职场问题，并发表了好评篮球大图 咨询一个职场问题，并发表了好评动物乐园 咨询一个职场问题，并发表了好评AKA 咨询一个职场问题，并发表了好评— 为你推荐更多精彩内容 —

发表时间：2007-11-08 16：58：34台塑集团王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。 台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。 台塑集团简介 台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。 台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连 1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。 产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。 扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。 1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。 虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。 经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。 台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。 台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。 台塑成功之道——台塑管理模式 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。 什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。 台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。 1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。 王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。 王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。 为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。 伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。 报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。 此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。 坚y^Dub145

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。在企业发展过程中，本着「取之于社会，用之于社会」的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众，是目前国内最大的民营企业之一。扩展资料：台塑企业自1954创立台塑公司至今，共拥有生产事业超过120家，医疗及教育等公益事4家，由此结合成为一个庞大企业体。台塑集团以连锁的造型作为共同标帜，表示各公司间之纵横联系、互助合作及和谐圆融的意义，象征台塑企业体的一贯性和生生不息、绵延不绝的强大发展力。标帜中各公司的代表符号，均取自中国文字的意象，其用意为宏扬我中华民族固有之优良传统文化，在国际商场上独树一帜，以简洁有力的型态，加深大众印象，以及对台塑企业的信赖感。参考资料来源：百度百科－台塑集团