河南巨人起重机集团产值多少亿

具体如下。电脑软件、房地产、生物工程。巨人集团曾在国内声名赫赫,企业的平均发展速度达到300%,更有甚者说达到500%。上海巨人网络科技有限公司（GiantInteractiveGroupInc.），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。2014年3月10日，巨人网络成立一家手游发行公司出击手游业务，未来，巨人网络将定位为一家综合性互联网企业，将拥有互联网游戏、社区工具、互联网金融、互联网医疗三大核心业务。

原因是财务管理失控等，筹资方式有银行贷款等。巨人集团资金链断裂的原因有集团财务管理失控、多元化投资扩张的战略失误、集团过度投资引起的资金链断接、风险控制失效，筹资未申请银行贷款、集团董事会的决策与制衡存在严重问题等。可以选择的筹资方式有银行贷款、卖楼筹资等。浙江巨人集团有限公司前身是浙江省湖州电梯总厂，企业创建于1951年，曾从事农机、铸造、阀门和车床等产业，1978年开始生产电梯，是中国较早从事电梯制造的企业，也是湖州市电梯产业的先行者。

有。巨人集团有限公司，是由浙江巨人电梯有限公司更名而来，前身是浙江省湖州电梯总厂，截止于2023年巨人集团还有。巨人集团企业创建于1951年，曾从事农机、铸造、阀门和车床等产业，1978年开始生产电梯，是中国较早从事电梯制造的企业，也是湖州市电梯产业的先行者。

不存在，因为当年史玉柱扒所有资金投入到“巨人大厦”的建造中，当时史玉柱雄心勃勃要建中国第一高楼，预算12亿，史玉柱自己只有1亿，主要靠借贷和卖楼花筹集其他资金，最后还是资金链断了，造成巨人集团破产

属于。巨人集团在全国拥有多家分支机构和生产基地，拥有员工数目众多，年营业额也相当可观，因此，巨人集团是一家规模较大的企业，对于当地经济的发展和就业创造都有一定的贡献，在长垣县设立起重机厂，也有助于推动当地工业的发展，促进当地经济的繁荣。巨人集团是中国知名的起重机制造企业，成立于1972年，总部位于江苏省常州市，公司主要从事起重机和工程机械的研发、生产、销售和服务等业务，是中国起重机制造业的领军企业之一。

巨人集团的决策体系失败可能由多种因素造成，以下是一些可能的原因：1. 缺乏清晰的战略方向：巨人集团在过去几年中，由于业务多元化和战略调整频繁等原因，导致公司缺乏明确的战略方向。这使得公司在制定决策时难以确定优先级和目标，从而影响了决策的准确性和有效性。2. 组织架构复杂：巨人集团拥有庞大的组织架构，包括多个子公司、部门和团队。这种复杂的组织结构可能导致决策过程变得缓慢、低效和不透明。此外，由于不同部门之间的利益冲突和沟通障碍等问题，可能会导致决策结果不够协调一致。3. 领导者能力不足：巨人集团的领导者可能没有足够的经验和能力来应对公司面临的挑战和机遇。例如，公司创始人史玉柱曾被指控存在管理不当、财务不透明等问题，这些问题可能会对公司的决策产生负面影响。4. 风险管理不力：巨人集团在过去的几年中，曾经因为资金链断裂、债务危机等问题而陷入困境。这些问题可能是由于公司在风险管理方面存在缺陷所导致的。如果公司在决策过程中没有充分考虑潜在的风险因素，可能会导致公司陷入更加严重的困境。综上所述，巨人集团的决策体系失败可能是由多种因素共同作用所导致的。要解决这个问题，公司需要重新审视自己的战略方向、组织架构、领导者能力和风险管理等方面，并采取相应的措施来改进决策体系的有效性和效率。

史玉柱这个在商界充满了奇迹的响当当的名字，曾经在上世纪90年代，差一点就推出了全国第一高楼，可没想到这座有着响彻云霄的名字的巨人大厦，最后会变成赫赫有名的烂尾楼，那么巨人大厦事件始末到底是什么样的？现在还是在烂尾吗？有没有卖给谁呢？一起来了解！上个世纪30年代初，史玉柱的巨人集团已经发展成了一家资本金超过1亿的高科技公司，而可喜的是，公司每年的销量还在意几何级的速度在增长，然不甘心的史玉柱还开始拓展新业务，陆续推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡之类的产品，至此，巨人集团已经成为了国内电脑行业的领头羊，成绩太耀眼。而处在事业巅峰的史玉柱突然就想着要建造一座巨人大厦，最初只想盖18层，后来碰到了重量级的领导来巨人时差，跟他提了一嘴称这个楼盘的位置很好，为什么不多盖几层？而巨人大厦的楼层在一次又一次外力的不断 *** 下，从18层变到了70层，雄心壮志上去了，但是财务超支了，原本的资金大约只需要2个亿，工期是两年，但最后改成了70层之后，预算陡然增加到了12亿，工期也延长到了6年，显然，这个资金缺口史玉柱也是很难hold住的。有人说史玉柱在这里犯了一个严重的错误，将与其收益当成现期收益，然后将这笔钱提前花出去了，这当然是这个企业的大忌，而史玉柱犯了个低级的错误，而史玉柱还不主张向银行贷款，所以史玉柱想到了预售，提前回收销售款，而这个行为业内叫卖楼花，而靠着这个办法，史玉柱将前期的工程款筹集齐了。但没想到，1993年电脑市场风云突变，之前西方国家对中国出口计算机有禁令，在这一年全部解禁，当然对本土的电脑品牌造成了很大的冲击，所以巨大的冲击巨人集团完全没有抵御能力，而目前巨人大厦还没有重建，而巨人大厦目前还处于烂尾状态，在高德地图上，仍能清晰看到巨人大厦的地图标志，这也是史玉柱创业史上的一道跨不去的坎儿。很多人都好奇，为什么史玉柱东山再起之后，不重建巨人大厦呢？2007年11月，史玉柱的巨人网络成功赴美上市，珠海市 *** 再次向史玉柱发出了邀请，珠海市发改局综合法规科科长王梦阳告诉时代周报记者，巨人归来今年要取得实质性突破，但建设南方总部及基地是在高新区重新选址。但最重要的原因之一，珠海商业不发达，很多商业人士表示巨人大厦所处的银桦路曾经是珠海的中心地带，但目前珠海城市规划向西发展，现在银桦路已经不是好地段了。巨人大厦无疑只是让珠海市 *** 头痛的烂尾楼之一，也是一种历史的见证吧！2018年，阿里拍卖上挂出了巨人大厦的拍卖信息，6.8958%的巨人大厦在建工程及土地使用权权益，起拍价1372.8万，但截至拍卖信息挂出的第二天，巨人大厦还是无人问津的状态。

在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。 　　中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右，按史总的观点是上亿元资产在银行中睡觉怎么可以不太可惜了吗？投出去扩张扩张扩张用它1。5亿也不算多！ 　　从企业管理角度谈几个问题：企业家要干好那几件事呢？我个人认为有三件特别重要。 　　一，决策。企业的决策非常困难，如同国家领导人的决策，特别大的企业如HP有决策层，他们都是职业专家级企业决策人员，经常从一个企业流动到另一企业，如可口可乐前总才跳槽到apple公司，就是说决策不是简单的拍脑袋想干什么就干什么，而史玉柱的私人企业是一个人说了算，如果一人九次说的东西是正确的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，最十次失败就可能发生，另外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区，市场行情企业内部职工技术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生失误，因此在决策上的执行的制度和民主程序对大企业至关重要，最高领导层的职责和权限要清楚，不能决策时要咨询专门的公司。（如发达国家存在的一些公司） 　　二，组织重组。组织重组包括二方面，一是生产用的资源的重组，二是组织机构主要是人员的重组。以前新闻界的外行人只知道宣传生产用的资源重组，忽视财务方面和人员组织方面的重新构建，大大误导一些半斤八两不学有术的中国企业头目，关于组织重组我也是业余专家。这方面可以写一本书，希望强国的有心人能翻译美国的有关名著，给中国国家领导人和现职业经理读一读，（MBA人士免读）不再多说。 　　三，企业管理。高级经理层关心的是如何建立改进制度、执行的过程和最后的效果。经理人是如何正确有效的执行。有美国人写的多种专著，不再重复。 　　中国现在国有大企业存在的要解决的问题。 　　一，资产是无主人的，谁也不负责资产的保值增值。人人都想从国家的大草堆上扯一把，当官的自然会扯能扯得多一些，国有资产不断流失。 　　对策一：卖掉国有企业，国家从一些国有企业中退出，应该允许外国资本收购国有企业。 　　对策二：每人成年后发一定量的股票购买券，如十万元，全面实行全民股分制的公有制。 　　二，人多，一个人的活三个人干，从国家各方面向企业中塞很多人。 　　对策一：全面开放，让外国人享受国民的待遇，同发达国家主要是美国日本欧洲等国进行政治经济文化等各方面全方位的合作，引进国外的人员技术资金制度，开发便于提高就业。 　　对策二：组织重构，减员，具体视各企业情况定。 　　三，管理制度落后。特别是财务制度和国际上不接轨，不能有效地通过财务管理降低成本和消耗。 　　对策：直接实施较先进的适宜的管理模式。不要瞎扯什么中国的国情不适宜，不实施怎么能知道几百年的经验是错的？推荐ＩＳＯ９００４系列（是纯粹的管理模式）（

公司副总裁。程晨最初是巨人集团的一个普通员，截止2023年2月2日任公司副总裁职务。巨人集团由史玉柱先生创办于1989年，拥有31年历史，愿景是成为全球顶尖的游戏公司之一，在全球主流文化市场拥有重要地位。

1、首先，由史玉柱旗下的巨人投资公司负责市场营销开发，五粮液负责生产贴牌。2、其次，销售策略和团体实施则由在上海巨人投资来完成，巨人投资作为大股东，占收益分配大头。

巨人网络集团股份有限公司联系方式：公司电话021-33979999，公司邮箱shenbao@ztgame.com，该公司在爱企查共有6条联系方式，其中有电话号码3条。公司介绍：巨人网络集团股份有限公司是1997-07-22在重庆市南岸区成立的责任有限公司，注册地址位于重庆市南岸区江南大道8号万达广场1栋5层。巨人网络集团股份有限公司法定代表人刘伟，注册资本202,437.9932万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看巨人网络集团股份有限公司更多经营信息和资讯。

近段时间国家出台了双减政策，不少教育培训机构受到影响，巨人教育是一所非常有名的教育培训机构，但是近日宣布倒闭，那么巨人教育宣布倒闭原因是什么？下面我为大家带来巨人教育宣布倒闭原因介绍，感兴趣的小伙伴一起来看一下吧。 巨人教育起源于1994年7月18日，是由一所培训学校发展趋势成的大型的综合性教育培训学校组织，涉及到的方面有培训教育、普通全日制、出版发行、加盟代理等。 其学习培训遮盖儿童、青少年儿童、成人继续教育行业。集团公司构造健全、单位设定科学研究。设立学科涉及英语、中小学校、健身培训造型艺术、电子计算机、岗位验证、家教老师等各行各业，学科高达100多种。 2021年8月31日，巨人教育公布新闻称，巨人学校因为运营艰难，秋天将难以再次向学生给予教学管理。而且，巨人集团已不能进行所有学生退款，剩下学时学生能致高思教育等组织再次授课。 以上就是巨人教育宣布倒闭原因是什么介绍，希望对大家有所帮助。

河南巨人起重机集团有限公司联系方式：公司电话0373-8791070，公司邮箱juqicrane@163.com，该公司在爱企查共有5条联系方式，其中有电话号码1条。公司介绍：河南巨人起重机集团有限公司是2001-04-12在河南省新乡市长垣县成立的责任有限公司，注册地址位于长垣市位庄工业区长恼路中段路西。河南巨人起重机集团有限公司法定代表人董雪寒，注册资本56,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看河南巨人起重机集团有限公司更多经营信息和资讯。

不符合上市公司条件。浙江巨人集团有限公司前身是浙江省湖州电梯总厂，企业创建于1951年，因为公司股本总额没有达到3000万人民币以上，不符合上市公司条件，所以没有上市。

巨龙电梯浙江巨人集团有限公司的全资子公司。巨人通力其实就是通力在国内的子公司，根据巨龙电梯官方公开信息可知，“巨龙电梯”从“巨人电梯”而来，是浙江巨人集团有限公司的全资子公司。企业创建于1951年，1978年开始制造电梯，是国内历史较悠久的电梯生产企业，也是南浔“电梯之乡”的先行者。巨龙电梯拥有乘客电梯、观光电梯、病床电梯、载货电梯、汽车电梯、自动扶梯、自动人行道、家用电梯、加装电梯、杂物电梯等十大系列25类标准产品，实现产品智能化，满足客户定制需求，适应不同建筑和各类场所。

巨人集团管理的主体就是管理层。

　　一、扩张战略的选择　　选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。　　1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾　　巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。　　2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾　　与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。　　3. 短期利润与长期稳定的矛盾　　战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。　　外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。　　二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

这个问题比较复杂，是史玉柱的大忌，呵呵脑白金是珠海康奇有限公司为其褪黑素产品取的商品名称。 但珠海康奇和巨人集团都是史玉柱控制的。这两家公司也说不清道不明这么说吧：2000年2月，《粤港信息日报》的记者在追踪脑黄金与脑白金的关系时，按脑白金包装上的地址寻找珠海康奇有限公司，却找到了巨人集团公司的总部；珠海康奇有限公司在工商行政管理局注册的代表人是“张玉生”，与1996年巨人集团的总裁助理是同样的名字。这位总裁助理“张玉生”1991年就进入巨人集团，现年41岁，目前仍担任巨人房产开发公司的代表人；采访过史玉柱的原《南风窗》记者周汉民透露过：史玉柱说要重新注册公司，这个公司就是珠海康奇有限公司。脑白金品牌创立于1994年，是当时如日中天的珠海巨人集团经营策略转形的产物。但是品牌诞生后不久，巨人集团因为投资建设巨人大厦而陷入严重的财政危机，脑白金成为巨人集团赖以东山再起的支柱，从1997年之后，脑白金的销售一路升，1999年末，销售额突破1亿，依靠脑白金的成功，巨人集团填平了2.5亿元的负债，并不断扩大规模。2002年，上海健特生物科技有限公司将脑白金的品牌和生产企业转让给无锡健特，交易额超过3亿人民币，2004年将75%的销售渠道转让给四通控股，交易额更是高达11.6亿港元。脑白金是史玉柱在困难期推出的“救命草”，问世第二年便跻身中国保健产品销量第一，并连续保持十六年。早在2002年就有消息称史玉柱退出脑白金产品销售市场。近日，脑白金生产公司相关工作人员告诉记者：“史玉柱表面对重要事项放手，但实际上仍是脑白金背后的操纵人。”希望能帮到你满意请采纳 O(∩_∩)O~

一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。—件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶，声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。可是史玉柱站了起来，他决定与大家共同商议渡过难关的对策。望着如火的落日，一缕坚定的微笑浮现在他疲惫的脸上。采纳，谢谢。

你认为巨人集团在创业过程中面临着哪些风险呢？投资的风险？

不直面激烈的竞争，唯有直面惨淡的人生！ 民族电脑业陷入低谷，“巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？ 1、战略领域的选择失误 无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。 2、管理上的先天不足 战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。

史玉柱，1962年9月15日生于安徽省蚌埠市怀远县，商人、企业家。巨人网络CEO史玉柱。简介：1984年从浙江大学数学系本科毕业，分配至安徽省统计局工作。1989年深圳大学软件科学系（数学系）研究生毕业后，随即下海创业。1992年在广东省珠海市创办珠海巨人高科技集团。1994投资保健品，第一个产品是“脑黄金”，后来因为投资巨人大厦导致资金链断裂而几乎破产，欠债2.5亿人民币。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。1997年在江苏等地推出保健品“脑白金”，大获成功并迅速推广至全国。2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9日，巨人网络CEO史玉柱宣布，因个人原因辞去CEO一职。

　　史玉柱在任何时候都会显得与众不同　　他曾是中国最受指责的商人之一，早年盖巨人大厦失败，被上千篇负面报道围攻；重新出山做保健品，营销手法连续遭到舆论恶评；再次创业做网络游戏，他更被人指责“毒害青少年”，好不容易公司在美国上市，跟着就被投资者告上法院。在这接连不断的跌宕起伏中，史玉柱身上折射出中国企业界所稀缺的那股“劲儿”——不屈不挠　　刚上市就被告　　这么多年大风大浪过来，史玉柱渐渐对自己的人生有了一些宿命式的结论。　　比如说，他现在隐隐觉得，跟他有关的事情，一开始或许还会不错，但很快就会变。　　这不，他的公司巨人网络11月1日刚刚在纽约证券交易所上市，媒体的喝彩声还没有平息，他就在美国成了被告。　　再比如说，几年前，“还巨人大厦的债，怎么也不会是坏事吧，但到了后期，80%的声音是怀疑。”更不用说备受质疑的脑 白金了。　　他开自己的玩笑，即使去卖大米，他所卖的大米大概也会有毒。　　巨人网络在11月19日披露第三季度财报，旗下游戏《征途》第三季度平均同时在线玩家和最高同时在线玩家人数都出现下滑。　　有投资者认为巨人网络在10月12日披露招股说明书时已经知道三季度数据，但在11月19日才公布数据，这种做法是故意隐瞒，这导致投资者受损。　　代表投资者提起诉讼的律师事务所认为，巨人网络披露的信息远达不到美国证券法的要求，巨人网络是恶意损害投资者权益。　　史玉柱对此事丝毫不解释，他已经习惯了这种事情。　　12月7日，记者从巨人网络招股说明书中发现，这个说明书上的信息披露截止日期是2007年9月30日。这意味着之前的指控在法律上并不成立。　　“该律师事务所素以告人著名，当年告空中网也没成功，这回的洋相更出大了，甚至连招股书都没看就匆忙声明要告了。”一位业内人士对南方周末记者表示。　　不过，当史玉柱听到关于他的游戏《征途》毒害青少年的批评时，他却十分委屈：“公司运营的游戏在注册的时候都以身份证号码进行年龄限制，注册后一发现玩家有未满18岁的证据，也立即踢下线。这么做绝对是国内第一家。”　　只打轻装上阵仗　　从巨人汉卡到脑黄金再到脑 白金、黄金搭档、网络游戏，史玉柱咸鱼大翻身，其商业上的成功可以媲美哈佛商学院的教学案例。　　这些成功的案例中具有一个相同的特点：全都是不需要大量固定资产投资的项目。　　用三年时间从入门做到上市的网络游戏是如此。史玉柱测算最多亏掉前期投入的2个亿，这2个亿对当时的他来说，是小菜一碟。　　做脑 白金也是如此。“当时我们只做一个县，50万就能启动。”12月7日，史玉柱如此对南方周末回忆脑 白金起家之初。这50万中，还有大约15万资金用来找厂家贴牌生产脑 白金。　　对于庞大的中国保健品市场来说，对于脑黄金曾有过的辉煌销售额来看，50万的确是九牛一毛。“不可能不成功，我自己到一线去推销调查，完全知道消费者需要什么东西。”史玉柱做网络游戏之前，也与玩家交流很久，知道玩家需要什么样的游戏，“不打无把握之仗”。　　他惟一一次涉身大固定资产投资的项目，巨人大厦，惨遭失败。这或许很容易解释，在脑 白金为他赚了巨额财富之后，他却根本不进入利润丰厚的 房地产行业。“得知道自己能干什么，不能干什么。”他说。　　某种程度上，史玉柱似乎成了中国商界的神射手，设定目标之后，通过精准的判断直中靶心。　　这得益于当年的惨败。巨人大厦一败，对史玉柱的打击巨大，像是被游戏中的巨人怪物持巨锤狠揍一顿。“幸亏11年前倒了一次。”他说。玩网游的人对经验值很看重，况且，他还有别人买不到的最好的装备——足以傲视群雄的市场感觉。　　当一个有经验值的人明白了什么该做什么不能做，做事前先控制好此项投资的风险，其境界与一般的总结教训已完全不同。这种变化，与机场候机楼中电视屏幕上喧嚣着教你怎么砍掉企业成本、如何管理员工的讲演片相比，更是演戏与实战的区别。　　“我不太在乎别人的批评”　　巨人大厦出事后，“有上千篇声讨我的报道。”史玉柱说，“自那以后，就不太在乎别人的批评了。”　　当一个人成为一个符号的时候，就会在这个符号代表的意义上走向顶端。史玉柱先成了创业的符号，但他被三千篇媒体报道集中摧毁的时候，他又成了一个失败的符号。　　从脑 白金到黄金搭档，史玉柱是一路被质疑着走向成功的。当媒体以严苛的眼光对脑 白金及黄金搭档这种实际为食品的保健品给以药品的效果追问后，也没有造成类似于巨人大厦的悲剧结尾。　　更被别人挂在嘴上的则是史玉柱式的广告，铺天盖地且不厌其烦地重复，与之享受同样待遇的是哈药系列广告及哈药的刘存周。　　具有讽刺意味的是，这两大系列“最差广告”，从审美方面的批评并没有给操作者带来不良收益。当然，也有战略批评家认为，这是丧失美誉的营销，可惜伟大的战略批评家们并不能给整体处于创业初期的中国企业们提供短期内最需要的现金流及利润。史玉柱在两个产品上获得了惊人的成功，而刘存周则是通过这种方式，建立了一个在外资眼中值几十亿的销售网络。这种效果，并不逊于当年史玉柱半版广告开始巨人汉卡时代。　　质疑是越发流行的一种潮流，从华南虎照片到对月球照片的怀疑，不难发现，这种代表着超越大众智慧的东西已经成了生活中的一部分，史玉柱当然难以逃脱。　　虽然说不在乎别人的批评，但不被别人批评总不是坏事，况且他能报出曾有多少篇报道指责他的细节，这位充斥着浪漫主义精神的精瘦男人，还是不喜欢批评的。只不过他知道，不去奢求不会得到的东西，一如他知道什么不能去做一样。　　即便是在广告上，人们也忘记了，史玉柱可能是民营企业中最早铺天盖地搞形象广告的人，“当年大量的广告费全是做形象推广，都不知道是在描述什么产品。”他笑笑说。后来他就到了另外一个极端，只不厌其烦地描述产品，这个极端在销售数据上证明是成功的。　　在充分竞争行业中，每个人都踮起脚希望能更显眼一点，而他则直接搬块砖头垫在脚底下——独特而有效的广告就是别人没有的大砖头。　　世界著名的某日化直销企业在中国最大的盈利项目也为保健品，但这很少被媒体诟病。什么事情怕多想：“允许外资公司卖保健品，不允许中国人卖啊？”他说这话的表情，则绝对是句玩笑了。　　有专业“骂人公司”找过他，以前负责帮别人在网络上骂他，合同到期了，希望和他签合同骂别人，“我没签。”　　永不言败　　今年已经45岁的史玉柱，皱纹和眼袋都比存留于十几年前照片中的他明显了很多，脸上偶尔露出的表情也多为笑容。“我现在很闲，基本没什么事情。”所以他就做游戏中的客服，“每天大概有10个小时，做客服，很喜欢做。”他说。他进而解释，喜欢帮助游戏中玩家解决碰到的问题，比如玩家的角色在游戏中不能动了。　　征途网的游戏玩家在不经意间已享受到了世界上身价最高的“客服”服务。　　他控股的巨人网络持有68亿元现金在账，手中还持有账面现值超过120亿元的银行股——可以说，在民营企业中，没有一个企业有近200亿元的现金或现金等价物，这甚至比他参股的华夏银行这家全国性银行的净资产还要高出近四成。不会怕货币政策收紧，不会怕某个产品的市场突然出现巨大变化，有如此巨额现金在手，的确不需要太怕什么突然变化。　　他却开始谨慎到轻易不投资。如果他再失败，就意味着他持有的两大银行会出问题，持有的天量现金突然不见了，或导致他失败的应该是个几百亿元投资的项目。与别人的身价几乎全是通过市值的方式计算出来不同，他有实实在在的身价。这是一个可怕到难被打败的中年人。“正在研究第三个产品。”史玉柱其实根本就没闲着，当脑 白金和黄金搭档转入成熟期后，熟稔保健品运作的他当然不会坐享其成。　　在与媒体的交流中，他会很认真地如同小学生一样自我批评，如当年对自己的能力无客观认识，当年做一些违背经济规律的事情，“如果十年前把现在的公司给我管，三年内肯定弄得轰轰烈烈，但五年内必倒。”　　史玉柱的办公室外，就是一个1500平方米的大厅，几百个隔断密密麻麻地将大厅充实成了史玉柱最赚钱产品的生产工厂。　　和大多数老板不同，他不抽中华，他抽“KENT”，劲大。办公楼下，也看不到名贵的汽车。　　“以后再见记者就是你的事情了。”他对公司总裁刘伟说，说毕笑笑，穿上他的白色面包服穿门而出。他希望与媒体保持距离。当年巨人大厦事件猛炒，脑黄金的经销商们瞅准机会，有近3亿元干脆没跟他结算。　　史玉柱接受采访的这一天是2007年12月7日。刚好就在一年前，他还因为网络游戏表现优异，当选为“2006年度中国游戏行业新锐人物”，从新锐人物很快就朝行业老大位置去了，有些后发先至——截止到今年第三季度，众多网游公司中，这个成立仅三年的公司净利润已排到第一。“永远不怕失败，永远有创业精神，一般人很难做到。”巨人网络的总裁刘伟如此评价她的老板。

巨人集团没有倒闭过。脑白金是在巨人集团最困难的时候运作的。史玉柱的创业史可以分为上下两个半场――1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债。死过一次后，才知道死亡的滋味。1997年之后，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，购买力强，离上海、南京都很近。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的广告费用。脑白金在江阴市场的正式启动以大赠送形式进行的，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。扩展资料脑白金作用经研究发现，睡眠质量和肠道功能与人体健康密切相关。本品系采用先进生产工艺制成，本品含有的褪黑素（Melatonin），中年以后随着人们年龄增长在体内的含量愈来愈少，适时补充褪黑素（Melatonin），可以调整人体生物节律，达到改善睡眠的作用；本品含有的低聚糖，可调整肠道酸碱度，有利于肠道的正常蠕动，减少有害物质的吸收。经动物实验证明，该品具有改善睡眠和润肠通便的保健作用，无毒副作用。参考资料来源：百度百科-脑白金参考资料来源：凤凰网-巨人集团史玉柱：从一片废墟到创造500亿财富

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巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此， 史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团 推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大 会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以 发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

大致预定时间是今年11月1号在美国上市`~`募集资金8亿美元 以下是资料~~~`10月12日，巨人网络招股说明书出现在美国证券交易委员会官方网站，这意味着巨人网络登陆纽交所进入倒计时，如果成功IPO，巨人网络将于11月1日正式挂牌交易，并成为第一家登陆该所的中国IT类公司。 据招股说明书披露，巨人网络此次美国IPO的主承销商是美林和瑞银。巨人网络上市将募集5439万股公众股，占其总股本的20%。公司创始人史玉柱上市前持股14000万股，占公开上市前的68.43%，其他18位主要由公司高管组成的股东共持有5459万股。 截至目前巨人网络尚未披露股票发行价的价格区间，也无法获悉巨人网络将募集资金的总额。不过，业界根据目前中国网游在美国股市的表现预测，巨人网络的市值将有望超过盛大26亿美元和网易23亿美元的市值。 招股书显示，2007年1月至6月，巨人网络营收总额为6.87亿元人民币，同期净利润为5.12亿元人民币。巨人旗下主打产品网络游戏《征途》今年第二季度同时最高在线人数为107万人，平均在线人数为51.5万人。 史玉柱是中国早期最出色的电脑程序员之一。上世纪90年代，史玉柱自己开发的巨人汉卡系列曾占据国内市场份额第一。2004年，史玉柱重返IT业，自主研发运营的首款网络游戏《征途》获得巨大成功。今年10月，史玉柱旗下公司“征途网络”更名为“巨人网络”。

在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。　　中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右，按史总的观点是上亿元资产在银行中睡觉怎么可以不太可惜了吗？投出去扩张扩张扩张用它1。5亿也不算多！　　从企业管理角度谈几个问题：企业家要干好那几件事呢？我个人认为有三件特别重要。　　一，决策。企业的决策非常困难，如同国家领导人的决策，特别大的企业如HP有决策层，他们都是职业专家级企业决策人员，经常从一个企业流动到另一企业，如可口可乐前总才跳槽到apple公司，就是说决策不是简单的拍脑袋想干什么就干什么，而史玉柱的私人企业是一个人说了算，如果一人九次说的东西是正确的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，最十次失败就可能发生，另外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区，市场行情企业内部职工技术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生失误，因此在决策上的执行的制度和民主程序对大企业至关重要，最高领导层的职责和权限要清楚，不能决策时要咨询专门的公司。（如发达国家存在的一些公司）　　二，组织重组。组织重组包括二方面，一是生产用的资源的重组，二是组织机构主要是人员的重组。以前新闻界的外行人只知道宣传生产用的资源重组，忽视财务方面和人员组织方面的重新构建，大大误导一些半斤八两不学有术的中国企业头目，关于组织重组我也是业余专家。这方面可以写一本书，希望强国的有心人能翻译美国的有关名著，给中国国家领导人和现职业经理读一读，（MBA人士免读）不再多说。　　三，企业管理。高级经理层关心的是如何建立改进制度、执行的过程和最后的效果。经理人是如何正确有效的执行。有美国人写的多种专著，不再重复。　　中国现在国有大企业存在的要解决的问题。　　一，资产是无主人的，谁也不负责资产的保值增值。人人都想从国家的大草堆上扯一把，当官的自然会扯能扯得多一些，国有资产不断流失。　　对策一：卖掉国有企业，国家从一些国有企业中退出，应该允许外国资本收购国有企业。　　对策二：每人成年后发一定量的股票购买券，如十万元，全面实行全民股分制的公有制。　　二，人多，一个人的活三个人干，从国家各方面向企业中塞很多人。　　对策一：全面开放，让外国人享受国民的待遇，同发达国家主要是美国日本欧洲等国进行政治经济文化等各方面全方位的合作，引进国外的人员技术资金制度，开发便于提高就业。　　对策二：组织重构，减员，具体视各企业情况定。　　三，管理制度落后。特别是财务制度和国际上不接轨，不能有效地通过财务管理降低成本和消耗。　　对策：直接实施较先进的适宜的管理模式。不要瞎扯什么中国的国情不适宜，不实施怎么能知道几百年的经验是错的？推荐ISO9004系列（是纯粹的管理模式）（

巨人集团管理的对象有哪些？巨人集团管理的对象有他们内部的一切人员。

截止1996年底，巨人集团光是欠为巨人加工生产保健品的企业的债务就高达500O多万元，债权企业达100多家，所欠贷款单位分布于佛山、广州、中山、顺德、深圳、汕头及珠海等十几个城市和地区，这还不包括欠银行的贷款和“价值50亿”的巨人大厦楼花购买者的房款等等。债权人纷纷向报社及政府有关部门投诉，有的甚至向法院控告巨人，巨人集切总部门庭若市，讨债者络绎不绝，有的讨债者还扯起了“‘巨人"欠巨款，何时归还?”的大横幅，去年春节前，巨人集团只好早早地“放假”，关门了事。我们不妨来看一看巨人集团“放假”前后的一些情景。

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珠海巨人公司衰落启示录-------------------------------------------------------------------------------- 1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。 分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面： 一、管理虚弱 可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。 实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题，创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。 二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆 房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。 三、缺乏科学决策体系和权力约束机制 史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。 巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。” 对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。 评点： 1、企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。 2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。 3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。

1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？ 史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。 2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？ 史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。 3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？ 没有。虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”暴露出许多问题。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。企业文化是企业实践有效管理的十分重要的辅助工具。史玉柱指出，当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷：说到做不到导致企业内部形成“信任危机”，干部不敢承揽个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。巨人应当从管理上加强企业文化的渲染，首先是管理者的倡导，其次需要成员的接受，而不能仅停留在口号上。 4、史玉柱应如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？ uf06c 一、对投资者坦诚现状，让投资者感觉他是诚实的，给人一个良好的形象，这样不会使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会有良好形象。 uf06c 二、把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。 uf06c 三、把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企业和投资者实现共赢。 5、uf077问题：如果你想收购巨人这幅乱摊子，你准备如何操作？ 分析巨人危机的主要原因是：1巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。2缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆3缺乏科学决策体系和权力约束机制。如果要收购，则必须从这三方面加强，并且在强化这些同时要形成自己企业的文化和管理理念。 6、问题：其他企业应如何借鉴巨人是经验？ 1企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。 7、脑白金的开发，成功的秘诀？ 脑白金的开发不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大厦资金后备不足，使史玉柱需要找到一种新产品挽回局面，特别是在他提出“巨人集团第二次创业的总体构想”及其总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。可以说脑白金的 成功秘诀： 一、对消费者心理的把握，史玉柱把产品调研放在了江苏省的江阴市，在与老人聊天的进程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么价位的保健品最合适老人。二、是战略层次的把握。史玉柱推出脑白金的初期，并没有如往常一般，敏捷上马猖狂的广告战，相反，由于初期公司对于现金流的强依附性，史玉柱在试点胜利之后，持续选择主打二三线城市。通过二三线城市的短线广告方法，实现销售的及时对接，尽快实现现金回流。然后从二三线城市逐渐对一线城市形成包抄。最后，通过资金的积聚，在全国进行广告轰炸，水到渠成地拿下一线城市，造成了脑白金的家喻户晓。 8、巨人集团如何承担社会责任感？ 脑白金的褪黑素这些没有用的药品这对公众会非常危险，这可能就是诈骗，没有履行社会责任。巨人应当向社会报告包括安全和HSE（健康、安全和环境），表现社会责任方面的行动

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脑白金创始人是史玉柱。史玉柱，安徽人。研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件。1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，是当年惟一高科技起家的企业家。脑白金广告词1、脑白金年轻态健康品。2、孝敬爸妈脑白金。3、每天脑白金,越活越年轻。4、肠道好、睡眠好、精神好。5、今年过节不收礼，收礼只收脑白金。6、去年过年不送礼呀，今天过年要送礼呀，送礼就送：脑白金。7、今年过节不收礼呀，不收礼呀不收礼，不收礼呀不收礼，收礼还收那脑白金。脑白金，脑白年青态，健康品。脑白金的前身产品是什么脑白金的前身产品叫脑黄金。品牌创立于1994年，是当时如日中天的珠海巨人集团经营策略转形的产物。但是品牌诞生后不久，巨人集团因为投资建设巨人大厦而陷入严重的财政危机，脑白金成为巨人集团赖以东山再起的支柱，从1997年之后，脑白金的销售一路升，1999年末，销售额突破1亿，依靠脑白金的成功，巨人集团填平了2.5亿元的负债，并不断扩大规模。2002年，上海健特生物科技有限公司将脑白金的品牌和生产企业转让给无锡健特，交易额超过3亿人民币，2004年将75\%的销售渠道转让给四通控股，交易额更是高达11.6亿港元。

任广露：男，1972年出生，中国国籍；1995年毕业于上海交通大学管理学院，获经济学学士学位，全科通过中国会计师全国统一考试。任广露先生自2004年加入巨人集团，担任上海巨人网络科技有限公司财务总监，现任巨人网络集团股份有限公司财务总监。

投资的失误。韩都衣舍变革成功巨人集团变革失败的原因是投资的失误，韩都衣舍创立于2008年，专注年轻时尚女装品牌，连续7年全网销量领先。

推动作用。1996年巨人大厦完成地下工程后，巨人集团因为投出产出不成正比导致财政面临危机，其工程进行停工基团陷入困境，而此时新闻媒体人第一时间对其进行跟踪报道播出，导致集团债权人人心惶惶纷纷进行撤资，从而推动了巨人集团的倒塌。

主要是经营困难，无法继续向学员提供教学服务，并且也无法满足家长退费需求。因为所有家庭都十分重视孩子教育，因此自21世纪以来，有许多教育培训机构成立。这些机构在国内发展的非常迅速，也占据大量市场。而且对于孩子的培训收费非常昂贵，但是家长为了孩子可以得到更好的教育，可以有更好的发展，因此也全力支持。但是今年以来有许多家教育培训机构倒闭，他们倒闭的原因也大致相似。一、经营困难。巨人教育也是一家拥有27年历史的培训机构，但是因为新冠疫情影响导致线下教育无法开展。而且国家也有新的双减政策，因此在几重压力之下，巨人教育经营十分困难，在秋季无法向学员提供教学服务。因为没有充足的资金，因此许多家长退费的需求也无法达成。目前巨人教育已经宣布倒闭，许多学员的课程巨人教育已经联系其他教育机构进行协调。如果说还有教学需要，可以向其他教育机构进行咨询，这些教育机构也会伸出援手对受害者进行帮助。二、经营模式单一。其实今年倒闭的许多家教育培训机构最主要的原因就是不想更改自己的经营模式，这些教育机构通常都为老牌企业管理者的年龄较大，没有先进的管理理念。因此也不会有先进的经营模式，这些机构通常只有线下教育和少量的线上教育。正是这样的缘故，导致在疫情期间无法开展线下教育培训机构资金链出现问题。无法给自己的员工发放工资，也没有办法支付各项费用。从而导致公司无法发展下去，最终只能以破产结尾。因此希望所有的教育机构都可以警示改变自己的经营模式，以求发展的更好。

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么？巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1． 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。 银行与企业的关系1．银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

企业内部控制五要素是什么内部控制五要素包括:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

上海巨人网络科技有限公司（Giant Interactive Group Inc.），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。2014年3月10日，巨人网络成立一家手游发行公司出击手游业务，巨人网络将定位为一家综合性互联网企业，将拥有互联网游戏、社区工具、互联网金融、互联网医疗三大核心业务。1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 温馨提示：以上解释仅供参考，不作任何建议，如需解决具体问题(尤其法律、会计、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。应答时间：2021-09-29，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等. 巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集团自筹. 建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结构严重不合理

这个问题比较复杂，是史玉柱的大忌，呵呵脑白金是珠海康奇有限公司为其褪黑素产品取的商品名称。 但珠海康奇和巨人集团都是史玉柱控制的。这两家公司也说不清道不明这么说吧：2000年2月，《粤港信息日报》的记者在追踪脑黄金与脑白金的关系时，按脑白金包装上的地址寻找珠海康奇有限公司，却找到了巨人集团公司的总部；珠海康奇有限公司在工商行政管理局注册的代表人是“张玉生”，与1996年巨人集团的总裁助理是同样的名字。这位总裁助理“张玉生”1991年就进入巨人集团，现年41岁，目前仍担任巨人房产开发公司的代表人；采访过史玉柱的原《南风窗》记者周汉民透露过：史玉柱说要重新注册公司，这个公司就是珠海康奇有限公司。脑白金品牌创立于1994年，是当时如日中天的珠海巨人集团经营策略转形的产物。但是品牌诞生后不久，巨人集团因为投资建设巨人大厦而陷入严重的财政危机，脑白金成为巨人集团赖以东山再起的支柱，从1997年之后，脑白金的销售一路升，1999年末，销售额突破1亿，依靠脑白金的成功，巨人集团填平了2.5亿元的负债，并不断扩大规模。2002年，上海健特生物科技有限公司将脑白金的品牌和生产企业转让给无锡健特，交易额超过3亿人民币，2004年将75%的销售渠道转让给四通控股，交易额更是高达11.6亿港元。脑白金是史玉柱在困难期推出的“救命草”，问世第二年便跻身中国保健产品销量第一，并连续保持十六年。早在2002年就有消息称史玉柱退出脑白金产品销售市场。近日，脑白金生产公司相关工作人员告诉记者：“史玉柱表面对重要事项放手，但实际上仍是脑白金背后的操纵人。”希望能帮到你满意请采纳 O(∩_∩)O~

　　案例一：巨人集团财务危机案例　　来源：百度文库http://wenku.baidu.com/view/e4fe08d87f1922791688e8e2.html　　20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就，理所当然，巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。可惜的是好景不长，“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机，这个噩耗很快传遍了全国，对此人们不仅仅是惊讶，还有更多的是可惜。正因为是这样，很多人对其失败的原因甚为关注，并且展开了许许多多的激烈的讨论，有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务，从而导致了资金周转不善，最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的　　案例二：中达股份财务危机案例　　来源：　　http://www.chinaacc.com/new/635_652_/2009_10_28_su84491635418201900210548.shtml　　江苏中达新材料集团股份有限公司成立于1997年6月18日，主营双向拉伸聚炳烯薄膜（BOPP）、聚酯薄膜（BOPET）、多层共挤流延薄膜（CPP）三大系列高分子软塑料新型材料。至2007年6月末，中达股份历经10年的发展，总资产由当初的6亿元增加到近50亿元。然而，中达股份的发展并非一帆风顺。2005年以来，由于国内的软塑包装材料行业发展过快，使得市场呈现供过于求的状况。而国际原油价格的持续飞涨也使原材料价格大幅度上升，产品获利空间较小。与此同时，由于中达股份前期的投资过快，造成了公司负债偏高，结构不合理。在国家宏观紧缩的货币政策下，利率不断调高，公司负担加重，财务风险凸现。2006年9月，江苏太平洋建设集团资金链断裂，而中达股份的大股东申达集团与其存在互保关系，相关债权银行追究申达集团的连带担保责任，由于中达股份也为江苏太平洋建设集团提供了1亿多元的担保，因内、外因的积聚，使得中达股份财务危机终于爆发，公司股票于2007年9月11日起紧急停牌。

1994年7月 巨人学校第一个培训班(吉他班)开班1998年2月 北京巨人文化发展有限公司成立2002年6月 巨人学校小学教研室成立2003年8月 巨人集团教育专家顾问团成立2004年7月 巨人学校建校十周年庆典晚会在人民大会堂主会场隆重举行2004年8月 巨人学校与知春里小学强强联袂，全力打造“全日制实验班”2005年3月 尹雄校长荣获2004中国教育(民办)风云人物大奖2005年4月 我校顺利获批《聘请外国文教专家单位资格许可证书》2005年7月 尹雄校长当选为中国青少年通讯社副秘书长2005年7月 尹雄校长做客人民网强国论坛，畅谈青少年素质教育的发展2005年8月 尹雄校长当选为亚太总裁协会中国分会副会长2005年8月 巨人学校被授权为亚太总裁协会指定中国教育基地2005年9月 尹雄校长当选为中央国家机关青联委员2005年12月 巨人教育集团荣获2005中国十大品牌教育集团2005年12月 尹雄董事长荣获2005中国十大杰出民办教育家2005年12月 尹雄董事长成为中国新品牌工程发起人，巨人成为发起单位2005年12月 巨人教育集团荣获由人民日报社人民网主办的中国百强品牌评选中晋升中国百强品牌行列2006年4月 尹雄校长荣获2005年中国最受尊敬的教育人物称号2006年5月 尹雄校长当选为中国延安精神研究会理事2006年7月 日本创价教育团访问巨人学校2006年8月 巨人学校家中心成立，巨人教育进军家教业2006年8月 巨人高考复读班成功开班2006年10月 尹雄校长当选为中国少先队工作学会副会长2006年11月 尹雄校长荣获2006全球华商教育领导人物称号2006年12月 巨人荣获2006中国十大教育集团，尹雄校长当选为2006中国十大杰出民办教育家称号2006年12月 巨人学校与西安贝尔成功合作，开启西安青少年教育市场2007年5月 巨人学校与郑州旭日作文合作，打造全国作文连锁教育模式2007年6月 成功并购南昌小星星学校，南昌巨人学校迅猛发展占据南昌青少年培训最大市场2007年9月 在北京饭店举行与启明创投合作签字仪式，巨人教育集团荣获2000万美金投资2007年11月 巨人学校与南昌卓越学校联手，南昌巨人学校迅猛发展占据南昌青少年培训最大市场2007年11月 巨人学校与武汉大学城强强合作，塑造中部教育优质品牌2007年12月 在团中央举行巨人教育万名农村辅导员远程培训新闻发布会2008年1月 巨人教育集团再度荣获2007年中国十大教育集团称号2008年1月 巨人教育集团董事长尹雄当选为全国培训机构联席会理事长2008年10月12日由全国少工委、中国国家博物馆、中国文化扶贫委员会、中国少年儿童新闻出版总社共同主办的“灾区孩子的美丽梦想——少年儿童抗震主题书信绘画作品捐赠展”在中国现代文学馆举行。来自四川德阳灾区的31名少年儿童和全国各地的小朋友一起，共同表达自己的美丽梦想。巨人教育集团尹雄董事长作为知心姐姐六·一慰问团成员,应邀出席参加本次活动，同时接受了灾区孩子赠送的绘画作品2008年11月3日上午，“儿童少年教育发展专项基金——巨人教育”启动签字仪式在北京巨人教育集团举行。“华杯赛”组委会办公室主任唐保玲、华杯赛组委会培训部部长张少岳、数学专家陶晓永、北京巨人教育集团董事长尹雄出席了该仪式。会议由巨人学校副校长须佶成主持。2009年1月18日下午，“巨人五天钢笔字速成”产品新闻发布会正式启动。巨人教育集团董事长尹雄，项目创始人商顺文，《家有儿女》总编剧李建宏以及代言该项目的《家有儿女》小童星“小雨”扮演者尤浩然，“刘星”扮演者张一山等一百余人出席参加了会议。发布会现场，尹雄董事长还向三位小童星赠送了巨人学校最新研发的“巨人至尊学习卡”。2010当选为中国民办教育协会培训教育专业委员会第一届理事会副理事长和常务理事

因为：一，决策过程不科学；二、带着公司搞大跃进，太急功近利；三、不尊重员工的想法，更多的是企业多元化的失败。拓展资料：1，几家欢喜几家愁。最近A股半年报逐渐爆出，我们熟悉的巨人网络也公布了自己的成绩单。巨人网络2019年上半年营业收入13.亿元，下降4.70%，净利润5.45亿元，下降降28.98%。自从巨人网络回归A股之后，市值蒸发了500亿元，史玉柱的个人财富也暴降184亿元。1991年，不满足在安徽做一个小务员的史玉柱，他辞去公职，用借来的4000元创业，卖起了汉卡（将电脑软件中文化的平台），之后他在珠海成立巨人集团，宣布要做"中国的IBM"。1995年，正是史玉柱最辉煌的时期：巨人集团产值超过10亿元，巨人大厦动工，脑黄金热销后，新开发的12种保健品投放市场，史玉柱也被《福布斯》列为内地富豪第8位春风得意的史玉柱没有停下脚步，先是进入保健品领域，后是筹集巨资准备建设巨人大厦。2，而正是巨人大厦，严重影响了巨人的现金流，成为拖垮巨人的导火索。原本，"巨人大厦"计划建设38层，总投资2亿元。但是当时年轻气盛的史玉柱为了争夺"全国第一高楼"，建设楼层数几乎翻番，所需资金也攀升至12亿元。加上巨人集团在1996年又遭遇债务危机，最终致使史玉柱债台高筑。1996年下半年，巨人集团的会议越来越多，从初期的事务性会议，慢慢变成资金协调会，最后变成还款计划会，员工工资开始缓发，报销也暂停，建设巨人大厦随时可能引起巨人集团的资金链断裂。3，2018年至今，巨人网络、巨人投资前后对巨_网络共同完成四次增资，总增资为62.29亿元，其中巨人投资增资31.77亿元。此外，还涉及其它一些安排。至2020年底，巨人投资持有有巨_网络51%股权，巨人网络及其全资子公司巨道网络合计持有49%股权，控股股东为巨人投资。4， 今年6月15日，巨人网络突然发布一份公告，巨人投资向巨人网络无偿赠与其持有的巨_网络1.1%股权。交易完成后，巨人网络价格持有巨_网络50.10%股权，成为其控股股东。通过这一“赠股”形式，巨人网络完成对目标公司收购。

公司拥有员工1500人，占地面积700亩，固定资产2亿元。80吨电动葫芦试验台被北京起重机研究所评定为“中国第一”，并作为全国大吨位电动葫芦试验中心。企业设备精良，技术力量雄厚，拥有完善的质量保证体系，推行ISO9002质量管理模式，吸取世界起重机行业先进的产品开发、生产经营、管理理念和大量的新技术、新材料、新结构的广泛作用，以及高技术高含金量的关键进口零部件，生产制造出结构紧凑、操用简便、使用安全、少维护等优质特性的起重机。巨人起重机已全面步入现代化起重机行列，成为本行业一个拥有强大竞争实力的明星企业，产品高效动转于中国第一汽车集团公司、哈尔滨飞机制造公司、上海宝钢、海尔集团等国内著名企业，部分产品出口德国、东南亚等国家。