利用一种树形决策网络来描述与求解风险型决策问题的方法是（ ）。

决策树是确定生产能力方案的一条简捷的途径。决策树不仅可以帮助人们理解问题，还可以帮助人们解决问题。决策树是一种通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树，利用这些专门软件包，解决问题就变得更为简便了。决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用方框表示决策结点，用圆圈表示机会结点，从决策结点引出的分枝连线表示决策者可作出的选择，从机会结点引出的分枝连线表示机会结点所示事件发生的概率。在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。需特别注意：如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。下面以南方医院供应公司为例，看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划。南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。参下图：在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000 EMV（中型厂）=(0.4) *($ 600,000))+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000 EMV(建小厂)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000 EMV(不建厂)=$0 　根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。

职业生涯决策的方法：1、平衡单法“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。2、决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。扩展资料：职业生涯的影响因素：进取心与责任心、自信心、自我表现认识和自我表现调节、情绪稳定性、社会敏感性、社会接纳性、社会影响力。从经济的观点来看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，它们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。职业生涯是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容为确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标准，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。参考资料来源：百度百科——职业生涯决策

一、平衡单“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。主体框架(1)自我物质方面的得失（utilitarian gains or losses for self）。(2)他人物质方面的得失（utilitarian gains or losses for significant others）。(3)自我赞许与否（self-approval or disapproval）。(4)社会赞许与否(social approval or disapproval)。平衡单的设计，是用来协助决策者作出好的重大决定。它可以帮助决策者具体地分析每一个可能的选择方案，考虑各种方案实施后的利弊得失，最后排定优先顺序，择一而行。二、决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。决策树法对于职业犹豫者在做职业决策时提供了有效的帮助。扩展资料：职业决策注意事项：1. 制订职业决策需要结合自己的性格、特长和兴趣。职业生涯能够成功发展的核心，就在于所从事的工作要求正是自己所擅长的。如果一个人性格内向、不善与人沟通，没有很好的交际意识，那么这个人就很难成为一名成功的管理人员。制定职业规划一定要认真分析出来自己的优缺点。从事一项自己擅长的、并喜欢的工作，工作会很愉快，也容易脱颖而出。这正是成功的职业规划核心所在。2. 要考虑到实际情况，并具有可执行性。很多人刚开始时雄心壮志，一心想着出人头地。但是实际社会里的工作，有时确实会存在一定跨越，但是更多的时候却是一种积累的过程——资历的积累、经验的积累、知识的积累，所以职业规划不能太过好高骛远，而要根据自己实际情况和社会情况，一步一个脚印，层层晋升，最终方才能就梦想。3. 职业决策必须有可持续发展性职业决策不能够制订一个阶段性的目标，应该是是一连串的、可以贯穿自己整个职业发展生涯的远景展望。如果职业决策定的过短浅，后面又没有后续职业决策点支撑，肯定会使人丧失奋斗的热情，且不利于自己长远发展。参考资料：百度百科-职业生涯决策

优点：1)　可以生成可以理解的规则；2)　计算量相对来说不是很大；3) 可以处理连续和种类字段；4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要。缺点：1) 对连续性的字段比较难预测；2) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作；3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比较快；4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。

决策树分析中机会节用无法控制表示。决策树（Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy=系统的凌乱程度，使用算法ID3，C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。决策树是一种树形结构，其中每个内部节点表示一个属性上的测试，每个分支代表一个测试输出，每个叶节点代表一种类别。分类树（决策树）是一种十分常用的分类方法。它是一种监督学习，所谓监督学习就是给定一堆样本。每个样本都有一组属性和一个类别，这些类别是事先确定的，那么通过学习得到一个分类器，这个分类器能够对新出现的对象给出正确的分类。这样的机器学习就被称之为监督学习。优点：决策树易于理解和实现，人们在在学习过程中不需要使用者了解很多的背景知识，这同时是它的能够直接体现数据的特点，只要通过解释后都有能力去理解决策树所表达的意义。对于决策树，数据的准备往往是简单或者是不必要的，而且能够同时处理数据型和常规型属性，在相对短的时间内能够对大型数据源做出可行且效果良好的结果。易于通过静态测试来对模型进行评测，可以测定模型可信度；如果给定一个观察的模型，那么根据所产生的决策树很容易推出相应的逻辑表达式。

【答案】：A2021教材P76 本题考查的是建设工程监理投标工作内容。决策树分析法是适用于风险型决策分析的一种简便易行的实用方法，其特点是用一种树状图表示决策过程，通过事件出现的概率和损益期望值的计算比较，帮助决策者对行动方案作出抉择。

利用了概率论原理并且利用种树形图作分析工具其基本原理用决策点代表决策问题用方案分枝代表供选择方案用概率分枝代表方案能出现各种结经过对各种方案各种结条件下损益值计算比较决策者提供决策依据决策树分析法常用风险分析决策方法该方法种用树形图来描述各方案未来收益计算比较及选择方法其决策期望值标准人们对未来能会遇好几种同情况每种情况均有出现能人们目前无法确知根据前资料来推断各种自状态出现概率样条件下人们计算各种方案未来经济效只能考虑各种自状态出现概率期望值与未来实际收益会完全相等决策树只树根部有决策点则称单级决策;若决策仅树根部有决策点而且树间也有决策点则称多级决策

决策理论方法主要有定性决策和定量决策。定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等等，定性决策的运用就不详说了。定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等等，主要说一下决策树法吧，这个很多都能用得到。（1）决策树法 风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。 决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。 举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择： 第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。 第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。 第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。 以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表： 现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树： 由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下： 结点④：100×1.0×4 = 400（万元） 结点③：300×1.0×4－400 = 800（万元） 由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。 结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（万元） 结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（万元） 决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。

【答案】：A[答案]A[解析]选项B、C、D是定性分析；选项A，决策树法是定量分析，所以选项A正确。

对目标类尝试进行最佳的分割。

1.平衡单“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。主体框架(1)自我物质方面的得失（utilitarian gains or losses for self）。(2)他人物质方面的得失（utilitarian gains or losses for significant others）。(3)自我赞许与否（self-approval or disapproval）。(4)社会赞许与否(social approval or disapproval)。实际应用时，由于认为“自我赞许与否”和“社会赞许与否”仍显得笼统，所以台湾生涯辅导专家金树人将最后的两项改为“自我精神方面的得失”与“他人精神方面的得失”，就是从以“自我——他人”，以及“物质——精神”所构成的四个范围内来考虑。平衡单的设计，是用来协助决策者作出好的重大决定。它可以帮助决策者具体地分析每一个可能的选择方案，考虑各种方案实施后的利弊得失，最后排定优先顺序，择一而行。步骤（1）列出可能的职业选项：咨询者首先需在平衡单中列出有待深入评量的潜在职业选项三至五个。（2）判断各个职业选项的利弊得失：平衡单中提供咨询者思考的重要得失，集中于四个方面，分别是：自我物质方面的得失、他人物质方面的得失、自我赞许（精神方面）的得失、他人赞许（精神方面）的得失。详如下表所示。咨询者可依据重要的得失方面，逐一检视各个职业选项，并以“+5”至“-5”的十一点量表（+5，+4，+3，+2，+1，0，-1，-2，-3，-4，-5），来衡量各个职业选项。（3）各项考虑因素的加权计分：咨询者在各个方面的利弊得失之间，会因身处于不同情境而有不同的考量。因此，在详细列出各项考虑层面之后，须再进行加权计分。即对当时个人而言，重要的考虑因素可乘以一至五倍分数（*5），依次递减。（4）计算出各个职业选项的得分：咨询者须逐一计算各个职业选项在“得”（正分）与“失”（负分）的加权计分与累加结果，并计算各个生涯选项的总分。（5）排定各个职业选项的优先顺序：最后，依据各职业选项在总分上的高低，排定优先次序，（如表）。职业选项的优先次序即可作为咨询者职业生涯决策的依据。2.决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。决策树法对于职业犹豫者在做职业决策时提供了有效的帮助。

两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的，要借助于现代成熟的定量分析方法，用以检验经验与直感的可靠性和正确性，并根据定量分析结果，进行正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程，教给学生们如何将主观的定性判断，与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通过这门课的学习，理解了定量分析对于决策的重要性。哈佛认为，企业经营者，要做好企业的决策，必须了解企业三种经营状态。它们是“零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。企业面临的多数经营情况，都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于哪种游戏，从而决定应该采取的行动模式。“零和游戏”就是一方得分他方失分，即合计为零的游戏。所有竞争项目都有价值，胜者得到价值。掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上，背面自然朝下。一方取胜，他方定败。这样便产生了零和游戏。同样，赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏的一种。赌赛马取胜的人，从负者手中得到了钱，即赌注和找还钱的总和（当然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等）是零。在企业中也是如此，两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。的确，在这种零和游戏中，选手可选择的战略只是一个，那就是取胜，另无他法。各选手必须竭尽全力，胜利者独享战利品，因此在这里毫无妥协的余地，谈判也毫无意义。在“囚犯两难”的场合，如果各位参赛者都不想独占好处，那么全体选手就能得到最好的结果。如果大家齐心协力，就能取得对众人来说是最好的结局。如果每个人都姿意妄为，得到的将是最坏的结果。犯人A、B分别在两间房子内受审。检察官要判犯人无期徒刑，由于种种原因暂时不能判决，于是，检察官向他们两人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的时间和经费，就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白，提供了证词，此犯人就可得到特别减刑。但是实际上，如果二人都坦白，证词便无用了，所以不能得到相应的减刑。假设犯人A坦白并提供了证词，但犯人B没有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就会被判无期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作证，犯人A缄默不语的话，则犯人B判10年刑，犯人A则判无期徒刑。如果二人都坦白，省去了二审费用，二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就会因证据不足被免予起诉。如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的结果。然而，二人却分别被关在不同房间里受审，由于对对方不信任，二人都希望因自己坦白而减刑，这也许便招致了最坏的结果。只有信任对方，形成互相配合的状态时，犯人矩阵作战才能成功。美国航空业在80年代中期，就陷人了这种“犯人两难”矩阵的状况。在实行严厉的管理措施时期，航空公司为缓和价格的航线竞争，就采取了相应措施。但是，管制措施一旦废除，各航空公司便想方设法增加哪怕是数目很少的飞行次数，各航空公司相对降价，来实现自己最大利润的欲望。其结果是，几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，与职工订立了长期的工作合同，从而无法削减劳务成本。可如果航空公司都一起提高价格，整个航空公司的效益就会大为改观。但是，对消费者来说，幸运的是，在反托拉斯法中，已明确地禁止这样的价格协定。“自然淘汰”是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手A，希望得到与选手B同样的最好结果。这时对方如果放弃对最好结果的追求、，那么选手A就达到目的了。反之，选手B也亦然。很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品，但实际上，往往只有一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高，各公司为了从投资中得到利益，就必须拥有较大的市场占有率。在商场实战中，为了不让竞争对手进入市场，利害相关者之间的交流和暗示，就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争，是任何当事者都不喜欢的。因此，很多时候，将今后要投放市场的产品消息告诉竞争对手，使其放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的最有效的手段，是你自己第一个进入市场。因为不可能详细叙述所有的分析，我们这里所介绍的框架，只能将复杂的决策，分解为最简单的要素。这是应用于各种职能规范中所必需的决策方法。管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程中；他们可能会发现意想不到的“正确”答案。但是，习惯用主观判断和常识进行决策的学生们，也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。利用数量分析法，可以避免片面性增加其准确性和可靠性。明白了一个很有趣的道理，那就是，要使决策的数量化过程正确而有效，你必须具备一种靠直觉判断各相关要素的能力。虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键，但管理经济学讲座的目的，是教授在若干个选择方案中，判断哪种方案最为合适的方法。哈佛将送给你一个理想的答案，送给你一个基本的方法。学生学到的定量化技术，适用于正确评价候补方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并用游戏来预测竞争者的反应用线性规划法进行资源配置等等。管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法，而且对如何向他人明确地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策方法的一个最大好处是，如果在分析者之外，可以根据情况做出反应并能把所分析情况资料化，如果有人与分析家做出了不同的预测，是否应采取不同的行动方案，利用决策树方法便可一目了然地明确。所以，决策树利于传达思想和交流情报，可以说是非常好的系统方法之一。管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终左右着判断的结果。对未来的假设和预测，并对这些预测和假设进行检验。利用敏感性分析，即使如果有人做出了错误的假设，也能检验出该假设的错误所在。哈佛研究的决策方法，适用于非常广泛的领域，比如可以用于下面的各种职业和各种不同的决策问题。你也许是一位著名的棒球队的市场部部长，你想要搞清几年来对主场比赛的入场观众最有影响的因素是什么？并从分析因素中判断今后该怎样进行市场活动。你是一个对即将来临的暴风雨应采取对策的葡萄园营业部主任，暴风雨的长短与强弱和你采取的对策，可能造成葡萄全部被毁，也可能使今年成为历史上产量最高的丰收年。假如你是一个在似乎有石油，又无充分证明的原野上，决定是否投标取得采掘石油权，而且如果投标，又必须决定价格水平的事业部长，你该如何进行决策呢？哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。决策树由决策者必须做出决定的场合和可能出现的不确定事项的场合两部分构成。利用决策树分析法，必须明确以下几个问题：第一，描述决策和发生事情的顺序。第二，应清楚选择列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。第三，决策者应预定时间范围。在决策尚未决断时，其决策可根据不同情况而定。在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中，教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，从而选择出对自己公司有利的可靠的战略决策。第四，在进行决策时，必须依照对某种事件的预测来筹划战略行动。所以，决策树是决定各阶段选择的指南。在决策上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的现值数额。按决策的方法逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在收益占两个格支出分析中，不包括埋没成本（即与决策无关的开支、应与投资决策分开考虑的财务费用等等）。为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后（一般为后者）为甚准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率（决策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。作出“推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金收入是550万美元，如果失败就要损失350万美元。这时如果放弃该产品，则仅损失开发阶段的埋没成本。在现实中，要正确地评价末端值，恐怕要用到相当多的数据才行。因此用上述方式辅助判断，并记录各种假设和方案，是比较方便实用的方法。将预计结果全部绘制于图中，便可预测各种结果的概率了。如掷硬币时，正、反面的概率各为一半，即50％，掷骰子的概率为六分之一。评价概率时，主观判断同样重要，尽管每种可能结果的概率是根据预测、推测得来的，但是决策者要提高其精确度，还要充分利用以往的经验和数据。那么，如何将以上步骤用于决策上去呢？哈佛的方法是：根据预测结果和概率的所有情报，确定可能产生现金价值的行动方式。如果这样能做成决策树，然后再决定哪种行动战略能带来最大利益，而选择“惜售”或“甩卖”等行为，去“分解”决策树。进行这种作业时，哈佛的学生从计算末端值开始，即通过计算结果的加权平均值，得到该事项节的预想现金值。回归分析比预测更为复杂，一般要借助计算机进行数据计算。也许有人一听就会皱眉头，确实，回归分析技术有些高深，如果你在企业中看到一群人在谈论回归分析的话，差不多可以肯定其中有一两位企业管理硕士或经济学博士。回归分析是将预想的可能出现的结果，在计算机上实际摸拟的一种技术。采用此技术，能分析出现在的情况及与过去类似的情况，搞清所有对事项可能产生影响的要素。下面我们来看看美国职业棒球队比赛时，主场比赛观念的预测方法。首先要考虑对观众数量有影响的各种因素，如比赛球队、比赛时间、比赛季节、星期几、平均票价、客队和主队的明星队员、气温、电视转播、全部比赛场次数量等。其次，在计算机上输入有关各要素的各种变量数据和各场的观念数，以及过去各比赛季节等信息。使用回归分析方法，须用计算机进行数千个数据的处理，才可知道哪种变量对观念数量影响最大。根据回归分析所得出的影响要素及其结果的关系，可以说明今后的趋向。哈佛1981年秋天进行的有关这一问题的调查分析结论是，对观众数量最具影响力的，是有无明星选手参加比赛以及该场比赛是否为决赛两个主要因素{而电视是否转播，对观众的数量影响并不很大。这个调查结果，对承办者来说是很有意义的。由以上结果可知，纽约·尼克思队给著名球星哈特里克·阿温很高的年薪无可厚非，达克·富罗蒂的年薪猛增也理所当然。因为人们大多是来看他们表演的。可见回归分析证明了直感的正确性。决策者为收集预测数据还有一个方法，就是选择对于结果有象征性的若干实例，以此来预测结果。相信此技术效果的人们，称之为推销试验。生产新型口香糖的制造部长，为预测产品实际在全国有无反响，准备在一些地区进行推销试验。抽样越多，收集的情报就越准。另外，试销和抽样要花费大量的时间和金钱，但产品实际投入市场后却不一定能够成功。经营者不断盘算的是“为获得更准确的情报，准备花多少钱？”哈佛的管理经济学讲座，教给学生们对此类问题应采取的正确方法。决策者对不完整的情报，是不会投入很多资金的。而要获得完整的情报，能使决策者作出正确的判断，又必须投入相当多的资金。分析两种情况，但在说明之前有一点必须明确，那就是并非分析者描述了决策树就可万事大吉了，而是要把输入公式中的重要情报整体作一下重新分析。例如，制造部长虽已得出成功和失败的概率，但是不能判断其结果是否正确。为检查这种假设的敏感性，部长会自问，怎样才能开拓一个具有取消中止计划的充分魅力的市场呢？盈亏平衡分析应是解决这一问题的不可缺少的分析方法。如果用管理经济学的语言来说，就是有多大的成功概率时，投放战略会处于同一水平之上。制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，在这判断新型口香糖的生产会使公司对零售业可施加多大的影响力方面是非常重要的。当他们改变中止投放市场的决定时，这种影响力在何种程度上才为必要。例如，假定投放市场的成功率为30％，公司为使产品投放市场并获得在功，必须拥有相当于270万美元以上价值的影响力，即在市场上要产生相当的反响。如果制造部长认为没有270万美元以上的市场效果，那么，不能投放市场的决断也就成立了。但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该怎么办呢？除计算预想现金值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。即便冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后发生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场的决策了。哈佛商学院告诉那些未来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不是时常根据预想现金的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策的基准是什么。哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子计算机进行辅助计算。第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决此类问题要使用计算机进行。模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略结果给出实际影响的状况，解决决策树中的很多问题。当然，对产品的新价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找到各种战略的预想现金值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分析。第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏能力等资源约束条件。然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释其演算结果，不仅可知全部产品中，哪种产品能达到最大收益；哪个生产部门应完全发挥生产能力；投放新产品能否获利等等，而且还能得出与决策有关的其他各种答案。线性规划模型可用于使系列投资带来最大收益的场合。模拟实验模型和线性规划模型是经营管理中经常使用的两种定量化模型。前面分析了各种可能的情况，下面就是怎样决策了。选择战略时，头脑中应思考以下二个问题：第一，决策树只反映特定决策者的看法，因而判断行动时机和各种不确定事项因人而异。第二，输入新情报时，情况变了，有时须随之变更决策树。无论多么优异的决策树，都不过是解决问题的一种方法。在决定行动战略时，按以下步骤做则很方便。步骤之一，根据决策基准实行明确的决策，如目的是要获得最大限度的预想现金值？还是最小限度的经济损失？总之必须选择对战略及价值最合适的决策标准。步骤之二，决策应在一定时间中确实地贯彻执行。在设定目标时，要考虑预计的是长期风险和利益，还是短期和结果？期限多长？要六个月、一年、二年，还是更长的时间。步骤之三，把可能发生的主要问题都放在决策树中是很困难的，但必须认真和反复地思考各种战略中所能想到的问题和价值。必须考虑对预计行动的竞争反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，还要看看有没有收集到更多情报的选择方案。假如将抽样技术用于结果预测，就要分析一下该结果对作了决断是否具备足够的现实性。企业的决策多数是很复杂的，往往需要深思熟虑和调查。因此，出色的判断力是决策时不可缺少的要素。在需要考虑与找出与问题有关的各种要素，同时明确各要素问的相互关系的场合，数量分析会成为很好的决策工具。定量分析技术可能会有意想不到的威力，但如果过于偏信，或漫不经心滥用的话，也可能出现误导决策的危险。判断和直感，是包括数量决策在内的，所有正确的经营决策所不可缺少的要素。、

造价工程师案例分析的例题决策树是按照节点值乘以概率比较节点的期望值大小来决定优选哪个方案的。这里是动态考虑，考虑了时间效应，所以才折算的

【答案】：D企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。决策要有明确的目标，没有目标就无从决策（A选项正确）。经营决策按照不同的分类方法，有不同的决策类型，其中按照决策目标的层次性分类，分为单目标决策和多目标决策（B选项正确）。在各项决策要素中，决策者是企业经营决策的主体（C选项正确）。对于明确型企业经营决策应采用确定型决策方法；包括线性规划法和盈亏平衡法;而决策树分析法是一种风险型决策方法，不适用于明确型企业经营决策，因此D选项错误。

问题一：常用的职业生涯规划的决策方法是什么 常用的职业生涯规划的决策方法有： 1、 5w法 2、SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性 3、swot职业规划自我分析法 在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。 SWOT分析是检查您的技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么，您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在 问题二：职业生涯决策的常用方法有哪些 介绍几种职业生涯决策方法 1、 5w 法 为自己设计职业生涯规划， 可使用一些简便易行的方法。 这里介绍一种“5W 法”用 5 个“WHAT”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是 归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后 答案了。 5 个“W”是 1.Who am I ?(我是谁？) 2.What will I do ?（我想做什么？） 3.What can I do ?（我会做什么？） 4.What does the situation allow me to do ?（环境支持或以下我做什 么？） 5.What is the plan of my career and life?（我的职业与生活规划是什 么？） 回答了这 5 个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规 划，如果你有兴趣，现在就可以试试。 先取出五张白纸，一支铅笔，一块橡皮。在每张纸的最上边分别写上上述 五个问题。 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。 对于第一个问题“我是谁？”，回答的要点是：面对自己，真实地写出每 一个想到的答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排 序。 对于第二个问题“我想干什么？”，可将思绪回溯到孩童时代，从人生初 次萌生等一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过、 想干的事，被一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就认真地 进行排序。 对于第三个问题“我能干什么？”，则要把确实已证明的能力和自认为还 可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。 第四个问题“环境支持或允许 *** 什么？”，回答则要稍作分析：环境， 有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，认为自己有可能借助的环 境，都应在考虑的范畴之内。在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和 允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。 如果能够成功回答第五个问题“我的职业与生活规划是什么？”，你就有 了最后的答案。 做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比较第一至第四张纸 上的答案，将内容相同或相近的答案用一条横线连起来，你会得到几条连线，而 不与其他连线相交的，又处于最上面的线，就是你最应该去做的事情，你的职业 生涯就应该以此为方向。你要在此方向上以三年为周期，提出近期、中期与远期 的目标， 然后在近期的目标中提出今年的目标， 将今年的目标分解为每季度目标、 每月目标、每周目标、每天目标。 问题三：常用的职业生涯决策的方法有哪些 建议看下生涯规划理论的提出者沃建中教授的著作。 问题四：职业决策的基本方法 问题五：职业决策的原则是什么？ 如何规划职业生涯的第一个原则：利益整合原则。利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。 如何规划职业生涯的第二个原则： 公平、公开原则。在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。 如何规划职业生涯的第三个原则： 协作进行原则。协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。 如何规划职业生涯的第四个原则： 动态目标原则。一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。 如何规划职业生涯的第五个原则： 时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。 如何规划职业生涯的第六个原则： 发展创新原则。发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。 如何规划职业生涯的第七个原则：. 全程推动原则。在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。 如何规划职业生涯的第八个原则： 全面评价原则。为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。 问题六：职业生涯决策包括哪些内容 一、职业生涯决策包括以下内容： 1、要有明确的职业目标。 2、职业决策需要结合自己的气质、性格、特长、兴趣和能力。 3、要考虑到实际情况，并具有可执行性。 4、正确面对问题，不要逃避问题！ 5、职业决策的三条底线：一是不要危害社会；二是不要危害他人；三是不要危害自己。 6、向你信任的人求助：可以向你的朋友、学长、家长、配偶来交流，这个阶段也可以求助职业顾问。 7、善于系统长远分析但不要只做利弊分析，在生涯发展中没有统一有效的程序，所以要琢磨的是在职业中如何发挥你的优势。 8、对已经做了的决定特别是重要事项的决定，不要朝秦暮楚，不要游离不定，更重要的是只有行动、积极的行动才能有助于问题的解决！ 二、职业决策是个人根据各种条件，并经过一系列活动以后，进行的目标决定，以及为实现目标而制定优选的个人行动方案。（《中国职业规划师（CCDM）认证培训教材》，P17） 问题七：如何使用最常用的决策方法 因此，决策者既要考虑数学模型中对决策有用的东西，也要强调人的因素在决策中的作用，即“硬技术”方法与“软科学”方法要合二为一，灵活运用。现代决策方法概括起来主要有两大类：一类属于“硬技术”方法（计量决策方法），另一类属于“软科学”方法（主观决策方法）。“硬技术”方法大多用于数量化决策，采用量化和数学模拟分析；“软科学”方法大多用于非数量化决策，主要对决策者的决策行为进行分析。1．“硬技术”方法“硬技术”方法是以数理统计、数学模型和量化指标为基础，使决策具有科学、精确的特点。常用的“硬技术”方法有决策树法、排队分析法、模拟法等。（1）决策树法。决策树法是利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。（2）排队分析法。在许多情形下，人们对于排队买票或在饭店里排队等待就餐感到很无奈。拉奇（Ruch）发现排队论可应用于多种情形，如社团服务、机场、零售店和医院。排队论运用数学方法使等待的队列与提供的服务之间保持平衡。只要存在非稳定的需求，就会产生排队现象，这时管理者必须决定如何处理这种情况。如果排队等候的人得不到快速的服务，他们可能会去别的地方。另外，如果任何时候都动用所有的设施来保证提供快速的服务，这对一个公司来说可能是不经济的。因此管理者必须确定什么时候提供这种服务，什么时候只维持有限的或常规的服务。在这种情况下，排队论被用来帮助解决问题，通过运用数学公式为这类问题提供答案。应用公式可以得出适宜的排队长度及与此相关的成本。（3）模拟法。模拟法是通过建模技术对真实的或已经存在的系统进行模拟。这些模拟模型在评价备选方案和选择最优方案时是很有用的。建筑物的设计蓝图就是一个模拟的例子。近年来，电子计算机已被广泛地运用到模拟技术中。角色扮演、案例教学以及试验飞机模型都是模拟技术应用的一些形式。当某种情形含有许多变量和限制条件时，模拟技术就会运用到数学方法中。2．“软科学”方法“软科学”方法是直接利用人的知识、经验和能力，对问题进行分析综合而做出的主观判断。常用的“软科学”方法有头脑风暴法、德尔菲法、方案前提分析法、提喻法等。（1）头脑风暴法。头脑风暴法亦称畅谈会，是通过会议的形式，邀集有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。头脑风暴法分直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种。直接头脑风暴法是集中专家进行专题研究的一种形式。会议在非常融洽和轻松的气氛中进行。会议有四条规定：一是鼓励每个人独立思考、开阔思路、自由发言；二是欢迎提出大量的方案；三是对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四是可以结合别人的意见进行思维，补充或发展自己的意见。直接头脑风暴法的特点是鼓励创新和集思广益的决策方案。质疑头脑风暴法采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式。其不同之处在于：专家不是提出方案，而是对已经系统化的方案和设想提出质疑。质疑头脑风暴法的运用可以弥补方案设计中思考的不周，帮助决策者分析评估方案。（2）德尔菲法。德尔菲法又称专家意见法，是20世纪50年代初由美国著名咨询机构兰德公司发明的一种方法。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力，因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员 *** ，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归......>> 问题八：职业选择的具体决策步骤包括哪些 职业选择的具体决策步骤一般如下： ①探索。即根据自己的常识、经验和能力，来收集各种感兴趣的有关职业信息。 ②成形。就是在上述基础上进行具体的定向。主要考虑所确定的职业生涯方向的价值、目的和能够获得的报偿等因素。 ③选择。就是分析、考虑并初步选择确定具体的职业目标。 ④澄清。就是在初步选择的基础上，从多方面自我质疑，最终确定好具体的职业目标。 ⑤就职。即按照既定职业目标会计实施，走上工作岗位。 ⑥坚定或矫正。这是包含着两个层面的意思：一是如果所选择的职业目标是正确的，那就坚定地走下去，努力走出点名堂来；二是如果所选择的职业目标是部分不正确或完全错误的，那就适时部分地更正，重新选择更合适的正确职业目标。 ⑦总结提高。对也好，错也好，都得不断地自我总结，积累职场智慧，丰富精彩人生。 问题九：swot分析法得到的职业决策 一、SWOT 决策分析法 SWOT 分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S 代表strength（优势），W 代表weakness（弱势），O 代表opportunity（机会），T 代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。 SWOT 分析是一个职业决策的非常有用工具。如你对自己做个细致的SWOT 分析，那么，你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤： （1）评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的价值观、性格、兴趣和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请填下面的表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。 同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正你常犯的错误，提高你的技能，二是放弃那些对你不擅长的技能要求很高的职业。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。 （2）找出你的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出你感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 （3）提纲式地列出今后五年内你的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT 分析评估，列出你从学校毕业后5 年内最想实现的三个职业目标。这些目标可以包括：你想从事哪一种职业，或者你希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：你必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 （4）提纲式地列出一份今后5 年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的东西。请你拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果你觉得你需要一些外界帮助，请说明你需要何种帮助和你如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT 分析可能表明，为了实现你理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明你何时进修这些课程。你拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策。诚然，做此类个人SWOT 分析会占用你的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT 分析却是值得的，因为当你做完详尽的个人SWOT 分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人生涯策略供你参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里， 拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一个人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定你的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，你的职业成功并不是遥不可及的！...>> 问题十：职业生涯决策的影响因素是什么? 百度百科，先查查什么是职业生涯规划，最重要的决定因素是你要通过思考和了解亲自决定，要跟随内心的声音

【答案】：D从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策树分析法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。

两者区别如下所述：决策树法指的是人们把决策问题的自然状态或条件出现的概率、行动方案、益损值、预测结果等，用一个树状图表示出来，并利用该图反映出人们思考、预测、决策的全过程。综合评价法指的是运用多个指标对多个参评单位进行评价的方法，简称综合评价方法。

如何利用决策方法解决问题 如何利用决策方法解决问题，在工作当中或者日常生活当中，大家都扮演了一个决策者的身份，就好比如买东西，大家是决定买什么的那一个人，那如何利用决策方法解决问题，以下是我整理的相关内容。 如何利用决策方法解决问题1 决策理论方法主要有定性决策和定量决策。 定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等等，定性决策的运用就不详说了。 定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等等，主要说一下决策树法吧，这个很多都能用得到。 （1）决策树法 风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。 决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。 举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择： 第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。 第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。 第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。 以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表： 现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树： 由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下： 结点④：100×1.0×4 = 400（万元） 结点③：300×1.0×4－400 = 800（万元） 由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。 结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（万元） 结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（万元） 决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。 如何利用决策方法解决问题2 正确作出决策，高效解决问题的7个方法！ 1、直觉。 我们都以为直觉很奇妙，不知道直觉是从哪来的，但是直觉很大程度上来自于“经验”。当经验积累到一定程度，各种情景下的决策类型和行动方案已经存在脑海中，一旦有相似的情景触发，这些经验就自动出现了，只不过决策的过程通常很快，决策者一时也很难描述自己的决策方法，所以就以为是依靠直觉。（所以直觉也是需要靠一点一点的积累的） 直觉能帮助决策者利用经验迅速理清当前状况，找出关键线索，然后和之前的经历进行匹配，找出应对的行动方案。提高直觉能力最有效的办法是：多多参与处理棘手的事件，也可以参加相关的培训。 当然，直接有一定的局限性，利用直接就等于是在套用模板，但模板终究是有限的，因此直觉只适用于比较简单的情境。如果遇到复杂的决策情境，就需要用到下一种力量“心理模拟”。 2、心理模拟。 它在决策中应用得比较广泛，除了可以评价行动方案以外，还可以用于比较复杂的“情境识别”和“生成行动预期（想象事情在过去如何发展，将来又如何变化，会产生什么可能的结果）”等，预见行动方案中的困难，未雨绸缪做好不同情况下的应对准备。 心理模拟是决策专家最常使用的手段之一。决策新手要学习这种方法，就需要在计划实施前多多通过心理模拟进行剖析，尽可能找出行动方案的缺点，因为人们都自己构建的计划总是盲目自信，越是专业知识不足的人越是容易犯错误。 3、杠杆点。 杠杆点就是解决问题的突破口。找到杠杆点，就意味着找到了行动方案的起始点。一个杠杆点，可以得出一个行动方案，只不过是碎片式的。随着杠杆点的增多，问题渐渐明确，这时再把碎片化的行动方案连接在一起，就可以形成完整的行动方案。 寻找杠杆点的方法有两个：①决策者利用自己的经验来识别，经验越丰富就越容易识别出杠杆点；②在问题毫无头绪的情况下，可以重新反思情境，从不同的角度看待和理解问题，借此识别出不同的杠杆点。 那如何从不同的角度看待和理解问题呢？这就需要敏锐的洞察力了。 4、洞察力。 洞察力主要表现在：看到不易察觉的细节差异，更快地识别异常现象；建立全局观，抓住机遇并随机应变等等。 学习专业知识重要的不是知识本身，而是学习如何去感知，拿语言学习来说，有些人比普通人更容易掌握多门外语，是他们的语言天赋更高吗？其实未必。对于大多数人来说，往往是通过单词、语法着手去推测语意。而对于擅长学习语言的"人来说，他们读到一篇文章，会先感知整篇文章的语意，再通过上下文来推测语法结构和单词构成，最后达到认识单词和学习语法的目的，这种整体感知的学习方式能达到事半功倍的效果。再比如学习骑自行车，如果按照骑自行车的标准步骤去学习，往往不能很快掌握骑自行车的要领，而放弃步骤、集中精力去体会蹬着自行车前进时产生的那种整体动力感觉，学习效果反而更好一些。 如果你希望自己获得专家那样的洞察力，学习专业知识本身是一方面，更重要的是学习专家的思考方式，尝试理解他们感知情境的策略。也就是要重点学习专家是如何获得这些专业知识的，哪些知识是可以直接吸收，哪些是需要亲身体验的，同时还要将专家的专业知识转化成适合自己吸收的形式，并发展出新的运用场景。 积累了大量的经验和专业知识后，我们还要学会将它们同实际的情境结合起来，这就要运用到类比了。 5、类比。 类比的作用在于将当前的情境和以前类似的情境做对比，就好像从一个“经验银行”里调取经验资源一样，它能提供一些处理类似事件的模板，帮助我们更快识别出典型情境。 除此之外，类比还有设定预期和提供行动建议的作用。设定预期就是预测在新的情境下会发生什么。这种预测能力我们在生活中也经常用到，比如大风天在外行走，看到街道旁的建筑上挂着广告牌，你会想到在新闻中曾经出现过“在大风天有广告牌被吹落伤到行人的事例”，为了避免遭遇类似的悲剧，你会选择躲开危险物行走，这就是类比的预测作用。提供行动建议很好理解，就像学生在做课后练习时，遇到不会的题目会去翻看笔记，看看老师是不是讲解过类似的题目，然后参照那个模板寻找解答步骤。 需要注意的是：类比的经验与当前的决策情境在重大因素上应该是相似或者一致。新手容易犯的错误就是错误的估计了自己的经验，就相当于用错误的经验来指导行动，就会产生更加错误的后果。 6、讲故事。 讲故事能够帮助我们巩固自身经验，方便在未来再次利用。如果你去问一个决策专家为什么总是能做出正确的决策，他十有八九会泛泛而谈，说出的答案没有什么大的实际建议，但如果你请专家讲一讲它经历过的最难的一次决策，或者是他最满意的一次经历，他一定会滔滔不绝，说出他的故事，甚至连一些细节都会十分清楚。这才是专家关于决策最宝贵的经验，也是我们实际想知道的内容。 讲故事可以用来理解眼前的事件，在讲述故事的过程中，经验就逐渐转变为了专业知识。好故事虽然情节复杂，元素很多，但我们只要对故事的细节稍加分析，就能对故事所处的情境有更直观的理解，有助于将解决方案运用到相似的情境中。 对于决策新手来说，最难的点在于寻找到一个优秀的故事，就是那些包好了大量专业知识、决策技巧和判断线索的故事。一旦碰到有决策专家愿意分享他在处理一些非常规事件时的经验，这就是新手从故事中获取知识的大好机会。在专家分享故事前需要做好相关的准备，比如列出自己想要重点关注的环节，寻找专家讲述内容中与自己想象不一样的地方，尤其要关注专家在关键点的选择，譬如如果没有发现那条关键信息，专家会如何选择呢；如果行动方案受到阻碍又将如何做出改变；如果遇到相似的情境，我会犯下哪些错误呢等等。这些探查式的问题能帮助新手了解自己的薄弱之处，并重新审视那些容易被自己忽略而专家极为重视的东西。 7、读心术。 决策有时候不是一个人的事，特别是对于管理者来说，作出决策只是解决问题的开始，接下来还需要其他人的配合来实施。比如消防指挥员面对的是一群消防指挥员，需要他们的配合，这个时候就需要准确的领会他人的意图，就好像会读心术一样。 所以，团队沟通很重要。加强团队沟通能够让团队成员读懂决策者的想法，使所有团队成员的心理保持一致，增加团队成员的认同感，并且掌握自我控制和调整的办法，以免因为个人的失误造成整个团队决策的失败。第二，任务完成过程中随时可能出现变化，但决策者没有办法向执行者说出所有应该注意的细节，加强团队沟通能够让执行者更好的明白决策者的意图，随机应变的处理问题，减少决策执行的难度。 决策新手在团队中往往只能担任执行者的角色，被动地执行决策者的指令，一旦碰到情境变化，决策者来不及改变行动方案时，决策新手就很容易陷入危险的境地。因此，在行动开始前，决策新手就应该尽力去理解决策者的意图，包括决策的目标、备选的方案等，遇到不懂的决策点应该事先和决策者沟通，有助于了解情境的本质，增加随机应该的能力。

主要的定性决策方法有哪些? 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。主要有： （1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。 头脑风暴法一般分三个阶段进行。（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。 此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。 此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。 （3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 （4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。自己慢慢理解 定性决策有哪些 定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。 1、德尔菲法 德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 2、头脑风暴法 头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。因此，这种方法主要用于收集新设想。 在典型的头脑风暴法会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。 3、哥顿法 “哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 4、电子会议 最新的定性决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 5、其他定性决策方法 1）淘汰法，即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。 2）环比法也叫“0－1评分法”，即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。 以下决策方法中，哪些属于定性决策方法 定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。 （1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。 头脑风暴法一般分三个阶段进行。 （2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。 此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。 此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。 （3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 （4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。 管理学中 决策的定性方法 决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。 (1)定性决策方法 ①集体决策方法 a．头脑风暴法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。 b．名义小组技术 在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召 *** 议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。 c．德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自已的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 ②有关活动方向的决策方法 管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合分析法和政策指导矩阵法。 a．经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。 企业经营业务的状况被分成四种类型：“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 b．政策指导矩阵 政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。 (2)定量决策方法 ①确定型决策方法 ......>> 主要的定性决策方法有哪些? 定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法穿，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用 定量决策方法主要有哪些 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。 管理学上，定量决策与定性决策的优缺点 定量决策方法的优点有：（1）可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；（2）可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。 定量决策方法也有其局限性：（1）有些变量难以定量；（2）数学手段本身深奥难懂；（3）花钱多，不适合一般决策问题。 定性决策方法又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。 定性分析是指对事物的质的方面进行的分析和判断。政策制定过程中的定性分析方法是指依据政策制定者或相关的专家学者的经验、知识、智慧、能力，综合运用理论思维、逻辑推理，对政策方案进行分析、判断，从而进行决策的一种技术方法。 人们在进行政策决策分析时只所以必须进行定性分析和使用定性方法，主要是因为在政策分析中存在着许多不能量化的因素，所以不适宜完全用定量分析的方法解决。可以说因素的复杂多样往往正是定性分析方法发挥作用的场所。 定性分析方法主要是依靠专家智慧和进行直觉判断。它有几大优点。即可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；有利于促进决策的科学化和民主化；形成了一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其它学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；日益同定量方法相结合，以使二者优势互补；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域。 简述决策的方法 在现代社会，我们要想进行科学的决策，达到理性决策的状态，就必须借助一定的方法、手段和技术。根据决策方法性质的不同可以分为定性决策的方法和定量决策方法。定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、名义小组技术等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策。 单选， 不属于定性决策方法的是 A 德尔菲法 B 决策法 C 名义小组技术 D 思维共振法 决策法 分析： 德尔菲法：也叫专家意见法，征求是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。 名义小组：是大家各自发表看法，然后进行投票决定方案，是典型的定性分析方法 思维共振法：是头脑风暴法的一种，属于思维激荡共鸣后产生想法 决策法：是有相应的工具辅助决策的方法，比如决策树等，所以属于定量分析方法。 请问，管理学中定性决策和定量决策分别是什么概念？ （1）定性决策法 定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。 定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法等，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。 （2）定量决策法 定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。 定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。 1.风险型决策方法 风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。 决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝；三是自然状态点；四是概率枝；五是概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。 2.确定型决策方法 确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类： (1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。 (2) 微分极值法。 (3) 盈亏平衡分析法。 3.非确定型决策方法 （1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。 （2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。...>>

决策树法属于风险型决策方法。决策树法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，另一种是客观抉择环节。决策树法适用于风险型决策。决策树分析法是指分析每个决策或事件（即自然状态）时，都引出两个或多个事件和不同的结果，并把这种决策或事件的分支画成图形，这种图形很像一棵树的枝干，故称决策树分析法。决策树法的几个关键步骤是：（1）画出决策树，画决策树的过程也就是对未来可能发生的各种事件进行周密思考、预测的过程，把这些情况用树状图表示出来。先画决策点，再找方案分枝和方案点。最后再画出概率分枝。（2）由专家估计法或用试验数据推算出概率值。并把概率写在概率分枝的位置上。（3）计算益损期望值，从树梢开始，由右向左的顺序进行。用期望值法计算。若决策目标是盈利时，比较各分枝，取期望值最大的分枝，其他分枝进行修剪。

首先教材认为事件树是故障风险发生后的分析，即故障如果没发生或者有不发生的可能都不能使用事件树，因此此时没有构成风险事件;而决策树不是，其决策时是专门针对不确定事件的发生;其次事件树发生的可能性仅仅有两种，要么成功要么失败;而决策树不是这样的，其是根据概率发生的可能性会有多种情况来应对分析。联系：它们都开始于初因事项或是最初决策，同时由于可能发生的事项及可能做出的决策，需要对不同路径和结果进行建模。区别：事件树发生的结果是互斥性后果，比如说发生火灾是一个结果，不发生火灾是另一个结果，事情只有这两种互斥性的后果。而决策树是从多种方案中选出最好的那种结果，决策树并不强调后果的互斥，它的关注点只在最高期望值的结果上。且事件树是定性与定量分析，而决策树仅仅是定量分析。

减少数的深度用决策树法训练大量数据集最节约时间。决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法。图论中的树是连通且无回路的有向图，入度为0的点称为树根，出度为0的点称为树叶，树叶以外的点称为内点。决策树由树根（决策节点）、其他内点（方案节点、状态节点）、树叶（终点）、树枝（方案枝、概率枝）、概率值、损益值组成。决策树的另一个使用是作为计算条件概率的描述性手段。决策论中（如风险管理），决策树由一个决策图和可能的结果（包括资源成本和风险）组成， 用来创建到达目标的规划。决策树建立并用来辅助决策，是一种特殊的树结构。决策树是一个利用像树一样的图形或决策模型的决策支持工具，包括随机事件结果，资源代价和实用性。它是一个算法显示的方法。决策树经常在运筹学中使用，特别是在决策分析中，它帮助确定一个能最可能达到目标的策略。如果在实际中，决策不得不在没有完备知识的情况下被在线采用，一个决策树应该平行概率模型作为最佳的选择模型或在线选择模型算法。决策树法原理：它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。

决策树计算公式公式：H(X)=_∑P(x)log[P(x)]H(x)：表示熵 P(x)：表示x事件发生的概率。决策树法的具体计算过程：(1)画出决策树，画决策树的过程也就是对未来可能发生的各种事件进行周密思考、预测的过程，把这些情况用树状图表示出来．先画决策点，再找方案分枝和方案点．最后再画出概率分枝。(2)由专家估计法或用试验数据推算出概率值．并把概率写在概率分枝的位置上。(3)计算益损期望值，从树梢开始，由右向左的顺序进行．用期望值法计算．若决策目标是盈利时，比较各分枝，取期望值最大的分枝，其他分枝进行修剪。决策树分析法，是将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益值为依据。该方法特别适于分析比较复杂的问题。（1）决策树的构成　　由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率支构成。（2）决策步骤　　决策树分析法的程序主要包括以下步骤：①绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。②计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值=Σ（损益值×概率值）×经营年限③剪枝，即进行方案的选优。方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额

决策树属于风险型的决策。风险型指的就是未来情况不确定但是知道每个事件发生的概率，多级风险型决策对应的方法一般都是决策树法。但决策树的这种明确性可能回带来误导。比如，决策树每个节点对应分割的定义都是非常明确毫不含糊的，但在实际生活中这种明确可能带来麻烦。一、决策树的定义如下：决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法。图论中的树是连通且无回路的有向图，入度为0的点称为树根，出度为0的点称为树叶，树叶以外的点称为内点。决策树由树根（决策节点）、其他内点（方案节点、状态节点）、树叶（终点）、树枝（方案枝、概率枝）、概率值、损益值组成。二、决策树的原理如下：它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。

　　对于不同的情况有不同的决策方法。　　①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。　　②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。　　③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。　　④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。　　⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。　　除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。不同决策分析的区别　　风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：　　风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。　　期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。　　决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。　　如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：　　a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。　　b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，　　c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

1、决策树法决策树在解决归类与预测上有着极强的能力，它以法则的方式表达，而这些法则则以一连串的问题表示出来，经由不断询问问题最终能导出所需的结果。典型的决策树顶端是一个树根，底部有许多的树叶，它将纪录分解成不同的子集，每个子集中的字段可能都包含一个简单的法则。此外，决策树可能有着不同的外型，例如二元树、三元树或混和的决策树型态。2、神经网络法神经网络法是模拟生物神经系统的结构和功能，是一种通过训练来学习的非线性预测模型，它将每一个连接看作一个处理单元，试图模拟人脑神经元的功能，可完成分类、聚类、特征挖掘等多种数据挖掘任务。神经网络的学习方法主要表现在权值的修改上。其优点是具有抗干扰、非线性学习、联想记忆功能，对复杂情况能得到精确的预测结果;缺点首先是不适合处理高维变量，不能观察中间的学习过程，具有“黑箱”性，输出结果也难以解释;其次是需较长的学习时间。神经网络法主要应用于数据挖掘的聚类技术中。3、关联规则法关联规则是描述数据库中数据项之间所存在的关系的规则，即根据一个事务中某些项的出现可导出另一些项在同一事务中也出现，即隐藏在数据间的关联或相互关系。在客户关系管理中，通过对企业的客户数据库里的大量数据进行挖掘，可以从大量的记录中发现有趣的关联关系，找出影响市场营销效果的关键因素，为产品定位、定价与定制客户群，客户寻求、细分与保持，市场营销与推销，营销风险评估和诈骗预测等决策支持提供参考依据。4、遗传算法遗传算法模拟了自然选择和遗传中发生的繁殖、交配和基因突变现象，是一种采用遗传结合、遗传交叉变异及自然选择等操作来生成实现规则的、基于进化理论的机器学习方法。它的基本观点是“适者生存”原理，具有隐含并行性、易于和其他模型结合等性质。主要的优点是可以处理许多数据类型，同时可以并行处理各种数据;缺点是需要的参数太多，编码困难，一般计算量比较大。遗传算法常用于优化神经元网络，能够解决其他技术难以解决的问题。5、聚类分析法聚类分析是把一组数据按照相似性和差异性分为几个类别，其目的是使得属于同一类别的数据间的相似性尽可能大，不同类别中的数据间的相似性尽可能小。根据定义可以把其分为四类：基于层次的聚类方法;分区聚类算法;基于密度的聚类算法;网格的聚类算法。常用的经典聚类方法有K-mean，K-medoids，ISODATA等。6、模糊集法模糊集法是利用模糊集合理论对问题进行模糊评判、模糊决策、模糊模式识别和模糊聚类分析。模糊集合理论是用隶属度来描述模糊事物的属性。系统的复杂性越高，模糊性就越强。7、web页挖掘通过对Web的挖掘，可以利用Web的海量数据进行分析，收集政治、经济、政策、科技、金融、各种市场、竞争对手、供求信息、客户等有关的信息，集中精力分析和处理那些对企业有重大或潜在重大影响的外部环境信息和内部经营信息，并根据分析结果找出企业管理过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆，对这些信息进行分析和处理，以便识别、分析、评价和管理危机。8、逻辑回归分析反映的是事务数据库中属性值在时间上的特征，产生一个将数据项映射到一个实值预测变量的函数，发现变量或属性间的依赖关系，其主要研究问题包括数据序列的趋势特征、数据序列的预测以及数据间的相关关系等。9、粗糙集法是一种新的处理含糊、不精确、不完备问题的数学工具，可以处理数据约简、数据相关性发现、数据意义的评估等问题。其优点是算法简单，在其处理过程中可以不需要关于数据的先验知识，可以自动找出问题的内在规律;缺点是难以直接处理连续的属性，须先进行属性的离散化。因此，连续属性的离散化问题是制约粗糙集理论实用化的难点。10、连接分析它是以关系为主体，由人与人、物与物或是人与物的关系发展出相当多的应用。例如电信服务业可藉连结分析收集到顾客使用电话的时间与频率，进而推断顾客使用偏好为何，提出有利于公司的方案。除了电信业之外，愈来愈多的营销业者亦利用连结分析做有利于企业的研究。

事件树分析法（Event Tree Analysis，简称ETA）是安全系统工程中常用的一种演绎推理分析方法，起源于决策树分析（简称DTA），它是一种按事故发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果，从而进行危险源辨识的方法。这种方法将系统可能发生的某种事故与导致事故发生的各种原因之间的逻辑关系用一种称为事件树的树形图表示，通过对事件树的定性与定量分析，找出事故发生的主要原因，为确定安全对策提供可靠依据，以达到猜测与预防事故发生的目的。目前，事件树分析法已从宇航、核产业进入到一般电力、化工、机械、交通等领域，它可以进行故障诊断、分析系统的薄弱环节，指导系统的安全运行，实现系统的优化设计等等。事件树分析

定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。1.风险型决策方法风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝；三是自然状态点；四是概率枝；五是概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。2.确定型决策方法确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类：(1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。(2) 微分极值法。(3) 盈亏平衡分析法。3.非确定型决策方法（1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。（2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。

1.基于历史的MBR分析基于历史(Memory-Based Reasoning)的MBR分析方法最主要的概念是用已知的案例(case)来预测未来案例的一些属性(attribute)，通常找寻最相似的案例来做比较。MBR中有两个主要的要素，分别为距离函数(distance function)与结合函数(combination function)。距离函数的用意在找出最相似的案例;结合函数则将相似案例的属性结合起来，以供预测之用。MBR的优点是它容许各种型态的数据，这些数据不需服从某些假设。另一个优点是其具备学习能力，它能藉由旧案例的学习来获取关于新案例的知识。较令人诟病的是它需要大量的历史数据，有足够的历史数据方能做良好的预测。此外记忆基础推理法在处理上亦较为费时，不易发现最佳的距离函数与结合函数。其可应用的范围包括欺骗行为的侦测、客户反应预测、医学诊疗、反应的归类等方面。2.购物篮分析购物篮分析(Market Basket Analysis)最主要的目的在于找出什么样的东西应该放在一起商业上的应用在藉由顾客的购买行为来了解是什么样的顾客以及这些顾客为什么买这些产品， 找出相关的联想(association)规则，企业藉由这些规则的挖掘获得利益与建立竞争优势。举例来说，零售店可藉由此分析改变置物架上的商品排列或是设计 吸引客户的商业套餐等等。购物篮分析基本运作过程包含下列三点：选择正确的品项：这里所指的正确乃是针对企业体而言，必须要在数以百计、千计品项中选择出真正有用的品项出来。经由对共同发生矩阵(co-occurrence matrix)的探讨挖掘出联想规则。克服实际上的限制：所选择的品项愈多，计算所耗费的资源与时间愈久(呈现指数递增)，此时必须运用一些技术以降低资源与时间的损耗。购物篮分析技术可以应用在下列问题上：针对信用卡购物，能够预测未来顾客可能购买什么。对于电信与金融服务业而言，经由购物篮分析能够设计不同的服务组合以扩大利润。保险业能藉由购物篮分析侦测出可能不寻常的投保组合并作预防。对病人而言，在疗程的组合上，购物篮分析能作为是否这些疗程组合会导致并发症的判断依据。3.决策树决策树(Decision Trees)在解决归类与预测上有着极强的能力，它以法则的方式表达，而这些法则则以一连串的问题表示出来，经由不断询问问题最终能导出所需的结果。典型的决策树顶端是一个树根，底部有许多的树叶，它将纪录分解成不同的子集，每个子集中的字段可能都包含一个简单的法则。此外，决策树可能有着不同的外型，例如二元 树、三元树或混和的决策树型态。4.遗传算法遗传算法(Genetic Algorithm)学习细胞演化的过程，细胞间可经由不断的选择、复制、交配、突变产生更佳的新细胞。基因算法的运作方式也很类似，它必须预先建立好一个模式，再经由一连串类似产生新细胞过程的运作，利用适合函数(fitness function)决定所产生的后代是否与这个模式吻合，最后仅有最吻合的结果能够存活，这个程序一直运作直到此函数收敛到最佳解。基因算法在群集 (cluster)问题上有不错的表现，一般可用来辅助记忆基础推理法与类神经网络的应用。5.聚类分析聚类分析(Cluster Detection)这个技术涵盖范围相当广泛，包含基因算法、类神经网络、统计学中的群集分析都有这个功能。它的目标为找出数据中以前未知的相似群体，在许许多多的分析中，刚开始都运用到群集侦测技术，以作为研究的开端。

　　确定型决策方法有哪些 篇1 　　确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法分别为： 　　（1）确定型决策方法 　　常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 　　①线性规划法。线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是： 　　a．确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程； 　　b．找出实现目标的约束条件； 　　c．找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 　　②量本利分析法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)。找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。 　　（3）风险型决策方法 　　常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 　　（2）不确定型决策方法 　　常用的解决不确定型决策问题的方法有以下三种： 　　①小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。 　　②大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。 　　③最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的"决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。 　　确定型决策方法有哪些 篇2 　　确定型决策方法有： 　　①静态确定性决策方法。所谓静态，就是不考虑各参数随时间的变化，因此，决策方法比较简单。这类决策问题的求解就是在可行解集中设法求得最优解，采用的基本方法就是线性规划法。如生产计划、下料、配料、运输等方面的决策问题，都可用此法处理。 　　②动态确定性决策方法。在科技、经济、军事等方面的管理中，除了涉及与空间有联系的因素外，还涉及到与时间有联系的因素，如库分量、劳动人员总数、资源分配、设备更新等决策问题，都是一种随时间而变化的过程，但它们的前后阶段又是相互制约的，所以这类问题仍属于确定性决策的范围。通常主要采用动态规划法求解。采用的数学工具为差分方程或微分方程。由于这类决策问题涉及的因素比较复杂，因而问题的求解也难得多。

决策树的基本思想决策树算法是最早的机器学习算法之一。算法框架1.决策树主函数各种决策树的主函数都大同小异，本质上是一个递归函数。该函数的主要功能是按照某种规则生长出决策树的各个分支节点，并根据终止条件结束算法。一般来讲，主函数需要完成如下几个功能。（1）输入需要分类的数据集和类别标签（2）根据某种分类规则得到最优的划分特征，并创建特征的划分节点--计算最优特征子函数（3）按照该特征的每个取值划分数据集为若干部分--划分数据集子函数（4）根据划分子函数的计算结果构建出新的节点，作为树生长出的新分支（5）检验是否符合递归的终止条件（6）将划分的新节点包含的数据集和类别标签作为输入，递归执行上述步骤。2.计算最优特征子函数计算最优特征子函数是除主函数外最重要的函数。每种决策树之所以不同，一般都是因为最优特征选择的标准上有所差异，不同的标准导致不同类型的决策树。如：ID3的最优特征选择标准是信息增益、C4.5是信息增益率、CART是节点方差的大小等。在算法逻辑上，一般选择最优特征需要遍历整个数据集，评估每个特征，找到最优的那一个特征返回。3.划分数据集函数划分数据集函数的主要功能是分隔数据集，有的需要删除某个特征轴所在的数据列，返回剩余的数据集；有的干脆将数据集一分为二。4.分类器所有的机器学习算法都要勇于分类或回归预测。决策树的分类器就是通过遍历整个决策树，使测试集数据找到决策树中叶子节点对应的类别标签。这个标签就是返回的结果。

风险管理的基本方法一般包括两类：一类是控制方法，另一类是财务处理方法。（1）控制方法包括：a.风险避免：即放弃和不进行可能带来损失的活动和工作。b.风险防止：即采取预防和抑制等手段减少损失发生的机会或降低损失的严重性。c.风险分离：即将面临损失的风险单位进行分离。d.风险分散：指根据风险因素间的以及风险因素与其他因素间的负相关关系进行资产的有效组合，使企业的风险减至最小。（2）财务处理方法包括：a.风险自留：即经济单位自行承担部分和全部风险。b.风险转移：指经济单位将自己的风险转移给他人，包括保险转移和非保险转移两种方式。拓展资料一、简介风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要。当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。二、意义有效地对各种风险进行管理有利于企业作出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。

会计核算方法是用来反映和监督会计对象的，由于会计对象的多样性和复杂性，就决定了用来对其进行反映和监督的会计核算方法不能采取单一的方法形式，而应该采用方法体系的模式，因此，会计核算方法由设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、和编制财务报告等具体方法构成。这七种方法构成了一个完整的、科学的方法体系。会计分析方法包括：①定性分析：是指分析人员运用自己的主观判断，对企业的资金成本、利润等方面进行分析的一种方法。它一般适用于缺乏历史会计资料或其它资料的分析。常用的定性分析方法有：调查分析法和经验分析法。②定量分析：是指运用统计技术，考察事物的规定性，从而把握事物性质的一种分析方法。常用的定量分析方法有：比较分析法，时间序列分析法和因果分析法等。③静态分析：它是对已发生的经济活动成果，进行综合性的对比分析的一种分析方法，常用的静态分析法有：相对数分析法、平均数分析法、比较分析法、结构分析法、因素替换分析法、综合计算分析法、价值系数分析法等。④动态分析：它是对企业正在进行的经济活动进行分析的一种方法。常用的动态分析有：指数分析法、发展速度分析法、ABC分析法、平均递增率分析法，季节变动分析法、网络分析法、移动平均数分析法和费用效益分析法等。⑤预测分析：它是对企业经济活动未来发展趋势进行分析的一种方法，常用的预测方法有：最小（大）损益值分析法、回归分析法、矩阵分析法、决策树分析法和马尔可夫分析法等。⑥经验分析法：是指分析人员根据自己的实践经验和专业知识，对企业预测的资料进行分析，并作出评价判断的一种方法，它的方法有专家意见法、历史类比法和直觉测定法。会计检查是会计工作的重要组成部分。它是根据国家的有关法规及方针政策、制度和规定，利用会计凭证、账簿、报表等资料，对经济业务活动、财务收支的合法性、合理性，对会计资料的真实性与完整性以及财务制度和财经纪律的遵守情况所进行的检查。会计检查是充分发挥会计监督职能的一种手段。目的是保证国家财经法规、政策、制度的贯彻执行，保证单位财产、资金的安全完整和合理使用，加强经营管理、提高经济效益。它通过发现问题，查明原因，找出漏洞，进行分析总结，寻求改进。

风险管理技术与方法可以分为三种类型：第一种类型定性分析的方法有：头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法；第二种类型定量分析的方法有：马尔科夫分析法、敏感性分析法、决策树法、统计推论法；第三种类型定性和定量分析的方法有：失效模式影响和危害度分析法、情景分析法、事件树分析法。具体参照http://www.chinaacc.com/zhucekuaijishi/fxzd/hu2014081518223810361028.shtml

这个是我转载别人的，希望对你有帮助。你可以选择性的摘抄对你有用的部分。科研项目风险管理探讨 摘要：为了分析重大科研项目风险的来源、性质和发生规律，及时识别出重大科研项目中存在的风险并采取措施予以解决，通过采用系统论的方法，对重大科研项目各阶段的风险管理方法进行研究。指出重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，并得出重大科研项目的风险识别、风险分析与风险处理的方法。进而指出重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险管理。 关键词：科研项目；风险；风险管理 中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1000-2731(2007)04-0174-03 一、重大科研项目风险管理的特点 风险一般指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它具有几个方面的含义：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预期和后果之间的差异。所谓风险管理，就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降低到最小的程度。 重大科研项目具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点，因此在项目的可行性研究阶段、审批阶段、招标投标阶段、招标后及在项目的实施期间，均应进行风险管理。重大科研项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有一定的局限性，必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。如项目风险管理在风险分析和风险评价中使用概率论、数理统计和随机过程的理论和方法。项目风险管理的基础是调查研究，对从事的项目进行调查和收集资料，必要时进行项目过程仿真和实验验证。只有认真地研究项目本身和环境，以及两者之间的关系、相互间的影响和作用，才能识别项目所面临的风险，做好项目的风险管理。 二、重大科研项目风险的识别、分析与处理方法 (一)风险的预测与识别 对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础，是风险管理的第一步。它要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素?这些因素会引起什么风险?这些风险的严重程度如何?简而言之，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。对项目进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德而菲法、头脑风暴法、情景分析法等。 重大科研项目容易存在以下风险： (1)重大科研项目周期长，科研项目研究过程中不可确定的因素多。项目的涉及面广，不仅同步进行的类似课题的进展会影响课题的时效性，而且在科研期间的政治、自然条件的变化等其他因素也会影响课题的进展，有时甚至关系到课题的成败。 (2)重大科研项目所涉及到的人员数量众多，而且由于项目周期长，在项目研制过程中可能会因项目组成员离职、调职甚至伤亡等原因而影响项目的正常进行。 (3)重大科研项目范围大，往往需要多学科交叉，多部门协调，容易引起协调上的问题。 所以，重大科研项目管理者必须密切关注环境因素的变化，包括类似课题的进展情况，以及在项目研究过程中政策及自然条件的变化；同时，重大科研项目管理者也必须协调好项目组成员以及项目内各学科之间的关系，避免由于人事纠纷、人员的变动以及各部门、各交叉学科间不能协调一致工作而给项目带来损失。 (二)项目风险分析与风险评价 风险分析即在对项目风险进行前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点设置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。 对项目进行风险分析的方法很多，诸如蒙特卡罗模拟法、计划评审技术、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、决策树分析法、外推法、模糊分析法、影响图分析法等。蒙特卡罗分析法是重大科研项目中风险分析的常用方法。该法是一种通过对随机变量的统计实验和随机模拟求解数学、物理、工程技术问题近似解的数学方法，其特点是用数学方法在计算机上模拟实际概率过程，然后加以统计处理。该方法也是西方国家常用的项目风险分析方法。 风险评价就是对各种风险事件后果进行评价，并按其严重程度排序。首先需确定风险评价基准，进而确定项目的整体风险水平。在实践过程中风险识别、风险分析和风险评价绝非互不相关，常常相互重叠，需要反复交替进行。 以航天重大科研项目为例，美国航空航天局制定的一套相对风险评价基准，根据这套相对风险评价基准计量航天飞机研制和发射的风险。 重大科研项目风险图显示出：研制开始阶段的风险水平比发射时可接受的水平高。研制开始阶段的风险水平虽然很高，但项目组织者及技术人员相信，风险一定会随研究工作的进展而减小。研制开始时40％的成功概率就能够让决策者下决心把这个项目干下去。同时说明项目风险是随着时间和项目的进展发生动态变化的，因此有必要在整个重大科研项目实施中持续进行风险管理。 重大科研项目的风险识别、分析及评价主要应认真考虑以下问题：(1)项目有哪些风险；(2)风险造成损失的概率多大；(3)若发生损失，需要付出多大的代价；(4)如何减少或消除这些可能的损失；(5)如果改用其他方案，是否会带来新的风险。 (三)项目风险处理 可供选择的风险处理方法通常有：风险避免、风险控制、风险转移和风险承担。 风险避免是指当项目潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又没有其他策略可用时，通过更改方案、要求、规范等将风险降低到可接受的水平，消除高风险源，代之以较低等级风险。风险避免有时需要做出一些必要的牺牲，但较之承担风险，这些牺牲与风险真正发生时可能造成的损失相比，要小得多。 风险控制不是试图消除风险源，而是努力降低或缓解风险，就是降低风险发生的概率或是尽量减轻风险对项目的影响。 风险转移是在方案研制和设计过程中重新分配风险，从而降低整个系统的风险。所谓重新分配是指系统某个部分的风险重新分配到该系统的另一部分，或者使风险在研制管理部门、研制方或使用方之间进行重新分配。保险是转移风险的最常见的一种方法。如慕尼黑航天再保险公司所承担的150项航天项目保险就是项目组织者进行风险转移的例子。他们曾对俄罗斯的质子号火箭、阿里安那系列火箭、美国德尔塔火箭、乌克兰的水上发射平台以及各类通讯卫星、气象卫星、对地观察卫星等进行了性能保险和过程保险。在这些项目的实施过程中对项目的风险进行了有效的监控，为项目的顺利实施起到了积极的作用。 风险承担是指对存在的特定风险状况的认知从而主动做出决策接受相应等级的风险，无须专门进行风险控制。但是，应当预留出费用信息量余量和进度余量，以应对各种风险阶段决策可能产生的问题。 风险处理活动需要一定量的费用投入，因此，在建立项目的费用和性能目标时，必须为此留出一定经费额度。 因此，重大科研项目管理者应该在风险预测、风险识别、风险分析与风险评估的基础上，对重大科研项目中可能存在的各种风险按照风险的类别及对项目产生的危害程度采取相应的风险处理方法。 三、结论 重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科；是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及到不同层次的多个部门、多个环节、多个方面，也涉及到不同类型的管理人员。重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，坚持不懈地跟踪整个项目生命周期的进展情况，逐步形成项目风险管理的闭环系统，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险预测、风险识别、风险分析、风险评价及风险处理，确保重大科研项目的风险降到最低。因此，项目风险管理是重大科研项目管理中的重要环节，通过有效的风险管理可有效提高项目管理水平，为重大科研项目的顺利完成提供重要保证。 重大科研项目风险管理探讨

信息安全的至关重要性越来越受到更多人的关注，它牵涉的不只是技术问题，更多的是管理问题。信息安全所涉及的工作是识别、度量和减轻运作信息资产所面临的风险，或最低限度要记录这些风险。所以风险评估是信息安全管理中最核心的一环。 ITIL培训　　风险评估是在整个信息安全战略中有着“知己知彼”的作用，了解机构运作的薄弱环节所在;了解机构的信息是如何处理、存储和传送以及机构有何种资源可用;发现与评估机构运作的风险;同时确定怎样控制和减少那些风险。选择一种合适的风险评估方法是进行风险评估的关键，直接影响评估结果的优劣。 　　2 常用风险评估方法 　　2.1 定量分析方法 　　定量分析方法是根据一定的数据，建立数学模型，再去计算分析各项指标的一种方法。这种方法把整个风险评估的过程和结果量化，然后通过这些被量化的数值对信息系统进行评估判定。常见的定量分析方法有时序序列分析法、因子分析法、聚类分析法、决策树法等。定量分析方法由于在实际操作过程中要收集大量的数据，所需工作量太大而且有时数据保密而无法获得或成本过高，纯定量分析方法已经很少使用。 　　2.2 定性分析方法 　　定性分析方法不需要严格的数据来量化各个属性，它采用人为的判断、只关注威胁事件所带来的损失，而忽略事件发生的概率。利用一些非量化的指标对信息系统进行判断，最后，根据风险评估计算公式得出风险值。常用的定性分析方法有：德尔菲法、OCTAVE方法等。 　　定性分析方法由于是非量化的，主观性强，对评估者要求相对较高，可以挖掘出一些蕴藏很深的思想，使评估的结论更全面、更深刻，使用比较广范。 　　2.3 定量定性结合分析方法 　　定量定性结合的分析方法是把前两种方法结合起来，取长补短，发挥各自的优势，比如在现场调查阶段，针对系统关键资产进行定量的调查、分析，提供量化的参考依据，在风险分析阶段，可以采用定性的分析形成概念、观点、作出判断，得出结论。常用的方法有层次分析法（AHP）、故障树分析方法、模糊综合评价法等。定量定性结合的分析方法由于网络环境的多元化，信息安全风险评估的不确定性因素随之增加，采用这种评估方法，能更精确地对大型系统进行风险评估，是实际应用中最常使用的方法。　　3 风险评估新方法的发展 　　近年来，国内外学者对信息安全风险评估做了大量研究，人们也在探索更科学的理论、技术和方法。本文对风险评估的新方法进行探讨，希望有助于新方法的论证和推广应用。 　　国内学者基于前面三类常用方法做出了一些研究，将更多的新技术应用到信息安全风险评估中，提出了一些新的评估方法。如基于模糊层次法的评估方法、基于模糊-小波神经网络的评估方法、基于逻辑渗透图模型的评估方法、基于离散动态贝叶斯网络的评估方法等。 　　3.1 基于模糊层次法的评估方法 　　通过对层次分析法和模糊评价法分别进行改进，将两者有机结合，分析和评估风险事件发生的概率和影响，以确定各风险因素的风险等级，并给出了信息系统的风险控制建议。该方法通过算例表明是一种有效且操作性强的方法。 　　3.2 基于模糊-小波神经网络的评估方法 　　此方法是将人工神经网络（ANN）理论应用到风险评估。首先将人工神经网络应用于信息系统风险因素评估，对神经网络的输入进行了预处理，将模糊系统的输出作为神经网络的输入。人工神经网络经过训练，可以实时地估算风险因素的级别。然后提出了一种信息安全风险评估的小波神经网络模型，该模型以非线性小波基为神经元函数，通过优化伸缩因子和平移因子确定对应各神经元的小波基函数，从而合成小波神经网络。该模型经过训练后可用于信息、安全风险因素的评估，精度更高。ITIL　3.3 基于逻辑渗透图模型的评估方法 　　这是一种基于逻辑渗透图模型的网络安全风险评估方法）（LEG-SRA），该方法建立了一套识别网络系统需要受保护的安全目标的方法，该方法可将安全目标与网络系统的关信息资产及其安全需求关联起来。基于这种关联关系，能够在真实的业务背景下识别与分析各种风险因素，使风险评估结果和安全改进活动更具有现实意义;基于威胁主体的行为特征对安全风险的形成过程进行建模，确定威胁主体利用脆弱性制造风险的过程及其蕴含的时序逻辑，并在此基础上计算安全风险的最大成功概率;采用客观数据、主观数据和缺失数据相结合方法进行风险量化评估，通过对原子渗透敏感度和风险概率可信度来调整不确定数据对评估结果的影响，不断地进行数据采集和计算反馈，从而使得评估结果趋于更加精确和可信;评估结果可以直接支持科学的安全改进活动;针对不同的网络系统可以对评估方法进行定制，根据网络系统实际情况和评估者的意愿对评估流程进行动态调整，合理配置资源，突出安全管理的重点;能够监测风险的变化情况，这几个方面因素中任何因素的变化都可能触发新一轮评估周期，以产生新的适应于新形势的安全方案。 　　3.4 基于离散动态贝叶斯网络的评估方法 　　首先用指定的网络初始状态和条件概率对模型进行初始化;当某一时刻检测到新的风险指标变量信息，即网络的叶结点信息更新或者说是网络的观测结点的信息更新，则触发网络模型推理，通过推理算法，得到网络风险的后验概率，从而更新整个网络结点状态的概率分布，更新后的后验概率分布则作为下一时刻推理的依据;通过时序观测数据的不断输入模型，可得到网络实时风险，进而采取相应的措施对风险进行实时的控制。 　　以上四种方法是在对现阶段的大量研究进行解读后得到风险评估的新的方法，通过分析，我们可以得到：由于信息技术应用的更加广泛、信息安全风险因素难以获取、不确定性较多的特点，一种风险评估方法难以进行准确的风险分析，就要两种方法相结合，或者把先进的计算机技术应用到信息安全风险评估中，得到更精确，实践性更强的评估方法。新方法中的基于模糊层次法的评估方法、基于模糊-小波神经网络的评估方法可以应用于各个风险因素风险级别的计算;基于逻辑渗透图模型的评估方法、基于离散动态贝叶斯网络的评估方法可以动态的、实时的对网络信息系统进行风险评估。 　　4 结束语 　　对信息系统进行风险评估时，选择不同的方法对评估的有效性占有举足轻重的地位，直接影响到评估过程中的每个环节，甚至可以左右最终的评估结果，影响决策者的重大决定。所以在选择时应该考虑法律、法规、政策和标准要求;电子商务或者电子政务的特殊行业要求;风险评估方法应与风险接受准则和组织相关目标相一致，并能产生可再现的结果;风险评估应包括风险分析和风险评价;风险评估的结果应能识别、量化和区分风险的优先次序，用以指导确定适当的管理措施及其优先级。

风险性决策常用的方法有：1. 期望值法：根据每种可能的结果及其相应的概率，计算每种结果的期望值，选择期望值最大的结果。2. 风险分析法：分析每种决策结果的风险程度，选择风险最小的决策结果。3. 决策树法：根据决策的不同可能结果，建立决策树，选择最终的决策结果。4. 保守估计法：在决策中，采用比较保守的估计方法，避免风险。5. 策略分析法：分析每种策略的优劣，选择最优的策略。6. 启发式方法：基于经验和直觉，选择最优的决策结果。7. 专家咨询法：寻求专家的建议和意见，作为决策的参考。

造价工程师2018造价-案例-精讲75、(2018)第四章第六节：决策树方法在投标决策中的运用。决策树方法在投标决策中的运用;分析背景材料，按照事件逻辑关系绘制决策树图，特别是多阶段绘图需要仔细分析背景材料。决策树分析与工程造价典型计算和资金时间价值分析相结合具有实际意义。在解析与资金时间价值有关的决策树分析题目时，应当绘制相应的现金流量图进行辅助分析与计算。决策树基本内容决策树是在进行方案决策时的分析事件发生概率、产生期望值、评定风险的一种工具。决策树通常由“三点”“两枝”组成，即三点为决策点、状态点、结果点，两枝为方案枝、概率枝。决策点，是对几种可能方案的选择;状态点，又称机会点表示备选方案的经济效果(期望值);结果点。每个方案在正常状态下取得的损益值、净现金流量等;方案枝，由决策点出发的，对应实现决策目标的方案;概率枝，表示可能出现的自然状态的概率。

决策树的画法如下：1、下载一个“决策树”的绘制软件，比如亿图图示，更新到最新版本，在电脑联网的情况下启动软件，登录账号后新建一个“决策树”。依次点击“管理-咨询”-“项目管理”-“决策树”，然后选择一个模板，点击使用。2、打开画布左侧的符号库，可以看到很多专业的决策树符号，然后对想用的符号进行拖拽和使用，也可以修改模板的绘图形状打造个性化的决策树。3、双击文本框，替换掉决策树模板中文字或者删除一些不需要的文本框。4、完成对决策树的绘制后，可以点击右侧上方的保存、下载、分析等按钮，对制作好的决策树进行存储。还可以将决策树导出为图片、PDF、PPT等多种格式。绘制软件亿图图示亿图图示是一款国产的办公软件，支持Windows、Mac系统平台，还支持网页在线版和云同步储存，只需要登录账号就能绘制图示。它支持多种导入格式，例如Visio文件、SVG、Excel等，也支持多样的导出格式，如图片、PDF、PPT、SVG等。

主成分分析法不属于监督学习，而是属于无监督学习。

决策树的画法：入度为0的点称为树根,出度为0的点称为树叶,树叶以外的点称为内点。1、绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。2、按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。3、对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用不等号记号隔断。结果结点：用三角结点△表示，将每个方案在各种自然状态下取得的收益值或损失值标注于结果节点的右端。

什么是决策时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，根据经典决策书籍《决策必读12篇》所示，基本有以下三种理解：编辑搜图请点击输入图片描述　　一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。　　二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。　　三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特·西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。　　一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线， 某人选购一种商品或选择一种职业， 都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。　　正确理解决策概念，应把握以下几层意思：　　（1）决策要有明确的目标　　决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。　　（2）决策要有两个以上备方案　　决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。　　（3）选择后的行动方案必须付诸于实施　　如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。　　决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。二次世界大战以后，决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中从而也就出现了经营管理决策。决策的类型现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了经营管理决策有多种不同的类型。　　（一）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策　　战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。　　战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。　　（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策　　个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。　　集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。　　（三）按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策　　程序化决策，是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决。故程序化决策也称为“常规决策”。例如，企业生产的产品质量不合格如果处理？商店销售过期的食品如何解决？就属程序化决策。　　非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决。非程序化决策也叫非常规决策。如企业开辟新的销售市场、商品流通渠调整，选择新的促销方式等属于非常规决策。　　（四）按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和在未完全确知条件下的决策　　1．在完全确知条件下的决策　　它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。　　2．风险型决策　　它是指这样一类的决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。例如某企业为了增加利润，提出两个备选方案： 一个方案是扩大老产品的销售； 另一个方案是开发新产品。不论哪一种方案都会遇到市场需求高、市场需求一般和市场需求低几种不同可能性，它们发生的概率都可测算，若遇到市场需求低，企业就要亏损。因而在上述条件下决策，带有一定的风险性，故称为风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的， 因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中， 不论选择哪种方案， 都存在一定的风险性。　　3．在未完全确知条件下的决策　　它是指这样一类的决策，在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。在这样条件下，决策就是未确定型的决策。它与风险型决策的区别在于：风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，未确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了决策的不确定性程度。决策研究利用系统科学、管理科学、行为科学、科学学、未来学和技术经济学等学科进行的综合探讨活动。它是以上各学科的知识综合体，对不同层次，不同尺度的社会系统中的组织．管理和决策问题进行综合研究。其研究的范围主要放在科学技术经济、决策、规划、管理、科技方法以及技术、工程咨询等方面的问题上。其目的是为各级各类管理与决策提供模式服务与科学计量。其研究方法的主要特点为在充分调查研究、如实掌握数据资料的基础上，进行定性与定量相结合的系统分析和论证．从而得出正确的预断和科学的决策以指导各项工作的实践获得理想的效果。它在体育领域中的决策研究中为其提高成效，减少失误是必不可少的。决策分析　　决策分析一般分四个步骤：　　(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；　　(2)判断自然状态及其概率；　　(3)拟定多个可行方案；　　(4)评价方案并做出选择。　　常用的决策分析技术有：确定型情况下的决策分析．风险型情况下的决策分析，不确定型情况下的决策分析。　　(1) 确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面：　　一是只有一个状态，　　二是有决策者希望达到的一个明确的目标。　　三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，　　四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。　　确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。　　(2)风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。　　期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。　　决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。　　常用的风险型决策分析方法有：　　a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。　　b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，　　c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。　　d.四方五步分析表法。以确认、地点、时间、广度四个方面为纵轴以探询问题、明确绩效偏离现象、进行最接近的逻辑比较，明确有何差异之处、明确有何变动为横轴进行决策分析。

决策，指决定的策略或办法。语出《韩非子孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决策，就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定。决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为，决策是管理中经常发生的一种活动，决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。

项目期权估值净现值和决策树分析摘 要在项目固有的灵活性的基础上，包括放弃，推迟，扩大，合同或切换到一个不同的项目的可能性, 实物期权分析（ROA）已经发展成为正确评估项目价值的方法。实物期权允许使用的复制组合技术或风险中性概率方法计算正确的贴现率。我们在等值版本的净现值公式的基础上提出一个评估实物期权的变换方法，从而消除了确定孪生证券市场定价的需要。此外，我们的方法可以扩展到多项树的情况下，即建模项目中的不确定性的一个有用的工具。我们引进内决策树分析（DTA）的方法，以获得盛行于不同的机会节点的不同的折现率。我们在“情景容量规划法”[Eppen G.D.,马丁，R.K.，施拉格，L.E.，1989年。情景容量规划方法。运筹学，37（4）]中提出的有关该方法的应用的基础上阐明我们的方法。书中作者在通用汽车公司研究能力配置投资决策的基础上指出“...... 在预计需求的基础上没有科学的方法来确定适当的折现率”。我们的方法可以得出科学正确的贴现率。分析的一个重大成果是，在当时的市场条件下，贴现率从项目的结构和其行为中内源性派生，而不是外部强加的。关键词：决策分析；金融；投资分析；实物期权分析；情景介绍大量的研究工作已经投入到投资项目的分析和估价。传统金融理论提出的净现值（NPV）的概念，是在固有的项目风险的基础上使用的资本成本。NPV的框架已经受到批评，因为它声称，它不能应付来自投资项目的潜在的灵活性，这将使原有的现金流量模式发生变化。特里杰奥吉斯（1996）声称，传统的资本预算方法或贴现现金流方法无法应付经营灵活的期权和各种项目有关战略方面的问题，但正确的使用期权技术可以解决这一问题。此外，平狄克和迪克西特（1995）认为，传统的投资决策准则的假设是要在特定的时间点上的投资决策，但决策时间点的机会成本不顾随后的决策选择所创造的价值。这使企业暴露在高风险之下，导致净现值计算的谬论，同时整个投资决策的失误，将造成不可挽回的投资损失。但事实上，投资项目也许能够等待更多的信息出现以后，然后才实施投资决策。史密斯和麦卡德尔（1999）写了到“......使用以资本成本为基础的贴现规则也许会......总体来说当应用到明显不同的项目时会导致麻烦。如果你打算对不同的项目使用风险调整贴现率，你应该针对不同的项目使用不同的贴现率，在各自的资本成本基础上各自地评估它们......鉴于项目的灵活性，你可能需要更近一步的和使用不同的折现率对其进行估值，因为在不同的时期和不同的场景，一个项目的风险可能会随时间而改变，这决定于不确定性如何展开和管理者的反应......虽然原则上，人们可以使用时间和状态不同的折扣率来评估灵活性的项目的价值，但是它会变得很难确定适当的折现率在这一框架内使用。布雷利和梅尔斯（2000）注意到“大多数项目在几年内都产生现金流量。企业通常使用相同的风险调整后的利率折现这些现金流量。当他们这样做时，他们都隐含假设着累积风险的增加，在以后以至未来都是一个恒定的比率。这种假设通常是合理的......但有时例外证明了这个假设。风险明显并不稳步增加的时候应对项目进行警报。在这些情况下，你应该打破该项目分为各段，使同一折现率能够合理使用。使用净现值方法对项目价值进行评估遭受到的这些批评，导致评价项目管理上的灵活性的实物期权分析（ROA）方法的出现。实物期权分析法中的未定权益分析方法利用证券市场定价导向来构建投资组合，即利用无套利的论点复制项目的回报和确定项目值。通过计算调整后的概率而使用无风险贴现率估价项目的方法与风险中性概率方法是等效的方法。这两种方法都使用几何布朗运动过程或二叉树模型来构建项目的不确定性。在本文中，我们在确定性等价版本的净现值公式基础上提出了一种实物期权的替代方法。我们的方法消除了需要确定市场定价孪生证券价值的实物期权，其中，在评估金融期权时，虽然理论上健全且容易做到，但是在具体项目的实践中是相当困难的。我们还表明，如果能正确采用以净现值法为基础的项目评估方法，在项目的灵活性的情况下仍然是有效。此外，基于实物期权历来受到二叉树的限制，我们的方法可以扩展到多项树下。虽然二叉树对建模金融资产是有用的，但是真正的项目经常使用多项式树来建模。我们也将概述如何扩展决策树分析（DTA），那对建造管理者对未来的信心来说是一个实用的工具，即用盛行于每个机会节点上的合适的折现率来评价项目的灵活性价值。这将大体上使估值一般项目的期权和灵活性成为可能，同时，不再需要区分底层固定项目的期权和推迟，放弃，加速，扩大，合同，转换等形式的实物期权或其他类型的实物期权。最后，我们，在“情景容量规划方法”（Eppen等，1989）提出的应用中阐明了估值方法。表1说明了本文的贡献和指出了哪些部分在本文中被讨论到。表1实物期权估价法复制组合的方法 风险中性概率方法 我们的方法 二叉树 考克斯与罗斯(1976) 考克斯与罗斯(1976) 第2节考克斯等人(1979) 哈里森和克雷普斯(1979)迪克西特和平狄克(1995) 迪克西特和平狄克(1995)多项式树 – – 第3节 决策树分析 – – 第4节在第1节中，我们将介绍传统的投资决策分析方法和其缺陷分析。在第2节中，我们通过使用的修改版本的净现值法代替复制组合或确定等值的概率方法来讨论如何在二叉树中确定实物期权的价值。第3节讨论如何可以扩展到多项树下，即用更多更通用的工具来表示项目中的不确定性和灵活性。在第4节中，我们描述了该方法如何也可用于一般项目估价的，不管该项目有或没有灵活性，都可以结合决策树对其进行分析。在第5节提出一个实际的应用。最后，在第6节，我们对未来研究给出一些结论和概述思想。 1 传统投资决策方法和缺陷分析在投资决策分析的传统理论，现金流量折现法（DCF）是一个很好的理论基础方法，可以在一个稳定的环境下应用。其中，所谓的净现值法（NPV）是一个典型的资本投资的评估方法，但是传统的投资项目评价方法的核心。该方法通过估计项目未来预期的现金流，并以合适的折现率将其折算为现值。计算公式为：NPV??t?1nFt-F0 (1?r)t其中：Ft为第t年现金净流量(现金流人量与现金流出量之差)，F0为初始投资额，r为预定的折现率，n为项目从投资到终结的年数。其决策的基本原则：对于独立方案，如果NPV> 0，可以认为是可以接受的，如果NPV<0，则拒绝接受; 对于互斥投资方案，双方在多项选择，如果选择没有资金的限制，应以NPV值大者为优。净现值法考虑货币时间价值，也考虑到投资风险和投资分析，和股东财富最大化的业务目标一致的，是更完整，更科学的理论。然而，用来估算未来现金流的变量如劳动力成本、原材料成本、产品销售的数量和价格、公司的市场份额、市场的规模和增长性、税率、预期的通货膨胀率、项目生命期等因素的预测是不确定的、时刻发生变化的，因此，导致现金流量预测及净现值的估计，存在很多变数，使投资项目的决策不可避免地要考虑的风险和不确定性。面对不确定性，净现值分析方法进行了适当的修正和改造，如用确定的现金流表示等同的不确定现金流的风险调整的确定等价方法和确定不同的风险调整折现率来对应于每一阶段风险的风险调整折现率法。然而，对于投资管理的灵活性和或有性带来了一系列净现值法的框架中的估值问题不能得到解决。传统DCF分析方法存在的本质缺陷，主要是源于其理论方法的假设与实际情况的差异。 DCF分析方法是建立以下隐含的基本假设，一是现金流的“期望情景”，即项目的现金流按照预期的情况发生；二是管理者对确定项目经营策略的被动接受。综上述，传统DCF分析方法在以下四个方面存在缺陷：（1）贴现率难以确定净现值法选择折扣率往往是投资者的预期回报率。投资者的期望报酬率大多由无风险报酬率(或行业基准折现率)通货膨胀系数和风险报酬率三部分构成，投资项目的无风险报酬率和通货膨胀系数可采用惯常的方法确定。大多数在高风险的投资项目，受多种因素影响，因此无风险利率的确定更加困难。（2）缺乏灵活性也就是说，没有延迟，放弃，投资能力的扩张或收缩。净现值法没有考虑到这种灵活性的价值，决策基于纯粹的净现值多少。（3）缺乏或有性或有性具有根据目前投资是否成功来决定未来投资是否进行的特征。管理者可以在当前投资一项NPV为负值的项目，目的是获得未来的投资机会。传统方法不能准确估价这种产生实物期权的投资。（4）不考虑波动在一定程度上难以直观地了解的具有很大不确定性的投资项目具有较高的期权价值。在标准的净现值中，较高的波动性意味着更高的折扣率和净现值较低，导致该项目被低估的价值。由于传统的DCF法没有处理高风险的技术，往往会放弃一些高风险，但该项目具有较高的潜在价值。传统的投资决策方法中，处理不确定性和复杂性的资本预算方法，如灵敏度分析，蒙特卡洛仿真和决策树等，试图评价产生于管理灵活性的具有非对称要求的实际投资机会。虽然具有正确的想法，但仍有很大的困难，以确定适当的折扣率（非固定）。传统的DCF法忽略的“战略”的价值，且不能正确的解决积极的项目管理问题。在不确定条件下，当管理灵活性出现时，DCF不能充分的描述在现金流分布中的非对称性和非线性以及变化着的项目的风险特征。因此，净现值法的应用，导致不良的投资决策。2 实物期权的引入和二叉树的实物期权2.1 实物期权的引入与传统的资本预算理论不同，实物期权理论提供了新的处理不确定性的方法。基于实物期权理论，因为项目本身具有的灵活性，不确定性的增加（增加波动），使得获得收益的潜力变大，同时，限制向下损失。因此，不确定性实际上可以提高项目的价值。在这方面，实物期权与金融期权的相似性变得很清晰。它们具有相同的有益的不对称性：有权利而不是义务投资。简单地说，真正的选择是一种权利，而不是义务，到以预定的成本在一个预定的周期内执行一个行动(如推迟，扩张，收缩或放弃)，这个预定的成本被称为方称为实物期权期权，是一个概念的定义，真正的资产选择，是指企业长期投资决策的决定，根据时尚的不确定因素，改变投资行为的权利，而不是义务。基于实物期权的有效期内，投资者根据新的信息延迟或提前，扩大或合同，进或出的投资选择。项目投资的实物期权价值：扩展的净现值=静态净现值+灵活性价值(期权价值)实物期权方法评价规则：ENPV≥O时，项目可行；NEPV<O时，项目不可行。一般来说，只要它具有灵活的实物资产投资决策可以运用实物期权方法进行分析与评价。2.2 实物期权定价问题尽管这一概念的水平上将资本预算决策看作期权不是很困难，但是期权定价理论的实际应用，并不是一件容易的事。导出B-s期权定价模型及其推广模型的基础是无套利定价原则。根据这一原则，通过标的证券及无风险债券的组合，复制相应的选择相应的功能。为了正确的实物期权定价，必须将此与可以应用无套利原理的金融市场建立某种联系。由于现实资本市场效率很低，所以无套利原理不能直接应用于实际的市场。这需要在金融市场上找到一个希望投资项目具有相同的风险收益特征的证券。如果这些证券可以被发现，应用程序可以创建一个证券组合，在任何情况下，这种结合产生的现金和投资项目现金流量是相同的，因此称为现金等价物的组合。同样，我们可以使用的方法计算的风险中性的未来项目价值贴现值和双资产的当前价格相等的概率。然而，在可公开交易的资产和投资项目的现金流之间建立联系是很难的。几乎找不到市场价格的基本风险资产，甚至当它们明显相关时，基础项目的波动率也与可交易的资产的波动率不同。这些困难已经成为执行实物期权分析的主要障碍。因此，实物期权定价问题一直是实物期权理论的研究和应用的核心问题。Mason和Merton (1985)指出，

数据挖掘最常见的十种方法：1、基于历史的MBR分析（Memory-Based Reasoning；MBR）基于历史的MBR分析方法最主要的概念是用已知的案例（case）来预测未来案例的一些属性（attribute），通常找寻最相似的案例来做比较。2、购物篮分析（Market Basket Analysis）购物篮分析最主要的目的在于找出什么样的东西应该放在一起？商业上的应用在藉由顾客的购买行为来了解是什么样的顾客以及这些顾客为什么买这些产品，找出相 关的联想（association）规则，企业藉由这些规则的挖掘获得利益与建立竞争优势。举例来说，零售店可藉由此分析改变置物架上的商品排列或是设计 吸引客户的商业套餐等等。3、决策树（Decision Trees）决策树在解决归类与预测上有着极强的能力，它以法则的方式表达，而这些法则则以一连串的问题表示出来，经由不断询问问题最终能导出所需的结果。典型的决策 树顶端是一个树根，底部有许多的树叶，它将纪录分解成不同的子集，每个子集中的字段可能都包含一个简单的法则。此外，决策树可能有着不同的外型，例如二元 树、三元树或混和的决策树型态。4、遗传算法（Genetic Algorithm）遗传算法学习细胞演化的过程，细胞间可经由不断的选择、复制、交配、突变产生更佳的新细胞。基因算法的运作方式也很类似，它必须预先建立好一个模式，再经 由一连串类似产生新细胞过程的运作，利用适合函数（fitness function）决定所产生的后代是否与这个模式吻合，最后仅有最吻合的结果能够存活，这个程序一直运作直到此函数收敛到最佳解。基因算法在群集 （cluster）问题上有不错的表现，一般可用来辅助记忆基础推理法与类神经网络的应用。5、聚类分析（Cluster Detection）这个技术涵盖范围相当广泛，包含基因算法、类神经网络、统计学中的群集分析都有这个功能。它的目标为找出数据中以前未知的相似群体，在许许多多的分析中，刚开始都运用到群集侦测技术，以作为研究的开端。6、连接分析（Link Analysis）连接分析是以数学中之图形理论（graph theory）为基础，藉由记录之间的关系发展出一个模式，它是以关系为主体，由人与人、物与物或是人与物的关系发展出相当多的应用。例如电信服务业可藉 连结分析收集到顾客使用电话的时间与频率，进而推断顾客使用偏好为何，提出有利于公司的方案。除了电信业之外，愈来愈多的营销业者亦利用连结分析做有利于 企业的研究。7、OLAP分析（On-Line Analytic Processing；OLAP）严格说起来，OLAP分析并不算特别的一个数据挖掘技术，但是透过在线分析处理工具，使用者能更清楚的了解数据所隐藏的潜在意涵。如同一些视觉处理技术一般，透过图表或图形等方式显现，对一般人而言，感觉会更友善。这样的工具亦能辅助将数据转变成信息的目标。8、神经网络（Neural Networks）神经网络是以重复学习的方法，将一串例子交与学习，使其归纳出一足以区分的样式。若面对新的例证，神经网络即可根据其过去学习的成果归纳后，推导出新的结果，乃属于机器学习的一种。数据挖掘的相关问题也可采类神经学习的方式，其学习效果十分正确并可做预测功能。9、判别分析（Discriminant Analysis）当所遭遇问题它的因变量为定性（categorical），而自变量（预测变量）为定量（metric）时，判别分析为一非常适当之技术，通常应用在解决 分类的问题上面。若因变量由两个群体所构成，称之为双群体 —判别分析 （Two-Group Discriminant Analysis）；若由多个群体构成，则称之为多元判别分析（Multiple Discriminant Analysis；MDA）。10、罗吉斯回归分析（Logistic Analysis）当判别分析中群体不符合正态分布假设时，罗吉斯回归分析是一个很好的替代方法。罗吉斯回归分析并非预测事件（event）是否发生，而是预测该事件的机 率。它将自变量与因变量的关系假定是S行的形状，当自变量很小时，机率值接近为零；当自变量值慢慢增加时，机率值沿着曲线增加，增加到一定程度时，曲线协 率开始减小，故机率值介于0与1之间。

神经网络方法神经网络由于本身良好的鲁棒性、自组织自适应性、并行处理、分布存储和高度容错等特性非常适合解决数据挖掘的问题，因此近年来越来越受到人们的关注。遗传算法遗传算法是一种基于生物自然选择与遗传机理的随机搜索算法，是一种仿生全局优化方法。遗传算法具有的隐含并行性、易于和其它模型结合等性质使得它在数据挖掘中被加以应用。决策树方法决策树是一种常用于预测模型的算法，它通过将大量数据有目的分类，从中找到一些有价值的，潜在的信息。它的主要优点是描述简单，分类速度快，特别适合大规模的数据处理。粗集方法粗集理论是一种研究不精确、不确定知识的数学工具。粗集方法有几个优点：不需要给出额外信息;简化输入信息的表达空间;算法简单，易于操作。粗集处理的对象是类似二维关系表的信息表。覆盖正例排斥反例方法它是利用覆盖所有正例、排斥所有反例的思想来寻找规则。首先在正例集合中任选一个种子，到反例集合中逐个比较。与字段取值构成的选择子相容则舍去，相反则保留。按此思想循环所有正例种子，将得到正例的规则(选择子的合取式)。统计分析方法在数据库字段项之间存在两种关系：函数关系和相关关系，对它们的分析可采用统计学方法，即利用统计学原理对数据库中的信息进行分析。可进行常用统计、回归分析、相关分析、差异分析等。模糊集方法即利用模糊集合理论对实际问题进行模糊评判、模糊决策、模糊模式识别和模糊聚类分析。系统的复杂性越高，模糊性越强，一般模糊集合理论是用隶属度来刻画模糊事物的亦此亦彼性的。关于数据挖掘的方法有哪些，青藤小编就和您分享到这里了。如果您对大数据工程有浓厚的兴趣，希望这篇文章可以为您提供帮助。如果您还想了解更多关于数据分析师、大数据工程师的技巧及素材等内容，可以点击本站的其他文章进行学习。

确定型经营决策方法有（A、B、C、D）A差量分析法 B本量利分析法 C贡献边际分析法 D决策树法

计量决策方法包括边际分析法、费用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法五种方法。计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，是运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）与目标，用数学关系表示出来，求出方案的损益值，然后选择出满意的方案。确定型：所谓确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰、明确，并且容易作出判断，根据决策目标可以选择最佳方案。确定型决策方法，可分为单纯选优法和模型选优法两类。所谓单纯选优法就是从已知的方案中按照预先设定的标准找出最好的方案。不确定型：不确定型决策所面临的问题是决策目标、备选方案尚可知，但很难估计各种自然状态发生的概率。因此，此类决策主要靠决策者的经验、智力，以及对承担风险的态度。风险型决策法：决策方法的重点，也是考试中计算题的内容之一。风险型决策有明确的目标，如获得最大利润；有可以选择的两个以上的可行方案；有两种以上的自然状态；不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；决策者能估算出不同自然状态出现的概率。因此决策者在决策时，无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。风险型决策常用的方法是决策树。决策树是以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值比较，做出决策。决策树是将可行方案、影响因素用一张树形图表示。以决策点为出发点，引出若干方案枝，每个方案枝都代表一个可行方案。在各方案枝末端有一个自然状态结点，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。在各概率枝末梢，注有损益值。

一、引言 　　（一）背景随着我国加入WTO后各行各业与国际规则的全面接轨，工程项目的竞争日益激烈，竞争对手也由；单纯的国内企业向拥有先进技术、规范管理和丰富资本的国际企业转变。同时，科技的发展和项目内外部环境的变化，使得工程项目所涉及的不确定因素曰益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，工程项目的风险管理与控制成为有效加强工程项目管理亟待研究探讨的重要课题之一。 　　（二）全面风险管理的提出项目风险是指可能导致项目损失的不确定性。美国学者Wideman.将其定义为：某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。本文亦将风险定义为可能带来损失的不利影响，包括发生损失的可能性和可能发生的损失程度。 　　随着人们对风险重视程度的提高，概率论、数理统计、决策树、仿真技术等风险管理方法被广泛研究与应用。近年来，由于对风险规律研究的曰益深入，人们发现工程项目管理作为系统而言，与其内外部环境相关联的各影响因素（包括投入资源的成本、数量，宏观经济环境等）是随时间的变化而变化的，也就是说是动态发展的。而且，并非所有的影响因素都是可以在项目生命周期初期被完全识别的。这种错综复杂的局面使得简单的局部风险管理已经无法完全适应现代工程项目管理的要求，基于上述原因，工程项目系统中提出了全面风险管理的思想。 　　（三）我国实施工程项目全面风险管理的必要性分析 　　1.从工程项目本身具有的特性角度而言，工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。 　　2.从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，全面风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险人配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。 　　3.我国正处于从计划经济向社会、主义市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟，行为不规范的问题比较严重。全面风险管理有利于对工程项。目实施过程中各个环节加以监控，保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅流转。 　　4.近年来，我国工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡。特别是“入世”后，国内企业与拥有资金、技术和管理各方面优势的国际企业相竞争显得力量薄弱。如果国内企业仍不改变落后的风险管理状况，终将被淘汰。而全面风险管理作为一种先进的工程项目风险管理思想与方法，得到广泛的承认与应用，其在国内工程项目中的合理实施将缩小国内企业与国际企业在竞争中的差距，增强竞争能力。 　　二、工程项目全面风险管理的理论研究 　　（一）工程项目全面风险管理的内涵工程项目全面风险管理，与传统的局部、单向风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、动态的、进化的过程，并在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，将风险管理看作是和其他项目管理活动融为一体的，渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，有助于项目战咯目标的实现。 　　（二）工程项目全面风险的来源与风险管理特点 　　1.工程项目全面风险的来源工程项目风险的来源极为广泛，按照不同的划分标准可以有不同的分类方法。英国学者J.H.M.Tah和v.Carr根据工程项目风险的内涵，建立符合工程项目国际化的风险层次结构图。 　　工程项目风险从总体而言可以分成外部风险和内部风险两大方面。其中，外部风险包括经济风险、自然条件风险、政治风险和技术更新风险。同时，随着全球经济的一体化进程，国内企业承担的工程项目地域范围不再仅仅局限在国内，国际工程项目日益增多，企业战略的制定延伸到全球区位层次。因此在分析内部风险来源时，不仅考虑区域风险而且要分析全球策略风险。全球策略风险可以理解为企业战略层面的风险分析，包括：咨询、建设、承包、设计、环境、公司财务、项目财务、定位、管理、预承包以及时间管理等方面的风险。区域策略风险也可以理解为项目或战术层次的风险，包括：劳动力风险、原材料风险、厂矿风险、施工现场风险以及分包商风险。 　　2.工程项目全面风险管理的特点 　　（1）依据工程项目特点选用风险管理方法。 　　工程项目全面风险管理从项目的整体角度出发，是对工程项目总体风险的分析与控制。因此，全面风险管理是以工程项目的复杂性、规模、工艺程度，工程项目的类型以及项目所处的地域等因素为依据的。 　　（2）以信息的有效传递和信息共享为条件。 　　工程项目全面风险管理是以信息的有效传递和信息共享为前提条件的，当信息流无法实现快速和有，效传递时，全面风险管理将很难实现。 　　（3）注重知识和经验的系统化和信息化。 　　虽然风险管理在很大程度上已经从凭直觉、凭经验管理上升到理性管理方式，但是就全面风险管理的实际运行而言，人的主观因素的影响仍然占有很大的比重。这不仅包括对风险范围、规律的认识，还包括对风险的描述、处理和思维方式等。因此，工程项目全面风险管理中非常强调知识和经验的及时总结，使之系统化、规范化，并通过信息的传递加以确认和推广。 　　（4）与工程项目中的其他子系统紧密相关。 　　工程项目全面风险管理是一种较高层次的综合性管理工作，包括战咯和战术两个层次的规划。它涉及项目管理的各个阶段和方面，与项目管理的其他各子系统紧密相关。因此，工程项目风险管理必须与合同管理、成本管理、工期管理、质量管理等融为一体。 　三、工程项目全面风险管理的过程 　　对于项目风险管理的过程至今还没有形成一个公认的、标准的意见。美田项目管理协会PMI在2000年版的PMBOK中将其分为6个阶段：风险管理计划、风险识别、风险评估、风险量化、风险处置、风险监控。实际工作中，一般认为全面风险管理包括五个相关阶段：风险识别、风险评估、风险分析、风险处置与风险监控。 　　全面风险管理理论强调，风险的管理过程是贯穿于项目全过程之中的，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。 　　（一）风险识别风险识别就是从系统的观点出发，横观工程项目所涉及的各个方面，纵观项目建设的发展过程，将引起风险的极其复杂的失误分解成比较简单的、容易被认识的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素间的本质联系。在众多的影响因素中抓住主要因素，并分析他们引起投入产出的严重程度。 　　风险识别通常包括两方面：风险识别过程的主体和内容。参与风险识别过程的主体比较广泛，包括工程项目风险管理组、重要的持股人、主管风险处理的经理、项目规划人员以及风险负责人等等。在风险识别过程中，风险识别主体需要确定风险识别的内容，包括：风险类型、范围、影响因素、区域特点、分类以及项目所有权人等。 　　风险识别通常包括两个步骤：资料的收集与风险形势估计。近年来，风险识别的方法有很大发展，许多科学的方法得以应用，包括：专家分析法、故障树分析法、幕景分析法等。风险识别是工程项目全面风险管理的第一步，起着至关重要的作用。 　　（二）风险评估风险评估就是对识别出的风险进行测量，给定某一风险的概率。其主要目的在于评估和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择威胁最少、机会最多的方案；加深对项目本身和环境的理解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。 　　风险评估主要由专业的风险评估人员来完成，在掌握风险评估方法与工具的前提下，对工程项目的日期、时间、进度、风险可能性等方面加以评估，对风险进行定量预测。风险评估是项目风险管理研究中一个热点问题，专家学者提出了很多理论方法，还要结合实际情况加以应用。风险评估方法包括：模拟法、主观概率法等。 　　（三）风险分析风险分析是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。目前风险分析的方法主要包括：决策树法、模糊分析法、影响图表法等等。 　　（四）风险处置对项目进行风险处置就是制定并实施风险处置计划。其方法包括风险回避、风险自留、风险转嫁等等。对不同的风险可运用不同的处置方法或综合运用上述方法。风险处置由项目风险的处理人员来完成，包括对处理行为的确认、风险原因的分析、处置成本的控制、处置期间与处置后时间进度的安排等等。 　　（五）风险监控风险监控是对风险的监视与控制。其目的是核对策略与措施的实际效果是否与预见相同；寻找机会改善和细化风险处理计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。风险的监控应是一个实时的、连续的过程。 　　风险监控由风险监控人员利用风险监控工具和技术进行，并对发现的或潜在的问题提出预警，及时反馈。 　　四、工程项目全面风险管理中值得注意的问题 　　（一）组建强有力的项目风险管理班子人为竞争之本，工程项目全面风险管理的顺利实现，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子。特别要指出的是，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低，决定着工程项目的成败。因此，项目经理一定要头脑清晰、思维敏捷、能审时度势地做出决策，并且具有较高的风险管理水平，保证工程项目的顺利实现。 　　（二）熟悉国际规则，按照国际规则办事全球经济的一体化，中国入世的顺利实现，使得国内企业只有遵守国际规则，按国际规则办事，才能够参与到国际竞争之中。特别是在海外工程项目中，按照国际规则运营，可以大大降低工程项目中的风险，例如合同风险等等。 　　（三）掌握先进项目管理软件的应用，实现工程项目风险的信息化管理先进项目管理软件的应用，不仅可以实现人力、财力的节约，而且也可以通过合理规划与动态调整，实现工程项目风险的全面管理。例如，在项目管理中应用广泛的Projece Management就可以实现项目进度、资源等各方面的统筹安排，并可以随时间、环境的变化而动态调整，从而降低工程项目风险。 　　（四）合理利用金融工具分散风险由于工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具（如保险等）分散风险将是趋势所在。也就是通过增加承担项目风险的相关利益人，实现降低工程项目中单位个体风险的目的。 　　五、结论 　　本文对工程项目中全面风险管理进行了研究。分析了工程项目全面风险管理的内涵、风险来源、特点及管理过程。以比较分析的方法，指出了工程项目全面风险管理与传统项目风险管理的差异。并依据上述分析，指出了工程项目风险中应注意的问题，对工程项目风险管理有一定的实际借鉴意义。

有限理性决策的主要观点如下： （1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。 西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。 （2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。 这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。 （3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。 在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。 这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案； 另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。 根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。（完全)理性决策的观点：1、决策者面临的是一个既定的问题， 2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。 3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。 4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。 5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。西蒙的有限理性模型（最满意模型），这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。您可以参考一下这里的信息：