决策

你的理解是错的。在实际的商业往来中，应付和应收账款都一样是没有利息的，但是会有账期的规定，也就是在多少天之内必须付款，这个期限对应付账款来说就是利息额的节省。因为公司如果是向银行借款的话，是一定要付利息的，但是对另一个企业的应付账款，你占用了他的款项（也就是没有付给他），但却并不需要付给他利息（在规定的期限内），所以对应付账款来说，是节省了利息。但是对应收账款来讲却是增加了利息。因为如果款项马上收回的话，存入银行，银行是会给我利息的，但是我没有收回来，所以我是有利息损失的。

量本利分析法，全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。也将本量利分析简称为CVP分析本量利分析，包括盈亏临界点分析、各因素变动分析和敏感性分析。首先先引入几个概念：贡献毛益—指销售净额减去变动成本总额后的余额。变动成本—变动性制造成本、变动性销售费用和变动性管理费用。单位贡献毛益，通过贡献毛益与销售量的比值推算。贡献毛益率=单位贡献毛益/单位产品售价或：贡献毛益率=总的贡献毛益/总的销售收入以此推算企业需要达到什么样的业务量水平才可以补偿企业的所有成本——正好够本，盈亏相抵。这就是盈亏临界点分析。用公式可表示为：BE=FC/(SP-VC)BE表示盈亏临界点的业务量；FC表示固定成本；SP表示单位产品售价；VC表示单位产品变动成本。企业业务量如低于此点，就发生亏损；如高于此点，则取得盈利。盈亏临界点作业率，该指标说明企业要实现盈利所要求的最低作业水平。盈亏临界点作业率=盈亏临界点的业务量/正常开工的业务量安全边际：表示盈亏临界点销售量与预计业务量之间的差额，经济含义是指现有的业务量再降低多少企业将从盈利状态转入亏损状态。计算公式如下：安全生产业务量=预计业务量-盈亏临界点业务量安全边际率=（安全边际/实际业务量）*100%销售边际率=销售利润/销售收入=安全边际率*贡献毛益率表明只有安全边际部分（即超出盈亏临界点的业务量）的贡献毛益率才构成为企业的利润。

一种办法是根据资金成本来确定，另一种办法是根据企业要求的最低资金利润率来确定。净现值法的计算步骤：净现值=未来报酬总现值-建设投资总额 NPV=∑It /(1+R)-∑Ot /(1+R)；式中:NPV-净现值；It-第t年的现金流入量；Ot-第t年的现金流出量;R-折现率；n-投资项目的寿命周期；净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。净现值法是评价投资方案的一种方法。拓展资料财务净现值( FNPV ) 是指项目按行业的基准收益率或设定的目标收益率，将项目计算期内各年的净现金流量折算到开发活动起始点的现值之和，它是开发项目财务评价中的一个重要经济指标。主要反映技术方案在计算期内盈利能力的动态评价指标。 净现值是指投资方案所 产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值大于零则方案可行 且净现值越大，方案越 好投资效益越好。 计算公式 FNPV - Z ( Cr - cOMI + FNPV =项目在起始时间点上的财务净现值 i =项目的基准收益率或目标收益率 ( CI - CO ) t (1+ i ) t 表示第 t 期净现金流量折到项目起始点上的现值 财务净现值率即为单位投资现值能够得到的财务净现值。其计算公式为 FNPVR - FNPV / PVI (1640)式中 FNPVR 财务净现值率: FNPV -项目财务净现值: PVI -总投资现值。净现值贴现率现值贴现率是指将未来支付改变为现值所使用的利率，或指持票人以没有到期的票据向银行要求兑现，银行将利息先行扣除所使用的利率。净现值贴现率如计算公式：FV=PV*(1+i)^n;其中FV：终值，PV：现值，i：贴现率，n：期限。

　　对于产品项目众多的企业，最佳产品组合决策是一个十分复杂的问题，许多企业在实践中创造了不少有效方法。波士顿矩阵法就是其中一种。　　波士顿咨询公司创立了“市场成长率——市场占有率” 矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在帮助我们分析公司的产品组合是否合理，并为大企业确定和平衡其各项产品经营业务的发展方向。　　波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同的象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策，从而可利用企业有限资源，创造最大效益。该投资组合战略要求企业不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。　　波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。但波士顿矩阵不是万能模式，如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然，则会导致严重后果，需要具体情况灵活运用。　　希望以上回答对您有所帮助！

上一篇文章我们说了认知的非理性，这篇接着说决策非理性。影响人们非理性决策的因素有很多，其中参考点依赖是非常常见的一种。 参考点依赖是说我们做决策或者判断的时候，会需找一些参考依据，而这些参考依据对我们的决策往往起到关键的作用。就像我们很多人年底会收到年终奖，得到年终奖当然是一件令人高兴的事情，但是每个拿到年终奖的职工的心情都是愉悦的吗？ 多数人都在抱怨今年的年终奖少，这个抱怨中的少就是典型的参考点依赖，之所以说少一方面是和往年比少，另一方面可能是和别人比少，即使拿到了多于往年的年终奖，但是当如果发现别人拿到的年终奖更多时，可能愉悦的心情也没了。 根据别人或者往年终奖的多少来衡量自己所得年终奖的多少，这就是典型的参考点依赖。对于这种参考点的依赖，往往会让我们对自己年终奖的判断偏离客观情况，这就是参考点依赖使我们表现出非理性的倾向。 在我们做投资决策时，参考点的依赖导致的非理性倾向同样很明显。我们会经常关注自己投资的盈利和亏损情况，以及自己的持仓成本，而这些因素往往是我们做出交易行为的关键因素。 盈利时着急落袋为安，亏损时不愿意接受损失而不知止损，这些行为在向上趋势和向下趋势时都会给我们带来更大的损失，损失的原因就是我们对过往价格的参考导致了我们不理性的决策，逆势而为。 其实参考点作为我们决策时的一个依据，并不都是带来非理性的倾向，合理的利用参考点，能够让我们的决策更加客观有效。我们之所以会做出一系列非理性的决策，是因为我们往往选错了参考点。 对于年终奖的态度，我们判断年终奖多还是少的时候，其实也没有一个具体的标准，我们去寻找参考点是对的，只不过我么不能仅仅从年终奖的金额上去寻找参照，我们要找到影响年终奖的核心因素：公司业绩和自己的贡献，以这两个依据作为参考点应该是更理性的，这也是我们分析问题的一个有效思路。 做交易决策时，价格也确实是一个我们要参考的因素，但是不是最重要的因素，我们的买卖的决策是要基于整体趋势的判断，而不能只是价格和成本的一个比较，而这一点往往是影响大多数人做交易的一个关键原则，也是导致有些人逆势操作的主要原因。 参考点是我们做决策的一个有效的工具，不过我们要意识到的是，我们需要找到准确的参考点，找到结果背后所对应的真正原因，而不能被一些表面的的参考因素所迷惑，这样我们才能避免参考点给我们的决策带来的非理性倾向，才能更多的根据参考点做出理性的行为。 猜你喜欢：

1、结合国家经济结构的变迁，选择有发展潜力的行业进行投资。从总的趋势来看，各国经济结构都沿着由劳动密集型行业占主导向资本密集型、技术密集型行业占主导.投资由制造初级产品的行业占主导逐渐向制造中间产品、最终产品的行业占主导的方向前行。经济结构的动态变化造成了有些行业L升、有些行业衰落。投资者应该根据发展趋势，投资识别出有发展潜力的行业进行投资。2、结合投资者的不同类型，投资选择处于生命周期不同阶段的行业进行投资。风险与收益的“如影相随"，投资造成每一个投资决策都是风险与收益的一种组合，符合不同类型投资者的风险偏好。投机者和风险投资家追求高额利润回报.也有承担更大风险的勇气和能力，而一般的投资者则看重稳定的投资回报率，投资尽量规避过高的投资风险。3、行业生命周期的不同阶段风险和收益的特征不同，投资者应结合资金来源的性质、资金可使用的周期以及投资理念的差异等具体情况.进行行业投资的选择。结合国家行业政策导向的变化.选择政策重点支持的行业进行投资。国家通过经济政策对某一行业实施扶持，常常愈味着这一行业有更快的发展机会，投资对某一行业进行限制则意味扑该行业未来发展的空间缩小。扩展资料在面临投资决策时，必须在不同方案之间做出某些选择。确切地说，投资决策的意义在于：1、资本投资一般要占用企业大量资金。2、资本投资通常将对企业未来的现金流量产生重大影响，尤其是那些要在企业承受好几年现金流出之后才可能产生现金流入的投资。3、很多投资的回收在投资发生时是不能确知的，因此，投资决策存在着风险和不确定性。4、一旦做出某个投资决策，一般不可能收回该决策，至少这么做代价很大。5、投资决策对企业实现自身目标的能力产生直接影响。综上所述，投资决策决定着企业的未来，正确的投资决策能够使企业降低风险、取得收益，糟糕的投资决策能置企业于死地，所以，我们理应经过深思熟虑并在正确原理的指导下做出正确的投资决策。参考资料来源：百度百科-投资决策

在购买决策过程中,其参与者扮演着以下五类角色:(1)发起者，发起者是首先提议购买某种产品或服务的人。(2)影响者，影响者是其观点或建议对决策有影响的人。(3)决定者，决定者是最后决定整个购买意向的人。(4)购买者，购买者是实际执行购买决策的人。(5)使用者，使用者是实际消费产品或服务的人。

产业购买决策的参与者主要有使用者，影响者，采购者，决策者，控制者。1、使用者。所要采购物品的实际使用者，通常采购某种物品的要求是由他们首先提出来的，他们在规格型号的决定上有直接作用。2、影响者。企业内外直接或间接影响采购决策的人，其中技术人员是特别重要的影响者。3、采购者。具体执行采购任务的人员，他们负责选择供应者并与之谈判签约。在比较重要的采购工作中，通常还有企业的高层管理人员参加。4、决策者。企业里有权决定采购项目和供应者的人。在日常的采购中，采购者就是决策者。在复杂的采购中，决策者通常是企业的主管。5、控制者。可控制信息流向的人员，他们可控制外界与采购有关的信息流入企业。例如，采购代理往往有权阻止供应商的推销人员与使用者或决策者见面，还有技术人员、甚至秘书人员，也可以控制信息。

组织市场购买决策的参与者一般有如下几种：(1)发起者。往往是在组织中与拟购买产品有较密切关联的人。(2)使用者。往往是最初提出购买某种生产用品意见或规格参数的人，他们在计划购买产品的品种、规格中起着重要作用。(3)影响者。这是从组织的内部和外部直接或间接影响购买决策的人。在众多的影响者中，组织外部的咨询机构和组织内部的技术人员往往有较大的影响力。(4)召集者。在一般的采购中，召集者往往就是决定者。在复杂的大型采购中，召集者通常对采购决策提供某些参考方案(但往往带有倾向性)，以供上级选项决定。(5)批准者。批准者对采购项目具有最后拍板权，是购买决策过程的最后“把关者”，对修正重购和新购来说，批准者的喜好和工作风格(集权还是分权)往往左右着组织的购买决策。(6)执行者。执行者负责对购买决策的具体落实，其作用亦不容小视。(7)联络者。他们虽无决策权，但对企业内部和竞争对手的信息掌握较多，并可以阻止供应者的推销人员与使用者和决定者见面。

企业合规专项报告范文 第一篇市行党委：ⅩⅩ年，在省、市行党委的正确领导下，在省行内控合规部的业务指导下，ⅩⅩ分行内控合规部坚持“加强管理，以人为本”的指导思想，转变观念，适应形势，紧紧围绕省市行党委确定的中心任务，大力推进内控合规体系建设，充分发挥审计监督与合规服务职能，为规范业务经营、促进全行各项业务健康有序发展提供有力保障。积极参与总、省行审计项目和市行合规检查，圆满完成了ⅩⅩ年的各项工作任务，现将一年来的工作情况向市行党委汇报如下：一、全年工作情况我行内控合规部现有员工17人，其中总经理1人，副总经理1人，员工15人。今年是农行IPO上市之年，是内控合规组织机构体系变革之年，本部门员工在总经理及副总经理的带领下踏实工作，履职尽责。今年以来，共抽调11人次参加总、省行审计检查，历时200余天；完成省行委托审计工作任务3次；完成省行交办的调研任务1次；开展支行级离任审计10次，风险排查2次，内控自评价2次，内控评价1次，整体移位1次，接待总行审计1次；组织反xxx业务培训3次，部门员工参加总省市行培训30多人次。（一）理顺关系，顺利完成内控合规改革。一是在省、市行党委的大力支持和帮助下，完成从驻ⅩⅩ市内控合规办事处到分行内控合规部的职能转变，人员实现合理分流。为市行选送了三名风险合规经理，为资产处置部选送了两名信贷业务骨干。二是与信贷管理部、运营管理部、纪委xxx沟通协调，实现法律事务、转授权管理、整体移位检查、员工积分等几项工作的平稳交接，顺畅运转。三是对本部门员工合理分工，定岗定责，确定岗位联系人，工作中做到既分工明确，又相互协作，确保各项工作责任落实到人。（二）高度重视，努力提高合规管理水平。一是加强内部管理，提高内控合规部门工作质量。提早制定工作规划，落实检查任务；不断强化日常管理，提升内控合规部门工作效率；强化内控监督，加强监管检查力度。二是扎实有效地把反xxx管理纳入日常工作来抓。上半年要求各支行对反xxx业务进行100%自查，我部门组织人员开展30%的抽样检查，已将检查情况通报全辖。下半年组织人员对各支行开展2次反xxx业务检查。对支行反xxx岗位人员进行三次不同层次的业务培训，反xxx管理总体情况趋于良好。三是区分权限，认真做好转授权和法律事务工作。转授权工作。1-11月，ⅩⅩ分行共下发转授权书22次，合计50份，建立转授权书档案，及时登记转授权管理台账并向相关部门备案。其中基本转授权1次7份；内部转授权8次19份；转授权调整2次5份；特别转授权6次13份；授权委托5次5份。下达转授权批复2份，收到5个支行转授权备案26份。一方面选派骨干人员参加总省行举办的合规业务及内控综合评价等专业培训，另一方面定期组织员工学习总省市行的制度办法，进行交流讨论，提高风险识别能力。力争把本部门建设成为一支业务精良型、团结和谐型、学习向上型、吃苦奉献型的内控合规团队。五是群策群力，大力开展合规文化建设。在全行合规文化建设中，以百日排查、案件治理、案件执行年等活动为契机，推进合规文化开展，主办合规文化电子期刊一期。二、工作中存在的问题和困难一是当前在部分干部员工思想上存在的最大的模糊认识和误区是：把业务发展与政策、制度对立起来，一谈发展就担心或伴随出现违规行为。实际上是存在一个对政策和制度没有灵活运用的问题。少部分干部员工合规经营的理念和意识还没有真正入脑入心，对各类合规检查工作和内外部监督检查中发现问题整改还存在一定抵触和消极情绪，形象点说就是“讳疾忌医”。这些都是阻碍开展合规管理工作的障碍和困难。二是当前合规队伍现状与新的历史使命存在稍许的不适应。三、20__年工作思路、目标、措施及建议20__年我们内控合规部总体工作思路是：要在市行党委和省行内控合规部双重领导下，本着以“合规促发展、发展必须坚持合规“的理念和思想，围绕省、市行党委的确定的业务发展战略和方针，积极完善制度体系建设和内部组织体系建设；推进合规文化建设；做好合规风险监测与管理；着重开展内控评价管理；加大力度抓好专项审计和监督管理、整体移位检查工作；认真落实内外部检查问题整改；强化风险提示与管理手段运用；规范开展转授权管理；认真抓好反xxx和违规行为积分管理，为业务经营做好保驾护航。省行汪行长在新一届党委首次党委会议上的重要讲话以及张行长在市行四季度业务推进会上的讲话。每一次学习思想上都受到一次深刻触动，认识上有进一步提高。切实感到：行长讲话的核心要义就是彻底转变观念，加快辽宁农行的有效发展。我们认为实现目标的根本途径就是动员全行干部员工，勤勉尽责、各司其职，以行为家，共谋发展。省、市行党委都提出，把“创新、务实、灵活”作为推进有效发展的重要方式；在文化建设、风险控制方面的工作重点之一是“把资产质量和内部控制”作为全行经营管理的两条生命线，牢牢把握，丝毫不能放松”。正确理解和掌握其精神实质，是卓有成效开展好内控合规工作的前提和基础。众所周知，合规文化是农行企业文化的重要组成部分，是立行之本、经营之本。只有加强内部控制管理，严格贯彻执行各项金融法律法规和农行规章制度，依法诚信经营，才能切实防范化解风险，确保各项业务的稳健运行，从根本上实现农业银行长治久安和有效、可持续发展。违规的孪生兄弟就是风险，其后果往往是加大了经营成本和透支了经营成果。“违规风险很大，不发展风险更大”。如何摆布好发展与合规的关系显得十分重要。合规的发展才是有效的发展，反过来讲，发展也必须坚持合规。开展好20__年的内控合规管理工作拟采取如下措施：一是确定明确的目标。至少要达到以下5个目标：即干部员工合规意识明显提高；制度执行力明显增强；各种违规操作明显下降；内部控制评价明显进步；各类案件隐患明显减少。二是建立自我纠错机制。今后要鼓励各部门、各条线、各单位员工自查自纠违规行为。对主动开展自查自纠和上报违规问题及整改结果的，内控评价时不扣分；违规性质不严重且没有造成风险的，检查发现以后不处罚。从而实现违规行为“纠早、纠小、纠苗头”的目的，使“违规纠偏”变成员工的自觉行为和习惯。三是创新内控管理方式，变“事后检查”为“事前防范、事中控制、事后监督”模式，将风险控制关口前移，多做“风险提示”，常打“预防针”，增强“免疫力”。四是狠抓内部控制的薄弱环节开展工作。突出重点业务、重点部位和重点环节的监督检查，防止出现较大风险的违规问题。不能忽视管理岗位的风险识别和评估，从而防范道德风险的发生。五是以发展促合规，以合规保发展。客观正确对待在业务发展中出现的各种问题，对于无道德风险、未造成损失的一般违规行为多采取一些提示、警示、督办整改等纠偏的手段；对于存在道德风险或严重违规行为、造成较大风险的要采取严厉的处罚措施，使其加大违规成本的付出，维护制度的严肃性。六是加强队伍建设，树立主人翁意识。农行兴衰，人人有责。减少牢骚和愤懑才算厚道。眼睛不能老是盯着别人，常常问问自己，职责履行到位没有。从自身做起，多提合理化建议，认真履职，为农行发展多做贡献才算以行为家，做合格的内控合规队伍员工。七是集中学习和自我学习相结合，增强从业能力。审计、内控合规岗位要求从业人员要有掌握新知识、新政策和制度的能力，否则就很难适应和胜任本职工作。好比医生诊病，不懂医术、不学理论，不长经验，则实为庸医，误己害人。内控合规部将建立双周例会和学习日制度，制定规划，把新知识、新政策、新制度的学习做为重点。在自我学习基础上再搞一些强化的训练和集中学习、交流和探讨，消除惰性，共同提高。八是增强自律意识，模范执行规章制度，注重作风养成，提高自身素养，学会沟通，谦虚做人，诚恳做事。九是建立完善的内控制度体系，强化岗位责任意识。要明确岗位职责，强化履职要求，形成明确的岗位责任体系。建立严密的责任追究机制，确保奖惩分明，违规必究，要彻底扭转“有规不依、执规不严”的局面，不断提高制度执行力。20__年要开展的几项重点工作是：1、抓队伍建设。一是坚持双周例会，人人领学（新制度、新政策），共同提高；二是安排合规人员利用空闲时间按对应专业搞跟班培训，每次最少7-10天，期间对相关专业的业务进行调研和检查，同时提升自身实际操作能力。2、强化专业培训。以合规文化建设为核心，年度内搞1-2次大型业务学习和培训。内容涵盖合规文化、内控评价、反xxx、法律法规等。3、围绕重点环节、新业务开展合规专项检查。4、内控评价检查重点放在核心业务、价值创造能力和贡献度上。真实性评价，在合规经营前提下以产品所创利润能力为根本出发点。5、全年整体移位检查至少安排2-3个分理处以上营业单位进行检查。6、做好一级支行行长和副行长的离任审计工作。7、认真完成省行和市行安排的各项临时性工作任务。四、工作中的几点建议一是鉴于目前全省从业人员现状，各级领导要重视审计队伍建设，对一些出现不适应的同志，行领导和部门领导要注意多加引导，加强思想教育，使之转变思想，正确认识自己，理性思考，安心本职工作，方能变被动为主动。把综合素质过硬、责任心强的人员调整和充实到这只队伍中来，把不适应岗位要求的人员调整到适合的其他岗位上去，形成进出的动态机制，增加蓬勃气息。二是建立完善的内控制度体系，强化岗位责任意识。要明确岗位职责，强化履职要求，形成明确的岗位责任体系；建立严密的责任追究机制，确保奖惩分明，违规必究，要彻底扭转“有规不依、执规不严”的局面，不断提高制度执行力。三是坚持“以人为本”。鉴于审计岗位的特殊性，需要领导“高看一眼”，切实关心审计人员的工作和生活，帮助解决后顾之忧。使之安心本职工作，乐于付出，更好履行保驾护航职责，切实推进合规文化建设，为农行风险防范构筑坚固的内控堡垒。

如果企业增加某种投入要素投入量1个单位，会使企业的利润增加一定量，这一利润增加额就是1个单位该投入要素的真正价值，被称为该投入要素的影子价格。 因此人们可以根据利润的增加量对此投入要素的资源紧缺程度和占用的经济效果作为判断，探讨资源的优化利用，为企业决策服务。 影子价格告诉决策者，哪些投入要素正约束着企业的产量，是企业生产的“瓶颈”，哪些投入要求利用不足，有富余。影价格告诉决策者，用多高的价格去添置某种投入要素才是划得来的。

成本决策的方法很多，因成本决策的内容及目的不同而采用的方法也不同，主要有总额分析法、差量损益分析法、相关成本分析法、成本无差别点法、线性规划法、边际分析法等。 总额分析法以利润作为最终的评价指标，按照销售收入-变动成本-固定成本的模式计算利润，由此决定方案取舍的一种决策方法。之所以称为总额分析法，是因为决策中涉及到的收入和成本是指各方案的总收入和总成本，这里的总成本通常不考虑它们与决策的关系，不需要区分相关成本与无关成本。这种方法一般通过编制总额分析表进行决策。此法便于理解，但由于将一些与决策无关的成本也加以考虑，计算中容易出错，从而会导致决策的失误，因此决策中不常使用。 所谓差量是指两个不同方案的差异额。差量损益分析法是以差量损益作为最终的评价指标，由差量损益决定方案取舍的一种决策方法。计算的差量损益如果大于零，则前一方案优于后一方案，接受前一方案；如果差量损益小于零，则后一方案为优，舍弃前一方案。差量损益这一概念常常与差量收入、差量成本两个概念密切相联。所谓差量收入是指两个不同备选方案预期相关收入的差异额；差量成本是指两个不同备选方案的预期相关成本之差；差量损益是指两个不同备选方案的预期相关损益之差。某方案的相关损益等于该方案的相关收入减去该方案的相关成本。可见决策中确定的差量收入。差量成本以及差量损益必须坚持相关性原则，凡与决策无关的收入、成本、损益均应予以剔除。差量损益的计算有两个途径，一是依据定义计算，二是用差量收入减去差量成本计算，决策中多采用后一方式计算求得。差量损益分析法适用于同时涉及成本和收入的两个不同方案的决策分析，常常通过编制差量损益分析表进行分析评价。决策中须注意的问题是，如果决策中的相关成本只有变动成本，在这种情况下，可以直接比较两个不同方案的贡献边际，贡献边际最大者为最优方案。 相关成本分析法是以相关成本作为最终的评价指标，由相关成本决定方案取舍的一种决策方法。相关成本越小，说明企业所费成本越低，因此决策时应选择相关成本最低的方案为优选方案。相关成本分析法适用于只涉及成本的方案决策，如果不同方案的收入相等，也可以视为此类问题的决策。这种方法可以通过编制相关成本分析表进行分析评价 成本无差别点法是以成本无差别点业务量作为最终的评价指标，根据成本无差别点所确定的业务量范围来决定方案取舍的一种决策方法。这种方法适用于只涉及成本，而且业务量未知的方案决策。成本无差别业务量又称为成本分界点，是指两个不同备选方案总成本相等时的业务量。如果业务量X的取值范围在0<X<X0时，则应选择固定成本较小的Y2方案；如果业务量在X>X0的区域变动时，则应选择固定成本较大的Y1方案；如果X=X0，说明两方案的成本相同，决策中选用其中之一即可。应用此法值得注意的是，如果备选方案超过两个以上方案进行决策时，应首先两两方案确定成本无差别点业务量，然后通过比较进行评价，比较时最好根据已知资料先做图，这样可以直观地进行判断，不容易失误，因为图中至少有一个成本无差别点业务量没有意义，通过做图，可以剔除不需用的点，在此基础上再进行综合判断分析 线性规划法是数学中的线性规划原理在成本决策中的应用，此法是依据所建立的约束条件及目标函数进行分析评价的一种决策方法。其目的在于利用有限的资源，解决具有线性关系的组合规划问题。基本程序如下：确定约束条件。即确定反映各项资源限制情况的系列不等式。确定目标函数。它是反映目标极大或极小的方程。确定可能极值点。为满足约束条件的两方程的交点，常常通过图示进行只管反映。进行决策。将可能极值点分别代入目标函数，使目标函数最优的极值点为最优方案。 实际经营中，企业为了不使生产中断，需保持一定的存货，这样某种存货就存在全年采购几次，每次采购多少的问题，即订货批量（Q）的决策问题。与订货批量相关的成本是订货成本和储存成本。订货成本是指为取得购货订单而支付的成本。如支付的办公费、差旅费、电报电话费和邮费等。如果每次订货的成本为已知，全年该项存货的年需要量为确定值，则订货成本与订货批量的关系有如下公式：年订货成本=某存货全年需要量÷订货批量×每次订货成本储存成本是指为保持存货而发生的成本。如存货占用资金应计的利息，仓储人员工资、保险费及存货破损和变质的损失等。如果某种存货的单位年储存成本为已知，则储存成本与订货批量的关系有如下公式：年储存成本=平均储存量×单位年储存成本=订货批量÷2×单位年储存成本订货成本与订货次数直接相连，而储存成本却与订货批量直接相连，由此决定订货成本与储存成本随订货批量的增减变化而呈相反方向变动，当每次订货的数量逐渐增测4，全年的订货次数将减少，这样订货成本也随之减少，而储存成本却随着订货数量的增加而增加；反之，当每次订货的数量逐渐减少时，全年的订货次数将增加，由此导致订货成本随之增加，但储存成本却随着订货数量的减少而减少。由于订货成本与储存成本的变动性质相反，因此就存在全年订货几次，每次订货多少最为合理的最佳订货批量的决策问题。所谓最佳订货批量是指使存货相关总成本最低时的订货批量。对于此类问题的决策可以采用边际分析法进行决策。假设企业所购存货足以满足生产之需要，即不存在缺货现象；另外还假设存货能够集中到货，而不是陆续到货。在这种情况下，与订货批量有关的成本可以用公式表示。 成批生产企业通常存在全你那应分几批组织生产，每批应生产多少件产品最为经济合理的决策问题。这类问题的决策类似于最佳订货批量的决策，可以利用边际分析法进行决策。最佳生产批量决策时考虑的相关成本有两个：调整准备成本和储存成本，至于生产过程中发生的直接材料、直接人工等成本，与此决策无关，不必考虑。调整准备成本是指每批产品投产前为做好准备工作而发生的成本。如产品生产前发生的调整机器、准备工具模具。清理现场、布置生产线等的成本支出。这类成本每次的发生额基本相等，它与生产数量没有直接联系，而与批次成正比，批次越多，调整准备成本就越高；反之，则越低。储存成本是指产品或零部件在储存过程中所发生的成本。如仓库及其设备的维修费、折旧费、保险费、保管人员工资、利息支出等。这类成本与批次的多少无直接联系，而与生产批量成上比变化，批量越大，储存成本就越高；反之，则越低。显然调整准备成本及储存成本随生产批量的变化而呈相反方向变动，生产批量越大，储存成本越高，但调整准备成本则越低。如果产品或零部件的全年生产量、每次调整准备成本、单位产品或者部件的年储存成本为已知，全年发生的调整准备成本和储存成本与每批生产批量Q的关系用公式表示。由于调整准备成本与储存成本是性质相反的两类成本，因此存在最佳生产批量的决策问题。最佳生产批量是指与生产批量有关的全年调整准备成本和全年储存成本之和最低时的生产批量。如果企业用同一生产设备轮换分批生产几种产品或零部件，在这种情况下，不能简单的套用上述公式来计算每种产品或零部件的生产批量，因为它们每批的最佳生产批量不尽相同，而批次却应保持一致。可以依据年调整准备成本和年储存成本之和最低原理来确定其共同的最佳生产批次，利用微分极值原理进行推导。 产品质量是产品的生命，产品质量好，则产品畅销；否则，质量差，则产品滞销。但过高且过剩的质量会使产品成本上升，从而导致企业的利润下降，因此存在产品最佳质量成本的决策问题。质量成本包括预防成本、检验成本、内部质量损失成本和外部质量损失成本四项内容。所谓预防成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如新产品评审费、质量审核费、质量情报费和质量奖励费务所谓检验成本是指为评估和检察产品质量而发生的费用。如进货检验费、产品试验费、产品检查费等；所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本。如报废损失、返修损失、事故分析处理费等；所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量不过关而发生的费用支出。如赔偿费用、退货损失、保修费用和折价损失等。预防和检验成本随着产品质量的提高会上升，而内部和外部质量损失成本则随着产品质量的提高却明显下降，由于这两类成本性质相反，因此就存在最佳质量成本的决策。所谓最佳质量成本是指使得质量成本四项内容之和最低时的质量水平。如果以F表示单位产品成本的内部质量损失，r表示合格品率，(1-r)表示废品率，则每件合格品负担的质量损失成本川的计算公式。

资本结构决策的方法：1、资本成本比较法资本成本比较法是指在不考虑各种融资方式在数量与比例上的约束以及财务风险差异时，通过计算各种基于市场价值的长期融资组合方案的加权平均资本成本，并根据计算结果选择加权平均资本成本最小的方案，确定为相对最优的资本结构。资本成本比较法仅以资本成本最低为选择标准，因测算过程简单，是一种比较便捷的方法。但这种方法只是比较了各种融资组合方案的资本成本，难以区别不同的融资方案之间的财务风险因素差异，在实际计算中有时也难以确定各种融资方式的资本成本。2、每股收益无差别点法资本结构是否合理，可以通过分析每股收益的变化来衡量，即：能提高每股收益的资本结构是合理的，反之则不够合理。但每股收益的高低不仅受资本结构的影响，还受到销售水平的影响。处理以上三者的关系，可以运用筹资的每股收益分析的方法。每股收益分析是利用每股收益的无差别点进行的。所谓每股收益无差别点，是指每股收益不受筹资方式影响的销售水平。根据每股收益无差别点，可以分析判断在什么样的销售水平下适于采用何种资本结构。在筹资分析时，当息税前利润(或销售收入)大于每股收益无差别点的息税前利润(或销售收入)时，运用负债筹资可获得较高的每股收益;反之，当息税前利润(或销售收入)低于每股收益无差别点的息税前利润(或销售收入)时，运用权益筹资可获得较高的每股收益。每股收益无差别点法为企业管理层解决在某一特定预期盈利水平下应选择什么融资方式提供了一个简单的分析方法。3、企业价值比较法企业价值比较法，是通过计算和比较各种资本结构下公司的市场总价值来确定最优资本结构的方法。最优资本结构亦即公司市场总价值最大的资本结构。企业的市场总价值=股票的市场价值S+长期债务的市场价值B为简化起见，假定长期债务的市场价值等于其账面价值(即平价债务，其账面价值又等于其面值)。股票的市场价值权益资本成本=RF+β×(Rm-RF)平价债务，无筹资费的债务资本成本=i×(1-T)然后根据市场价值权数即可计算加权平均资本成本。

静态权衡理论就是在一定的假设条件下，企业的价值与其所采取的融资方式，即资本结构无关。然而，由于MM定理的假设条件与现实相差太远，使得其结论无法解释现实中企业资本结构的选择行为。优序融资理论就是在公司为新项目融资时，将优先考虑使用内部的盈余，其次采用债券融资，最后才考虑股权融资。即遵循内部融资、外部债权融资、外部股权融资的顺序。扩展资料：优序融资理论的主要结论是：(1)公司偏好于内部融资(假设信息不对称只是在AE部融资中有关)；(2)股息具有“粘性”，所以公司会避免股息的突然变化，一般不用减少股息来为资本支出融资。换句话说，公司净现金流的变化一般体现了外部融资的变化。资本结构决策的方法：1、资本成本比较法资本成本比较法是指在不考虑各种融资方式在数量与比例上的约束以及财务风险差异时，通过计算各种基于市场价值的长期融资组合方案的加权平均资本成本，并根据计算结果选择加权平均资本成本最小的方案，确定为相对最优的资本结构。资本成本比较法仅以资本成本最低为选择标准，因测算过程简单，是一种比较便捷的方法。但这种方法只是比较了各种融资组合方案的资本成本，难以区别不同的融资方案之间的财务风险因素差异，在实际计算中有时也难以确定各种融资方式的资本成本。2、每股收益无差别点法资本结构是否合理，可以通过分析每股收益的变化来衡量，即：能提高每股收益的资本结构是合理的，反之则不够合理。但每股收益的高低不仅受资本结构的影响，还受到销售水平的影响。处理以上三者的关系，可以运用筹资的每股收益分析的方法。每股收益分析是利用每股收益的无差别点进行的。所谓每股收益无差别点，是指每股收益不受筹资方式影响的销售水平。根据每股收益无差别点，可以分析判断在什么样的销售水平下适于采用何种资本结构。参考资料来源：百度百科-静态权衡理论参考资料来源：百度百科-优序融资理论

这个比较专业啊！马克维茨 主要是证券组合分析理论 探讨组合投资配置的收益与风险!他理论的一些指标与数学模型 以及后来者的完善对于监控投资组合的系统风险 以及 投资收益等等 很有帮助！1.但是作为西方的金融理论，存在许多假说，在实际中个人用到的较少 好不如直接凭感觉 自己的喜好进行资产配置与投资头寸分配2.大机构可能会利用他的理论以及相关模型建立一些监控指标 进行风险控制 ，这样很有必要，防止投资的盲目性（其实很多基金，机构经理大都会凭自己的敏锐的直觉以及对市场走势的解读、自己的判断）这只是他们的必要的、辅助的指标 ，但是很重要！3.要是自己投资 最好学习一下 还是很有用的 虽然有些模型有点离我们的投资远了些！

1、首先，贷款人应该积极还款。2、其次，如果规定期限内无能力还款，应该放弃现金折扣。3、最后，对比多家银行进行贷款比较，选择最实惠的一家。

补偿性余额是将部分本金冻结在银行账户上，企业不能动用。贴现法付息，是借款之初先偿还银行利息。

国土空间规划2017年1月12日，时任国土资源部部长、党组书记的姜大明在全国国土资源工作会议上指出，要“结合实施全国国土规划，建立国土空间基础信息平台”，目的是形成以空间规划为基础，以用途管制为手段的信息化机制，为国土空间和自然资源统一管理奠定信息基础，形成统一的国土空间工作“底图”、“底板”、“底线”。

企业管理危机的产生是因为企业决策失误或管理不善1、信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。2、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。3、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。

【答案】：B、C、D注册会计师在确定关键审计事项时，需要遵循以下决策框架：（1）以“与治理层沟通过的事项”为起点选择关键审计事项（选项 B）。（2）从“与治理层沟通过的事项”中选出“在执行审计工作时重点关注过的事项”（选项 D）。（3）从“在执行审计工作时重点关注过的事项”中确定对本期财务报表审计“最为重要的事项”，从而构成关键审计事项（选项 C）。

企业在薪酬管理过程中，必须制定一些重要决策，具体包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构。薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。根据绩效管理模型，影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效应这四个因素。薪酬的保障作用可以提高员工的技能，而薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用，在以绩效管理为核心的人力资源管理中，薪酬管理占有重要地位。人工成本分析：薪酬成本管理要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受的范围内，以及薪酬成本未来发展变化趋势等，必须要有量化的指标准确地反映企业的薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。人工成本占总成本费用的比例是企业、行业以及国家间商业竞争的重要指标，因为价格是商品竞争中最重要的因素，而商品价格一方面由供需影响，另一方面由产品成本影响，在同等产品质量情况下，人工成本在总成本费用中的高低决定着公司产品的竞争力。

2010年中国人民大学商学院工商管理硕士MBA决策者财务管理课程介绍财务管理是就公司经营过程中的资金运动进行预测、组织、协调、分析和控制的一种决策与管理活动，是工商管理专业的一门核心专业课。通过学习本课程，学员可了解财务与会计的内涵，熟悉现金流量表的结构与内容，了解财务管理的目标、内容与职能，掌握财务分析的主要内容与方法，掌握财务预测的方法，掌握本量利分析法，掌握筹资、投资的主要形式与方法，掌握现金和有价证券、应收账款和存货、利润分配活动的管理方法，熟悉现代企业财务管理体系的主要构成要素。考研政策不清晰？同等学力在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士开放网申报名中：https://www.87dh.com/yjs2/

2010年中国人民大学商学院工商管理硕士MBA投资决策与资本运营课程介绍企业要在市场中生存和发展，必须提高投资决策的有效性，并通过合理安排企业的融资和投资活动来实现高效的资本运作。通过学习本课程，学员将掌握投资分析的主要工具及方法、兼并收购、中国资本市场的结构与运行机制、企业上市融资的战略规划和具体操作流程等重要内容，帮助企业根据自己的规模大小、行业性质、发展阶段等不同的具体情况和条件确定自己的投融资战略。考研政策不清晰？同等学力在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士开放网申报名中：https://www.87dh.com/yjs2/

安全边际――是根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量确定的定量指标。财务管理中，安全边际是指正常销售额超过盈亏临界点销售额的差额，它表明销售量下降多少企业仍不致亏损。也可译作安全幅度，是指盈亏临界点以上的销售量，也就是现有销售量超过盈亏临界点销售量的差额。它标志着从现有销售量或预计可达到的销售量到盈亏临界点，还有多大的差距。此差距说明现有或预计可达到的销售量再降低多少，企业才会发生损失。差距越大，则企业发生亏损的可能性就越小，企业的经营就越安全。http://baike.baidu.com/link?url=AJyFLRNS_9tDj3TIsAhjjdq1OaOZYdjhjuuYf-7Q-WzAZ3hkwCfOFNDJrb-DIarKNrG4D1qY-qPVY5mN_Z20A_

　　信用政策，是指企业为对应收账款进行规划与控制而确立的基本原则性行为规范，是企业财务政策的一个重要组成部分。信用政策主要包括信用标准,信用期间,现金折扣三部分内容，主要作用是调节企业应收账款的水平和质量。　　使用信用政策进行决策，在收集、整理客户的信用资料后，采用“五C”系统分析客户的信用程度。在对客户信用状况进行定性分析的基础上，再对客户的信用风险进行定量分析。具体步骤有：　　（1）设立信用标准。　　（2）计算客户的风险系数。　　（3）风险排序。

以上特点决定了固定资产投资具有相当大的风险，一旦决策失误，就会严重影响企业的财务状况和现金流量，甚至会使企业走向破产。因此，固定资产投资不能在缺乏调查研究的情况下轻率拍板，而必须按特定的程序，运用科学的方法进行可行性分析，以保证决策的正确有效。固定资产投资决策的程序一般包括如下几个步骤。(一)投资项目的提出企业的各级领导者都可提出新的投资项目。(二)投资项目的评价投资项目的评价主要涉及如下几项工作：一是把提出的投资项目进行分类，为分析评价做好准备；二是计算有关项目的预计收入和成本，预测投资项目的现金流量；三是运用各种投资评价指标，把各项投资按可行性的顺序进行排队；四是写出评价报告，请上级批准。(三)投资项目的决策投资项目评价后，企业领导者要作最后决策。最后决策一般可分成以下三种：(1)接受这个项目，可以进行投资；(2)拒绝这个项目，不能进行投资；(3)发还给项目的提出部门，重新调查后，再做处理。(四)投资项目的执行决定对某项目进行投资后，要积极筹措资金，实施投资。在投资项目的执行过程中，要对工程进度、工程质量、施工成本进行控制，以便使投资按预算规定保质如期完成。(五)投资项目的再评价在投资项目的执行过程中，应注意原来作出的决策是否合理、正确。

现金流量的含义：在项目投资决策中，现金流量是指投资项目在其计算期内各项现金流入量与现金流出量的统称，包括初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量。现金流量的构成内容：1、现金流入量的内容(1)因使用新固定资产而增加的营业收入;(2)处置旧固定资产的变现净收入;(3)新旧固定资产回收固定资产余值的差额。2、现金流出量的内容(1)购置新固定资产的投资;(2)因使用新固定资产而增加的经营成本(节约用负值表示);(3)因使用新固定资产而增加的流动资金投资(节约用负值表示);(4)增加的各项税款。拓展资料：现金流量(Cash Flow)管理是现代企业理财活动的一项重要职能，建立完善的现金流量管理体系，是确保企业的生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。例如：销售商品、提供劳务、出售固定资产、收回投资、借入资金等，形成企业的现金流入;购买商品、接受劳务、购建固定资产、现金投资、偿还债务等，形成企业的现金流出。衡量企业经营状况是否良好，是否有足够的现金偿还债务，资产的变现能力等，现金流量是非常重要的指标。工程经济中的现金流量是拟建项目在整个项目计算期内各个时点上实际发生的现金流入、流出以及流入和流出的差额(又称净现金流量)。现金流量一般以计息周期(年、季、月等)为时间量的单位，用现金流量图或现金流量表来表示。现金流量出处是现代理财学，是指投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付数量。现金流量是评价投资方案经济效益的必备资料。具体内容包括：(1)现金流出：现金流出是投资项目的全部资金支出。它包括以下几项：①固定资产投资。购入或建造固定资产的各项资金支出。②流动资产投资。投资项目所需的存货、货币资金和应收帐款等项目所占用的资金。③营运成本。投资项目在经营过程中所发生的生产成本、管理费用和销售费用等。通常以全部成本费用减去折旧后的余额表示。(2)现金流入：现金流入是投资项目所发生的全部资金收入。它包括以下几项：①营业收入。经营过程中出售产品的销售收入。②残值收入或变价收入。固定资产使用期满时的残值，或因故未到使用期满时，出售固定资产所形成的现金收入。③收回的流动资产。投资项目寿命期满时所收回的原流动资产投资额。此外，实施某项决策后的成本降低额也作为现金流入。

　　中小企业固定资产的投资决策分析，必须针对本企业的特点，采用适当的分析方法，既要避免决策分析成本过高，又要取得最佳的投资决策依据，才能取得预期的效果。　　一、现金流量分析法和会计利润分析法的比较　　一般情况下，现金净流量分析法比会计利润分析法对企业投资决策更能客观反映投资的收益，而且如果我们采用的是贴现分析技术时，大都也只能采用现金流量分析法。　　但在实际工作中，固定资产投资未来现金净流量数据的采纳必须在全面详细的资料基础上才能测算，这对中小企业来说有很多困难而且分析成本太高。而会计利润分析法的测算只需要根据企业的历史资料加上对未来该项目的趋势评估即可测算，这不仅成本低，而且也比较可靠。　　另一方面，现金净流量分析法与会计利润分析法在数据上的主要差异是投资项目中的折旧费用，而中小企业的投资额相对来说比较小，摊到使用期的折旧费数额不大，因此现金净流量分析法与会计利润分析法在数额上的差别不会很大。　　由此可见，与规模企业巨额的固定资产投资决策分析不同，中小企业在投资决策分析时充分运用完整而准确的会计核算资料采用会计利润分析法比较有利。　　二、非现金流量贴现技术在固定资产投资决策分析中的应用　　在非现金流量贴现技术中常用的有回收期法和会计收益率法。　　回收期法，大致反映投资回收速度，计算简便。但需要注意的是，这种方法忽视了回收期后的收益，容易诱导企业优先考虑急功近利的项目而放弃长期受益的项目。　　会计收益率法是以会计收益率作为评价投资的参数，这种方法以事先确定的会计收益率进行测算。进行决策分析时，在多个互斥方案中则选用会计收益率最高者。这种方法的缺陷一是没有采用现金流量分析，二是没有考虑货币的时间价值。　　三、现金流量贴现技术在固定资产投资决策分析中的应用　　中小企业通过长期的发展，其固定资产的投资规模会逐步升级，当进入规模企业行列时，就应该可能地采用现金流量分析法相应的贴现分析技术进行分析决策。　　现金流量贴现分析技术中常用的有净现值法、现值指数法和内含报酬率法三种。　　采用净现值法时，当净现值大于零时，则说明投资项目的收益率不低干预定的贴现率，方案可行；若净现值小于零，则说明投资项目的收益率低于预定的指标，方案不可行。它的不足之处在于不能在几个独立方案之间评价优劣。　　现值指数法是针对净现值法的缺点提出来的，它能够对独立方案的投资效率进行排序，但中小企业由于投资规模所限，一般很少采用。　　内含报酬率法则具有现值指数法同样的优点，而且还能测算固定资产投资项目的报酬率，其缺点是计算比较复杂。

　　一、固定资产投资的决策要素　　固定资产投资的决策要素包括：　　1．可利用资本的成本和规模　　2．项目的盈利性　　3．企业承担风险的意愿和能力。　　二、固定资产投资决策的基本指标　　1．投资决策中的现金流量。　　现金流量由初始现金流量、营业现金流量、终结现金流量三部分构成。　　（1）初始现金流量　　初始现金流量是指投资初始状态所发生的现金流量，一般包括：　　①固定资产上的投资，包括固定资产的购入或建造成本，运输成本和安装成本等；　　②流动资产上的投资，包括对材料、在产品、产成品和现金等的投资；　　③其他投资费用，指与长期投资有关的职工培训费、谈判费、注册费用等；　　④原有固定资产的变价收入，主要指固定资产更新时原有固定资产的变卖所得的现金收入。　　（2）营业现金流量　　营业现金流量是指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量。营业现金流量一般以年为单位进行计算。如果一个投资项目的年销售收入等于营业收入，付现成本（指不包括折旧的成本）等于营业现金支出，那么，年营业净现金流量的计算公式为：　　每年净现金流量=每年营业收入－付现成本－所得税　　或：　　每年净现金流量=净利润+折旧　　（3）终结现金流量　　终结现金流量是指投资项目完结时所发生的现金流量，主要包括：固定资产的残值收入或变价收入；原有垫支在各种流动资产上的资金收回等。　　例：见P124例5-1　　2．投资决策中使用现金流量的原因　　（1）考虑时间价值因素　　（2）用现金流量能使投资决策更符合客观实际情况，一是利润的计算没有一个统一的标准，在一定程度上要受存货估计、折旧计提等不同方法的影响，二是利润反映的是某一会计期间“应计”的现金流量，而不是实际的现金流量。　　1．非贴现现金流量指标　　非贴现现金流量指标包括投资回收期和平均报酬率。　　（1）投资回收期　　投资回收期是指回收初始投资所需要的时间，一般以年为单位。计算投资回收期时如果每年的营业现金流量相等，则按公式如下：　　如果每年营业现金流量不相等，计算时应根据每年年末尚未回收的投资额加以确定。　　例：甲方案的初始投资额为100万元，，每年营业现金流量为34万元，乙方案初始投资额为100万元，每年的营业现金流量不相等，第1年41万元，第二年37.5万元，第3年34万元,第4年30.5万元，第5年67万元，求其甲乙方案的投资回收期。　　解：甲方案的投资回收期=100/34=2.94(年)　　乙方案的投资回收期=3+7.5/30.5=3.25(年)　　（2）平均报酬率　　平均报酬率是指投资项目寿命周期内平均的年投资报酬率，其计算公式为：　　平均报酬率=年平均净现金流量/原始投资额X100%　　在进行决策时，只有高于必要平均报酬率的方案才能入选，而在有多个方案的互斥选择中，则选用平均报酬率最高的方案。　　例：以上例为资料,求甲乙方案的平均报酬率。　　2．贴现现金流量指标　　贴现现金流量指标考虑了货币时间价值。　　这类指标主要有:　　(1)净现值法(NPV)　　基本原理：净现值即为投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额。其计算公式为：　　决策规则：在只有一个备选方案的采纳与否决策中，净现值为正者则采纳，净现值为负者不采纳；在有多个备选方案的互斥选择决策中，应选用净值是正值中的最大者。　　例：某公司有一投资项目，该项目投资总额为6000元，其中5400元用于设备投资，600元用于流动资金垫付，预期该项目当年投产后可使销售收入增加为第一年3000元，第二年4500元，第三年6000元。每年追加的付现成本为第一年1000元，第二年1500元，第三年1000元。该项目有效期为三年，项目结束收回流动资金600元。该公司所得税率为40%，固定资产无残值，采用直线法提折旧，公司要求的最低报酬率为10%。要求：　　（1）计算确定该项目的税后现金流量；　　（2）计算该项目的净现值；　　（3）如果不考虑其他因素，你认为该项目是否被接受。　　（2）计算净现值：　　NPV=1920×0.909+2520×0.826+(3720+600)×0.751-6000　　=1745.28+2081.52+3244.32－6000=1071.12元　　（3）由于净现值大于0，应该接受项目。　　(2)内含报酬率　　内含报酬率是使投资项目的净现值等于零的贴现率。其计算公式为：　　决策规则：在只有一个备选方案的采纳与否决策中，如果计算出的内含报酬率大于或等于企业的资本成本或必要报酬率就采纳；反之，则拒绝。在有多个备选方案的互斥选择中，选用内含报酬率超过资本成本或必要报酬率最多的投资项目。　　例：某项目初始投资6000元，在第1年末现金流入2500元，第2年末流入现金3000元，第3年末流入现金3500元。求：(1)该项投资的内含报酬率。(2)如果资本成本为10％，该投资的净现值为多少?　　（3）现值指数法　　又称利润指数法，是投资项目未来报酬报酬的总现值与初始投资额的现值之比。其计算公式为：　　决策规则：在只有一个备选方案的采纳与否决策中，现值指数大于或等于1，则采纳，否则就拒绝。在有多个方案的互斥选择决策中，应采用现值指数超过1最多的投资项目。　　三、投资决策指标的应用　　1．固定资产更新决策　　固定资产更新决策，即决策继续使用旧设备还是对其进行更新，它是企业长期投资决策的一项重要内容，可采用差量分析法。步骤如下：　　（1）分别计算初始投资与折旧的现金流量的差量；　　（2）计算各年营业现金流量的差量　　（3）计算两个方案各年现金流量的差量　　（4）计算净现值的差量　　若更新后，即第四步计算的数大于0。则应进行更新。　　例：见P133，例5-7。　　2．资本限量决策　　资本限量是指企业资金有一定限度，所筹资本不能满足所有可接受的项目。为了使企业获得最大利益，应投资于一组使净现值最大的项目　　3．项目寿命不等的投资决策　　可采用最小公倍寿命法和年均净现值法。

这个问题有点大。简单说一下：1、常用的贴现指标有：净现值、现值指数、内含报酬率。2、常用的非贴现指标有：投资回期、会计收益率。这两类指标相比，贴现指标考虑了时间价值，是投资分析时常用指标；而非贴现指标没有考虑时间价值，一般在分析中只起个辅助作用。

理事会采用简单多数、特别多数和超级多数原则进行决策。简单多数指投票权的半数以上；特别多数指理事人数占理事总人数半数以上、且所代表投票权不低于成员总投票权一半的多数通过；超级多数指理事人数占理事总人数三分之二以上、且所代表投票权不低于成员总投票权四分之三的多数通过。除本协定另有明确规定外，理事会讨论的所有事项，均应由所投投票权的简单多数决定。选举行长、增加资本金、修改协定、下调域内出资比例等重大事项均需要以超级多数批准，吸收新成员则采用特别多数原则批准。除本协定另有明确规定外，董事会讨论的所有问题，均应由所投投票权的简单多数决定。其中，董事会制定主要业务和财务政策、向行长下放政策及项目决定权需不低于总投票权的四分之三多数批准。

由监管责任人在核查报告上签名后上报，以利监督和责任的担当。重大决策法律顾问签字背书制度是由监管责任人在核查报告上签名后上报，以利监督和责任的担当。意味着承诺和责任，既是压力、更是动力。

价格策略也是一门学问除了数量多多优惠，最常用的价格策略其实就是先提价，然后再去打折虽然顾客心里面是知道这种方式的，但是人就是爱占便宜的，这种心理好像是与生俱来的你商家会利用一些节日去打折，以此来促进消费.人们的心里，就是很想占便宜，只要占到了便宜，就可以忽略这个东西是否对自己真正的有用？所以现在提倡极简主义的很多年轻人，其实就是识破了商家的这种策略，把自己个人的需求放在第一位，就不会掉进这样的消费陷阱里面去

有限理性决策的主要观点如下： （1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。 西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。 （2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。 这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。 （3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。 在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。 这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案； 另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。 根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。（完全)理性决策的观点：1、决策者面临的是一个既定的问题， 2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。 3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。 4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。 5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。西蒙的有限理性模型（最满意模型），这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。您可以参考一下这里的信息：

确定型经营决策方法有（A、B、C、D）A差量分析法 B本量利分析法 C贡献边际分析法 D决策树法

计量决策方法包括边际分析法、费用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法五种方法。计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，是运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）与目标，用数学关系表示出来，求出方案的损益值，然后选择出满意的方案。确定型：所谓确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰、明确，并且容易作出判断，根据决策目标可以选择最佳方案。确定型决策方法，可分为单纯选优法和模型选优法两类。所谓单纯选优法就是从已知的方案中按照预先设定的标准找出最好的方案。不确定型：不确定型决策所面临的问题是决策目标、备选方案尚可知，但很难估计各种自然状态发生的概率。因此，此类决策主要靠决策者的经验、智力，以及对承担风险的态度。风险型决策法：决策方法的重点，也是考试中计算题的内容之一。风险型决策有明确的目标，如获得最大利润；有可以选择的两个以上的可行方案；有两种以上的自然状态；不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；决策者能估算出不同自然状态出现的概率。因此决策者在决策时，无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。风险型决策常用的方法是决策树。决策树是以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值比较，做出决策。决策树是将可行方案、影响因素用一张树形图表示。以决策点为出发点，引出若干方案枝，每个方案枝都代表一个可行方案。在各方案枝末端有一个自然状态结点，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。在各概率枝末梢，注有损益值。

决策，指决定的策略或办法。语出《韩非子孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决策，就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定。决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为，决策是管理中经常发生的一种活动，决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。

项目期权估值净现值和决策树分析摘 要在项目固有的灵活性的基础上，包括放弃，推迟，扩大，合同或切换到一个不同的项目的可能性, 实物期权分析（ROA）已经发展成为正确评估项目价值的方法。实物期权允许使用的复制组合技术或风险中性概率方法计算正确的贴现率。我们在等值版本的净现值公式的基础上提出一个评估实物期权的变换方法，从而消除了确定孪生证券市场定价的需要。此外，我们的方法可以扩展到多项树的情况下，即建模项目中的不确定性的一个有用的工具。我们引进内决策树分析（DTA）的方法，以获得盛行于不同的机会节点的不同的折现率。我们在“情景容量规划法”[Eppen G.D.,马丁，R.K.，施拉格，L.E.，1989年。情景容量规划方法。运筹学，37（4）]中提出的有关该方法的应用的基础上阐明我们的方法。书中作者在通用汽车公司研究能力配置投资决策的基础上指出“...... 在预计需求的基础上没有科学的方法来确定适当的折现率”。我们的方法可以得出科学正确的贴现率。分析的一个重大成果是，在当时的市场条件下，贴现率从项目的结构和其行为中内源性派生，而不是外部强加的。关键词：决策分析；金融；投资分析；实物期权分析；情景介绍大量的研究工作已经投入到投资项目的分析和估价。传统金融理论提出的净现值（NPV）的概念，是在固有的项目风险的基础上使用的资本成本。NPV的框架已经受到批评，因为它声称，它不能应付来自投资项目的潜在的灵活性，这将使原有的现金流量模式发生变化。特里杰奥吉斯（1996）声称，传统的资本预算方法或贴现现金流方法无法应付经营灵活的期权和各种项目有关战略方面的问题，但正确的使用期权技术可以解决这一问题。此外，平狄克和迪克西特（1995）认为，传统的投资决策准则的假设是要在特定的时间点上的投资决策，但决策时间点的机会成本不顾随后的决策选择所创造的价值。这使企业暴露在高风险之下，导致净现值计算的谬论，同时整个投资决策的失误，将造成不可挽回的投资损失。但事实上，投资项目也许能够等待更多的信息出现以后，然后才实施投资决策。史密斯和麦卡德尔（1999）写了到“......使用以资本成本为基础的贴现规则也许会......总体来说当应用到明显不同的项目时会导致麻烦。如果你打算对不同的项目使用风险调整贴现率，你应该针对不同的项目使用不同的贴现率，在各自的资本成本基础上各自地评估它们......鉴于项目的灵活性，你可能需要更近一步的和使用不同的折现率对其进行估值，因为在不同的时期和不同的场景，一个项目的风险可能会随时间而改变，这决定于不确定性如何展开和管理者的反应......虽然原则上，人们可以使用时间和状态不同的折扣率来评估灵活性的项目的价值，但是它会变得很难确定适当的折现率在这一框架内使用。布雷利和梅尔斯（2000）注意到“大多数项目在几年内都产生现金流量。企业通常使用相同的风险调整后的利率折现这些现金流量。当他们这样做时，他们都隐含假设着累积风险的增加，在以后以至未来都是一个恒定的比率。这种假设通常是合理的......但有时例外证明了这个假设。风险明显并不稳步增加的时候应对项目进行警报。在这些情况下，你应该打破该项目分为各段，使同一折现率能够合理使用。使用净现值方法对项目价值进行评估遭受到的这些批评，导致评价项目管理上的灵活性的实物期权分析（ROA）方法的出现。实物期权分析法中的未定权益分析方法利用证券市场定价导向来构建投资组合，即利用无套利的论点复制项目的回报和确定项目值。通过计算调整后的概率而使用无风险贴现率估价项目的方法与风险中性概率方法是等效的方法。这两种方法都使用几何布朗运动过程或二叉树模型来构建项目的不确定性。在本文中，我们在确定性等价版本的净现值公式基础上提出了一种实物期权的替代方法。我们的方法消除了需要确定市场定价孪生证券价值的实物期权，其中，在评估金融期权时，虽然理论上健全且容易做到，但是在具体项目的实践中是相当困难的。我们还表明，如果能正确采用以净现值法为基础的项目评估方法，在项目的灵活性的情况下仍然是有效。此外，基于实物期权历来受到二叉树的限制，我们的方法可以扩展到多项树下。虽然二叉树对建模金融资产是有用的，但是真正的项目经常使用多项式树来建模。我们也将概述如何扩展决策树分析（DTA），那对建造管理者对未来的信心来说是一个实用的工具，即用盛行于每个机会节点上的合适的折现率来评价项目的灵活性价值。这将大体上使估值一般项目的期权和灵活性成为可能，同时，不再需要区分底层固定项目的期权和推迟，放弃，加速，扩大，合同，转换等形式的实物期权或其他类型的实物期权。最后，我们，在“情景容量规划方法”（Eppen等，1989）提出的应用中阐明了估值方法。表1说明了本文的贡献和指出了哪些部分在本文中被讨论到。表1实物期权估价法复制组合的方法 风险中性概率方法 我们的方法 二叉树 考克斯与罗斯(1976) 考克斯与罗斯(1976) 第2节考克斯等人(1979) 哈里森和克雷普斯(1979)迪克西特和平狄克(1995) 迪克西特和平狄克(1995)多项式树 – – 第3节 决策树分析 – – 第4节在第1节中，我们将介绍传统的投资决策分析方法和其缺陷分析。在第2节中，我们通过使用的修改版本的净现值法代替复制组合或确定等值的概率方法来讨论如何在二叉树中确定实物期权的价值。第3节讨论如何可以扩展到多项树下，即用更多更通用的工具来表示项目中的不确定性和灵活性。在第4节中，我们描述了该方法如何也可用于一般项目估价的，不管该项目有或没有灵活性，都可以结合决策树对其进行分析。在第5节提出一个实际的应用。最后，在第6节，我们对未来研究给出一些结论和概述思想。 1 传统投资决策方法和缺陷分析在投资决策分析的传统理论，现金流量折现法（DCF）是一个很好的理论基础方法，可以在一个稳定的环境下应用。其中，所谓的净现值法（NPV）是一个典型的资本投资的评估方法，但是传统的投资项目评价方法的核心。该方法通过估计项目未来预期的现金流，并以合适的折现率将其折算为现值。计算公式为：NPV??t?1nFt-F0 (1?r)t其中：Ft为第t年现金净流量(现金流人量与现金流出量之差)，F0为初始投资额，r为预定的折现率，n为项目从投资到终结的年数。其决策的基本原则：对于独立方案，如果NPV> 0，可以认为是可以接受的，如果NPV<0，则拒绝接受; 对于互斥投资方案，双方在多项选择，如果选择没有资金的限制，应以NPV值大者为优。净现值法考虑货币时间价值，也考虑到投资风险和投资分析，和股东财富最大化的业务目标一致的，是更完整，更科学的理论。然而，用来估算未来现金流的变量如劳动力成本、原材料成本、产品销售的数量和价格、公司的市场份额、市场的规模和增长性、税率、预期的通货膨胀率、项目生命期等因素的预测是不确定的、时刻发生变化的，因此，导致现金流量预测及净现值的估计，存在很多变数，使投资项目的决策不可避免地要考虑的风险和不确定性。面对不确定性，净现值分析方法进行了适当的修正和改造，如用确定的现金流表示等同的不确定现金流的风险调整的确定等价方法和确定不同的风险调整折现率来对应于每一阶段风险的风险调整折现率法。然而，对于投资管理的灵活性和或有性带来了一系列净现值法的框架中的估值问题不能得到解决。传统DCF分析方法存在的本质缺陷，主要是源于其理论方法的假设与实际情况的差异。 DCF分析方法是建立以下隐含的基本假设，一是现金流的“期望情景”，即项目的现金流按照预期的情况发生；二是管理者对确定项目经营策略的被动接受。综上述，传统DCF分析方法在以下四个方面存在缺陷：（1）贴现率难以确定净现值法选择折扣率往往是投资者的预期回报率。投资者的期望报酬率大多由无风险报酬率(或行业基准折现率)通货膨胀系数和风险报酬率三部分构成，投资项目的无风险报酬率和通货膨胀系数可采用惯常的方法确定。大多数在高风险的投资项目，受多种因素影响，因此无风险利率的确定更加困难。（2）缺乏灵活性也就是说，没有延迟，放弃，投资能力的扩张或收缩。净现值法没有考虑到这种灵活性的价值，决策基于纯粹的净现值多少。（3）缺乏或有性或有性具有根据目前投资是否成功来决定未来投资是否进行的特征。管理者可以在当前投资一项NPV为负值的项目，目的是获得未来的投资机会。传统方法不能准确估价这种产生实物期权的投资。（4）不考虑波动在一定程度上难以直观地了解的具有很大不确定性的投资项目具有较高的期权价值。在标准的净现值中，较高的波动性意味着更高的折扣率和净现值较低，导致该项目被低估的价值。由于传统的DCF法没有处理高风险的技术，往往会放弃一些高风险，但该项目具有较高的潜在价值。传统的投资决策方法中，处理不确定性和复杂性的资本预算方法，如灵敏度分析，蒙特卡洛仿真和决策树等，试图评价产生于管理灵活性的具有非对称要求的实际投资机会。虽然具有正确的想法，但仍有很大的困难，以确定适当的折扣率（非固定）。传统的DCF法忽略的“战略”的价值，且不能正确的解决积极的项目管理问题。在不确定条件下，当管理灵活性出现时，DCF不能充分的描述在现金流分布中的非对称性和非线性以及变化着的项目的风险特征。因此，净现值法的应用，导致不良的投资决策。2 实物期权的引入和二叉树的实物期权2.1 实物期权的引入与传统的资本预算理论不同，实物期权理论提供了新的处理不确定性的方法。基于实物期权理论，因为项目本身具有的灵活性，不确定性的增加（增加波动），使得获得收益的潜力变大，同时，限制向下损失。因此，不确定性实际上可以提高项目的价值。在这方面，实物期权与金融期权的相似性变得很清晰。它们具有相同的有益的不对称性：有权利而不是义务投资。简单地说，真正的选择是一种权利，而不是义务，到以预定的成本在一个预定的周期内执行一个行动(如推迟，扩张，收缩或放弃)，这个预定的成本被称为方称为实物期权期权，是一个概念的定义，真正的资产选择，是指企业长期投资决策的决定，根据时尚的不确定因素，改变投资行为的权利，而不是义务。基于实物期权的有效期内，投资者根据新的信息延迟或提前，扩大或合同，进或出的投资选择。项目投资的实物期权价值：扩展的净现值=静态净现值+灵活性价值(期权价值)实物期权方法评价规则：ENPV≥O时，项目可行；NEPV<O时，项目不可行。一般来说，只要它具有灵活的实物资产投资决策可以运用实物期权方法进行分析与评价。2.2 实物期权定价问题尽管这一概念的水平上将资本预算决策看作期权不是很困难，但是期权定价理论的实际应用，并不是一件容易的事。导出B-s期权定价模型及其推广模型的基础是无套利定价原则。根据这一原则，通过标的证券及无风险债券的组合，复制相应的选择相应的功能。为了正确的实物期权定价，必须将此与可以应用无套利原理的金融市场建立某种联系。由于现实资本市场效率很低，所以无套利原理不能直接应用于实际的市场。这需要在金融市场上找到一个希望投资项目具有相同的风险收益特征的证券。如果这些证券可以被发现，应用程序可以创建一个证券组合，在任何情况下，这种结合产生的现金和投资项目现金流量是相同的，因此称为现金等价物的组合。同样，我们可以使用的方法计算的风险中性的未来项目价值贴现值和双资产的当前价格相等的概率。然而，在可公开交易的资产和投资项目的现金流之间建立联系是很难的。几乎找不到市场价格的基本风险资产，甚至当它们明显相关时，基础项目的波动率也与可交易的资产的波动率不同。这些困难已经成为执行实物期权分析的主要障碍。因此，实物期权定价问题一直是实物期权理论的研究和应用的核心问题。Mason和Merton (1985)指出，

决策树的画法：入度为0的点称为树根,出度为0的点称为树叶,树叶以外的点称为内点。1、绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。2、按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。3、对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用不等号记号隔断。结果结点：用三角结点△表示，将每个方案在各种自然状态下取得的收益值或损失值标注于结果节点的右端。

什么是决策时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，根据经典决策书籍《决策必读12篇》所示，基本有以下三种理解：编辑搜图请点击输入图片描述　　一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。　　二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。　　三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特·西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。　　一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线， 某人选购一种商品或选择一种职业， 都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。　　正确理解决策概念，应把握以下几层意思：　　（1）决策要有明确的目标　　决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。　　（2）决策要有两个以上备方案　　决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。　　（3）选择后的行动方案必须付诸于实施　　如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。　　决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。二次世界大战以后，决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中从而也就出现了经营管理决策。决策的类型现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了经营管理决策有多种不同的类型。　　（一）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策　　战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。　　战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。　　（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策　　个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。　　集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。　　（三）按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策　　程序化决策，是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决。故程序化决策也称为“常规决策”。例如，企业生产的产品质量不合格如果处理？商店销售过期的食品如何解决？就属程序化决策。　　非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决。非程序化决策也叫非常规决策。如企业开辟新的销售市场、商品流通渠调整，选择新的促销方式等属于非常规决策。　　（四）按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和在未完全确知条件下的决策　　1．在完全确知条件下的决策　　它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。　　2．风险型决策　　它是指这样一类的决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。例如某企业为了增加利润，提出两个备选方案： 一个方案是扩大老产品的销售； 另一个方案是开发新产品。不论哪一种方案都会遇到市场需求高、市场需求一般和市场需求低几种不同可能性，它们发生的概率都可测算，若遇到市场需求低，企业就要亏损。因而在上述条件下决策，带有一定的风险性，故称为风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的， 因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中， 不论选择哪种方案， 都存在一定的风险性。　　3．在未完全确知条件下的决策　　它是指这样一类的决策，在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。在这样条件下，决策就是未确定型的决策。它与风险型决策的区别在于：风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，未确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了决策的不确定性程度。决策研究利用系统科学、管理科学、行为科学、科学学、未来学和技术经济学等学科进行的综合探讨活动。它是以上各学科的知识综合体，对不同层次，不同尺度的社会系统中的组织．管理和决策问题进行综合研究。其研究的范围主要放在科学技术经济、决策、规划、管理、科技方法以及技术、工程咨询等方面的问题上。其目的是为各级各类管理与决策提供模式服务与科学计量。其研究方法的主要特点为在充分调查研究、如实掌握数据资料的基础上，进行定性与定量相结合的系统分析和论证．从而得出正确的预断和科学的决策以指导各项工作的实践获得理想的效果。它在体育领域中的决策研究中为其提高成效，减少失误是必不可少的。决策分析　　决策分析一般分四个步骤：　　(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；　　(2)判断自然状态及其概率；　　(3)拟定多个可行方案；　　(4)评价方案并做出选择。　　常用的决策分析技术有：确定型情况下的决策分析．风险型情况下的决策分析，不确定型情况下的决策分析。　　(1) 确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面：　　一是只有一个状态，　　二是有决策者希望达到的一个明确的目标。　　三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，　　四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。　　确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。　　(2)风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。　　期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。　　决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。　　常用的风险型决策分析方法有：　　a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。　　b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，　　c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。　　d.四方五步分析表法。以确认、地点、时间、广度四个方面为纵轴以探询问题、明确绩效偏离现象、进行最接近的逻辑比较，明确有何差异之处、明确有何变动为横轴进行决策分析。

风险性决策常用的方法有：1. 期望值法：根据每种可能的结果及其相应的概率，计算每种结果的期望值，选择期望值最大的结果。2. 风险分析法：分析每种决策结果的风险程度，选择风险最小的决策结果。3. 决策树法：根据决策的不同可能结果，建立决策树，选择最终的决策结果。4. 保守估计法：在决策中，采用比较保守的估计方法，避免风险。5. 策略分析法：分析每种策略的优劣，选择最优的策略。6. 启发式方法：基于经验和直觉，选择最优的决策结果。7. 专家咨询法：寻求专家的建议和意见，作为决策的参考。

造价工程师2018造价-案例-精讲75、(2018)第四章第六节：决策树方法在投标决策中的运用。决策树方法在投标决策中的运用;分析背景材料，按照事件逻辑关系绘制决策树图，特别是多阶段绘图需要仔细分析背景材料。决策树分析与工程造价典型计算和资金时间价值分析相结合具有实际意义。在解析与资金时间价值有关的决策树分析题目时，应当绘制相应的现金流量图进行辅助分析与计算。决策树基本内容决策树是在进行方案决策时的分析事件发生概率、产生期望值、评定风险的一种工具。决策树通常由“三点”“两枝”组成，即三点为决策点、状态点、结果点，两枝为方案枝、概率枝。决策点，是对几种可能方案的选择;状态点，又称机会点表示备选方案的经济效果(期望值);结果点。每个方案在正常状态下取得的损益值、净现金流量等;方案枝，由决策点出发的，对应实现决策目标的方案;概率枝，表示可能出现的自然状态的概率。

决策树的画法如下：1、下载一个“决策树”的绘制软件，比如亿图图示，更新到最新版本，在电脑联网的情况下启动软件，登录账号后新建一个“决策树”。依次点击“管理-咨询”-“项目管理”-“决策树”，然后选择一个模板，点击使用。2、打开画布左侧的符号库，可以看到很多专业的决策树符号，然后对想用的符号进行拖拽和使用，也可以修改模板的绘图形状打造个性化的决策树。3、双击文本框，替换掉决策树模板中文字或者删除一些不需要的文本框。4、完成对决策树的绘制后，可以点击右侧上方的保存、下载、分析等按钮，对制作好的决策树进行存储。还可以将决策树导出为图片、PDF、PPT等多种格式。绘制软件亿图图示亿图图示是一款国产的办公软件，支持Windows、Mac系统平台，还支持网页在线版和云同步储存，只需要登录账号就能绘制图示。它支持多种导入格式，例如Visio文件、SVG、Excel等，也支持多样的导出格式，如图片、PDF、PPT、SVG等。

主成分分析法不属于监督学习，而是属于无监督学习。

　　确定型决策方法有哪些 篇1 　　确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法分别为： 　　（1）确定型决策方法 　　常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 　　①线性规划法。线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是： 　　a．确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程； 　　b．找出实现目标的约束条件； 　　c．找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 　　②量本利分析法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)。找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。 　　（3）风险型决策方法 　　常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 　　（2）不确定型决策方法 　　常用的解决不确定型决策问题的方法有以下三种： 　　①小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。 　　②大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。 　　③最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的"决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。 　　确定型决策方法有哪些 篇2 　　确定型决策方法有： 　　①静态确定性决策方法。所谓静态，就是不考虑各参数随时间的变化，因此，决策方法比较简单。这类决策问题的求解就是在可行解集中设法求得最优解，采用的基本方法就是线性规划法。如生产计划、下料、配料、运输等方面的决策问题，都可用此法处理。 　　②动态确定性决策方法。在科技、经济、军事等方面的管理中，除了涉及与空间有联系的因素外，还涉及到与时间有联系的因素，如库分量、劳动人员总数、资源分配、设备更新等决策问题，都是一种随时间而变化的过程，但它们的前后阶段又是相互制约的，所以这类问题仍属于确定性决策的范围。通常主要采用动态规划法求解。采用的数学工具为差分方程或微分方程。由于这类决策问题涉及的因素比较复杂，因而问题的求解也难得多。

【答案】：A本题考查的是技术方案的不确定性分析。决策树法是利用一种树形决策网络来描述与求解风险型决策问题的方法。

决策树的基本思想决策树算法是最早的机器学习算法之一。算法框架1.决策树主函数各种决策树的主函数都大同小异，本质上是一个递归函数。该函数的主要功能是按照某种规则生长出决策树的各个分支节点，并根据终止条件结束算法。一般来讲，主函数需要完成如下几个功能。（1）输入需要分类的数据集和类别标签（2）根据某种分类规则得到最优的划分特征，并创建特征的划分节点--计算最优特征子函数（3）按照该特征的每个取值划分数据集为若干部分--划分数据集子函数（4）根据划分子函数的计算结果构建出新的节点，作为树生长出的新分支（5）检验是否符合递归的终止条件（6）将划分的新节点包含的数据集和类别标签作为输入，递归执行上述步骤。2.计算最优特征子函数计算最优特征子函数是除主函数外最重要的函数。每种决策树之所以不同，一般都是因为最优特征选择的标准上有所差异，不同的标准导致不同类型的决策树。如：ID3的最优特征选择标准是信息增益、C4.5是信息增益率、CART是节点方差的大小等。在算法逻辑上，一般选择最优特征需要遍历整个数据集，评估每个特征，找到最优的那一个特征返回。3.划分数据集函数划分数据集函数的主要功能是分隔数据集，有的需要删除某个特征轴所在的数据列，返回剩余的数据集；有的干脆将数据集一分为二。4.分类器所有的机器学习算法都要勇于分类或回归预测。决策树的分类器就是通过遍历整个决策树，使测试集数据找到决策树中叶子节点对应的类别标签。这个标签就是返回的结果。

定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。1.风险型决策方法风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝；三是自然状态点；四是概率枝；五是概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。2.确定型决策方法确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类：(1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。(2) 微分极值法。(3) 盈亏平衡分析法。3.非确定型决策方法（1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。（2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。

首先教材认为事件树是故障风险发生后的分析，即故障如果没发生或者有不发生的可能都不能使用事件树，因此此时没有构成风险事件;而决策树不是，其决策时是专门针对不确定事件的发生;其次事件树发生的可能性仅仅有两种，要么成功要么失败;而决策树不是这样的，其是根据概率发生的可能性会有多种情况来应对分析。联系：它们都开始于初因事项或是最初决策，同时由于可能发生的事项及可能做出的决策，需要对不同路径和结果进行建模。区别：事件树发生的结果是互斥性后果，比如说发生火灾是一个结果，不发生火灾是另一个结果，事情只有这两种互斥性的后果。而决策树是从多种方案中选出最好的那种结果，决策树并不强调后果的互斥，它的关注点只在最高期望值的结果上。且事件树是定性与定量分析，而决策树仅仅是定量分析。

减少数的深度用决策树法训练大量数据集最节约时间。决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法。图论中的树是连通且无回路的有向图，入度为0的点称为树根，出度为0的点称为树叶，树叶以外的点称为内点。决策树由树根（决策节点）、其他内点（方案节点、状态节点）、树叶（终点）、树枝（方案枝、概率枝）、概率值、损益值组成。决策树的另一个使用是作为计算条件概率的描述性手段。决策论中（如风险管理），决策树由一个决策图和可能的结果（包括资源成本和风险）组成， 用来创建到达目标的规划。决策树建立并用来辅助决策，是一种特殊的树结构。决策树是一个利用像树一样的图形或决策模型的决策支持工具，包括随机事件结果，资源代价和实用性。它是一个算法显示的方法。决策树经常在运筹学中使用，特别是在决策分析中，它帮助确定一个能最可能达到目标的策略。如果在实际中，决策不得不在没有完备知识的情况下被在线采用，一个决策树应该平行概率模型作为最佳的选择模型或在线选择模型算法。决策树法原理：它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。

决策树计算公式公式：H(X)=_∑P(x)log[P(x)]H(x)：表示熵 P(x)：表示x事件发生的概率。决策树法的具体计算过程：(1)画出决策树，画决策树的过程也就是对未来可能发生的各种事件进行周密思考、预测的过程，把这些情况用树状图表示出来．先画决策点，再找方案分枝和方案点．最后再画出概率分枝。(2)由专家估计法或用试验数据推算出概率值．并把概率写在概率分枝的位置上。(3)计算益损期望值，从树梢开始，由右向左的顺序进行．用期望值法计算．若决策目标是盈利时，比较各分枝，取期望值最大的分枝，其他分枝进行修剪。决策树分析法，是将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益值为依据。该方法特别适于分析比较复杂的问题。（1）决策树的构成　　由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率支构成。（2）决策步骤　　决策树分析法的程序主要包括以下步骤：①绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。②计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值=Σ（损益值×概率值）×经营年限③剪枝，即进行方案的选优。方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额

决策树属于风险型的决策。风险型指的就是未来情况不确定但是知道每个事件发生的概率，多级风险型决策对应的方法一般都是决策树法。但决策树的这种明确性可能回带来误导。比如，决策树每个节点对应分割的定义都是非常明确毫不含糊的，但在实际生活中这种明确可能带来麻烦。一、决策树的定义如下：决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法。图论中的树是连通且无回路的有向图，入度为0的点称为树根，出度为0的点称为树叶，树叶以外的点称为内点。决策树由树根（决策节点）、其他内点（方案节点、状态节点）、树叶（终点）、树枝（方案枝、概率枝）、概率值、损益值组成。二、决策树的原理如下：它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。

　　对于不同的情况有不同的决策方法。　　①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。　　②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。　　③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。　　④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。　　⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。　　除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。不同决策分析的区别　　风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：　　风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。　　期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。　　决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。　　如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：　　a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。　　b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，　　c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

如何利用决策方法解决问题 如何利用决策方法解决问题，在工作当中或者日常生活当中，大家都扮演了一个决策者的身份，就好比如买东西，大家是决定买什么的那一个人，那如何利用决策方法解决问题，以下是我整理的相关内容。 如何利用决策方法解决问题1 决策理论方法主要有定性决策和定量决策。 定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等等，定性决策的运用就不详说了。 定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等等，主要说一下决策树法吧，这个很多都能用得到。 （1）决策树法 风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。 决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。 举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择： 第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。 第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。 第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。 以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表： 现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树： 由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下： 结点④：100×1.0×4 = 400（万元） 结点③：300×1.0×4－400 = 800（万元） 由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。 结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（万元） 结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（万元） 决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。 如何利用决策方法解决问题2 正确作出决策，高效解决问题的7个方法！ 1、直觉。 我们都以为直觉很奇妙，不知道直觉是从哪来的，但是直觉很大程度上来自于“经验”。当经验积累到一定程度，各种情景下的决策类型和行动方案已经存在脑海中，一旦有相似的情景触发，这些经验就自动出现了，只不过决策的过程通常很快，决策者一时也很难描述自己的决策方法，所以就以为是依靠直觉。（所以直觉也是需要靠一点一点的积累的） 直觉能帮助决策者利用经验迅速理清当前状况，找出关键线索，然后和之前的经历进行匹配，找出应对的行动方案。提高直觉能力最有效的办法是：多多参与处理棘手的事件，也可以参加相关的培训。 当然，直接有一定的局限性，利用直接就等于是在套用模板，但模板终究是有限的，因此直觉只适用于比较简单的情境。如果遇到复杂的决策情境，就需要用到下一种力量“心理模拟”。 2、心理模拟。 它在决策中应用得比较广泛，除了可以评价行动方案以外，还可以用于比较复杂的“情境识别”和“生成行动预期（想象事情在过去如何发展，将来又如何变化，会产生什么可能的结果）”等，预见行动方案中的困难，未雨绸缪做好不同情况下的应对准备。 心理模拟是决策专家最常使用的手段之一。决策新手要学习这种方法，就需要在计划实施前多多通过心理模拟进行剖析，尽可能找出行动方案的缺点，因为人们都自己构建的计划总是盲目自信，越是专业知识不足的人越是容易犯错误。 3、杠杆点。 杠杆点就是解决问题的突破口。找到杠杆点，就意味着找到了行动方案的起始点。一个杠杆点，可以得出一个行动方案，只不过是碎片式的。随着杠杆点的增多，问题渐渐明确，这时再把碎片化的行动方案连接在一起，就可以形成完整的行动方案。 寻找杠杆点的方法有两个：①决策者利用自己的经验来识别，经验越丰富就越容易识别出杠杆点；②在问题毫无头绪的情况下，可以重新反思情境，从不同的角度看待和理解问题，借此识别出不同的杠杆点。 那如何从不同的角度看待和理解问题呢？这就需要敏锐的洞察力了。 4、洞察力。 洞察力主要表现在：看到不易察觉的细节差异，更快地识别异常现象；建立全局观，抓住机遇并随机应变等等。 学习专业知识重要的不是知识本身，而是学习如何去感知，拿语言学习来说，有些人比普通人更容易掌握多门外语，是他们的语言天赋更高吗？其实未必。对于大多数人来说，往往是通过单词、语法着手去推测语意。而对于擅长学习语言的"人来说，他们读到一篇文章，会先感知整篇文章的语意，再通过上下文来推测语法结构和单词构成，最后达到认识单词和学习语法的目的，这种整体感知的学习方式能达到事半功倍的效果。再比如学习骑自行车，如果按照骑自行车的标准步骤去学习，往往不能很快掌握骑自行车的要领，而放弃步骤、集中精力去体会蹬着自行车前进时产生的那种整体动力感觉，学习效果反而更好一些。 如果你希望自己获得专家那样的洞察力，学习专业知识本身是一方面，更重要的是学习专家的思考方式，尝试理解他们感知情境的策略。也就是要重点学习专家是如何获得这些专业知识的，哪些知识是可以直接吸收，哪些是需要亲身体验的，同时还要将专家的专业知识转化成适合自己吸收的形式，并发展出新的运用场景。 积累了大量的经验和专业知识后，我们还要学会将它们同实际的情境结合起来，这就要运用到类比了。 5、类比。 类比的作用在于将当前的情境和以前类似的情境做对比，就好像从一个“经验银行”里调取经验资源一样，它能提供一些处理类似事件的模板，帮助我们更快识别出典型情境。 除此之外，类比还有设定预期和提供行动建议的作用。设定预期就是预测在新的情境下会发生什么。这种预测能力我们在生活中也经常用到，比如大风天在外行走，看到街道旁的建筑上挂着广告牌，你会想到在新闻中曾经出现过“在大风天有广告牌被吹落伤到行人的事例”，为了避免遭遇类似的悲剧，你会选择躲开危险物行走，这就是类比的预测作用。提供行动建议很好理解，就像学生在做课后练习时，遇到不会的题目会去翻看笔记，看看老师是不是讲解过类似的题目，然后参照那个模板寻找解答步骤。 需要注意的是：类比的经验与当前的决策情境在重大因素上应该是相似或者一致。新手容易犯的错误就是错误的估计了自己的经验，就相当于用错误的经验来指导行动，就会产生更加错误的后果。 6、讲故事。 讲故事能够帮助我们巩固自身经验，方便在未来再次利用。如果你去问一个决策专家为什么总是能做出正确的决策，他十有八九会泛泛而谈，说出的答案没有什么大的实际建议，但如果你请专家讲一讲它经历过的最难的一次决策，或者是他最满意的一次经历，他一定会滔滔不绝，说出他的故事，甚至连一些细节都会十分清楚。这才是专家关于决策最宝贵的经验，也是我们实际想知道的内容。 讲故事可以用来理解眼前的事件，在讲述故事的过程中，经验就逐渐转变为了专业知识。好故事虽然情节复杂，元素很多，但我们只要对故事的细节稍加分析，就能对故事所处的情境有更直观的理解，有助于将解决方案运用到相似的情境中。 对于决策新手来说，最难的点在于寻找到一个优秀的故事，就是那些包好了大量专业知识、决策技巧和判断线索的故事。一旦碰到有决策专家愿意分享他在处理一些非常规事件时的经验，这就是新手从故事中获取知识的大好机会。在专家分享故事前需要做好相关的准备，比如列出自己想要重点关注的环节，寻找专家讲述内容中与自己想象不一样的地方，尤其要关注专家在关键点的选择，譬如如果没有发现那条关键信息，专家会如何选择呢；如果行动方案受到阻碍又将如何做出改变；如果遇到相似的情境，我会犯下哪些错误呢等等。这些探查式的问题能帮助新手了解自己的薄弱之处，并重新审视那些容易被自己忽略而专家极为重视的东西。 7、读心术。 决策有时候不是一个人的事，特别是对于管理者来说，作出决策只是解决问题的开始，接下来还需要其他人的配合来实施。比如消防指挥员面对的是一群消防指挥员，需要他们的配合，这个时候就需要准确的领会他人的意图，就好像会读心术一样。 所以，团队沟通很重要。加强团队沟通能够让团队成员读懂决策者的想法，使所有团队成员的心理保持一致，增加团队成员的认同感，并且掌握自我控制和调整的办法，以免因为个人的失误造成整个团队决策的失败。第二，任务完成过程中随时可能出现变化，但决策者没有办法向执行者说出所有应该注意的细节，加强团队沟通能够让执行者更好的明白决策者的意图，随机应变的处理问题，减少决策执行的难度。 决策新手在团队中往往只能担任执行者的角色，被动地执行决策者的指令，一旦碰到情境变化，决策者来不及改变行动方案时，决策新手就很容易陷入危险的境地。因此，在行动开始前，决策新手就应该尽力去理解决策者的意图，包括决策的目标、备选的方案等，遇到不懂的决策点应该事先和决策者沟通，有助于了解情境的本质，增加随机应该的能力。

主要的定性决策方法有哪些? 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。主要有： （1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。 头脑风暴法一般分三个阶段进行。（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。 此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。 此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。 （3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 （4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。自己慢慢理解 定性决策有哪些 定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。 1、德尔菲法 德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 2、头脑风暴法 头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。因此，这种方法主要用于收集新设想。 在典型的头脑风暴法会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。 3、哥顿法 “哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 4、电子会议 最新的定性决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 5、其他定性决策方法 1）淘汰法，即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。 2）环比法也叫“0－1评分法”，即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。 以下决策方法中，哪些属于定性决策方法 定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。 （1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。 头脑风暴法一般分三个阶段进行。 （2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。 此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。 此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。 （3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 （4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。 管理学中 决策的定性方法 决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。 (1)定性决策方法 ①集体决策方法 a．头脑风暴法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。 b．名义小组技术 在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召 *** 议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。 c．德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自已的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 ②有关活动方向的决策方法 管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合分析法和政策指导矩阵法。 a．经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。 企业经营业务的状况被分成四种类型：“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 b．政策指导矩阵 政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。 (2)定量决策方法 ①确定型决策方法 ......>> 主要的定性决策方法有哪些? 定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法穿，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用 定量决策方法主要有哪些 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。 管理学上，定量决策与定性决策的优缺点 定量决策方法的优点有：（1）可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；（2）可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。 定量决策方法也有其局限性：（1）有些变量难以定量；（2）数学手段本身深奥难懂；（3）花钱多，不适合一般决策问题。 定性决策方法又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。 定性分析是指对事物的质的方面进行的分析和判断。政策制定过程中的定性分析方法是指依据政策制定者或相关的专家学者的经验、知识、智慧、能力，综合运用理论思维、逻辑推理，对政策方案进行分析、判断，从而进行决策的一种技术方法。 人们在进行政策决策分析时只所以必须进行定性分析和使用定性方法，主要是因为在政策分析中存在着许多不能量化的因素，所以不适宜完全用定量分析的方法解决。可以说因素的复杂多样往往正是定性分析方法发挥作用的场所。 定性分析方法主要是依靠专家智慧和进行直觉判断。它有几大优点。即可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；有利于促进决策的科学化和民主化；形成了一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其它学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；日益同定量方法相结合，以使二者优势互补；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域。 简述决策的方法 在现代社会，我们要想进行科学的决策，达到理性决策的状态，就必须借助一定的方法、手段和技术。根据决策方法性质的不同可以分为定性决策的方法和定量决策方法。定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、名义小组技术等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策。 单选， 不属于定性决策方法的是 A 德尔菲法 B 决策法 C 名义小组技术 D 思维共振法 决策法 分析： 德尔菲法：也叫专家意见法，征求是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。 名义小组：是大家各自发表看法，然后进行投票决定方案，是典型的定性分析方法 思维共振法：是头脑风暴法的一种，属于思维激荡共鸣后产生想法 决策法：是有相应的工具辅助决策的方法，比如决策树等，所以属于定量分析方法。 请问，管理学中定性决策和定量决策分别是什么概念？ （1）定性决策法 定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。 定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法等，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。 （2）定量决策法 定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。 定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。 1.风险型决策方法 风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。 决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝；三是自然状态点；四是概率枝；五是概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。 2.确定型决策方法 确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类： (1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。 (2) 微分极值法。 (3) 盈亏平衡分析法。 3.非确定型决策方法 （1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。 （2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。...>>

决策树法属于风险型决策方法。决策树法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，另一种是客观抉择环节。决策树法适用于风险型决策。决策树分析法是指分析每个决策或事件（即自然状态）时，都引出两个或多个事件和不同的结果，并把这种决策或事件的分支画成图形，这种图形很像一棵树的枝干，故称决策树分析法。决策树法的几个关键步骤是：（1）画出决策树，画决策树的过程也就是对未来可能发生的各种事件进行周密思考、预测的过程，把这些情况用树状图表示出来。先画决策点，再找方案分枝和方案点。最后再画出概率分枝。（2）由专家估计法或用试验数据推算出概率值。并把概率写在概率分枝的位置上。（3）计算益损期望值，从树梢开始，由右向左的顺序进行。用期望值法计算。若决策目标是盈利时，比较各分枝，取期望值最大的分枝，其他分枝进行修剪。

两者区别如下所述：决策树法指的是人们把决策问题的自然状态或条件出现的概率、行动方案、益损值、预测结果等，用一个树状图表示出来，并利用该图反映出人们思考、预测、决策的全过程。综合评价法指的是运用多个指标对多个参评单位进行评价的方法，简称综合评价方法。

造价工程师案例分析的例题决策树是按照节点值乘以概率比较节点的期望值大小来决定优选哪个方案的。这里是动态考虑，考虑了时间效应，所以才折算的

【答案】：D企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。决策要有明确的目标，没有目标就无从决策（A选项正确）。经营决策按照不同的分类方法，有不同的决策类型，其中按照决策目标的层次性分类，分为单目标决策和多目标决策（B选项正确）。在各项决策要素中，决策者是企业经营决策的主体（C选项正确）。对于明确型企业经营决策应采用确定型决策方法；包括线性规划法和盈亏平衡法;而决策树分析法是一种风险型决策方法，不适用于明确型企业经营决策，因此D选项错误。

问题一：常用的职业生涯规划的决策方法是什么 常用的职业生涯规划的决策方法有： 1、 5w法 2、SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性 3、swot职业规划自我分析法 在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。 SWOT分析是检查您的技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么，您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在 问题二：职业生涯决策的常用方法有哪些 介绍几种职业生涯决策方法 1、 5w 法 为自己设计职业生涯规划， 可使用一些简便易行的方法。 这里介绍一种“5W 法”用 5 个“WHAT”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是 归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后 答案了。 5 个“W”是 1.Who am I ?(我是谁？) 2.What will I do ?（我想做什么？） 3.What can I do ?（我会做什么？） 4.What does the situation allow me to do ?（环境支持或以下我做什 么？） 5.What is the plan of my career and life?（我的职业与生活规划是什 么？） 回答了这 5 个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规 划，如果你有兴趣，现在就可以试试。 先取出五张白纸，一支铅笔，一块橡皮。在每张纸的最上边分别写上上述 五个问题。 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。 对于第一个问题“我是谁？”，回答的要点是：面对自己，真实地写出每 一个想到的答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排 序。 对于第二个问题“我想干什么？”，可将思绪回溯到孩童时代，从人生初 次萌生等一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过、 想干的事，被一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就认真地 进行排序。 对于第三个问题“我能干什么？”，则要把确实已证明的能力和自认为还 可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。 第四个问题“环境支持或允许 *** 什么？”，回答则要稍作分析：环境， 有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，认为自己有可能借助的环 境，都应在考虑的范畴之内。在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和 允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。 如果能够成功回答第五个问题“我的职业与生活规划是什么？”，你就有 了最后的答案。 做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比较第一至第四张纸 上的答案，将内容相同或相近的答案用一条横线连起来，你会得到几条连线，而 不与其他连线相交的，又处于最上面的线，就是你最应该去做的事情，你的职业 生涯就应该以此为方向。你要在此方向上以三年为周期，提出近期、中期与远期 的目标， 然后在近期的目标中提出今年的目标， 将今年的目标分解为每季度目标、 每月目标、每周目标、每天目标。 问题三：常用的职业生涯决策的方法有哪些 建议看下生涯规划理论的提出者沃建中教授的著作。 问题四：职业决策的基本方法 问题五：职业决策的原则是什么？ 如何规划职业生涯的第一个原则：利益整合原则。利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。 如何规划职业生涯的第二个原则： 公平、公开原则。在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。 如何规划职业生涯的第三个原则： 协作进行原则。协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。 如何规划职业生涯的第四个原则： 动态目标原则。一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。 如何规划职业生涯的第五个原则： 时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。 如何规划职业生涯的第六个原则： 发展创新原则。发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。 如何规划职业生涯的第七个原则：. 全程推动原则。在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。 如何规划职业生涯的第八个原则： 全面评价原则。为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。 问题六：职业生涯决策包括哪些内容 一、职业生涯决策包括以下内容： 1、要有明确的职业目标。 2、职业决策需要结合自己的气质、性格、特长、兴趣和能力。 3、要考虑到实际情况，并具有可执行性。 4、正确面对问题，不要逃避问题！ 5、职业决策的三条底线：一是不要危害社会；二是不要危害他人；三是不要危害自己。 6、向你信任的人求助：可以向你的朋友、学长、家长、配偶来交流，这个阶段也可以求助职业顾问。 7、善于系统长远分析但不要只做利弊分析，在生涯发展中没有统一有效的程序，所以要琢磨的是在职业中如何发挥你的优势。 8、对已经做了的决定特别是重要事项的决定，不要朝秦暮楚，不要游离不定，更重要的是只有行动、积极的行动才能有助于问题的解决！ 二、职业决策是个人根据各种条件，并经过一系列活动以后，进行的目标决定，以及为实现目标而制定优选的个人行动方案。（《中国职业规划师（CCDM）认证培训教材》，P17） 问题七：如何使用最常用的决策方法 因此，决策者既要考虑数学模型中对决策有用的东西，也要强调人的因素在决策中的作用，即“硬技术”方法与“软科学”方法要合二为一，灵活运用。现代决策方法概括起来主要有两大类：一类属于“硬技术”方法（计量决策方法），另一类属于“软科学”方法（主观决策方法）。“硬技术”方法大多用于数量化决策，采用量化和数学模拟分析；“软科学”方法大多用于非数量化决策，主要对决策者的决策行为进行分析。1．“硬技术”方法“硬技术”方法是以数理统计、数学模型和量化指标为基础，使决策具有科学、精确的特点。常用的“硬技术”方法有决策树法、排队分析法、模拟法等。（1）决策树法。决策树法是利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。（2）排队分析法。在许多情形下，人们对于排队买票或在饭店里排队等待就餐感到很无奈。拉奇（Ruch）发现排队论可应用于多种情形，如社团服务、机场、零售店和医院。排队论运用数学方法使等待的队列与提供的服务之间保持平衡。只要存在非稳定的需求，就会产生排队现象，这时管理者必须决定如何处理这种情况。如果排队等候的人得不到快速的服务，他们可能会去别的地方。另外，如果任何时候都动用所有的设施来保证提供快速的服务，这对一个公司来说可能是不经济的。因此管理者必须确定什么时候提供这种服务，什么时候只维持有限的或常规的服务。在这种情况下，排队论被用来帮助解决问题，通过运用数学公式为这类问题提供答案。应用公式可以得出适宜的排队长度及与此相关的成本。（3）模拟法。模拟法是通过建模技术对真实的或已经存在的系统进行模拟。这些模拟模型在评价备选方案和选择最优方案时是很有用的。建筑物的设计蓝图就是一个模拟的例子。近年来，电子计算机已被广泛地运用到模拟技术中。角色扮演、案例教学以及试验飞机模型都是模拟技术应用的一些形式。当某种情形含有许多变量和限制条件时，模拟技术就会运用到数学方法中。2．“软科学”方法“软科学”方法是直接利用人的知识、经验和能力，对问题进行分析综合而做出的主观判断。常用的“软科学”方法有头脑风暴法、德尔菲法、方案前提分析法、提喻法等。（1）头脑风暴法。头脑风暴法亦称畅谈会，是通过会议的形式，邀集有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。头脑风暴法分直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种。直接头脑风暴法是集中专家进行专题研究的一种形式。会议在非常融洽和轻松的气氛中进行。会议有四条规定：一是鼓励每个人独立思考、开阔思路、自由发言；二是欢迎提出大量的方案；三是对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四是可以结合别人的意见进行思维，补充或发展自己的意见。直接头脑风暴法的特点是鼓励创新和集思广益的决策方案。质疑头脑风暴法采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式。其不同之处在于：专家不是提出方案，而是对已经系统化的方案和设想提出质疑。质疑头脑风暴法的运用可以弥补方案设计中思考的不周，帮助决策者分析评估方案。（2）德尔菲法。德尔菲法又称专家意见法，是20世纪50年代初由美国著名咨询机构兰德公司发明的一种方法。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力，因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员 *** ，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归......>> 问题八：职业选择的具体决策步骤包括哪些 职业选择的具体决策步骤一般如下： ①探索。即根据自己的常识、经验和能力，来收集各种感兴趣的有关职业信息。 ②成形。就是在上述基础上进行具体的定向。主要考虑所确定的职业生涯方向的价值、目的和能够获得的报偿等因素。 ③选择。就是分析、考虑并初步选择确定具体的职业目标。 ④澄清。就是在初步选择的基础上，从多方面自我质疑，最终确定好具体的职业目标。 ⑤就职。即按照既定职业目标会计实施，走上工作岗位。 ⑥坚定或矫正。这是包含着两个层面的意思：一是如果所选择的职业目标是正确的，那就坚定地走下去，努力走出点名堂来；二是如果所选择的职业目标是部分不正确或完全错误的，那就适时部分地更正，重新选择更合适的正确职业目标。 ⑦总结提高。对也好，错也好，都得不断地自我总结，积累职场智慧，丰富精彩人生。 问题九：swot分析法得到的职业决策 一、SWOT 决策分析法 SWOT 分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S 代表strength（优势），W 代表weakness（弱势），O 代表opportunity（机会），T 代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。 SWOT 分析是一个职业决策的非常有用工具。如你对自己做个细致的SWOT 分析，那么，你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤： （1）评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的价值观、性格、兴趣和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请填下面的表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。 同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正你常犯的错误，提高你的技能，二是放弃那些对你不擅长的技能要求很高的职业。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。 （2）找出你的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出你感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 （3）提纲式地列出今后五年内你的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT 分析评估，列出你从学校毕业后5 年内最想实现的三个职业目标。这些目标可以包括：你想从事哪一种职业，或者你希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：你必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 （4）提纲式地列出一份今后5 年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的东西。请你拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果你觉得你需要一些外界帮助，请说明你需要何种帮助和你如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT 分析可能表明，为了实现你理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明你何时进修这些课程。你拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策。诚然，做此类个人SWOT 分析会占用你的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT 分析却是值得的，因为当你做完详尽的个人SWOT 分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人生涯策略供你参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里， 拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一个人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定你的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，你的职业成功并不是遥不可及的！...>> 问题十：职业生涯决策的影响因素是什么? 百度百科，先查查什么是职业生涯规划，最重要的决定因素是你要通过思考和了解亲自决定，要跟随内心的声音

【答案】：D从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策树分析法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。

决策理论方法主要有定性决策和定量决策。定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等等，定性决策的运用就不详说了。定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等等，主要说一下决策树法吧，这个很多都能用得到。（1）决策树法 风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。 决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。 举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择： 第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。 第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。 第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。 以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表： 现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树： 由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下： 结点④：100×1.0×4 = 400（万元） 结点③：300×1.0×4－400 = 800（万元） 由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。 结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（万元） 结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（万元） 决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。

对目标类尝试进行最佳的分割。

1.平衡单“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。主体框架(1)自我物质方面的得失（utilitarian gains or losses for self）。(2)他人物质方面的得失（utilitarian gains or losses for significant others）。(3)自我赞许与否（self-approval or disapproval）。(4)社会赞许与否(social approval or disapproval)。实际应用时，由于认为“自我赞许与否”和“社会赞许与否”仍显得笼统，所以台湾生涯辅导专家金树人将最后的两项改为“自我精神方面的得失”与“他人精神方面的得失”，就是从以“自我——他人”，以及“物质——精神”所构成的四个范围内来考虑。平衡单的设计，是用来协助决策者作出好的重大决定。它可以帮助决策者具体地分析每一个可能的选择方案，考虑各种方案实施后的利弊得失，最后排定优先顺序，择一而行。步骤（1）列出可能的职业选项：咨询者首先需在平衡单中列出有待深入评量的潜在职业选项三至五个。（2）判断各个职业选项的利弊得失：平衡单中提供咨询者思考的重要得失，集中于四个方面，分别是：自我物质方面的得失、他人物质方面的得失、自我赞许（精神方面）的得失、他人赞许（精神方面）的得失。详如下表所示。咨询者可依据重要的得失方面，逐一检视各个职业选项，并以“+5”至“-5”的十一点量表（+5，+4，+3，+2，+1，0，-1，-2，-3，-4，-5），来衡量各个职业选项。（3）各项考虑因素的加权计分：咨询者在各个方面的利弊得失之间，会因身处于不同情境而有不同的考量。因此，在详细列出各项考虑层面之后，须再进行加权计分。即对当时个人而言，重要的考虑因素可乘以一至五倍分数（*5），依次递减。（4）计算出各个职业选项的得分：咨询者须逐一计算各个职业选项在“得”（正分）与“失”（负分）的加权计分与累加结果，并计算各个生涯选项的总分。（5）排定各个职业选项的优先顺序：最后，依据各职业选项在总分上的高低，排定优先次序，（如表）。职业选项的优先次序即可作为咨询者职业生涯决策的依据。2.决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。决策树法对于职业犹豫者在做职业决策时提供了有效的帮助。

两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的，要借助于现代成熟的定量分析方法，用以检验经验与直感的可靠性和正确性，并根据定量分析结果，进行正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程，教给学生们如何将主观的定性判断，与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通过这门课的学习，理解了定量分析对于决策的重要性。哈佛认为，企业经营者，要做好企业的决策，必须了解企业三种经营状态。它们是“零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。企业面临的多数经营情况，都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于哪种游戏，从而决定应该采取的行动模式。“零和游戏”就是一方得分他方失分，即合计为零的游戏。所有竞争项目都有价值，胜者得到价值。掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上，背面自然朝下。一方取胜，他方定败。这样便产生了零和游戏。同样，赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏的一种。赌赛马取胜的人，从负者手中得到了钱，即赌注和找还钱的总和（当然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等）是零。在企业中也是如此，两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。的确，在这种零和游戏中，选手可选择的战略只是一个，那就是取胜，另无他法。各选手必须竭尽全力，胜利者独享战利品，因此在这里毫无妥协的余地，谈判也毫无意义。在“囚犯两难”的场合，如果各位参赛者都不想独占好处，那么全体选手就能得到最好的结果。如果大家齐心协力，就能取得对众人来说是最好的结局。如果每个人都姿意妄为，得到的将是最坏的结果。犯人A、B分别在两间房子内受审。检察官要判犯人无期徒刑，由于种种原因暂时不能判决，于是，检察官向他们两人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的时间和经费，就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白，提供了证词，此犯人就可得到特别减刑。但是实际上，如果二人都坦白，证词便无用了，所以不能得到相应的减刑。假设犯人A坦白并提供了证词，但犯人B没有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就会被判无期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作证，犯人A缄默不语的话，则犯人B判10年刑，犯人A则判无期徒刑。如果二人都坦白，省去了二审费用，二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就会因证据不足被免予起诉。如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的结果。然而，二人却分别被关在不同房间里受审，由于对对方不信任，二人都希望因自己坦白而减刑，这也许便招致了最坏的结果。只有信任对方，形成互相配合的状态时，犯人矩阵作战才能成功。美国航空业在80年代中期，就陷人了这种“犯人两难”矩阵的状况。在实行严厉的管理措施时期，航空公司为缓和价格的航线竞争，就采取了相应措施。但是，管制措施一旦废除，各航空公司便想方设法增加哪怕是数目很少的飞行次数，各航空公司相对降价，来实现自己最大利润的欲望。其结果是，几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，与职工订立了长期的工作合同，从而无法削减劳务成本。可如果航空公司都一起提高价格，整个航空公司的效益就会大为改观。但是，对消费者来说，幸运的是，在反托拉斯法中，已明确地禁止这样的价格协定。“自然淘汰”是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手A，希望得到与选手B同样的最好结果。这时对方如果放弃对最好结果的追求、，那么选手A就达到目的了。反之，选手B也亦然。很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品，但实际上，往往只有一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高，各公司为了从投资中得到利益，就必须拥有较大的市场占有率。在商场实战中，为了不让竞争对手进入市场，利害相关者之间的交流和暗示，就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争，是任何当事者都不喜欢的。因此，很多时候，将今后要投放市场的产品消息告诉竞争对手，使其放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的最有效的手段，是你自己第一个进入市场。因为不可能详细叙述所有的分析，我们这里所介绍的框架，只能将复杂的决策，分解为最简单的要素。这是应用于各种职能规范中所必需的决策方法。管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程中；他们可能会发现意想不到的“正确”答案。但是，习惯用主观判断和常识进行决策的学生们，也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。利用数量分析法，可以避免片面性增加其准确性和可靠性。明白了一个很有趣的道理，那就是，要使决策的数量化过程正确而有效，你必须具备一种靠直觉判断各相关要素的能力。虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键，但管理经济学讲座的目的，是教授在若干个选择方案中，判断哪种方案最为合适的方法。哈佛将送给你一个理想的答案，送给你一个基本的方法。学生学到的定量化技术，适用于正确评价候补方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并用游戏来预测竞争者的反应用线性规划法进行资源配置等等。管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法，而且对如何向他人明确地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策方法的一个最大好处是，如果在分析者之外，可以根据情况做出反应并能把所分析情况资料化，如果有人与分析家做出了不同的预测，是否应采取不同的行动方案，利用决策树方法便可一目了然地明确。所以，决策树利于传达思想和交流情报，可以说是非常好的系统方法之一。管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终左右着判断的结果。对未来的假设和预测，并对这些预测和假设进行检验。利用敏感性分析，即使如果有人做出了错误的假设，也能检验出该假设的错误所在。哈佛研究的决策方法，适用于非常广泛的领域，比如可以用于下面的各种职业和各种不同的决策问题。你也许是一位著名的棒球队的市场部部长，你想要搞清几年来对主场比赛的入场观众最有影响的因素是什么？并从分析因素中判断今后该怎样进行市场活动。你是一个对即将来临的暴风雨应采取对策的葡萄园营业部主任，暴风雨的长短与强弱和你采取的对策，可能造成葡萄全部被毁，也可能使今年成为历史上产量最高的丰收年。假如你是一个在似乎有石油，又无充分证明的原野上，决定是否投标取得采掘石油权，而且如果投标，又必须决定价格水平的事业部长，你该如何进行决策呢？哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。决策树由决策者必须做出决定的场合和可能出现的不确定事项的场合两部分构成。利用决策树分析法，必须明确以下几个问题：第一，描述决策和发生事情的顺序。第二，应清楚选择列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。第三，决策者应预定时间范围。在决策尚未决断时，其决策可根据不同情况而定。在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中，教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，从而选择出对自己公司有利的可靠的战略决策。第四，在进行决策时，必须依照对某种事件的预测来筹划战略行动。所以，决策树是决定各阶段选择的指南。在决策上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的现值数额。按决策的方法逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在收益占两个格支出分析中，不包括埋没成本（即与决策无关的开支、应与投资决策分开考虑的财务费用等等）。为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后（一般为后者）为甚准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率（决策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。作出“推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金收入是550万美元，如果失败就要损失350万美元。这时如果放弃该产品，则仅损失开发阶段的埋没成本。在现实中，要正确地评价末端值，恐怕要用到相当多的数据才行。因此用上述方式辅助判断，并记录各种假设和方案，是比较方便实用的方法。将预计结果全部绘制于图中，便可预测各种结果的概率了。如掷硬币时，正、反面的概率各为一半，即50％，掷骰子的概率为六分之一。评价概率时，主观判断同样重要，尽管每种可能结果的概率是根据预测、推测得来的，但是决策者要提高其精确度，还要充分利用以往的经验和数据。那么，如何将以上步骤用于决策上去呢？哈佛的方法是：根据预测结果和概率的所有情报，确定可能产生现金价值的行动方式。如果这样能做成决策树，然后再决定哪种行动战略能带来最大利益，而选择“惜售”或“甩卖”等行为，去“分解”决策树。进行这种作业时，哈佛的学生从计算末端值开始，即通过计算结果的加权平均值，得到该事项节的预想现金值。回归分析比预测更为复杂，一般要借助计算机进行数据计算。也许有人一听就会皱眉头，确实，回归分析技术有些高深，如果你在企业中看到一群人在谈论回归分析的话，差不多可以肯定其中有一两位企业管理硕士或经济学博士。回归分析是将预想的可能出现的结果，在计算机上实际摸拟的一种技术。采用此技术，能分析出现在的情况及与过去类似的情况，搞清所有对事项可能产生影响的要素。下面我们来看看美国职业棒球队比赛时，主场比赛观念的预测方法。首先要考虑对观众数量有影响的各种因素，如比赛球队、比赛时间、比赛季节、星期几、平均票价、客队和主队的明星队员、气温、电视转播、全部比赛场次数量等。其次，在计算机上输入有关各要素的各种变量数据和各场的观念数，以及过去各比赛季节等信息。使用回归分析方法，须用计算机进行数千个数据的处理，才可知道哪种变量对观念数量影响最大。根据回归分析所得出的影响要素及其结果的关系，可以说明今后的趋向。哈佛1981年秋天进行的有关这一问题的调查分析结论是，对观众数量最具影响力的，是有无明星选手参加比赛以及该场比赛是否为决赛两个主要因素{而电视是否转播，对观众的数量影响并不很大。这个调查结果，对承办者来说是很有意义的。由以上结果可知，纽约·尼克思队给著名球星哈特里克·阿温很高的年薪无可厚非，达克·富罗蒂的年薪猛增也理所当然。因为人们大多是来看他们表演的。可见回归分析证明了直感的正确性。决策者为收集预测数据还有一个方法，就是选择对于结果有象征性的若干实例，以此来预测结果。相信此技术效果的人们，称之为推销试验。生产新型口香糖的制造部长，为预测产品实际在全国有无反响，准备在一些地区进行推销试验。抽样越多，收集的情报就越准。另外，试销和抽样要花费大量的时间和金钱，但产品实际投入市场后却不一定能够成功。经营者不断盘算的是“为获得更准确的情报，准备花多少钱？”哈佛的管理经济学讲座，教给学生们对此类问题应采取的正确方法。决策者对不完整的情报，是不会投入很多资金的。而要获得完整的情报，能使决策者作出正确的判断，又必须投入相当多的资金。分析两种情况，但在说明之前有一点必须明确，那就是并非分析者描述了决策树就可万事大吉了，而是要把输入公式中的重要情报整体作一下重新分析。例如，制造部长虽已得出成功和失败的概率，但是不能判断其结果是否正确。为检查这种假设的敏感性，部长会自问，怎样才能开拓一个具有取消中止计划的充分魅力的市场呢？盈亏平衡分析应是解决这一问题的不可缺少的分析方法。如果用管理经济学的语言来说，就是有多大的成功概率时，投放战略会处于同一水平之上。制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，在这判断新型口香糖的生产会使公司对零售业可施加多大的影响力方面是非常重要的。当他们改变中止投放市场的决定时，这种影响力在何种程度上才为必要。例如，假定投放市场的成功率为30％，公司为使产品投放市场并获得在功，必须拥有相当于270万美元以上价值的影响力，即在市场上要产生相当的反响。如果制造部长认为没有270万美元以上的市场效果，那么，不能投放市场的决断也就成立了。但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该怎么办呢？除计算预想现金值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。即便冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后发生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场的决策了。哈佛商学院告诉那些未来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不是时常根据预想现金的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策的基准是什么。哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子计算机进行辅助计算。第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决此类问题要使用计算机进行。模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略结果给出实际影响的状况，解决决策树中的很多问题。当然，对产品的新价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找到各种战略的预想现金值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分析。第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏能力等资源约束条件。然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释其演算结果，不仅可知全部产品中，哪种产品能达到最大收益；哪个生产部门应完全发挥生产能力；投放新产品能否获利等等，而且还能得出与决策有关的其他各种答案。线性规划模型可用于使系列投资带来最大收益的场合。模拟实验模型和线性规划模型是经营管理中经常使用的两种定量化模型。前面分析了各种可能的情况，下面就是怎样决策了。选择战略时，头脑中应思考以下二个问题：第一，决策树只反映特定决策者的看法，因而判断行动时机和各种不确定事项因人而异。第二，输入新情报时，情况变了，有时须随之变更决策树。无论多么优异的决策树，都不过是解决问题的一种方法。在决定行动战略时，按以下步骤做则很方便。步骤之一，根据决策基准实行明确的决策，如目的是要获得最大限度的预想现金值？还是最小限度的经济损失？总之必须选择对战略及价值最合适的决策标准。步骤之二，决策应在一定时间中确实地贯彻执行。在设定目标时，要考虑预计的是长期风险和利益，还是短期和结果？期限多长？要六个月、一年、二年，还是更长的时间。步骤之三，把可能发生的主要问题都放在决策树中是很困难的，但必须认真和反复地思考各种战略中所能想到的问题和价值。必须考虑对预计行动的竞争反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，还要看看有没有收集到更多情报的选择方案。假如将抽样技术用于结果预测，就要分析一下该结果对作了决断是否具备足够的现实性。企业的决策多数是很复杂的，往往需要深思熟虑和调查。因此，出色的判断力是决策时不可缺少的要素。在需要考虑与找出与问题有关的各种要素，同时明确各要素问的相互关系的场合，数量分析会成为很好的决策工具。定量分析技术可能会有意想不到的威力，但如果过于偏信，或漫不经心滥用的话，也可能出现误导决策的危险。判断和直感，是包括数量决策在内的，所有正确的经营决策所不可缺少的要素。、

【答案】：A2021教材P76 本题考查的是建设工程监理投标工作内容。决策树分析法是适用于风险型决策分析的一种简便易行的实用方法，其特点是用一种树状图表示决策过程，通过事件出现的概率和损益期望值的计算比较，帮助决策者对行动方案作出抉择。

利用了概率论原理并且利用种树形图作分析工具其基本原理用决策点代表决策问题用方案分枝代表供选择方案用概率分枝代表方案能出现各种结经过对各种方案各种结条件下损益值计算比较决策者提供决策依据决策树分析法常用风险分析决策方法该方法种用树形图来描述各方案未来收益计算比较及选择方法其决策期望值标准人们对未来能会遇好几种同情况每种情况均有出现能人们目前无法确知根据前资料来推断各种自状态出现概率样条件下人们计算各种方案未来经济效只能考虑各种自状态出现概率期望值与未来实际收益会完全相等决策树只树根部有决策点则称单级决策;若决策仅树根部有决策点而且树间也有决策点则称多级决策

职业生涯决策的方法：1、平衡单法“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。2、决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。扩展资料：职业生涯的影响因素：进取心与责任心、自信心、自我表现认识和自我表现调节、情绪稳定性、社会敏感性、社会接纳性、社会影响力。从经济的观点来看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，它们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。职业生涯是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容为确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标准，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。参考资料来源：百度百科——职业生涯决策

一、平衡单“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。主体框架(1)自我物质方面的得失（utilitarian gains or losses for self）。(2)他人物质方面的得失（utilitarian gains or losses for significant others）。(3)自我赞许与否（self-approval or disapproval）。(4)社会赞许与否(social approval or disapproval)。平衡单的设计，是用来协助决策者作出好的重大决定。它可以帮助决策者具体地分析每一个可能的选择方案，考虑各种方案实施后的利弊得失，最后排定优先顺序，择一而行。二、决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。决策树法对于职业犹豫者在做职业决策时提供了有效的帮助。扩展资料：职业决策注意事项：1. 制订职业决策需要结合自己的性格、特长和兴趣。职业生涯能够成功发展的核心，就在于所从事的工作要求正是自己所擅长的。如果一个人性格内向、不善与人沟通，没有很好的交际意识，那么这个人就很难成为一名成功的管理人员。制定职业规划一定要认真分析出来自己的优缺点。从事一项自己擅长的、并喜欢的工作，工作会很愉快，也容易脱颖而出。这正是成功的职业规划核心所在。2. 要考虑到实际情况，并具有可执行性。很多人刚开始时雄心壮志，一心想着出人头地。但是实际社会里的工作，有时确实会存在一定跨越，但是更多的时候却是一种积累的过程——资历的积累、经验的积累、知识的积累，所以职业规划不能太过好高骛远，而要根据自己实际情况和社会情况，一步一个脚印，层层晋升，最终方才能就梦想。3. 职业决策必须有可持续发展性职业决策不能够制订一个阶段性的目标，应该是是一连串的、可以贯穿自己整个职业发展生涯的远景展望。如果职业决策定的过短浅，后面又没有后续职业决策点支撑，肯定会使人丧失奋斗的热情，且不利于自己长远发展。参考资料：百度百科-职业生涯决策

优点：1)　可以生成可以理解的规则；2)　计算量相对来说不是很大；3) 可以处理连续和种类字段；4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要。缺点：1) 对连续性的字段比较难预测；2) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作；3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比较快；4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。

决策树分析中机会节用无法控制表示。决策树（Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy=系统的凌乱程度，使用算法ID3，C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。决策树是一种树形结构，其中每个内部节点表示一个属性上的测试，每个分支代表一个测试输出，每个叶节点代表一种类别。分类树（决策树）是一种十分常用的分类方法。它是一种监督学习，所谓监督学习就是给定一堆样本。每个样本都有一组属性和一个类别，这些类别是事先确定的，那么通过学习得到一个分类器，这个分类器能够对新出现的对象给出正确的分类。这样的机器学习就被称之为监督学习。优点：决策树易于理解和实现，人们在在学习过程中不需要使用者了解很多的背景知识，这同时是它的能够直接体现数据的特点，只要通过解释后都有能力去理解决策树所表达的意义。对于决策树，数据的准备往往是简单或者是不必要的，而且能够同时处理数据型和常规型属性，在相对短的时间内能够对大型数据源做出可行且效果良好的结果。易于通过静态测试来对模型进行评测，可以测定模型可信度；如果给定一个观察的模型，那么根据所产生的决策树很容易推出相应的逻辑表达式。

决策树是确定生产能力方案的一条简捷的途径。决策树不仅可以帮助人们理解问题，还可以帮助人们解决问题。决策树是一种通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树，利用这些专门软件包，解决问题就变得更为简便了。决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用方框表示决策结点，用圆圈表示机会结点，从决策结点引出的分枝连线表示决策者可作出的选择，从机会结点引出的分枝连线表示机会结点所示事件发生的概率。在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。需特别注意：如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。下面以南方医院供应公司为例，看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划。南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。参下图：在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000 EMV（中型厂）=(0.4) *($ 600,000))+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000 EMV(建小厂)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000 EMV(不建厂)=$0 　根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。