重组

上市公司重组审计评估的时间取决于多个因素，包括重组的规模和复杂程度、公司的财务状况、审计机构的资源和工作安排等。因此，很难给出一个确切的时间范围。一般而言，上市公司重组审计评估可能需要数周至数个月的时间。以下是一些可能影响重组审计评估时间的因素：重组规模和复杂程度：如果重组涉及多个业务部门、子公司或资产，或者涉及复杂的财务安排和交易结构，审计评估的时间可能会较长。财务状况和财务报表：审计评估的时间还受到公司财务状况和财务报表的影响。如果公司的财务记录不完整或存在财务调整的需要，审计过程可能需要更多的时间来核实和调查。审计机构的资源和工作安排：审计机构可能同时承担多个项目和客户，他们的资源和工作安排也会影响审计评估的时间。如果审计机构资源紧张或工作安排紧凑，审计评估可能需要更长的时间完成。此外，上市公司重组审计评估还需要遵守相关法律法规和监管要求，包括证券交易所和监管机构的规定。这些规定可能会对审计评估的时间进一步产生影响。因此，具体的上市公司重组审计评估时间应与相关审计机构和公司的安排和沟通为准。重组方和审计机构应密切合作，确保评估过程按照规定进行，并尽量保证评估的及时完成。需要做评估请点头像咨询或联系 正联坤彊第三方评估咨询。

第十三章 债务重组 第一节 债务重组概述 债务重组，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。债务重组涉及债权人与债务人，对债权人而言，为“债权重组”，对债务人而言，为“债务重组”。为便于表述，统称为“债务重组”。《企业会计准则第12号——债务重组》（以下简称债务重组准则）规范了债务重组的确认、计量和相关信息的披露。 债务重组强调了债务人处于财务困难的前提条件，并突出了债权人做出让步的实质，从而排除了债务人未处于财务困难条件下的债务重组、处于清算或改组时的债务重组、以及虽修改了债务条件，但实质上债权人并未作出让步的债务重组事项，如在债务人发生财务困难时，债权人同意债务人用等值库存商品抵偿到期债务，但不调整偿还金额，实质上债权人并未作出让步，不属于债务重组准则规范的内容。 债务人发生财务困难、债权人作出让步是债务重组准则所定义的债务重组的基本特征。“债务人发生财务困难”，是指因债务人出现资金周转困难、经营陷人困境或者其他原因，导致其无法或者没有能力按原定条件偿还债务。“债权人作出让步”，是指债权人同意发生财务困难的债务人现在或者将来以低于重组债务账面价值的金额或者价值偿还债务。债权人作出让步的情形包括债权人减免债务人部分债务本金或者利息、降低债务人应付债务的利率等。 债务重组的方式主要包括：以资产清偿债务将债务转为资本、修改其他债务条件以及以上三种方式的组合等。其中：以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。债务人用于清偿债务的资产包括现金资产和非现金资产，主要有：现金、存货、金融资产、固定资产、无形资产等。将债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时，债权人将债权转为股权的债务重组方式。债务转为资本时，对股份有限公司而言，是将债务转为股本，对其他企业而言，是将债务转为实收资本。其结果是，债务人因此而增加股本（或实收资本），债权人因此而增加长期股权投资等。修改其他债务条件，是指不包括上述两种方式在内的修改其他债务条件进行的债务重组方式，如减少债务本金、减少或免去债务利息等。以上三种方式的组合，是指采用以上三种方式共同清偿债务的债务重组方式。其组合偿债方式可能是：债务的一部分以资产清偿，一部分转为资本，另一部分则修改其他债务条件等。在债务重组中涉及的金融负债和金融资产只有在满足《企业会计准则第22号――金融工具确认和计量》所规定的金融负债和金融资产终止确认条件时，才能终止确认。 本章着重讲解了持续经营条件下债权人作出让步的债务重组的确认、计量及其会计处理问题。 第二节 债务重组的会计处理 一、以资产清偿债务 (一)以现金清偿债务甜会计处理 以现金清偿债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与实际支付现金之间的差额，确认为债务重组利得，计入营业外收入。重组债务的账面价值，一般为债务的面值或本金、原 值，如应付账款；如有利息的，还应加上应计末付利息，如长期借款等。 债权人应当将重组债权的账面余额与收到的现金之间的差额，确认为债务重组损失，计入营业外支出。债权人已对债权计提减值准备的，应当先冲减减值准备，冲减后尚有余额的，计入营业外支出，冲减后减值准备仍有余额的，应予转回并抵减当期资产减值损失。未对债权计提减值准备的，应直接将该差额确认为债务重组损失。 (二)以非现金资户清偿债务的会计处理 企业以非现金资产清偿债务的，非现金资产类别不同，其会计处理也略有不同。 1，债务人的处理 以非现金资产清偿债务的，债务人应分清债务重组利得与资产转让损益的界限，并于债务重组当期予以确认。 债务重组利得是指重组债务的账面价值超过非现金资产(即抵债资产)的公允价值之间的差额，应计入营业外收入。 非现金资产的公允价值应当按照下列规定进行计量： (1)非现金资产属于企业持有的股票、债券、基金等金融资产，且该金融资产存在活跃市场的，应当以金融资产的市价作为非现金资产的公允价值。 (2)非现金资产属于金融资产但该金融资产不存在活跃市场的，应当采用《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》规定的估值技术等合理的方法确定其公允价值。 (3)非现金资产属于存货、固定资产、无形资产等其他资产，且存在活跃市场的，应当以其市场价格为基础确定其公允价值；不存在活跃市场但与其类似资产存在活跃市场的，应当以类似资产的市场价格为基础确定其公允价值；在上述两种情况下仍不能确定非现金资产公允价值的，应当采用估值技术等合理的方法确定其公允价值。 资产转让损益，是指抵债的非现金资产的公允价值与其账面价值之间的差额。非现金资产公允价值与账面价值的差额，应按照相关准则规定处理，如：(1)非现金资产为存货的，应作为销售处理；(2)非现金资产为固定资产的，应视同固定资产处置处理；(3)非现金资产为无形资产的，视同无形资产处置处理； 非现金资产的账面价值，一般为非现金资产的账面余额扣除其资产减值准备后的金额。其中，非现金资产的账面余额，是指非现金资产账户在期末未扣除其资产减值准备之前的余额。未计提减值准备的非现金资产，其账面价值就是账面余额。 2．债权人的处理 对债权人来说，以非现金资产清偿债务的，债权人应当对受让的非现金资产按其公允价值入账，重组债权的账面余额与受让的非现金资产的公允价值之间的差额，确认为债务重组损失，计入营业外支出。重组债权已经计提了减值准备的，分别以下情况进行处理： 债权人对重组债权个别计提减值准备的，只需要将上述差额冲减已计提的减值准备，减值准备不足以冲减的部分作为债务重组损失，计入营业外支出，如果减值准备冲完该差额后，仍有余额，应予转回并抵减当期资产减值损失，不再确认债务重组损失。如果债权人对重组债权不是个别计提减值准备，而是采取组合计提减值准备的方法，则债权人应将对应于该债务人的损失准备倒算出来，再确定是否确认债务重组损失。 【例13—1】20×6年11月5日，乙公司销售一批材料给甲公司，含税价为2 340 000元。因甲公司发生财务困难，无法按合同规定偿还债务，20×7年9月10日，与乙公司协，商进行债务重组。双方达成的债务重组协议内容如下：乙公司同意甲公司用其存货、固定资产抵偿该账款。20×7年9月20日，抵债资产均已转让完毕。其中；用于抵债的产品市价为800 000元，增值税率为17％，产品成本为700 000元；抵债设备的账面原价为1 200 000元，累计折旧为300 000元，评估确认的净值为850 000元。甲公司发生的设备运输等相关费用为6 500元。假定乙公司巳对该项债权计提坏账准备18 000元，乙公司在接受抵债资产时，安装设备 发生的安装成本为15 000元。不考虑其他相关税费。 债务人甲公司的会计处理如下： 1．计算： 重组债务应付账款的账面价值与抵债资产公允价值及增值税销项税额之间的差额 ＝2340000-[800000×(1+17％)+850000] ＝2340000-1786000 ＝554000(元) 差额554000元为债务重组利得，计入营业外收入。 抵债资产公允价值与账面价值之间的差额 ＝(800000-700000)+[850000-(1200000-300000)] ＝100000-50000 ＝50000(元) 差额50000元，扣除转让资产过程中发生的相关税费(本例中为设备运输费用)6500元后的数额为43500元，为资产转让收益。 各种非现金资产的转让损益计算如下： 抵债产品的公允价值800000元与其账面价值700000元(若计提了存货跌价准备，应扣除计提的存货跌价准备)的差额100000元，为转让存货收益，体现在营业利润中。 抵债设备的公允价值850000元与其账面价值900000元(账面原价-累计折旧-计提的减值准备，即1200000-300000-0)的差额为-50000元，扣除6500元的设备运输等相关费用后为-56500元，为转让固定资产损失，计入营业外支出。 2．会计分录： (1)将固定资产净值转入固定资产清理： 借：固定资产清理——××设备 900000 累计折旧——××设备 300000 贷；固定资产——××设备 1200000 (2)支付清理费用： 借：固定资产清理－－××设备 6500 贷；银行存款 6500 (3)结转债务重组利得及转让资产损益； 借：应付账款——乙公司 2340000 贷：主营业务收入 800000 应交税费——应交增值税(销项税额) 136000 固定资产清理——××设备 850000 营业外收入——债务重组利得 554000 借：主营业务成本 700000 贷：库存商品 700,000 借：营业外支出——处置非流动资产损失 56500 贷：固定资产清理——××设备 56500 债权人乙公司的会计处理如下； 1．计算： 重组债权应收账款的账面余额与受让资产的公允价值及增值税进项税额之间的差额 ＝2340000－800000×(1＋17％)＋850000] ＝2340000－786000 ＝554000(元) 差额554000元扣除计提的减值准备18000元后的余额536000元，作为债务重组损失，计入营业外支出。 2．会计分录： (1)结转债务重组损失： 借：库存商品 800000 应交税费——应交增值税(进项税额) 136000 在建工程——在安装设备 850000 坏账准备 18000 营业外支出——债务重组损失 536000 贷：应收账款——甲公司 2340000 (2)支付安装成本： 借：在建工程——在安装设备 15000 贷：银行存款 15000 (3)安装完毕达到可使用状态： 借：固定资产——××设备 865000 贷：在建工程——在安装设备 865000 二、以债务转为资本 对债务人而言，将债务转为资本，应当将债权人放弃债权而享有股份的面值总额（或者股权份额）确认为股本（或者实收资本），股份（或者股权）的公允价值总额与股本（或者实收资本）之间的差额确认为股本溢价（或者资本溢价）计入资本公积。 重组债务账面价值超过股份的公允价值总额（或者股权的公允价值）的差额，确认为债务重组利得，计入当期营业外收入。 对于上市公司，其发行的股票有市价，因此，通常应以市价作为股份或者股权的公允价值；对于其他企业，债权人因放弃债权而享有的股份或者股权可能没有市价，因此，应当采用恰当的估值技术确定其公允价值。 对债权人而言，将债务转为资本，应当将因放弃债权而享有股份的公允价值确认为对债务人的投资，重组债权的账面余额与股份的公允价值之间的差额，确认为债务重组损失，计入营业外支出。债权人已对债权计提减值准备的，应当先将该差额冲减减值准备，减值准备不足以冲减的部分，确认为债务重组损失计入营业外支出。 发生的相关税费，分别按照长期股权投资或者金融工具确认和计量等准则的规定进行处理。 【例13—2】20×7年2月10日，乙公司销售一批材料给甲公司，应收账款100000元，合同约定6个月后结清款项。6个月后，由于甲公司发生财务困难，无法支付货款，与乙公司协商进行债务重组。经双方协议，乙公司同意甲公司将该债务转为甲公司的股份。乙公司对该项应收账款计提了坏账准备5000元。假定转股后甲公司注册资本为5000000元，净资产的公允价值为7600000元，抵债股权占甲公司注册资本的1％。假定相关手续已办理完毕。假定不考虑其他相关税费。 债务人甲公司的会计处理如下： 1．计算： 重组债务应付账款的账面价值与所转股权的公允价值之间的差额 ＝100000—7600000×1％ ＝100000—76000 ＝24000(元) 差额24000元作为债务重组利得，所转股份的公允价值76000元与实收资本50000元 (5000000×1％)的差额26000元作为资本公积。 2．会计分录： 借：应付账款 100000 贷：实收资本 50000 资本公积——资本溢价 26000 营业外收入——债务重组利得 24000 债权人乙公司的会计处理如下： 1.计算： 重组债权应收账款的账面余额与所转让股权的公允价值之间的差额 ＝100000—7600000×1％ ＝100000－7600 ＝24000(元)。 差额24000元，扣除杯账准备5000元，计19000元，作为债务重组损失，计入营业外支出。 2．会计分录： 借：长期股权投资——甲公司 76000 营业外支出——债务重组损失 19000 坏账准备 5000 贷：应收账款 100000 三、以修改其他债务条件清偿债务 修改其他债务条件清偿债务，是指债务人不以其资产清偿债务，也不将其债务转为资本，而是与债权人达成债务重组协议，以减少未来债务本金、降低利率、减少或免除债务利息等方式清偿债务。 企业采用修改其他债务条件进行债务重组的，应当区分是否涉及或有应付(或应收)金额进行会计处理。 所谓或有应付(或应收)金额，是指需要根据未来某种事项出现而发生的应付(或应收)金额，而且该未来事项的出现具有不确定性。 (一)不涉及或有应付金额的债务重组 对债务人来说，以修改其他债务条件进行债务重组，如修改后的债务条款中不涉及或有应付金额，则重组债务的账面价值大于重组后债务的人账价值(即修改其他债务条件盾债务的公允价值)的差额为债务重组利得，计入营业外收入。 对债权人而言，以修改其他债务条件进行债务重组，如修改后的债务条款中不涉及或有应收金额，则债权人应当将修改其他债务条件后的债权的公允价值作为重组后债权的账面价值，重组债权的账面余额与重组后债权的账面价值之间的差额为债务重组损失，计入营业外支出。如债权人已对该债权计提减值准备的，应当先将该差额冲减减值准备，减值准备不足以冲减的部分，作为债务重组损失，计入营业外支出。 (二)涉及或有应付金额的债务重组 以修改其他债务条件进行的债务重组，修改后的债务条款如涉及或有应付金额，且该或有应付金额符合或有事项准则中有关预计负债确认条件的，债务人应当将该或有应付金额确认为预计负债，并根据或有事项准则的规定确定其金额。重组债务的账面价值与重组后债务的入账价值(即重组后债务的公允价值)和预计负债金额之和的差额，作为债务重组利得，计入营业外收入。上述或有应付金额在随后会计期间没有发生的，企业应当冲销已确认的预计负债，同时确认营业外收入。 对债权人而言，以修改其他债务条件进行债务重组，修改后的债务条款中涉及或有应收 金额的，不应当确认或有应收金额，不得将其计入重组后债权的账面价值。根据谨慎性原则，或有应收金额属于或有资产，或有资产不予确认。只有在或有应收金额实际发生时，才计入当期损益。 四、以组合方式清偿债务 (一)债务人的处理 债务重组以现金、非现金资产、债务转为资本、修改其他债务条件等方式组合偿债的，对债务人来说，应当依次以支付的现金、转让的非现金资产公允价值、债权人享有股份的公允价值冲减重组债务的账面价值，修改其他债务条件的，应当将修改其他债务条件后债务的公允价值作为重组后债务的入账价值。重组债务的账面价值与重组后债务的入账价值之间的差额，作为债务重组利得，计入营业外收入。修改后的债务条款如涉及或有应付金额，且该或有应付金额符合预计负债确认条件的，债务人应当将该或有应付金额确认为预计负债。重组债务的账面价值，与重组后债务的入账价值和预计负债金额之和的差额，计入营业外收入。以上所产生的债务重组利得、资产转让损益等均于债务重组当期确认。 (二)债权人的处理 债务重组采用以现金、非现金资产、债务转为资本、修改其他债务条件等方式组合偿债的，对债权人来说，应先以收到的现金、受让非现金资产的公允价值、因放弃债权而享有的股权的公允价值冲减重组债权的账面余额，差额与将来应收金额进行比较，据此计算债务重组损失。债权人已对债权计提减值准备的，应当先将该差额冲减减值准备，减值准备不足以冲减的部分，作为债务重组损失，计入营业外支出。以上产生的债务重组损失于债务重组当期确认。 第三节 新旧比较与衔接 一、新旧比较 债务重组准则对1998年发布、2001年修订的《企业会计准则——债务重组》(以下简称原准则)进行修订完善，新准则与原准则相比，主要变化如下： (一)修改了债务重组定义及范围 原准则所定义的债务重组既包括债权人做出让步的债务重组，也包括债权人未做出让步的债务重组。 新准则所定义的债务重组范围仅包括债务人处于财务困难，债权人做出让步的债务重组。 (二)引入了公允价值计量属性 原准则主要使用“账面价值”作为受让的非现金资产或股权的入账价值。 新准则对于非现金资产抵债业务，引入了“公允价值”计量属性。 (三)改变了债务重组损益确认方法 原准则规定因债权人让步而导致债务人豁免或者少偿还的负债计入资本公积，不确认为当期损益。新准则将其改变为确认债务重组损益计入营业外收入或营业外支出。 二、新旧债务重组准则的衔接 根据《企业会计准则第38号——首次执行企业会计准则》的规定，债务重组新旧准则的变化对有关财务报表项目的影响金额，在首次执行日不进行追溯调整。 首次执行日后，企业新发生的债务重组事项，应当按照新准则的规定进行相应会计处理。

公司重组不属于内幕信息。法律教育网显示，下列各项信息皆属内幕信息。1、公司的经营方针和经营范围的重大变化。2、公司的重大投资行为和重大的购置财产的决定。3、公司订立重要合同，而该合同可能对公司的资产、负债、权益和经营成果产生重要影响。

法律主观：所谓的资产重组，是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。包括企业合并和分立、资产剥离或所拥有 股权 出售、资产置换等 公司 资产(含股权、债权等)与公司外部资产或股权互换的活动。基于此分析，资产重组从法律形式上看有四种：合并、分立、出售、置换。其中合并和分立的具体内涵分析如下： (一)合并 合并，是指一家或多家企业(以下称为被合并企业)将其全部资产和负债转让给另一家现存或新设企业(以下称为合并企业)，被合并企业 股东 换取合并企业的股权或非股权支付，实现两个或两个以上企业的依法合并。合并可分为吸收合并和新设合并两种方式。吸收合并是指两个以上的企业合并时，其中一个企业吸收了其他企业而存续(对此类企业以下简称“存续企业”)，被吸收的企业解散。 例如：A公司系股东X公司投资设立的 有限责任公司 ，现将全部资产和负债转让给B公司，B公司支付A公司股东X公司银行存款500万元作为对价，A公司解散。在该吸收合并中，A公司为被合并企业，B公司为合并企业，且为存续企业。新设合并是指两个以上企业并为一个新企业，合并各方解散。例如：现有A公司和B公司均为X公司控股下的子公司，现A公司和B公司将全部资产和负债转让给C公司，C公司向X公司支付30%股权作为对价。合并完成后，A公司和B公司均解散。在该新设合并中，A公司和B公司为被合并企业，C公司为合并企业。 (二)分立 分立，是指一家企业(以下称为被分立企业)将部分或全部资产分离转让给现存或新设的企业(以下称为分立企业)，被分立企业股东换取分立企业的股权或非股权支付，实现企业的依法分立。分立可以采取存续分立和新设分立两种形式。存续分立是指被分立企业存续，而其一部分分出设立为一个或数个新的企业。 例如：A公司将部分资产剥离，转让给B公司，同时为A公司股东换取B公司100%股权，A公司继续经营。在该分立重组中，A公司为被分立企业，B公司为分立企业。新设分立是指被分立企业解散，分立出的各方分别设立为新的企业。例如：A公司将全部资产分离转让给新设立B公司，同时为A公司股东换取B公司100%股权，A公司解散。 二、资产重组税务规划的法律依据 (一)资产重组不征 增值税 的法律依据。 《国家税务总局关于 纳税 人资产重组有关增值税问题的公告》(国家税务总局公告2011年第13号)规定：“纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人，不属于增值税的征税范围，其中涉及的货物转让，不征收增值税。” (二)资产重组不征营业税的法律依据。 《国家税务总局关于纳税人资产重组有关营业税问题的公告》(国家税务总局公告2011年第51号)规定：“自2011年10月1日起，纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、债务和劳动力一并转让给其他单位和个人的行为，不属于营业税征收范围，其中涉及的不动产、 土地使用权 转让，不征收营业税。 (三)资产重组免征 契税 或减半征收契税的法律依据。 《财政部、国家税务总局关于关于企业事业单位改制重组契税政策的通知》(财税[2012]4号)规定：“自2012年1月1日至2014年12月31日止，公司在股权(股份)转让中，单位、个人承受公司股权(股份)，公司土地、房屋权属不发生转移，不征收契税。”同时第三条规定：“两个或两个以上的公司，依据法律规定、合同约定，合并为一个公司，且原投资主体存续的，对其合并后的公司承受原合并各方的土地、房屋权属，免征契税。”第四条规定：“公司依照法律规定、合同约定分设为两个或两个以上与原公司投资主体相同的公司，对派生方、新设方承受原企业土地、房屋权属，免征契税。”第五条规定：“国有、集体企业整体出售，被出售企业法人予以注销，并且买受人按照《中华人民共和国 劳动法 》等国家有关 法律法规 政策妥善安置原企业全部职工，与原企业全部职工签订服务年限不少于三年的劳动用工合同的，对其承受所购企业的土地、房屋权属，免征契税;与原企业超过30%的职工签订服务年限不少于三年的劳动用工合同的，减半征收契税。” 三、税务规划方案 一是要享受免增值税、营业税优惠政策，在发生合并、分立、出售、置换时，必须将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给受收购企业和合并企业。 二是企业在发生合并、分立、出售、置换时，必须向当地的税务机关提交合并、分立、出售、置换的书面备案资料，否则，没有资格享受 税收优惠 政策。 三是资产收购和股权收购符号财税[2009]59号规定的特殊性税务处理的5个条件，特别是收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的75%，且收购企业在该股权收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，使股权支付对应的 股权转让 所得暂不征收 企业所得税 。

(一)第一阶段——改制准备阶段 主要包括九项工作 　　1、宣传政策——由企业主管部门或指定的改制咨询机构负责组织对企业改制相关政策的传达贯彻，并制定宣传提纲。　　主要工作内容包括：讲清改革意义，企业面临的困难； 改制的配套政策环境，意图采取的改制模式和企业未来发展前景。　　2、进行"三清" ——对企业资产、债务、职工劳动关系进行全面认真地清理。　　由企业主管部门负责选聘专业中介机构，组织企业进行。对企业各类资产和负债进行全面认真清查，从调查职工劳动关系入手，摸清各类人员分布情况，做到企业底数清晰，并据此制定职工安置框架意见。　　3、推介企业及筛选投资者 ——向国内外投资者介绍企业情况。　　目前越来越多的企业改制伴随着投资者的引入，可以由企业主管部门或由中介机构出面，利用媒体、产权交易中心、以及业内关系等多种方式，向可能有意向参与改制的投资人推介企业。　　之后主管部门会同企业和专业中介机构可同各类投资者广泛接触，进行商务谈判和必要的资质调查，从中进行筛选。　　4、确定改制取向——为企业改制准确定位。　　由专业的咨询机构通过客观分析和可行性论证，科学确定企业改制方向以及改制后企业的发展战略。选择最适合自己企业的一种改制模式，防止盲目改制造成的无效或是国有资产流失 　　5、完善职代会——按照《全民所有制工业企业职工代表大会条例》等法律规范，完善职代会。　　企业需要确保职代会产生的合法性，为下一步在企业改制启动阶段，召开职代会讨论职工安置方案和企业改制方案做好准备。　　6、制定改制预案——国有企业改制必须先制定改制预案。　　改制预案可由改制企业国有产权持有单位制定，也可由其委托中介机构制定。　　改制预案的主要内容包括： 　　(1) 企业资产、负债、人员的基本情况；　　(2) 改制预付成本，资产和债务处置方式；　　(3) 职工安置框架意见；　　(4) 改制形式；　　(5) 企业改制后发展取向；　　(6) 主辅分离辅业改制，企办社会职能剥离等内容。　　7、申报改制预案　　按各地市级规定将该改制预案以及相关配套文件报送相关主管部门立项审批(或备案)。并在决策部门积极沟通，统一思想。　　(二)第二阶段--启动阶段 主要包括四项工作 　　1、确定进度——即确定企业改制各个阶段的时间进度、步骤和任务。　　在企业改制预案批复后，按照主管部门总体规划，由企业和负责改制实施的专业机构共同制定推进企业改制的具体工作方案，排出时间进度、制定实施步骤、明确主要任务，落实责任人。　　2、清产核资和评估资产——即清查企业资产，核实企业资金，摸清企业"家底"。　　在准备阶段三清成果的基础上，有企业主管部门委托会计师事务所和评估事务所对企业进行资产审计和评估。　　3、准备提交有关部门出具的审核文件 　　一般而言，需要在完成企业改制实施方案前准备的文件包括　　(1)国资监管部门按照审批权限对所监管企业资产评估报告进行核准的文件；　　(2)劳动和社会保障部门对职工安置方案进行审核、认定的文件；　　(3)企业改制中涉及资产损失认定与处理的，按规定程序报国资监管部门履行审核批准，国资监管部门出具的国有资产处置意见；　　(4)国有企业改制涉及到用地规划调整、土地资产转让及公房处置的，分别由城市规划、国土资源、房产住宅部门进行审核的意见；　　(5)审计部门负责对凡改制为非国有企业的企业法定代表人的离任审计和改制企业的有关财务审计的结论意见；　　(6)国有改制企业同金融部门协商，提出的对金融债务的处理意见； 　　(7)改制企业提出申请改制补助资金的，国资监管部门会同有关部门对企业申请的改制补助资金的核准意见；　　(8)企业主管部门同意，经过论证的改制后企业发展规划。　　4、确定改制模式、底线　　经过前期与潜在投资人的接触和谈判，以及　　(三)第三阶段--实施阶段 　　1、制定改制实施方案 以通过审批的企业改制预案为根据，制定改制实施方案。　　企业改制方案应按企业内部决策程序进行集体讨论决定，并形成书面意见。　　企业改制方案应提交职代会或职工大会审议，其中职工安置方案需交职代会或职工大会讨论通过。　　一般来说改制实施方案应包括　　(1) 企业基本情况；　　(2) 企业改制形式；　　(3) 改制后发展规划；　　(4) 职工安置；　　(5) 企办社会职能分离内容、方式；　　(6) 改制成本及资金来源；　　(7) 改制实施步骤和完成改制时限等。　　改制实施方案中的涉及到的数字要力求精确。　　2、申报改制方案　　按各地区的决策程序，分别向各级审批部门申报改制实施方案以及相关文件。在上报前企业和制定方案的中介机构应与主管领导和主管部门积极沟通签署意见。　　一般说来，改制方案提报的要件包括：　　(1)企业改制方案申请文件；　　(2)企业改制方案；　　(3)改制企业按照企业内部决策程序形成的有关决议；　　(4)与投资方(受让方)签署备忘录或协议的复印件；　　(5)改制企业财务审计、经营者离任审计、资产评估报告书复印件；　　(6)各级国资监管部门对资产评估报告核准意见； 　　(7)金融债务的处理意见； 　　(8)职工安置方案，企业职工代表大会或职工大会审议职工安置方案的通过决议；　　(9)劳动和社会保障部门对职工安置方案的审核认定意见；　　(10)改制企业涉及到的土地、规划、住宅部门的审核意见；　　(11)改制企业国有资产产权登记证复印件；　　(12)企业上年度会计报表；　　(13)企业工商执照复印件；　　(14)律师事务所出具的法律意见书；　　(15)受让方企业法人营业执照、法人代表或自然人身份证复印件及相关资信证明材料；　　(16)受让方如用土地抵扣职工劳动关系处理费用的，要有受让方与出让方的契约；　　(17)对受让方的约束条件；　　(18)改制后企业的发展规划；　　(19)其它需要申报的文件。　　3、审批改制方案　　由主管政府主导，国资监管部门协调，各相关职能部门审批改制方案。　　4、产权交易　　经批准改制的国有企业，国有产权转让要进入产权交易中心，按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。涉及土地交易的按有关规定执行。产权交易的全部要件副本或复印件一套由改制企业转交相应主管部门、资产经营公司存档备查。 　　5、投资者注入资金 企业改制方案经批准后，受让方按双方协议将国有产权转让价款一次性或分期付清，并存入国资监管部门指定的专户存储。　　6、处理原职工劳动关系 由改革责任主体按照劳动和社会保障部门审核认定的职工安置方案，支付解除原企业职工劳动关系的经济补偿金，偿还职工内欠，及时为职工接续养老、失业、医疗等窗体顶端窗体底端社会保险关系，依法维护职工的合法权益。 　　(四)第四阶段--收尾阶段 　　1、原企业终结手续——企业主管部门、资产经营公司和国资监管部门负责监督改制企业到国资监管部门和工商部门办理产权注销、变更登记手续。　　2、办理相关手续——改制企业持批复文件，到有关部门办理房产过户、土地更名及相关清算交割手续。　　3、新企业挂牌——改制后的企业办理工商登记、税务登记等相关手续，正式挂牌。　　4、处理未尽事宜——托管人员、离退休人员落实管理部门、相关费用拨付到位，按照有关规定妥善处理各种遗留问题。

法律分析：上市公司的并购重组，是涉及双方乃至多方的资源重组，重组流程需要上交中国证监会上市公司监管部审核，获利批准。1、提出反馈意见，即要求上市公司及其中介机构回答审核中发现的问题；2、回复反馈意见（30天内回复）；3、再次反馈——再次回复；4、召开并购重组委工作会议，审核重组事项（这时候要停牌了，从收到会议通知次日直到会议结束次日止，共停5个工作日）；5、重组复牌后有涨跌停限制，与其他股票一样。法律依据：《中国证券监督管理委员会关于上市公司重大购买出售置换资产若干问题的通知》 第七条 中国证监会收到上市公司报送的全部材料后审核工作时间不超过20个工作日。

企业兼并重组指在企业竞争中，一部分企业因为某些原因无法继续正常运行，考虑到员工等各方面利益，按照一定的程序进行的企业兼并和股权转让，从而实现企业的变型，达到企业重组的目的。企业兼并重组的一般流程：1、被兼并企业进行清产核资，清理债权债务，搞好产权界定;2、兼并双方共同提出可行性报告，征求被兼并企业债权银行意见并征得主要债权人同意。股份制公司必须通过董事会或股东会形成决议;3、就兼并的有关事宜，通过召开职代会征求双方企业职工的意见;4、兼并双方就兼并的形式和资产债权债务担保的处置办法及职工的安置方案等兼并基本内容进行协商，达成兼并意向性协议;5、需要企业所在地地方政府提供优惠政策的，应由地方政府提出审查意见;6、同级人民政府或授权能代表兼并企业双方出资者的机构部门对兼并作出决定;7、对涉及特殊行业的兼并，对大中型国有和国有控股企业上市公司的兼并以及省属企业的兼并，应分别由地方政府省属企业的主管部门报省经贸委会同银行财政劳动等有关部门提出审核意见后，报省政府审批;涉及上市公司的兼并重组还应征求证券监管机构的意见;其他国有小型及国有控股小型企业兼并重组的审批由各市(地州)人民政府行政公署或授权部门审批;8、兼并协议修改完成后，由企业双方法定代表人签署兼并协议;9、按照兼并协议和审批文件等实施兼并，办理资产划转工商登记税务登记等有关手续;10、由兼并双方的出资者和政府有关部门进行验收，经各方认可后完成兼并。【法律依据】《企业国有资产监督管理暂行条例》第二十五条国有资产监督管理机构依照国家有关规定组织协调所出资企业中的国有独资企业、国有独资公司的兼并破产工作，并配合有关部门做好企业下岗职工安置等工作。第二十六条国有资产监督管理机构依照国家有关规定拟订所出资企业收入分配制度改革的指导意见，调控所出资企业工资分配的总体水平。第二十七条所出资企业中的国有独资企业、国有独资公司经国务院批准，可以作为国务院规定的投资公司、控股公司，享有公司法第十二条规定的权利;可以作为国家授权投资的机构，享有公司法第二十条规定的权利。第二十八条国有资产监督管理机构可以对所出资企业中具备条件的国有独资企业、国有独资公司进行国有资产授权经营。被授权的国有独资企业、国有独资公司对其全资、控股、参股企业中国家投资形成的国有资产依法进行经营、管理和监督。第二十九条被授权的国有独资企业、国有独资公司应当建立和完善规范的现代企业制度，并承担企业国有资产的保值增值责任。

法律主观：明确并购动机与目的;制定并购战略;成立并购小组;选择并购顾问;寻找和确定并购目标;聘请法律和税务顾问;与目标公司股东接洽;签订意向书;制定并购后对目标公司的业务整合计划;开展尽职调查;谈判和起草并购协议;签约、成交。企业并购的步骤包括战略决策、并构准备、并构实施和公司融合四个过程，具体为：(一)战略决策：明确并购动机和目的并且进行市场观察和调查。(二)准备：1.锁定目标。2.确定收购方式。3.成立内部并购小组。4.签订并购意向书。(三)并构实施1.对收购项目进行初步评估，包括行业市场、目标公司的营业和盈利、对收购后的设想和预期值、资金来源和收购程序，初步确定收购定价。2.开展尽职调查。3.提出最终评估报告。4.谈判、签约。5.资产移交。(四)融合。法律客观：《公司法》第一百七十三条公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。第一百七十四条公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。

法律分析：企业并购的基本流程为：明确并购动机与目的;制定并购战略;成立并购小组;选择并购顾问;寻找和确定并购目标;聘请法律和税务顾问;与目标公司股东接洽;签订意向书;制定并购后对目标公司的业务整合计划;开展尽职调查;谈判和起草并购协议;签约、成交。企业并购的步骤包括战略决策、并构准备、并构实施和公司融合四个过程，具体为：(一)战略决策：明确并购动机和目的并且进行市场观察和调查。(二)准备：1.锁定目标。2.确定收购方式。3.成立内部并购小组。4.签订并购意向书。(三)并构实施1.对收购项目进行初步评估，包括行业市场、目标公司的营业和盈利、对收购后的设想和预期值、资金来源和收购程序，初步确定收购定价。2.开展尽职调查。3.提出最终评估报告。4.谈判、签约。5.资产移交。(四)融合。法律依据：《中华人民共和国企业破产法》第八十六条 各表决组均通过重整计划草案时，重整计划即为通过。自重整计划通过之日起十日内，债务人或者管理人应当向人民法院提出批准重整计划的申请。人民法院经审查认为符合本法规定的，应当自收到申请之日起三十日内裁定批准，终止重整程序，并予以公告。第八十九条 重整计划由债务人负责执行。人民法院裁定批准重整计划后，已接管财产和营业事务的管理人应当向债务人移交财产和营业事务。第九十条 自人民法院裁定批准重整计划之日起，在重整计划规定的监督期内，由管理人监督重整计划的执行。在监督期内，债务人应当向管理人报告重整计划执行情况和债务人财务状况。第九十四条 按照重整计划减免的债务，自重整计划执行完毕时起，债务人不再承担清偿责任。

法律主观：明确并购动机与目的;制定并购战略;成立并购小组;选择并购顾问;寻找和确定并购目标;聘请法律和税务顾问;与目标公司股东接洽;签订意向书;制定并购后对目标公司的业务整合计划;开展尽职调查;谈判和起草并购协议;签约、成交。 企业并购的步骤包括战略决策、并构准备、并构实施和公司融合四个过程，具体为： (一)战略决策：明确并购动机和目的并且进行市场观察和调查。 (二)准备：1.锁定目标。2.确定收购方式。3.成立内部并购小组。4.签订并购意向书。 (三)并构实施1.对收购项目进行初步评估，包括行业市场、目标公司的营业和盈利、对收购后的设想和预期值、资金来源和收购程序，初步确定收购定价。2.开展尽职调查。3.提出最终评估报告。4.谈判、签约。5.资产移交。 (四)融合。法律客观：《上市公司重大资产重组管理办法》第二十七条中国证监会依照法定条件和程序，对上市公司属于本办法第十三条规定情形的交易申请作出予以核准或者不予核准的决定。中国证监会在审核期间提出反馈意见要求上市公司作出书面解释、说明的，上市公司应当自收到反馈意见之日起30日内提供书面回复意见，独立财务顾问应当配合上市公司提供书面回复意见。逾期未提供的，上市公司应当在到期日的次日就本次交易的进展情况及未能及时提供回复意见的具体原因等予以公告。

上市公司并购重组的流程如下：一、受理。中国证监会受理部门依法受理上市公司并购重组行政许可申请文件，并按程序转上市公司监管部。二、初审。上市公司并购重组行政许可申请受理后，上市公司监管部并购监管处室根据申请项目具体情况、公务回避的有关要求以及审核人员的工作量等确定审核人员。三、反馈专题会。反馈专题会主要讨论初审中关注的主要问题、拟反馈意见及其他需要会议讨论的事项，通过集体决策方式确定反馈意见及其他审核意见。四、落实反馈意见。申请人应当在规定时间内向受理部门提交反馈回复意见，在准备回复材料过程中如有疑问可与审核人员以会谈、电话、传真等方式进行沟通。五、审核专题会。六、并购重组委会议。七、落实并购重组委审核意见。八、审结归档。【法律依据】《公司法》第一百二十条，本法所称上市公司，是指其股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。

并购重组流程为：明确并购动机与目的，制定并购战略，成立并购小组，选择并购顾问，寻找和确定并购目标，聘请法律和税务顾问，与目标公司股东接洽，签订意向书，制定并购后对目标公司的业务整合计划，开展尽职调查，谈判和起草并购协议，签约、成交。

企业兼并重组指在企业竞争中，一部分企业因为某些原因无法继续正常运行，考虑到员工等各方面利益，按照一定的程序进行的企业兼并和股权转让，从而实现企业的变型，达到企业重组的目的。企业兼并重组的一般流程：1、被兼并企业进行清产核资，清理债权债务，搞好产权界定;2、兼并双方共同提出可行性报告，征求被兼并企业债权银行意见并征得主要债权人同意。股份制公司必须通过董事会或股东会形成决议;3、就兼并的有关事宜，通过召开职代会征求双方企业职工的意见;4、兼并双方就兼并的形式和资产债权债务担保的处置办法及职工的安置方案等兼并基本内容进行协商，达成兼并意向性协议;5、需要企业所在地地方政府提供优惠政策的，应由地方政府提出审查意见;6、同级人民政府或授权能代表兼并企业双方出资者的机构部门对兼并作出决定;7、对涉及特殊行业的兼并，对大中型国有和国有控股企业上市公司的兼并以及省属企业的兼并，应分别由地方政府省属企业的主管部门报省经贸委会同银行财政劳动等有关部门提出审核意见后，报省政府审批;涉及上市公司的兼并重组还应征求证券监管机构的意见;其他国有小型及国有控股小型企业兼并重组的审批由各市(地州)人民政府行政公署或授权部门审批;8、兼并协议修改完成后，由企业双方法定代表人签署兼并协议;9、按照兼并协议和审批文件等实施兼并，办理资产划转工商登记税务登记等有关手续;10、由兼并双方的出资者和政府有关部门进行验收，经各方认可后完成兼并。

上市公司并购重组流程：1、当事人向并购重组委提出申请；2、并购重组委通过召开并购重组委会议进行审核工作；3、并购重组申请投票表决；4、中国证监会在网站上公布表决结果。【法律依据】《中国证券监督管理委员会上市公司并购重组审核委员会工作规程》第三条并购重组委依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律、行政法规和中国证监会的规定，对并购重组申请人的申请文件和中国证监会的初审报告进行审核。第十九条并购重组委通过召开并购重组委会议进行审核工作，每次参加并购重组委会议的并购重组委委员为5名。并购重组委设会议召集人。第二十九条对于并购重组委会议表决结果为有条件通过的，中国证监会对审核意见的落实情况进行核实，并将核实结果向参会委员进行反馈。第三十条并购重组委会议对申请人的并购重组申请投票表决后，中国证监会在网站上公布表决结果。

法律分析：1、制订并购计划(1) 并购计划的信息来源，战略规划目标，董事会、高管人员提出并购建议;行业、市场研究后提出并购机会;目标企业的要求。(2)目标企业搜寻及调研，选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求;优势互补的可能性大;投资环境较好;利用价值较高。(3)并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据;并购的区域、规模、时间、资金投入(或其它投入)计划。2、成立项目小组公司应成立项目小组，明确责任人。项目小组成员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等组成。3.可行性分析提出报告。4.总裁对可行性研报告进行评审。5.与目标企业草签合作意向书。6.资产评估及相关资料收集分析。7.制订并购方案与重组方案 由战略部制订并购方案和重组方案。8.并购谈判及签约。9.资产交接及接管。10.主要文本文件：并购计划、可行性研究报告、并购及整合方案、主合同文件。法律依据：《上市公司收购管理办法》第三十二条 被收购公司董事会应当对收购人的主体资格、资信情况及收购意图进行调查，对要约条件进行分析，对股东是否接受要约提出建议，并聘请独立财务顾问提出专业意见。在收购人公告要约收购报告书后20 日内，被收购公司董事会应当公告被收购公司董事会报告书与独立财务顾问的专业意见。收购人对收购要约条件做出重大变更的，被收购公司董事会应当在3 个工作日内公告董事会及独立财务顾问就要约条件的变更情况所出具的补充意见。

一、企业改制重组的主要形式是什么？ 企业改制重组的主要形式是公司制企业、股份合作制企业、 合伙企业 、个人独资企业。此外，内资公司改制为外商投资企业和外商投资企业改为内资企业是比较特殊的形式。 (一)公司制 公司制企业主要是指 有限责任公司 和 股份有限公司 ，有限责任公司中还包括 国有独资公司 。 1、有限责任公司 有限责任公司是依据《 公司法 》设立，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的 债务承担 责任的企业法人。有限责任公司是中小企业改制的方向，按《公司法》要求，有限责任公司的股东人数为2个以上50个以下，自然人、法人(不含机关法人、自收自支事业法人)都可以成为公司的股东，注册资本依据其经营业务分别规定了最低下限，如生产经营或商业批发公司的注册资本不得低于人民币50万元;商业零售公司的注册资本不得低于人民币30万元;科技开发、咨询、服务性 公司注册资本 不得低于人民币10万元等。　国有独资公司是指国家授权的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。国有独资公司不是建立现代企业制度的主要方向，它适用范围很窄，如涉及到国计民生的、国家垄断性的(军工)及非竞争性行业，一般竞争性行业不宜于改制为国有独资公司。 2、股份有限公司 股份有限公司是指依照《公司法》设立，全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 股份有限公司设立 有两种形式，一种是发起设立，股本金全部由发起人认购，发起人为五人以上，这就是一般所说的非 上市公司 ，其注册资本要求1000万元人民币以上;另一种是募集方式设立，发起人认购部分发行股本(不少于35%)，其余部分向社会公开募集，这就是上市公司。股份有限公司是今后大力发展的一种企业组织形式。现根据“先改制，后上市”的原则，股份有限公司一般为发起设立。 工业性企业、高新科技企业等资金密集型和技术密集型企业适用于有限责任公司，其中规模较大、技术先进、业绩良好、发展前景好的企业，经过国务院的授权部门或者省级人民政府批准，可设立股份有限公司，并通过上市募集更多的发展资金。 (二)股份合作制企业 股份合作制是以合作制为基础，吸收股份制的一些做法，实行以企业职工的劳动联合与资本为主的企业组织形式。原有改建为股份合作制企业，职工个人股和集体共有股的股本总额应当在企业总股本中占主体，即不低于总股本的51%。特殊情况，经股东和职工(代表)大会或合作股东大会三分之二以上股东同意，可以适当降低。股份合作制企业不设立国家股，国有资产可以作为借入资金并按规定缴纳资金占用费，也可由本企业职工出资购买或实行 融资租赁 ，实行融资租赁的，由企业按 租赁合同 在规定年限内向出租方缴纳租金。国有企业及其他具有法人资格的企、事业单位、社团及联合经济组织可以参股，但其出资额不得超过总股本的49%。 劳动密集型企业，如餐饮业、旅店业等中小型商业企业适合于股份合作制，因为职工劳动合作是创造财富的基础，效益跟资本之间的结合不明显，而跟职工劳动结合明显，其注册资本3万元人民币以上即可，比较灵活。 (三)合伙企业 合伙企业是指由各 合伙人 订立 合伙协议 ，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对 合伙企业债务 承担 无限连带责任 的组织形式。合伙企业不具有法人资格，有二个以上承担无限责任的自然人作为合伙人，签署书面合伙协议，有各合伙人实际缴付的出资，有企业名称，有经营场所和从事合伙经营的必要条件即可。 (四)个人独资企业 个人独资企业是指由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。个人独资企业设立条件要求比较低，一个自然人即可。一些规模较小、资产数额不大的服务业、修理企业改制可选择此形式。 (五)内 外资企业 互转 内外资企业互转是指内资企业变更为外商投资(中外合资、中外合作、外商独资)，或外商投资企业(中外合资、中外合作、外商独资)变更为内资企业的企业类型的转变。 内资企业可以通过向外方转让股权或吸收境外资金的方式，将原有企业改制为外商投资企业。原企业权利和义务继续由新的外商投资企业承继。内资企业转为外商投资企业，需经对外经济贸易管理部门批准但须注意的是原有企业的主办单位或股东为自收自支事业单位、社团法人、工会组织及自然人的，不能做为新的外商投资企业中方股东。 外商投资企业外方通过 股权转让 ，不再持有企业股权，经原对外经济贸易管理部门批准，可将外商投资企业改制为内资企业。 综上所述，因为过去国家经济还处于混乱的阶段时允许了市场上可以并存很多种类的企业形式，而在经济已经非常稳定的今天为了规范管理这些混杂的企业就有必要对所有的企业进行重组并且转换制度，而统一的领导下就可以保证不会让市场与整体经济发生矛盾。

2012年6月7日，中国人民银行宣布自6月8日起下调金融机构人民币存贷款基准利率0.25个百分点。引人注意的是，金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍，这是具有历史意义的一步，意味着严格的存贷款利差管制出现松动，中国利率市场化进程全面提速。发轫于上世纪90年代初的利率市场化，在过去近二十年的历程中基本遵循了渐进式改革思路。按照“先外币，后本币；先贷款，后存款；先长期、大额，后短期、小额”的总体思路，人民银行一直致力于存贷款利率市场化改革。2004年中国基本实现了外币存贷款利率完全放开和人民币“贷款利率管下限，存款利率管上限”的阶段性目标。随后，央行改革重心转向市场利率体系建设，以为存贷款利率完全市场化创造基本环境。截至目前，以Shibor利率为定价基础，辅之以国债利率和利率互换等品种的市场利率体系也已初步建立，这就意味着利率完全市场化的外部条件日趋成熟。此刻，央行选择非对称降息，不仅是应对经济下行的短期相机决策，更有着推进金融体系改革的长远政策考量。形式上，非对称降息使存贷款利差管制范围更加自由灵活，但本质上却使利率能更好地发挥资源最优配置的作用。从经济学角度看，利率可以理解为非常重要的资金价格，即投资人让渡资本使用权而索要的补偿，其包括对机会成本的补偿和对风险的补偿。在发达的市场经济中，利率的作用之所以很大，基本原因在于，对于各个独立决策的经济人——企业、个人以及其他——来说，利润最大化、效益最大化是基本准则。而利率的高低直接关系到他们的收益。在利益约束的机制下，资金供给方将依据借款人的风险程度定价，而资金需求方则将充分考虑利率这一成本变量。早前由于利差管制，存款人无法甄别商业银行的实力，商业银行也无法有效甄别贷款需求方的风险水平，进而导致资源错配和整体无效率。伴随着存贷款管制范围更加灵活，商业银行可以依据自身实力和贷款需求方风险水平，对存贷款资金进行更加市场化的定价。可以预见的是，未来存贷款利率浮动范围将进一步扩大，利率在有效配置市场资源的过程中也将发挥越来越重要的调节作用。回顾利率市场化的国际经验，美日韩以及阿根廷、智利等国的金融发展状况都在利率市场化前后出现明显变化。从微观层面的银行发展看，一是各国存贷利率水平出现了先升后降的趋势，而存贷利差则是先降后升；二是银行业的经营风险随着利率市场化的推进迅速上升，部分国家出现了中小银行的倒闭潮；三是商业银行的经营策略出现了明显的调整，非利息收入成为新的增长点。从宏观层面的金融运行看，与利率市场化相伴随的两大经济态势值得关注：一是各国的货币信贷投放出现明显扩张，物价总水平波动明显加剧；二是部分国家出现了汇率升值趋势，吸引了大量套利的国际资本。由于金融制度不健全，以阿根廷和智利为代表的激进式改革国家最后出现了严重的汇率和外债危机。各国利率市场化后的金融发展经验为中国提供了有益的借鉴。本次非对称降息仅仅是中国利率市场化加速推进的开始。粗略估计，本次非对称降息，商业银行为实体经济让利不少于2000亿元。银行作为高度的顺周期行业，伴随经济下滑，未来将面对较为严峻的经营压力。从中国经济发展和金融改革的大局出发，中国的监管层推进利率市场化仍需坚持渐进式改革模式，在金融制度架构和货币政策框架调整方面做好充分准备，并为商业银行经营转型创造良好的政策环境。第一，渐进式改革是中国利率市场化的理性选择。各国利率市场化的经验告诉我们，渐进式改革模式是符合中国经济金融基本国情的理性选择。当前中国经济的特征与利率市场化之前的美日韩等国具有较大相似之处。一方面，通货膨胀率高企和市场利率攀升，“负利率”现象日益严重；另一方面，“金融脱媒”对银行传统业务模式提出严峻挑战。人民币贷款占社会融资总量的比重已经由10年前的92%降至2011年上半年的53.7% ，而高收益理财产品的快速发展则导致大量资金从银行表内流出。据有关统计，2011年上半年中国理财产品发行规模高达3.57万亿人民币，已相当于同期存款余额的4.5% 。因此，从保护存款人利益和促进银行转型发展角度看，加快推进利率市场化迫在眉睫。但是，美日韩等国长达16年的改革经历告诉我们，利率市场化不是一蹴而就，而是循序渐进的过程。从市场主体看，国有企业作为主要资金需求方，其资金硬约束仍需进一步增强；而作为资金供给方的商业银行，公司治理机制等仍需进一步完善。培育经济主体的市场观念和市场行为，加强和完善金融市场的基础制度建设，都将是一个长期的过程。因此只有做到改革循序渐进，才能有效应对利率市场化过程中不断出现的新情况新问题。第二，金融制度创新是利率市场化的有力保障。在推进利率市场化改革的进程中，要加强金融改革总体设计，鼓励金融制度创新，重点解决金融发展中的体制性障碍和深层次矛盾，全面推进利率市场化与经济社会的协调发展。我们认为，利率市场化改革的有效推进依赖于两大制度保障：一是存款保险制度。利率市场化在资金定价市场化的同时将实现定价主体行为的市场化，必将会有部分金融机构退出市场。由于银行破产倒闭涉及到广大储户的根本利益，因此由政府主导构建存款保险制度的紧迫性和必要性就大大增强。二是要统筹协调利率市场化与汇率改革的关系。从国际经验看，利率市场化改革在先，汇率市场化改革在后，可以较好地规避国际资本对国内金融市场的冲击。第三，货币政策框架调整是金融改革的重要内容。在利率管制完全放开之后，由于市场利率将成为资金供求的决定变量，因此中国目前以货币供应量（M2）为中间目标的政策调控框架将会调整。一是市场化利率将成为新的中间目标。在美国等利率完全市场化的国家，市场利率是反映市场资金稀缺程度的指示灯。货币当局的政策调控将重点追踪市场利率的变化趋势，维护市场资金平衡。二是货币政策工具将有重大调整。利率、汇率等价格型工具将取代货币供应量、存款准备金率等数量型工具成为主要政策手段。在调控过程中，货币市场将成为中央银行实现政策目标的主要场所。第四，经营转型是商业银行发展的内在要求。由于目前较高的存贷利差水平，一旦利率管制完全放开，中国银行业必将出现存贷利差缩窄的问题。与这个过程相伴随的则是银行业痛苦的转型和变革过程。一方面，部分资金定价能力弱、风险管理能力差的中小型银行，可能会在激烈的市场竞争中逐渐边缘化，甚至被淘汰。另一方面，多数银行为了谋求更好的生存和发展，将根据形势变化调整经营策略，逐步实施以非息收入为导向的综合化经营战略。银行业转型和变革的进程也是银行业格局重构的过程。值得指出的是，监管当局要把握好改革和监管的进度和力度，保障银行业稳健经营和金融市场平稳运行，促进国民经济健康可持续发展。

一，股票里的重组与借壳的区别：资产重组是指企业改组为上市公司时将原企业的资产和负债进行合理划分和结构调整，经过合并、分立等方式，将企业资产和组织重新组合和设置。狭义的资产重组仅仅指对企业的资产和负债的划分和重组，广义的资产重组还包括企业机构和人员的设置与重组、业务机构和管理体制的调整。目前所指的资产重组一般都是指广义的资产重组。借壳上市是指某公司把资产注入一间市值较低的已上市公司（壳，Shell），得到该公司一定程度的控股权，利用其上市公司地位，使母公司的资产得以上市。通常该壳公司会被改名，即借壳上市也叫买壳。

债务重组中的应收账款计提坏账准备的分录如下：非金融资产：借：无形资产、固定资产等，借： 应交税费—应交增值税—进项税额，借：坏账准备 ，贷：应收账款，贷： 投资收益（可借可贷），贷： 银行存款，金融资产：借：交易性金融资产、其他债权投资等，借：投资收益（取得交易性金融资产的交易费用），借： 坏账准备 ，贷：应收账款，贷：投资收益（金融资产公允价值和放弃债权账面价值之间的差额，或者是借方），贷： 银行存款（可借可贷）。

2010年期初坏账准备=600*5%=30万元2010年期末应有坏账准备=900*5%=45万元 2010年末应计提的坏账准备=45-30-1=14万元。收回已转销的坏账分录：借：应收账款10000贷：坏账准备10000借：银行存款10000贷：应收账款10000计提坏账准备分录：借：资产减值损失140000贷：坏账准备140000

答：基因重组。解析：四分体时期是减数分裂特有的时期，它在减数第一次分裂前期，同源染色体两两对的现象，称联会，联会后的一对同源染色体叫一个四分体，即一条染色体的两条姐妹染色体单体。这一对同源染色体的四分体的姐妹染色体单体的中非姐妹染色单体的交叉互换。包括整个位置的交叉互换。属正常的基因重组。

交叉互换是同源染色体的非姐妹染色单体间的交换，所交换的是控制相同性状的基因，而非同源染色体交换的是控制不同性状的基因，所以交叉互换不是染色体变异。染色体变异只是将某些基因移到另一位置，不会产生新的基因，只有基因突变才会产生新的基因。（这里的控制相同性状的基因是什么意思呢，比如说豌豆的株高，有高秆和矮秆，这高秆和矮秆性状就是相同性状，只不过表现型不同。）

就以一对同源染色体而言，正常情况下这只能两种配子，若发生交叉互换，能产生四种配子，而基因AB是非等位基因。原来AB .ab 基因组合，发生互换后，能形成Ab.aB.AB.ab，使非等位基因发生重组

非同源染色体交叉互换不一定发生基因重组，比如纯合二倍体，AABB，虽然发生了交叉互换，但是基因型并没有发生改变，基因型不改变，在环境条件一样的情况下表现出来的性状也基本相同。基因重组对一个生物通而言产生新的基因型，但是不是新的基因，至于表现型，是有基因型与环境共同作用的结果。希望我的回答让你满意。

1题：最本质的区别：看发生交换的两条染色体是同源染色体还是非同源染色体。如果交换发生在同源染色体之间，属于交叉互换，也就是基因重组；如果交换发生在非同源染色体间，属于易位，也就是染色体结构变异2号染色体是常染色体，w染色体为性染色体，两者属于非同源染色体因此属于染色体结构变异中的易位2题：转基因又名人工dna重组技术，是一种广义的基因重组那是不是可以说定向的是基因重组，不定向性的是染色体结构变异呢？这个说法是不对的。

1、染色体变异包括染色体结构的变异和染色体数目的变异，而染色体结构的变异有缺失、重复、倒位、易位4种类型，易位是发生在非同源染色体之间的染色体片段交叉互换；产生了染色体形态新类型，导致性状的变异对生物体危害很大。2、基因重组是指在减数分裂有性生殖细胞形成过程中，基因的自由组合以及同源染色体之间交叉互换引起的基因组合。即使同源染色体之间交叉互换引起的基因组合，关键是染色体的形态结构没有发生改变。3、基因重组不是染色体变异。

交叉互换指的是减数分裂时同源染色体间的交叉互换，一个染色体上基因的量控制的性状的类型没有发生改变，属于基因重组。而染色体变异有4类：缺失，重复，倒位，易位。4种类型导致的后果是基因的减少或增多，控制的形状等可能发生改变。

你的问题中提到的是非等位基因之间发生交叉互换，这种应该属于染色体变异的范畴，不涉及自由组合，如果是想问基因重组的问题，就按下边的理解：基因重组通常有两种（在这里不考虑转基因技术等特殊的基因重组）：一种是减数分裂过程中的非同源染色体的自由组合；另一种就是同源染色体的非姐妹染色单体间的交叉互换。在第二种中交换的是等位基因，从而导致了非等位基因的重新组合，举个例子： 如果一条染色体上的基因为A和B，它的同源染色体上的等位基因分别为a和b，而A和b，a和B都是非等位基因。在发生交叉互换时，等位基因A与a交换后，形成aB与Ab，所以非等位基因a与B发生了重组，A与b发生了重组。

自由组合是指减数第一次分裂的后期，当同源染色体分离的同时，非同源染色体上的等位基因谁跟谁分到一个细胞中呢？是这条染色体上的A与另一条染色体上的B分到一个细胞中还是与b分到一个细胞中呢，无所谓。这里所说的就是自由组合。而交叉互换呢，是同源染色体上的非姐妹染色单体间交换了某一区段，事情发生在减数第一次分裂的前期，都已经交换了，还能自由吗？当然不能，但这也算是基因重组的一种情况。

非同源染色体交叉互换不一定发生基因重组，比如纯合二倍体，AABB，虽然发生了交叉互换，但是基因型并没有发生改变，基因型不改变，在环境条件一样的情况下表现出来的性状也基本相同。基因重组对一个生物通而言产生新的基因型，但是不是新的基因，至于表现型，是有基因型与环境共同作用的结果。希望我的回答让你满意。

同源染色体互换等位基因正好就是对于不同位置基因进行重组。 比如Rr,Ss两对同一染色体的基因，两同源染色体的组合分别是RS和rs，互换以后就可以出现Rs和rS的组合。

交叉互换的是同源染色体非姐妹染色单体上对应相同的位置，一般是等位基因，不可能是非等位基因，有的时候可能交换后还是相同的，交叉互换也就跟没换一样。

从你所写的内容来看，有些扣字眼，钻牛角尖了。在同源染色体上的非姐妹染色单体之间发生的交叉互换换掉的确实不可能是基因，但是那又怎么样呢，我们在解题的时候，只考虑交叉互换的是基因，这样才能是基因重组，也就是说这个知识点只能是在高中生物的学习中是正确的。非姐妹染色单体的交叉互换示意图当然，如果你是搞学术研究的话，这就另当别论了。但是，不论是做那一方面，你不能否定的就是如果交叉互换换掉的是基因，那么它就是基因重组。再拿产生配子来说，这个过程中不只有交叉互换，还有减数第二次分裂的非姐妹染色单体的自由组合。

交叉互换是基因重组的原因：基因位于染色体上，一对同源染色体上的非姐妹染色单体的交叉互换，使部分基因也“交叉互换”了，从而产生新的基因型，所以叫基因重组。在生物学中，交叉互换发生在减数第一次分裂前期(减Ⅰ前)时同源染色体联会的时候，四分体的同源染色体的非姐妹染色单体之间，相互交换一部分染色体片段。基因重组的种类：第一种，减数第一次分裂的前期，同源染色体的非姐妹染色单体交叉互换。第二种，减数第一次分裂的后期，随着等位基因的分离，非同源染色体上的等位基因自由组合。第三种，基因工程中，人们将目的基因加到运载体上再导入受体细胞，这也属于基因重组。基因重组有两种概念：基因重组是指在减数分裂有性生殖细胞形成过程中，基因的自由组合以及同源染色体之间交叉互换引起的基因组合。即使同源染色体之间交叉互换引起的基因组合，关键是染色体的形态结构没有发生改变。1、广义上的基因重组：外源基因进入组织细胞并且能表达。2、狭义上的基因重组：特指两个时期，减数第一次分裂后期非同源染色体之间的自由组合以及减数第一次分裂前期四分体时期的同源染色体上非妹染色单体之间的交叉互换。扩展资料：基因重组发生在减数第一次分裂后期。基因重组只产生新的基因型，不产生新的基因。基因重组的细胞学基础是性原细胞的减数分裂第一次分裂，同源染色体彼此分裂的时候，非同源染色体之间的自由组合和同源染色体的染色单体之间的交叉互换。比如父本和母本分别是RrYy,RrYy她们产生的配子就有RY,Ry,rY,ry//RY,Ry,rY,ry减数第一次分裂就是对同源染色体的分离，比如父本的其中一个次级级精源细胞是RY，母本的次级级性母细胞是Ry。它们两者结合得到合子基因型是RRYy，如果有其它类型的次级级性源细胞相结合，就可以得到其它基因型的合子。参考资料来源：百度百科-交叉互换参考资料来源：百度百科-基因重组 （汉语词语）

企业流程重组的人文因素主要体现在：观念的重组，流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔形的企业组织。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-07-22，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

根据企业流程重组的概念，企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。所谓的人文因素包含了社会因素和文化因素。社会因素包括有民族因素、地域因素，这些因素比较稳定，不是经常变化的。也包括人的习俗性格、宗教信仰、文化素养、审美观念等，这些因素较活跃也经常变化。而凡属于意识形态方面的、非物质技术方面内容的、都属于文化因素范畴。如制度（如礼制）、宗族、还有艺术方面的小说、诗歌等都属于文化范畴。人文因素的核心是“人”，以人为本，关心人，爱护人，尊重人。在企业流程重组中，企业对现有的企业流程要进行重新设计，改变传统的分工，用以提高企业运行效率。虽然科技在现代企业中的运用越来越多，人们可以用计算机来操控流程，但是多数企业仍未达到全自动的水平，工人操作企业流程仍旧是主要的手段。企业重组设计到了组织的重组和人员的调动，在现代讲究“以人为本”的企业文化氛围下，企业流程重组必然也涉及到人文因素。

企业信息化与业务流程的重组再造是相互作用的1）信息化建设使得企业业务流程重组成为可能，信息技术突破劳动分工的约束，一系列信息系统消除了各部门环境间的壁垒和延迟，提高了生产率。2）业务流程重组的实现，为信息化建设提供跟合理的业务流程，使得信息技术在业务活动中发挥更大的作用。避免了因为没有很好的应用信息技术而达不到预期目标的情况。考虑计算机化的管理特点，对手工业务处理流程作出很多改变。这是很多企业信息技术应用很有成效的经验。

今天物流业务流程重组的过程当中，所有带来增值的活动都是可以相相处

你认为该公司在这项业务流程进行重组时，在信息系统方面应做哪些工作？ BM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个"交易员"负责.同时,开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持"交易员"的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。还开发了一套新的,内容复杂的计算机系统。在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他所需要的工作上的指导。

1、erp太重了，也只适合生产制造企业，无论是管理理念，系统架构和系统功能，都不适合去做企业内部的流程再造(一定强行再造其实相当于重建一个新erp而已)，治标不治本，费用高昂且成功率极低;2、正确的做法应该是基于BPM流程管理方法论和BPM快速开发平台进行企业内部流程再造，通过流程诊断，流程梳理，流程E化，流程允许，流程监控和流程优化等一些列循环和可视化低代码开发技术实现企业内部流程的再造和可持续优化，先看看天翎，普元，星汉等知名bpm厂商产品和案例吧，这是erp走向轻量级，是打破企业数据孤岛，消除流程断点的不二法门!

你说的业务流程重组，我想就是BPR（business process reengineering）吧，更通用的说法是企业流程再造。BPR是对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标或得巨大的提高，如成本，质量，服务和速度。BPR的实现是靠信息技术（IT）和组织这两个推动器。注意，这里的IT不是计算机网络技术，而是信息技术，信息系统是每一个企业都有的，甚至整个企业没有一台电脑，当然也没有INTERNET。信息技术不是仅指计算机网络技术，这个你可以自己进一步去了解。当然有计算机网络技术的企业信息系统会更加有价值。

因为业务流程重组有以下至关重要的作用（1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。（2）降低成本。彻底消除无效预算。（3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。

企业信息化(Enterprises informatization) ，企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。目前应用的企业信息化管理系统主要有:MES制造执行管理系统;DNC生产设备及工位智能化联网管理系统;MDC生产数据及设备状态信息采集分析管理系统;PDM制造过程数据文档管理系统;Trcaker工装及刀夹量具智能数据库管理系统等等。业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

一、ERP环境下会计业务流程重组的基本概念（一）传统会计业务流程重组会计业务流程重组就是对企业的会计业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本，获得在会计成本、会计信息质量、服务和效率等方面业绩的改善，使企业的会计业务能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。（二）ERP环境下会计业务流程重组ERP环境下会计业务流程重组是指以企业会计业务流程为优化对象和中心，以建立与系统相互融合的标准流程，提高会计信息的相关性、及时性，加速供应链上的信息流动为目标，借鉴业务流程重组的思想，利用共享数据库技术、“事件”驱动模型、决策模型，遵循ERP环境下的会计目标和供应链整合的思想，对现有的会计业务流程进行变革和扬弃，改变信息的收集、处理和输出方式，建立起一种财务与业务协同的、交互式的、以“事件”驱动为主要特色的能够呈报实时、多元化数据信息的会计业务流程。新建的业务流程能够满足ERP系统的应用要求，并通过系统的实施来实现优化后的流程，在保证系统成功应用的基础上提升企业竞争力。　二、我国企业实施ERP会计业务流程重组的难点　　我国企业管理在经历了计划经济时期的“生产管理”时代、计划经济与市场经济相结合时期的“混合管理”时代后，从20世纪90年代末进入全面市场经济时期的“新管理”时代，ERP理论就是这一时代管理理论的创新产物。 　　目前，我国大多数企业实施ERP的难点主要表现在以下几个方面：　　（一）ERP理论十分强调企业员工的素质，人的素质是实施ERP的基础　　目前，我国大多数企业尤其是国营大中型老企业，一线工人接受教育程度低，无法胜任ERP对员工职能素质的要求。由于长期计划管理体制的制约，员工陈腐观念根深蒂固，主人意识淡薄，缺乏进取和创新精神；管理人员得过且过，短期行为严重；同时缺乏严密的监控措施，一旦权力下放，势必产生大量违规行为，使企业资产大量流失而不能自控，有可能给企业带来无法挽回的损失。 　　（二）ERP理论是近年来在总结先进管理理论成果的基础上发展起来的全新管理哲学　　目前，我国大多数企业还处于人工或机械化流水线生产阶段，遵循传统的工业工程管理组织，生产技术、生产方式十分落后。企业凭经验管理，现代企业制度远未建立，与科学化、现代化的管理水平相比有较大距离。由于企业的管理模式必须适应企业的生产方式，传统的科学管理思想和工业工程原理在我国企业中仍有较强的生命力。因此，首先广泛运用科学理论改变现有落后的生产方式，逐步提高管理水平，才能实施ERP。 　　（三）ERP强调组织机构重建，管理层级精简　　目前，我国企业大多数组织机构臃肿、庞大、官僚主义严重。企业以职能划分管理部门，权力分割，本位主义严重，只顾眼前利益和局部利益，忽视长远利益和全局利益，因人设事十分普遍。 　二、我国企业实施ERP会计业务流程重组的难点　　我国企业管理在经历了计划经济时期的“生产管理”时代、计划经济与市场经济相结合时期的“混合管理”时代后，从20世纪90年代末进入全面市场经济时期的“新管理”时代，ERP理论就是这一时代管理理论的创新产物。 　　目前，我国大多数企业实施ERP的难点主要表现在以下几个方面：　　（一）ERP理论十分强调企业员工的素质，人的素质是实施ERP的基础　　（二）ERP理论是近年来在总结先进管理理论成果的基础上发展起来的全新管理哲学</p>（三）ERP强调组织机构重建，管理层级精简</p>四、会计业务流程重组的解决方案新的业务流程设计构想如下：（一）变革传统会计业务流程，适应信息技术环境（二）以计算机网络为平台，构筑会计实时信息处理系统（三）以实时信息处理为基础，实现信息披露多元化http://www.chinaacc.com/new/287_288_/2009_9_29_ch8263161517192990027712.shtml

　　因为企业流程重组涉及到企业运营的方方面面，往往一项技术的改变，整个流程中每个人的职责都跟以前不一样。员工职责的变化最容易导致变革中产生障碍。所以企业流程重组一定要考虑人文因素。　　业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善。”　　BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。

　　银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基穿商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。　　对国有商业银行而言，客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。　　根据流程诊断的一般方法，我国国有商业银行业务流程主要存在以下问题：　　1、业务管理环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下二十个，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。据统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达6个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。因此，尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。　　2、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。　　国有商业银行尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。　　3、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。国有商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，国有商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前国有商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。　　4、一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。国有商业银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发，国有商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上时代的步伐。　　为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，国有商业银行必须对业务流程进行重组（或流程简化与优化）。其目的在于一是实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；二是开发新的业务能力，进一步拓展获利空间。三是在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，为客户贴身服务，提高客户满意度和忠诚度；四是促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。　　银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，应坚持以下几项原则。　　以客户为中心的目标原则。国有商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高国有商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户——前台客户部门来评价。　　银行的资金计划、风险控制、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。　　重流程、不重部门和职能的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，国有商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。　　充分应用信息技术的原则。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。　　“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管业务流程再道非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底的”再造，但业务流程再造不可能消除一切问题。对于国有商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境在短时间内不会有大的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的，因此，在实施BPR中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身也是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。国有商业银行在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。　　在全球背景下，国有商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，国有商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：　　从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大些对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。国有商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。　　银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。　　加强流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，国有商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。　　（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。　　（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。　　（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。　　（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。　　以客户为中心，实现业务流程多样化。进一步改革业务管理体系。银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后（前中后）台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。　　（中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导，目前在国有商业银行此职能一般并入后台）。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求作出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。　　在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵　　活性。　　应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。国有商业银行应通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现国有商业银行业务流程再造后的跨越式发展。　　实现业务流程的数量化和自动化。要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B——TO——B）网络商务开拓至个人对个人（P——TO——P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。　　应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造。业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源推一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。　　在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。　　加强客户信息管理。要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性，并具有良好的可扩展性，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研分析工作，因为只有满足客户需求，达到或超过客户预期，才能带来更多的利润和客户。要分析研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。　　要处理好远景规划和分步推进的关系，加强对业务流程再造的培训和宣传，使更多的人参与到这项活动中来。业务流程再造是国有商业银行业务运营机制的彻底改造，在业务流程再造项目启动之初，银行的管理者，特别是高层领导一定要有自己的主见，并在此基础上达成一个为大家所基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划。　　如果定位不清晰准确，任何精心设计的、科学合理的现代化管理方案都难以发挥出真正的管理效能。同时，也要结合外部宏观政策和经济环境，从最需要改进的环节入手，分步推进，逐步实施，切勿好高婺远，贪大求全。同时要以频繁的培训来促进全体员工的知识更新，以多种形式的信息传播与共享方式来消除抵制心理，动员全体员工并获得他们的广泛支持和热情参与，保证业务流程再造计划的完成。

系统集成包括设备系统集成和应用系统集成。应用系统集成包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的可靠保障。 应用系统集成是用户提供一个全面的系统解决方案，已经深入到用户具体业务和应用层面，在大多数场合，应用系统集成又称为行业信息化解决方案集成。 要保证应用系统集成顺利实施，必须对管理和商务活动进行业务流程重组，使具体业务和应用更加规范。ERP就是一种信息化解决方案，其中涉及很多模块和不同业务类型，也是一种应用系统集成工作，自然也需要进行业务流程重组。

原来的计划经理为什么走了，不称职吗？管理混乱吗？ 沟通很重要，其中包括跟老板的沟通，自己觉得不妥之处，作为一个计划经理，理应有责任去改进。 如果公司人事复杂的话，理清楚一下人事因素，搞清楚适合向谁提意见。 如果向老板负责就行的话，那这更是表现你能力的时候，当然要注意说话的风格，不要让老板觉得你太自以为是。既然这些问题存在了，那么自然有一定的合理性，可能是你老板也不太以为这些是问题，然后看老板是什么类的人，有相当部分老板都是工作交给你，你做好就行的心态。这就是所谓的用人不疑，疑人不用。当然，他也会观察你在干什么，看看公司动作有好有变好了，但老板不一定懂得细节的管理。 往往直接指出问题会引来非议，如说领料不开单不好。这效果可能跟直接就说人家儿子读英语兴趣班不好一样。先讲发现公司有些小问题，然后将领料不开单引起的小问题数几个出来，要具体，然后说你认为可以怎样解决，然后拿出领料开单的方案。

　　电子商务对企业业务流程重组的影响:　　企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。在电子商务信息网络媒体手段下，要求企业内外保持良好的互动能力，也即内部管理、内部流程通过网络与外部环境之间的一种互动的能力。因为电子商务活动已经清楚地告诉我们能够大大　　减少采购成本，能够大大地放大可选择的采购对象，作为供应者来说可以放大需求者的对象范围，对供应者和需求者都会产生直接的巨大的冲击和变化，因此无论你是作为采购者上网还是作为供应者上网，都必须根据电子商务活动信息规律本身的要求来重组内部的流程体系，改变自己内部的管理标准。　　在网络化时代，数字化时代，消费者本身的消费行为发生了变化，你如何提供个性化服务，改变大批量少品种的生产方式?如何形成企业内部与外部环境的柔性制造体系?根据用户需要，加以特别的设计以至于在你的流水线上面能够很好的处理这种个性化产品，如何保证原材料供应要求到位，已成为企业商务活动的核心。　　实行电子商务，就是根据用户的需要进行生产。过去的那种大生产方式已经改变，以至于整个企业的库存在减少，通过电子商务，企业内部出现了柔性生产体系。我们整个企业的流程中，信息的源点是在消费者需求的信息上，整个企业内部的物资采购，物资在生产车间当中的配送，以及组装线本身的工作秩序，最后送到消费者手中，整个过程如何做到井然有序，对企业是非常大的挑战。　　大型企业习惯了大批量生产，而今天个性化的市场占有率的概念变了，信息的流程以及信息的标准考核方向都在改变。比如BEA公司从内部业务组合和组织结构上实行了业务重组策略，这种重组完全是以开拓电子商务应用市场为目的，以电子商务市场的需求为导向，以用户的服务为己任的。该公司将产品的开发、销售、服务集于一体，重新架构了4个组织部门。重组后的BEA公司的各部门分别公布了各自的近期和远期计划，共同点是帮助企业用户快速开展在线业务，缩小网络用户对于网络服务的期望与网络服务现实之间的差距，并作为专业的电子商务交易平台公司以其先进的技术优势、管理优势和服务优势得到了用户和市场的认可。

业务流程重组的组织模型的结构应以产出为中心。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化。达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段。

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

业务流程重组，英文全称为ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ（以下简称ＢＰＲ），是９０年代初兴起于关国的最新管理思想、随后，在以美国为首的西方各类公司开始了ＢＰＲ改革的热潮。原则： 1、实现从职能管理到流程管理的转变 BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。 2、着眼于整体流程最优 在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。 3、实施BPR伴随着组织的调整 BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。 4、员工的评价体系是使流程高效的保障 再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。 5、流程应涵盖客户和供应商 企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。 6、重视IT/IS支持 流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

业务流程重组：业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心,以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性改善。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

您好，您可以详细描述您的问题。业务流程重组应当是对原有业务流程重新进行合格的识别，然后对其进行优化、改进、重新组合，对不需要的流程进行删除，增加之前未识别到的流程。业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化,达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

业务流程重组的组织模型的结构应以产出为中心。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化,。达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段。最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化,达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组最早由美国的提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。企业业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering（以下简称BPR），BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。1 流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

业务重组的成功实施对一切的继续发展有重要的作用，而对其注意事项的了解是保障其成功实施的前提。企业陷入低谷，总不能一言放弃。企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强对市场冲击的对抗。企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。从人力资源开发角度来看，一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

第二章 业务流程内涵及分类 1.业务流程重组的内涵及核心思想 1.业务流程重组的内涵及核心思想 2.业务流程重组的类型 2.业务流程重组的类型 3.哪些企业需要进行业务流程重组 哪些企业需要进行业务流程重组? 3.哪些企业需要进行业务流程重组? 2 第二章 业务流程内涵及分类 1.业务流程重组的内涵及核心思想 1.业务流程重组的内涵及核心思想 3 业务流程重组的内涵 业务流程重组是一种流程创新,是通过使用信息技术和 业务流程重组是一种流程创新,是通过使用信息技术和人力 是一种流程创新 信息技术 资源管理技术对企业的流程进行的管理创新. 对企业的流程进行的管理创新 资源管理技术对企业的流程进行的管理创新.—— 达文波特 核心业务流程的再设计,是对企业运营进行根本性再思考, 核心业务流程的再设计,是对企业运营进行根本性再思考, 对其工作流程,决策,组织和信息系统同时以集成的方式 集成的方式进行 对其工作流程,决策,组织和信息系统同时以集成的方式进行 的再设计. 的再设计.——Kaplan 企业的流程变化管理是一种战略驱动的组织变革, 是一种战略驱动的组织变革 企业的流程变化管理是一种战略驱动的组织变革,是对企业 流程的改善和重新设计,通过改变管理,信息,技术, 流程的改善和重新设计,通过改变管理,信息,技术,组织结 构和员工之间关系,使企业在质量,响应速度,成本,柔性, 构和员工之间关系,使企业在质量,响应速度,成本,柔性, 顾客满意度以及其它重要流程业绩方面取得优势. 顾客满意度以及其它重要流程业绩方面取得优势.——Grover 4 业务流程重组的核心思想 建立面向客户市场的业务流程体系,实现从传统面向职 面向客户市场的业务流程体系 ★建立面向客户市场的业务流程体系,实现从传统面向职 能管理转变为面向流程管理,尽可能将业务的审核与决策点 转变为面向流程管理 能管理转变为面向流程管理,尽可能将业务的审核与决策点 ★以流程活动为驱动,建立企业的作业链,"供应链", 以流程活动为驱动,建立企业的作业链 作业链, 供应链" 下移,并与业务的处理有机结合起来,建立扁平化的流程型 下移,并与业务的处理有机结合起来,建立扁平化的流程型 加强企业内部的横向沟通与协作. 加强企业内部的横向沟通与协作. 组织结构 以缩短信息的传递渠道与时间, 结构, 组织结构,以缩短信息的传递渠道与时间,提高企业对顾客 先优化设计业务流程, ★先优化设计业务流程 和市场的整体反应速度. 再依据流程进行岗位, 和市场的整体反应速度. ,再依据流程进行岗位,部门的 组织结构设计,尽可能消除企业中非增值性的纯粹中层环节 非增值性的纯粹中层环节, 组织结构设计,尽可能消除企业中非增值性的纯粹中层环节, 尽可能减少业务流程中每一环节的无效或不增值活动 无效或不增值活动, ★尽可能减少业务流程中每一环节的无效或不增值活动, 提高组织的运转效率,降低组织的运行成本. 提高组织的运转效率,降低组织的运行成本. 并从整体流程最优(而不是局部最优)的角度, 并从整体流程最优(而不是局部最优)的角度,合理地设计 充分重视现代信息网络技术的应用. 信息网络技术的应用 ★充分重视现代信息网络技术的应用. 和优化流程中的各项作业活动 消除流程中的本位主义, 各项作业活动, 和优化流程中的各项作业活动,消除流程中的本位主义,分 散主义倾向,实现业务流程活动的最大化增值. 散主义倾向,实现业务流程活动的最大化增值. 5 业务流程重组的指导原则 流程为基础 一切面向流程; 为基础, ★以流程为基础,一切面向流程; 市场为导向 一切围绕顾客需求; 为导向, ★以市场为导向,一切围绕顾客需求; ★以流程增值为目标,尽可能压缩非增值环节; 以流程增值为目标,尽可能压缩非增值环节; 增值为目标 流程决定岗位 组织设置,而不是部门组织决定流程; 岗位, ★流程决定岗位,组织设置,而不是部门组织决定流程; 流程选择信息技术功能,而不是功能制约流程设计; 信息技术功能 ★ 流程选择信息技术功能,而不是功能制约流程设计; 目标:打破传统的科层制管理,建立面向客户 科层制管理 面向客户, ★目标:打破传统的科层制管理,建立面向客户, 快速响应市场变化的新型经营管理模式. 的新型经营管理模式 快速响应市场变化的新型经营管理模式. 6 第二章 业务流程内涵及分类 2.业务流程重组的类型 2.业务流程重组的类型 7 业务流程重组的类型 1,部门内 实施 划分为 2,部门间 3,企业间 范围 业务流程重组 8 业务流程重组的类型 1,战略层 流程 划分为 2,管理层 3,经营层 层次 流程重组 9 业务流程重组的类型 类型 战略流程 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行 采购 管 理 流 程 业 力 务 政 信 资 会 后 息 源 计 勤 管 管 管 管 理 理 理 理 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 经营流程: 经营流程:业务流水线 10 采用商品化软件 业务流程重组的类型 自行开发管理软件 信息 划分为 1,以信息 技术为支 撑 2,以手工 为基础 业务流程重组 11 技术 BPI(Business Process Improvement) 业务流程改良 第二章 业务流程内涵及分类 3.哪些企业需要进行业务流程重组? 3.哪些企业需要进行业务流程重组? 哪些企业需要进行业务流程重组 12 能积极进行业务流程重组的企业 问题丛生,身陷困 问题丛生, 境,迫于形势准备 背水一战的企业 内忧外 患 13 能积极进行业务流程重组的企业 目前业绩不错,但 目前业绩不错, 潜伏危机的企业 未雨绸 缪 14 能积极进行业务流程重组的企业 目前处于事业发展 巅峰, 巅峰,但仍雄心 勃勃勇于进取的 企业 追求卓 越 15 业务流程重组成功案例 ——某钢铁企业成功实施以ERP为支撑的业务流程重组 某钢铁企业国家重点大型钢铁联合企业和国内线材,金属制 品的重要生产基地.职工2万,固定资产净值30亿元,年产钢 200万吨. 近年产量与效益大幅度增长,取得较好的经营业绩,但不满 足于现状,看到了企业在未来发展中存在的种种问题与挑战, 为求得在未来发展中有更大的生存和发展空间,结合信息化发 展趋势,决定在咨询公司帮助下,实施业务重组与ERP相结合 的企业管理再造. 16 业务流程重组成功案例 ——某钢铁企业成功实施以ERP为支撑的业务流程重组 时间:2001年9月启动,2002年12月结束. 时间 范围: 范围:集团内8家生产经营主体单位. 内容:前期进行业务流程重组,建立"整合集中化"管理模 内容: 式,后期实施Oracle ERP(财务,分销,制造,质量)与决策 支持系统开发,然后建立有效的活动规范和绩效体系. 目标: 目标:通过业务流程重组优化运营系统组织结构,建立面向 流程的管理模式;通过运用信息技术实现物流,资金流,信息 流的集成控制,为生产经营管理提高基本的信息分析和决策支 持,提高企业效益和市场竞争力. 17 业务流程重组成功案例 ——某钢铁企业成功实施以ERP为支撑的业务流程重组 实施: 实施: ◆前后理顺流程112个; 效果:通过对采购,销售,财务,计划, 效果:通过对采购,销售,财务,计划,生产的模式改造和 ◆起草,修订相关管理运作规定,规则文件41个; 流程重组,使企业初步确立了以ERP系统和流程为支撑的新的 流程重组,使企业初步确立了以 系统和流程为支撑的新的 ◆重新界定101个部(科)职能; 管理体系和业务模式.经过一段时间试运行, 管理体系和业务模式.经过一段时间试运行,增强了集团整体 控制能力,大大改善主要经营指标, 控制能力,大大改善主要经营指标,提高业务处理效率和客户 ◆重新确定业务岗位205个; 响应速度, 响应速度,使企业的产销模式向大规模定制的方向迈进了一大 ◆设计绩效测评体系所包含的绩效指标88个. 步.

业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代——即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级。另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验而总结出来的，所以当时风靡了全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程的本质?流程框架体系的优化框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是我们需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求;我们还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。很多特大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通常来说企业采购要注意最佳时间和采购品分类。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，我们做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。我们看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。做流程框架体系就是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是我们在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以我们要补上去;或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以我们将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。我们发现企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的。它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单我们看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单。这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。流程的优化流程优化包括两个方面：一个是我们前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图;另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做?把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。我们先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。第二种是基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程;另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。流程作业手册的优化流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作;二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么;凭什么判断这个事情该这么做;这件事这么做考核的标准是什么;指标是什么、操作的规范是什么;注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本;第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化，这里有一些策略性的建议：一、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。二、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。三、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。我们只不过是利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。希望大家用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。

业务流程重组的方法有（） A.过程方法B.乌龟图法C.全新设计法D.综合汇总法正确答案：B

应遵循以下基本原则：　　1. 以企业目标为导向调整组织结构　　在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。　　2. 让执行工作者有决策的权力　　在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。　　3. 取得高层领导的参与和支持　　高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。　　4. 选择适当的流程进行重组　　在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。　　5. 建立通畅的交流渠道　　从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

按照bpr创始人美国哈佛大学博士michael hammer教授的定义，bpr是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前bpr的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 bpr是业务流程重组business process reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人michael hammer和james champy的定义：“bpr是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(customer)、竞争(competition)、变化(change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内容。业务流程重组的主要程序1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题;2.设计新的流程改进方案，并进行评估;3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案;4.组织实施与持续改善。

业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于关国的最新管理思想、随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。原则：1、实现从职能管理到流程管理的转变BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。2、着眼于整体流程最优在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。3、实施BPR伴随着组织的调整BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。4、员工的评价体系是使流程高效的保障再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。5、流程应涵盖客户和供应商企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。6、重视IT/IS支持流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

业务流程重组的英文缩写是BPR。BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔。汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。在我国企业管理信息化过程中，特别是ERP项目实施过程中，BPR是不可或缺的一项关键性步骤，是企业管理信息化成功的重要因素。

电子商务对企业业务流程重组的影响:企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。在电子商务信息网络媒体手段下，要求企业内外保持良好的互动能力，也即内部管理、内部流程通过网络与外部环境之间的一种互动的能力。因为电子商务活动已经清楚地告诉我们能够大大减少采购成本，能够大大地放大可选择的采购对象，作为供应者来说可以放大需求者的对象范围，对供应者和需求者都会产生直接的巨大的冲击和变化，因此无论你是作为采购者上网还是作为供应者上网，都必须根据电子商务活动信息规律本身的要求来重组内部的流程体系，改变自己内部的管理标准。在网络化时代，数字化时代，消费者本身的消费行为发生了变化，你如何提供个性化服务，改变大批量少品种的生产方式?如何形成企业内部与外部环境的柔性制造体系?根据用户需要，加以特别的设计以至于在你的流水线上面能够很好的处理这种个性化产品，如何保证原材料供应要求到位，已成为企业商务活动的核心。实行电子商务，就是根据用户的需要进行生产。过去的那种大生产方式已经改变，以至于整个企业的库存在减少，通过电子商务，企业内部出现了柔性生产体系。我们整个企业的流程中，信息的源点是在消费者需求的信息上，整个企业内部的物资采购，物资在生产车间当中的配送，以及组装线本身的工作秩序，最后送到消费者手中，整个过程如何做到井然有序，对企业是非常大的挑战。大型企业习惯了大批量生产，而今天个性化的市场占有率的概念变了，信息的流程以及信息的标准考核方向都在改变。比如BEA公司从内部业务组合和组织结构上实行了业务重组策略，这种重组完全是以开拓电子商务应用市场为目的，以电子商务市场的需求为导向，以用户的服务为己任的。该公司将产品的开发、销售、服务集于一体，重新架构了4个组织部门。重组后的BEA公司的各部门分别公布了各自的近期和远期计划，共同点是帮助企业用户快速开展在线业务，缩小网络用户对于网络服务的期望与网络服务现实之间的差距，并作为专业的电子商务交易平台公司以其先进的技术优势、管理优势和服务优势得到了用户和市场的认可。

面向供应链管理的业务流程重组项目同其他项目一样，都具有(CDE)三个目标。A.质量B.产量C.时间D.成本E.绩效BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

企业流程也称之为业务流程、管理流程、经营流程等，它是对企业内部流程的综合描述。企业流程重组的步骤：1、BPR项目的启动2、拟定变革计划3、建立项目团队4、分析目标流程5、重新设计目标流程6、实施新设计7、重新改进8、重新开始扩展资料：企业流程也称之为业务流程、管理流程、经营流程等，它是对企业内部流程的综合描述。企业流程的原则：1、面向企业目标原则。2、工作流程设计体现全流程观念。3、业务流程形成闭环管理。4、面向客户的原则。5、树立以客户为中心的理念。6、明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。7、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。8、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。9、使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。参考资料来源：百度百科-企业流程参考资料来源：百度百科-企业流程管理

业务流程重组，是在原工作流程与新系统流程部一致时才发生的，说是系统体现了先进的管理思想，是管理的最佳时间，但是也有很多不需要重组的，毕竟每个企业都不一样，都有个性，万一重组了，大家都不适应，反而对效率有影响，本来系统是为了提高效率的，适得其反就不好了。所以，不是管理系统实现重组，是管理系统背后的管理思想要重组流程，不适合企业自身的系统，再重组，哪怕流程再造，也不能提升效率的

是对企业的业务流程（process）进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计，从而获得在成本，质量，服务，速度等方面业绩的巨大改善

原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。业务流程重组经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。

业务流程重组的英文缩写是BPR。BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔。汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。在我国企业管理信息化过程中，特别是ERP项目实施过程中，BPR是不可或缺的一项关键性步骤，是企业管理信息化成功的重要因素。

1、基于时间的业务流程重组：企业增值能力低、耗时长的活动，从整个业务流程中突出出来，在增值能力和时间消牦方面寻求平衡，进一步消除或简化这些流程。2、基于成本的业务流程重组：建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程，也是对业务活动重新组合的过程。3、基于绩效的业务流程重组：以绩效为目标的业务流程重组，依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。

是根本性、彻底性、戏剧性和流程。据查询相关公开信息业务流程重组的四个核心内容是“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”。业务流程重组是指对商业流程进行彻底的重新分析和设计，使企业业绩大幅提升的方法。

简述电子商务环境下，企业业务流程重组的几个方面。 查看答案解析 【正确答案】 （1）组织结构重组，企业在实施流程重组的过程中，必然要对企业组织结构进行重建。（2）业务链重组，生产环节由推式到拉式。（3）资源重组，资源在企业的运行中处于一个至关重要的地位。 【答案解析】 参见教材P137-138。 　 　　

企业业务流程重组的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程重组或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。业务流程重组可以提高工作生产各种效率，减少因时间因素或者人为因素，以及发展所带来的机会成本。业务流程是必须的。对于一个合格的管理者，必须对企业进行未来的发展有一个相对来说比较全面的把握以及去有解决这种隐藏或者已经出现的矛盾的能力手段，业务流程重组就是最关键的手段，为了更好地发展，业务历程重组是必要条件，业务流程重组后充分的抵达企业利益最大化。

基于时间的业务流程重组、基于成本的业务流程重组、基于绩效的业务流程重组。 三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标,同时也构成了业务流程重组的三个方向,即供应链业务流程重组应该从以下三方面着手:基于时间的业务流程重组、基于成本的业务流程重组、基于绩效的业务流程重组。