集团管控

　　华彩咨询集团官方网站上面有很多的，这里有个华彩咨询负责的北京城建集团集团管控案例。　　项目背景：　　北京城建投资发展股份有限公司(股票代码600266，以下简称"北京城建"或"公司")是由北京城建集团有限责任公司（以下简称"北京城建集团"）1998年独家发起，向社会公开发行A股股票募集的、以房地产为主业的大型专业品牌地产商，房地产开发一级资质。公司总股本7.41亿股。截至2007年9月30日，北京城建集团持有公司股权52.83%；公司总资产约95.2亿元，净资产约31.7亿元。　　北京城建目前正处于高速发展过程中，企业规模不断扩大，管理难度也不断增加，集团面临新的管控瓶颈，主要表现如下：集团执行力薄弱、管控机制的缺失、缺乏模块化、可复制的集团管控体系。因此，搭建系统的集团管控体系是北京城建投资夯实管理基础，实现更快、更好发展的关键因素。　　项目内容：　　1、母子管控为导向的公司治理规范运作。　　2、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计　　3、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分　　4、决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系　　5、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计　　6、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计　　项目成果及评价：　　1、搭建起一个基于集团管控的建筑、房产产业发展平台；　　2、基于行业特征和北京城建实际的集团管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及动态补充、优化的机制；　　3、与北京城建集团及与其下分、子公司（含控股和参股）管控界面划分，总部组织结构优化，并以岗位说明书和权责界面划分表格的形式固化。既充分调动各分、子公司的积极性，又保障了集团整合、协同、管控和监督的权利和执行力；　　4、建立了一套基于管控模式和权责划分的管控运行机制，与日常管理实践紧密结合，用系统的流程和制度保障固化实施；　　5、完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是分、子公司高管层的绩效管理方案，使方案真正落实，成为企业发展，战略落地的机制保障，也成为母子管控方案实施的基础保障。

央企现在一直在推进这个法人治理建设的相关工作，这块也是，现在有很多的消息也是都不相同，最多的不同肯定是薪资结构，肯定上市公司有相关的要求，第二个还是保留54个央企吧，对于关键岗位是54个，大部分的董事会和下属的关键岗位还是有任免权的，另外外部董事与独立董事的区别，央企这一块，要求外部董事要占到一半以上，这个可能跟上市公司有很多的区别，这两个有一定的相类似性。

华彩咨询集团认为：过去没有集团管控的概念，在之前称之为母子公司管控，在母子公司管控之前，大家通称为集团管理。现在，已经把管理和管控这块加以清晰的界定，管理，是基于目标，优化将资源和能力以获取效益最大化的过程，而管控是涉及到集团公司跨层次运作的问题，除了资源和能力，还包括二次资源和能力的配置，所以它不仅仅是管理，还有通过向上营销来取得资源。从集团化管控角度而言，总部人员有两个身份，一个是对下属企业一个管控，或者是对上面公司的一个管控的提醒，另外一个工作，就集团公司的一个本职管理。

企业发展到一定规模，面临着从传统企业向现代化企业，从单一企业向企业集团和从民营企业向国际化企业的根本转变。在这个转变过程中，如何找到一种既能适应企业家发展新阶段，又能与现代化、国际化接轨的企业发展新机制，是关系企业家生死存亡和持续发展的大战略、大问题。因此，企业必须从完善法人治理结构和转变管理职能入手，逐步建立起适发展新阶段和市场要求，具有国际竞争力的新机制。 　　企业的法人治理结构，说到底是明确划分股东会、董事会、监事会和管理层之间权力、责任和利益以及相互制衡关系的一整套制度安排。通过这种基础性的制度安排，企业才能逐步形成清晰的利益机制和决策机制，使决策规范，监督有效，执行有力，为企业生存与发展做好组织上、制度上的准备。 　　在完善法人治理结构中，董事会如何建立，如何定位，如何考核以及如何对管理层进行有效的激励和约束，是一个十分重要的核心问题。集团核心企业可以由集团的出资人，所属规模企业的董事长和聘请的独立董事作为董事会成员，独立董事应有崇高的社会威望，丰富的管理经验和坚实的专业知识。在独立董事中聘请一名常务副董事长，主持董事会日常工作，以增强决策的客观性、科学性和公正性。同时，董事会还将下设发展战略委员会，人力薪酬委员会，绩效审计委员会和组织提名委员会，为董事会决策提供专业的系统支持，董事会的主要职能是选拔和任命公司经理层。对公司重大问题进行战略决策、督察和控制公司的运营绩效。从根本上讲，董事会的职能也是公司法人治理的基本职能，公司法人治理就是对公司经理人进行有效的监控，而这种权力监控的主体就是董事会。董事会处于公司法人治理结构的核心位置，必须依法设定，规范动作，逐步完善董事会的决策机制，形成一整套科学、有效的议事规则和决策程序，才能够充分发挥它应有的作用。 　　监事会作为集团内部专门行使监督权的监督机构，是集团法人治理结构的重要组成部分。为了强化监事会的价值功效，监事会及其组成人员必须具有权威性。在监事会成员中，集团股东和部分职工代表外，还应聘请一定数量的精通公司业务、具有财务和法律等专业知识的人才作为外部独立监事，参加集团监事会。集团设立监事会的目的，就是要在集团内部形成制衡董事会的力量，达到监督集团经营管理的目的。因此，必须全面落实监事会的各项监督权力，使其独立、充分和公正地履行监督职责。要全面落实监事会列席董事会会议的权力，落实对公司财务的检查权，落实对公司经营活动的监督权，落实对董事、经理违法行为的制止权及要求予以纠正权，落实召开临时股东大会的提议权和补充招集权，落实临时董事会会议提议权，落实董事会秘书离任审查权以及公司章程赋予的其它权力。只有监事会的权力得到全面落实，监事会的法律价值才能充分发挥，在规范监事运行规则和程序的同时，还要加强对监事成员的业务培训，力求全面提高监事成员的素质，以保证监事会的监督治理机能高效、规范和正常运转。 　　在法人治理结构中，经理层的职责是负责日常决策管理和日常生产行政指挥；保证董事会确定的战略方针及计划得到贯彻落实。经理层是否具备应有的品德、素质、经验、技能和责任心，是否尽职尽责地为企业服务，直接关系到企业的生死存亡。因此，企业必须建立健全经理人选聘、任用、收入、激励和约束机制做为头等大事来抓紧抓好。首先，集团要建立起经营管理层，副总裁原则上应设置战略规划、人力资源、财务管理、科技创新、运营管理等岗位。集团下属规模企业的总经理也可以兼职副总裁，这既健全和完善了集团管理组织，又提高了规模企业的管理层次，有利于上下互动，提高集团的执行力。其次，要根据《公司法》、《公司章程》和董事会决议，切实保证经理行使法定权利，特别是落实人事任免权和生产经营权。三是设计根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，真正将经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。在有条件的企业，还要探讨股票期权制度，使股票期权与基本工资、年度奖金结合起来，形成“三位一体”的激励机制，以克服经理人的近视眼光和短期行为。 　　集团和各公司法人治理结构逐步完善后，集团的管控模式也要发生相应的根本转变。一般情形下，按照核心资源管理程度不同，通常将集团公司管理式定义为运营管控型、战略管控型和财务管控型。一开始集团规模小，产权结构单一，业务单元处于培育期，一般沿用的是运营控制导向，即直接通过总部业务管理部门对子公司的日常经营包括财务、人力、生产、供应和销售等进行相对的统一管理。随着集团的快速发展。逐步形成了包括独资、合资、控股和参股在内的多种产权结构，产业也逐步发展成多个板块，这就使企业不得不适应发展变化的新要求。参照成功企业的经验，及时把管控模式由过去的运营控制导向转向战略控制导向。这种管控模式的主要管理内容是母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核，并视业务单元发展和管理情况决定是否设置业务运营管理部门，通过集团战略协同促进整体发展，以充分发挥层级管理效能，调动所属企业的主动性和积极性。事实上，战略管控与运营管控和财务管控并不能截然分割。它只不过是在更高层面上对所属企业进行管理，把眼界更多放在集团的战略方向、战略目标、战略投资和战略措施上来，以保证集团能够长远地、科学地、快速地发展。

我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体”而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。“一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着我国集团型公司的发展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。集团管控的核心任务就是既要解决发展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的发展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益发展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动发展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。

【集团管控框架下的财务管控】这是篇论文，附带视野集团管控案例分析一篇。 一、集团管控与集团财务管控的关系跨 国公司的产生，对公司治理尤其是企业集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业集团，连接不同公司的纽带多种多样，如资本(产权)、技术、产品、契 约等。根据一定的标准，可将企业集团内部不同的公司划分为母公司、子公司、分公司等。根据西方公司治理理论，母子公司是企业资源配置的自然延伸，是企业所 有权、经营权分离的在公司层面延续。集团管控就是在公司治理的视角下，依据委托代理理论，通过组织、制度方面的创新完善，增强企业集团的控制力、防范风 险、提升价值的重要管理活动。对大型集团企业来说，集团管控及其重要。集团管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的。 集团管控模式的没有优劣之分，只要能提高企业集团的效益益与效率，提升企业价值，适合企业的发展，就是好的管控模式。管控模式主要分为三种：战略管控、财 务管控和运营管控。战略管控是统分结合型的：一方面企业集团在整体发展战略、人力资源、资金等方面实行统一管理；另一方面，企业集团对给予下属企业较多的运营自主权。总部功能主要有战略计划制定，财务，集团控制，资源配置等。财务管控关注企业的经营结果、投资回报率、红利或资金回收，总部功能主要有融资，法律或收购事项，集团财务及参股管理等。运营管控模式下，总部功能体现在战略制定、集中采购，生产协调，市场营销，科研，管理者队伍，财务等各个方面。可以看出，无论采用那一种管控模式，集团管控的重点都体现在财务、控制、集中、资金等几个方面。在集团管控框架中，财务方面的管控发挥着不可替代的重要作用，构成了控制力的核心。　　二、我国企业集团财务管控的现状第 一，产权关系不清晰，影响了集团管控体系的构建。部分企业集团，是在政企分离、国有企业改革、行业部门整合等过程中形成的，行政手段参与较多，主要表现为 母、子公司的产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系，母公司参与下属子公司的管理不是根据出资人的身份，而更多的是依赖于对传统行政权力的隐性延续，让 出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。其次，行政色彩浓厚，权力分配存在难题。一种情况是高度集权， 战略制定、重大财权、日常经营决策权与财务管理权等全部集中在母公司；另一种情况是极端分权，企业集团母公司与子公司从形式上看具备了产权关系，但在事实 上，子公司又有独立的财权，许多重要决策事项是在子公司决策之后，才到母公司进行备案，母公司只是集团信息汇总与统计的中心而已。最后，企业集团财务管控的体系尚不完善。一方面，未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理体制。主要还是沿袭原有的管理模式与秩序，具有浓厚的行政 管理色彩，组织结构、管控体系、业务流程、制度体系有待进一步调整完善。另一方面，监督约束机制不完善，企业集团内部又缺乏完整的财务约束与激励机制。　三、我国企业集团财务管控适用的主要模式现在企业集团内部独立法人企业较多，管理链条较长，跨行业、跨地区甚至跨国经营较为普遍，内部财务资源十分复杂，实施财务管控难度较大。根据财务组织结构的差异，可将财务管控分为集权型、分权型、融合型等模式。(一)集权型财务管控模式这种模式下，实施对下属分公司和子公司集权式管理。对下属分公司、子公司的全部经营管理决策实现集中与统一，子公司缺乏财务决 策权。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定，能充分实现规模效，应通过采用资金集中管理，能有效降低综合资金成本，合理控制财务风险；通过人力 资源、全面预算、全面风险管理等手段，充分利用企业总部的人力、智力与信息资源，实现机制健全、内部控制完善、决策依据充分、资源配置优化等效果。其缺点 在于不利于调动下属子公司的积极性与主动性。例如中国石油天然气公司就是采用集权型财务管控模式。通过构建“一个全面，三个集中”，即全面预算管理，资金、债务、会计核算三个集中来达到集权型财务管控的目的。中石油的管控模式控对其快速发展提供了巨大的推动力。案例分析 视野咨询：大财务管理咨询（官网：）通过分析鲁商集团的集权型的集团财务管控体系，,具体做法是：1，通过引进了浪潮GS集中式财务管理软件，,全集团实行了“一套帐管理”，所有的二级及以下企业的财务数 据 全部集中在集团的主服务器上；2，通过信息化系统，以财务共享中心、全面预算管理、资金集中管理为切人口，对整个集团的运营和管理进行串连整合；3，推行财务总监委派、财务总监定期向集团述职；完善内部控制体系。(二)分权型财务管控模式企业集团总部的保留对下属子公司重大财务事项审批权， 下属子公司享有日常财务决策权，但需将决策结果报集团总部备案。分权型财务管控模式能充分发挥下属公司、积极性，有助于提高决策的质量和速度，分散经营风 险。但分权型财务管控模式的缺点也很明显，该模式下总部难以统一指挥与协调，在下属公司利与企业集团的整体不一致时，会导致下属公司会因追求自身利益而损 害公司总体利益的情况出现，给企业集团的业务整体发展造成不便。(三)融合型财务管控模式这种模式是集权型和分权型相互结合的一种财 务管控模式，即集权下的分权。总部统一制定管理制度体系，下属公司可结合自身特点进行补充，充分发挥其自身生产经营的积极性。但融合型财务管控模式得集权 和分权的度比较难以把握，一旦过于强调下属企业的自主经营权，就会造成分权过度；反之，一旦过于注重集团总部的管理和指挥功能，轻视子公司的自主经营权， 就会导致集权过度。

　　一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主政府，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。　　二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

佐佳咨询公司认为：集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：1、总分架构仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。2、母子架构集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势： 单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。 由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。 集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。 有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。与总分相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题： 难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。 形成母子利益冲突。作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。 管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。3、事业部+母子架构企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况如此类似。事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。3、矩阵式架构为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。集团矩阵组织架构具有以下明显的优缺点：优点：具有集团与分子公司双重领导的关系，从而能够保证人力等资源得到更有效地利用，直线与职能管理的灵活性与稳定性紧密结合在一起。缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。4、混合式架构由于企业集团的组织架构极其复杂,因此在集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征,甚至。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。

1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。6.集团管控的三个层次第一个层次：治理+控制+宏观管理1、治理治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;1、章程修改或对章程细则的制定权2、董事会搭建、运作的控制3、董事会监事会的议事规划与决策程序4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理6、跨层次治理的实现2、控制通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系特别强调：1、管理系统再造再设计2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。3、宏观管理宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通过软实力建设来实现价值创造。制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：组织整合的五个方面：第三个层次：管控子体系的设计管控体系由若干子体系构成，包括：1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。实际设计时，当按以下步骤实施：1、选择采用哪些管控子体系2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

宏观讲，集团管控具有的优势有：人才集中优势，财务集中优势，采购集中优势，组织管控等优势。微观就太大了，不赘述！

合易认为：企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程度不同，可划分为以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性见下表： 1. 财务管控型，指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实时监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2. 战略管控型（上有头脑，下也有头脑），指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。3. 运营管控型（上是头脑，下是手脚），一般来说实行运营管理的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和智能管理非常深入。

　　你说的就是集团管控机制的设计吧？以下是集团管控的提出者——华彩咨询集团的观点。　　集团管控机制要从以下方面来设计　　1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制　　2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.　　3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透.　　4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.　　5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.　　.预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等　　.规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向　　.业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求　　.预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算　　.跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理　　.绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层　　6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.　　内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内 一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的　　7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控　　通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。

企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。 与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势： 其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。 其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。 其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。 集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。 于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！ 我国近20年地集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不局限于单个企业内部地管理，而是更多地涉及集团公司与分子公司、分子公司与分子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制，企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司。 作为“共和国长子”的国有企业率先开始了其集团化的发展历程，在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团的高层面前。管理理论界在积极寻求答案。 正如国务院国资委首任主任李荣融说的：“增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。”管理集团的确是一门高深的学问，只有将集团管控方式彻底研究透彻，才能如鱼得水地管理集团公司。

　　佐佳咨询公司认为管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等，在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的基本准则。为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。　　1管控子功能-战略管控　　集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。　　在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持；　　当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批； 集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等　　当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门； 战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。　　集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型），我们将在集团人力资源与企业文化管控的章节中详细论述。　　2管控子功能-财务与审计管控　　如果集团对分子公司管控属于典型的财务管控模式，在财务与审计管控子功能上，集团对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务稽查与审计权利；集团总部也不追求统一财务管理政策,但在可能的情况下集团可以为子公司财务管理体系建设提供专业服务。　　当子公司的管控属于战略管控类型时，集团在财务与审计管控子功能处理原则是：统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）；亲自组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批； 对于重大投资型资本支出，由集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划 ；一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款 ；实施分级现金支出管理 ；审批并监督一切对外担保行为 ；集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合；财务总监外派等等。　　运营管控模式下，集团采取集中式财务管理，财务管理权限基本集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利；一般情况子公司保留核算功能；部分集团甚至对子公司实施财务主管的外派制度。　　3管控子功能-人力资源管控　　集团人力资源管控是集团管控的重要子功能之一，它对集团在人力资源战略规划、外派人员与核心人才管理、业绩评价、薪酬激励、招聘与培训、员工职业生涯管理等功能上的运作模式与集分权关系进行原则性的界定　　集团管控模式属于典型的财务管控模式时，集团人力资源管控的基本特点是：集团一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）；在人力资源政策上，集团不追求统一政策,有条件情况下集团人力资源部门会为子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务；部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不直接干预决策。　　战略管控模式的集团人力资源管控特点是：子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制；集团总部组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行；人力资源战略与规划制定由集团组织、审批，分子公司执行 ；集团总部一般关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等。　　运营管控模式下集团往往实施人力资源一体化管理：人力资源战略的制定、执行；人力资源管理制度的统一建设；稍微重要一点的人事决策权限几乎都在集团总部，分子公司几乎没有决策权（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）。　　4管控子功能-集团企业文化　　集团管控模式属于财务管控模式，集团对投资企业的文化建设不干涉；如有可能，可为文化体系建设提供专业服务。　　战略管控模式下，集团一般统一组织企业文化体系建设，分子公司执行；由于不同业务单元战略模式的差异（尤其是非相关多元化战略），所以集团总部允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性以适应不同子公司战略模式的要求（如GE的多元文化对多元集团战略的适应）；但集团对其核心价值体系进行审批控制； 集团一般对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；集团还通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态　　运营管控模式的企业文化体系建设执行由集团总部亲自操作，子公司参与 、配合；一般情况所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异（如一个迪斯尼、一个麦当劳的文化）； 企业文化活动的行动计划一般也是主要由集团统一组织制定、实施，分子公司配合、参与。　　5管控子功能-集团风险管理　　集团管控模式类型如果属于财务管控模式，集团对子公司的风险一般只关心投资收益风险； 对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；也可能通过参与子公司总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险。　　战略管控模式的集团总部一般会组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行；经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；亲自执行重大风险的预控与处理；有可能在集团层面成立专职的风险管理部支持分子公司风险管理委员会运作。　　运营管控的集团总部则亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；集团风险管理部门会对子公司的每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理。　　6管控子功能-信息化管控　　财务管控模式下的集团总部对权属企业的信息化体系建设不作干预；战略管控型的集团总部一般成立集团的信息管理部，统一管理整个集团的信息规划与实施；集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与；集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批后各分子公司方可执行实施；如果是运营管控则强调总部对信息化的更为集中的控制，集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动，子公司参与。　　7管控子功能-供应链管控　　当集团管控属于财务管控模式，由于母公司只关注投资收益，所以集团总部不参与子公司整个供应链的管理，集团总部有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务；　　当采取战略管控模式后，集团总部统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链职能规划，分子公司执行，集团总部审批；集团总部组织推动供应链战略运营计划制定，子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；集团总部一般通过战略质询等管控手段，对供应链战略计划的执行实施控制 ；在部分企业，集团总部可能对某些职能作战略性关注，最常见的成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备。　　运营管控模式的典型形态是：生产过程下放至子公司，集团总部主导供应链上具体的操作职能，如成立采购中心、研发中心、营销中心等。在这种模式下子公司基本属于成本中心的功能定位。　　应当指出上述对管控准则与边界的划分只是按照三分法进行的理论形态总结。而在实战操作中并不是选择何种类型那么简单，设计管控模式要求我们对集团管控的子功能的基本准则进行战略表述，我们可以运用《管控准则与边界划分表》来对集团管控基本原则与边界进行描述。　　案例：管控模式设计-《管控准则与边界划分表》（片段）　　（资料来源：佐佳咨询集团管控案例库）　　一、《战略投资管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　战略　　规划 审批 • 组织、审批控股集团、产业集团、子公司战略规划 建议 在控股集团组织下，提议产业集团战略规划方案 建议 参与并提议自身战略规划文本　　战略　　监控 监控 组织开展控股集团层面季度经营计划监控；　　召开年度战略检讨会议对战略实施监控 参与　　监控 参加控股集团层面经营计划质询会及年度战略检讨会；　　通过召开产业集团层面月度经营计划质询会对战略实施监控 参与 参加控股及产业集团层面经营计划质询会及控股年度战略检讨会；　　通过内部月度经营计划监控内部战略实施　　战略　　调整 审批 控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议 建议　　审核　　执行 提出战略调整建议；　　审核子公司战略调整建议；　　执行战略调整措施； 执行 提出战略调整建议；　　执行战略调整　　对外投资项目管理 审批　　组织 对外投资项目决策权限；　　组织实施对外投资项目管理 配合 配合对外投资项目的推进 配合 配合对外投资项目的推进　　股权投资管理 审批 集中行使股权投资决策权限 —— —— —— ——　　内部技改项目 审批　　监督 审批一定限额以上的技改投资，并对个实施情况进行监督；　　备案产业集团自主决策内部技改投资方案 审批　　审核　　监督 对超过产业集团审批权限项目进行审核；　　审批一定限额的技改投资，并对实施情况进行监督；　　备案子公司自主决策内部技改投资方案 审批　　执行 审批一定限额内的技改投资；　　执行经审批的内部技改项目　　二、《经营计划管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　经营计划编制 指导　　审批 下达经营目标　　指导产业集团编制年度经营计划；审批产业集团的年度经营计划 提案　　执行 根据控股集团要求组织编制产业集团年度经营计划并呈报控股集团审批；指导下属子公司编制年度经营计划 提案　　执行 根据控股集团年度整体经营计划编制公司年度经营计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准后的年度经营计划　　经营计划监控 监督 对经营计划进行监控分析，确保年度经营计划不偏离控股集团总的年度经营计划 监督　　参与 组织对年度经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团经营计划监控 执行　　参与 对经营计划执行情况进行监控分析；　　参与控股集团和产业集团的经营计划监控　　经营计划调整 审批 控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议 建议　　审核　　执行 提出战略调整建议；　　审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施 执行 提出战略调整建议；执行战略调整　　经营成果考核 考核　　奖惩 根据考核结果对产业集团进行奖惩；对产业集团下属子公司考核结果及奖惩方案进行审批 建议　　申诉 对下属子公司的经营业绩进行考核并提出奖惩建议　　可以就考核结果向控股集团提出申诉 申诉 可以就考核结果向控股集团提出申诉　　三、《财务管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　核算标准制定 审批　　监督 组织制定核算标准；审批核算标准；对核算标准的执行情况进行监督 提案　　执行　　监督 对核算标准提出相关建议；执行核算标准；监督下属子公司核算标准的执行情况 提案　　执行 对核算标准提出相关建议；执行核算标准　　预算管理 审批　　监督 提出控股集团的整体预算计划和要求；指导产业集团编制预算；对预算执行情况进行监督和分析；审批预算调整的申请 审核　　执行 组织产业集团的预算编制工作并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析 提案　　执行 负责公司的预算编制工作并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析　　资金管理　　收支计划管理 审批　　监督 审批下属企业资金使用计划；　　定期对下属企业资金使用状况进行监督 审核　　提案　　执行 组织编制产业集团的资金使用计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的资金使用计划 提案　　执行 负责编制公司资金使用计划并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的资金使用计划　　融资管理 审批　　监督 审批下属企业融资计划；监督下属企业融资的使用情况并定期进行审计 提案　　执行 编制公司融资计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的融资计划 提案　　执行 负责编制公司融资计划并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的融资计划　　现金管理 审批 审批本级的现金支出；本级现金日常管理 审批 审批本级的现金支出；　　本级现金日常管理 审批 审批子公司现金支出；子公司现金日常管理　　帐户管理 审批　　审核 审批产业集团和子公司的帐户开立和撤销　　汇总银行存款 审核　　执行 审核子公司的帐户开立和撤销；上报银行存款 建议　　执行 建议帐户开立和撤销；上报银行存款　　担保管理 审批　　监督 审批控股集团对子公司的担保；审批所有对外担保行为；监督对外担保的实施情况 审批 审批产业集团为控股子公司担保 执行 执行审批后担保　　募集资金使用 —— —— 审批　　执行 审批募集资金使用计划；　　执行产业集团募集资金使用 执行 执行审批后的募集资金使用计划　　税收管理 审批　　指导　　执行 审批产业集团及子公司纳税申报；指导开展税收筹划，政策宣贯；本地公司有控股集团统一纳税；指导汇算清缴和项目清算工作 审核　　执行　　指导 审核子公司进行纳税申报；指导下属子公司开展税务筹划，政策宣贯　　组织汇算清缴和项目清算工作 执行 开展税务筹划，进行纳税申报；执行汇算清缴和项目清算工作　　固定资产管理 审批 审批规模以上固定资产投资 审批　　审核 审批子公司规模以上的固定资产投资；审核超出审批权限的固定资产投资，并上报至控股集团审批 审批 审批规模以下固定资产投资；规模以上固定资产投资报产业集团审核　　会计报表管理 审阅　　编制 审阅产业集团会计报表；汇总编制控股集团会计报表 审阅　　编制 审阅子公司会计报表；　　汇总编制产业集团会计报表 编制 编制子公司会计报表　　财务审批 审批 本级管理费用、借款及销售费用；产业集团总经理的费用；产业集团及所属子公司一定限额或某类广告费用支出 审批 本级管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出；本地子公司总经理的费用 审批 子公司管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出　　统计管理 审核　　执行 审核汇总各类统计报表 审核　　执行 审核汇总子公司统计数据 配合 配合提供相关数据　　财务检查 组织　　指导 组织开展财务检查；对财务检查进行指导 执行 按控股集团要求执行财务检查 配合 配合产业集团财务检查　　应收账款管理 —— —— 监督　　指导 建立相关管理制度并监督执行；对子公司应收账款管理进行指导 建议　　执行 对应收账款管理提出建议；执行应收账款管理规定　　存货管理 —— —— 监督　　指导 建立相关管理制度并监督执行；对子公司存货管理进行指导 建议　　执行 对存货管理提出建议；执行存货管理规定　　三、《人力资源管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　人力资源规划 指导　　审批　　监督 指导产业集团及子公司制定人力资源规划；审批产业集团人力资源规划方案；对人力资源规划方案的实施过程进行监督 提案　　执行 组织指导子公司开展人力资源规划；向控股集团提出产业集团人力资源规划方案；组织实施人力资源规划 提案　　执行 向产业集团提出人力资源规划方案；实施人力资源规划　　定岗定编管理 审批　　监督 审批产业集团及子公司行政人员编制；监督人员编制的实施情况 提案　　审核 建议本级行政人员编制；执行编制方案；审核子公司定岗定编方案 提案 建议行政人员编制；执行编制方案　　招聘管理 组织 本部除总裁外所有岗位、产业集团中高级管理人员（部门副职以上级别）、子公司经营班子成员的招聘组织 组织　　参与 产业集团其他人员的招聘组织；参与子公司中层副职及以上干部和中高级专业技术人员的招聘 组织 在编制范围内组织子公司中层（含部门副职）及以下人员的招聘　　薪酬福利管理 审批　　监督 制定集团公司统一的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在产业集团和子公司的实施情况；审核产业集团的薪酬发放　　审批产业集团及子公司薪酬调整 提案　　执行　　审核 执行集团公司制定的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在子公司的实施情况；审核子公司的薪酬发放；提出薪酬调整建议　　审核子公司薪酬调整 提案　　执行 执行集团公司统一的薪酬政策和制度　　提出薪酬调整建议　　绩效管理 审批　　监督　　备案 建立绩效管理体系并实施；指导产业集团和子公司推行绩效管理；审批产业集团及子公司经营班子的考核结果；备案相关人员考核结果及其应用 审批　　执行　　监督　　在控股集团指导下建立绩效管理体系并实施；　　指导子公司推行绩效管理；审核/审批子公司中层副职以上人员的考核结果 提案　　执行 在控股集团及产业集团的指导下建立绩效管理体系并实施　　培训管理 指导　　执行　　备案 制定控股集团培训计划并实施；　　指导产业集团和子公司的培训工作；备案产业集团培训计划；审核及备案在职外训 指导　　执行　　备案 制定产业集团培训计划并实施；指导子公司的培训工作；备案子公司培训计划 提案　　执行 制定子公司培训计划并实施；培训计划上报至产业集团备案；参加控股及产业集团组织的相关培训　　干部招聘及任免 建议　　审批　　备案 提名产业集团经营班子及本级部门负责人人选；　　考察审批产业集团中层以上及子公司经营班子任免；子公司中层以上干部任免备案 建议　　审核 向控股集团推荐子公司经营班子及本级中层干部任免；为干部任免提供决策参考意见；审核子公司中层干部的任免 建议　　审批 审批子公司中基层干部人选；为子公司的干部任免提供决策参考意见　　后备干部管理 执行　　备案 控股集团本级中层副职以上岗位、产业集团中层以上岗位以及子公司经营班子后备干部的甄选和培养；备案产业集团后备干部 执行　　备案 产业集团负责子公司中层岗位后备干部的甄选和培养；备案子公司后备干部 执行 子公司中层以下基层干部由子公司负责甄选和培养　　四、《稽查审计管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　专项财务审计 审计 制定财务审计计划并执行；针对审计结果提出相关建议或报告 配合 配合控股集团的审计；执行审计整改建议 配合 配合控股集团的审计；执行审计整改建议　　工程审计（非房产工程） 审计 组织相关部门开展工程审计；提出审计结果 配合 配合控股集团审计 配合 配合控股集团审计　　离任审计 审计 组织相关部门开展工程审计；提出审计结果 配合 配合控股集团的审计 配合 配合控股集团的审计　　重大经营异常审计 审计 组织相关部门开展工程审计；　　提出审计结果 配合 配合控股集团审计 配合 配合控股集团的审计　　企业管理评审 评审 组织开展管理评审　　提出整改建议 配合 配合管理评审工作；执行整改建议 配合 配合管理评审工作；执行整改建议　　稽查工作 稽查 组织开展稽查工作；提出整改或处理建议 配合 配合稽查工作开展　　执行处理建议 配合 配合稽查工作开展；执行处理建议　　招标监督 监督 对招标过程进行监管 监督 对子公司招标过程进行监管 —— ——　　五《企业文化管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　企业文化规划 组织 制定企业文化规划；　　统一构建集团企业文化 审核　　执行 制定企业文化工作计划并执行；　　审核子公司企业文化工作计划 执行 制定企业文化工作计划并执行　　企业文化活动实施 组织　　审批 组织全集团企业文化创建活动的开展；指导审批产业集团和子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况 组织　　审核 组织执行控股集团统一的企业文化创建活动；指导审核子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况；建议开展企业文化相关活动 配合　　执行 配合开展企业文化创建活动；开展企业文化相关活动　　企业文化评估 组织 统一组织企业文化实施效果进行评估 配合 配合对企业文化实施效果的评估 配合 配合对企业文化实施效果的评估　　对内宣传工作 组织　　监督 组织内部刊物的出刊；通过网站等媒介统一宣传；对产业集团及子公司的宣传进行监督检查 执行　　监督 根据控股集团统一要求进行内部宣传；对子公司的宣传进行监督检查 执行 根据控股集团及产业集团统一要求进行内部宣传　　六、《公共关系与品牌管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　公共关系维护 审批　　指导　　执行 控股集团层面的对外接待组织与协调；对外公关支持及资源配置；审批产业集团重大公关活动方案 审批　　指导　　执行 产业集团层面的对外接待组织与协调；对外公关支持及资源配置；　　审批/审核子公司重大公关活动方案 执行　　参与 子公司层面的对外接待组织与协调　　危机公关处理 组织 统一组织应对重大突发事件、危机公关等事务 参与 参与应对重大突发事件、危机公关等事务 参与 参与应对重大突发事件、危机公关等事务　　公司对外形象宣传 审批　　执行 审批产业集团的对外宣传；　　执行公司对外宣传工作 审核权　　执行权 审核产业集团及子公司对外宣传；　　执行产业集团对外宣传工作 执行 执行对外宣传　　公司品牌管理 审核　　执行 制定公司品牌管理标准；　　制定控股集团公司品牌宣传方案并实施；　　产业集团及子公司品牌宣传合规性检查；　　并购企业品牌整合方案策划与实施监督 审核　　指导　　执行 制定产业集团品牌宣传方案并上报审核；实施品牌宣传方案；子公司宣传方案合规性监督与审核 提案　　执行 制定子公司宣传方案并上报审核；　　实施宣传方案

集团管控模式是统率集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。因为如果基本准则界定出现偏差，后面的操作细节再完美也缺乏任何实际的操作意义。在“互联网+”时代，除产权关系、集团战略、集团文化、发展阶段、管理能力和集团规模等影响因素外，还应考虑技术应用带给集团管控模式的影响。（1）产权关系除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。（2）集团战略集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。

培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

多级集团管控相当于集团型企业往往希望在财务管理、供应链管理和人力资源管理方面获得专业信息化厂商的帮助。除了基础的财务管理，集团企业更加重视预算的全面掌控和资金的实时监控，以及绩效管理和商业分析等深度应用。越来越多的大型集团企业已经认识这些关键应用在未来企业发展中的重要性，并将全面预算、资金管理和商业分析等作为近一阶段集团管控信息化的重点。针对企业多级集团管控与多元化产业运营两大难题，某公司构建了一个支持大型集团企业多级集团管控体系和矩阵式多级组织管控体系的一体化信息管控平台，从而较好地实现了多级集团财务管控、一体化的集团资金管控平台、全面的集团预算与计划体系、多组织费用管理、多集团人力资本管理。比如，在多级集团财务管控方面，它根据“集团管控”和“内控管理”的需要，提供了多级集团管控财务核算体系、集团并账与并表、集团报表平台，为多元化集团构建一个多级集团管控的体系和一体化的信息管控平台，纵向实现集团总部与下属二级企业、三级企业之间的业务联动与信息交互;横向实现各业务板块之间，集团核心产业链之间的业务联动与信息交互，进而促进全集团的发展。与此同时，它还凸显了中国高端管理软件在技术上的后发优势，它注重未雨绸缪，注重企业的成长性。“公司采用J2EE架构，致力于构建先进、开放的集团企业云计算应用平台，为集团企业提供建模、开发、集成、运行、管理一体化的IT解决方案。” 公司助理总裁、NC产品事业本部总经理刘剑锋表示。长期跟踪中国集团企业信息化的速途网IT中心主编田邦德认为，“它以跨越15大行业、68个细分行业的解决方案，以‘高智能、高性能、高可用"成为集团企业商业模式创新、管理和竞争力升级的信息化平台。在推动中国大型企业集团转型升级，实现商业模式创新，快速应对日益多变与全球化的经营和竞争环境方面，它已不输给SAP，甚至在某些方面已经实现了超越”。

中国该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境：1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7、集团总部的角色职能定位问题；8、集团公司的大企业病问题。同年11月，由王吉鹏先生编著，中国发展出版社出版的《集团文化建设》出版发行（注：集团管控丛书系列），厘清了集团文化建设中的诸多现实问题。包括：1）如何形成集团文化理念体系？2）如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系？3）如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突？4）如何进行集团文化考核？5）经营理念不统一能否保证核心价值观的统一？6）子公司文化与集团文化如何对接？集团管控 ——让奇迹再造奇迹企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势：其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！我国近20年地集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不局限于单个企业内部地管理，而是更多地涉及集团公司与分子公司、分子公司与分子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制，企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司。作为“共和国长子”的国有企业率先开始了其集团化的发展历程，在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团的高层面前。管理理论界在积极寻求答案。《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》的作者秦杨勇先生是我国管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团战略执行变革经验最丰富的管理咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡战略规划并将其运用于集团管控；个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社等出版。本书是秦杨勇先生多年管理咨询实战经验累积的结晶，在本书中，作者从集团管控诊断、集团战略规划、集团管控模式设计、集团管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控体系设计等独特的视角阐述了集团管控变革的模块，用全新的思路诠释集团管控架构模型。最为可贵的是，作者讲平衡计分卡作为集团管控体系建设的核心工具之一，整合到集团管控的四大变革模块中，牵引集团公司管控的日常运作。正如国务院国资委首任主任李荣融说的：“增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。”管理集团的确是一门高深的学问，只有将集团管控方式彻底研究透彻，才能如鱼得水地管理集团公司。《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》这本书就可以作为各企业的领导者、高级管理层的实战参考书，让我们多一些借鉴，在未来的集团管控实践中少走一些弯路。

有集团企业董事会处理实务，集团企业倍增战略和盈利模式，集团公司税收筹划与合理避税，集团化母子公司财务管控与整合预算，集团企业人力资源管控，集团企业投融资策略，集团企业文化管控，集团企业运营流程管控 等。

好处是相对于是否合适来讲的，成熟发展期的企业比较合适进行集团管控模式，标准统一，流程统一，节省成本，更主要的是避免人浮于世，起到减员增效的结果。如果对于发展初期的企业来讲，处于这个时期的企业，更注重业务和效益，如果进行集团管控是否为影响企业的快速发展，需要考虑清楚。

　　集团管控的意义在于能帮助企业集团解决以下问题：　　一、掌握和最优化运用企业资源，追求整体价值最大化，有效降低企业成本；　　二、加强企业风险控制，保持企业可持续发展；　　三、优化组织架构，规范责权体系和核心管理流程；　　四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于提升整体业绩和管理能力。　　随着企业集团规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。针对这些问题，我公司提供了母子公司集团管控问题诊断与解决的咨询服务，可帮助企业客户做好科学的集团管控工作。希望上述回答对您有所帮助！

该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境： 1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7、集团总部的角色职能定位问题；8、集团公司的大企业病问题。同年11月，由王吉鹏先生编著，中国发展出版社出版的《集团文化建设》出版发行（注：集团管控丛书系列），厘清了集团文化建设中的诸多现实问题。包括：1）如何形成集团文化理念体系？2）如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系？3）如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突？4）如何进行集团文化考核？5）经营理念不统一能否保证核心价值观的统一？6）子公司文化与集团文化如何对接？……影响因素概述具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言，影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素：行业特点不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。发展战略发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。组织规模组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。企业家精神每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。遵循标准采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。第一阶段：分析诊断步骤一：深度访谈步骤二：问卷调查步骤三：资料收集步骤四：诊断分析本阶段咨询成果：《企业管理分析诊断报告》第二阶段：管控模式定位与组织架构设计步骤一：企业战略明晰步骤二：管控模式定位步骤三：组织架构设计本阶段咨询成果：《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》第三阶段：管控权责定位与手段优化步骤一：总公司监管部门、岗位职责权步骤二：分子公司受管部门、岗位职责权限步骤三：核心管控制度流程优化咨询成果：《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》第四阶段：业务单元绩效评价体系优化步骤一：原有绩效评价体系分析步骤二：新管控模式下的评价系统调整咨询成果：《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》

Michael Goold提出并逐步演变的“管控三分法”仅仅是一个理论类别的划分，给我们理解、研究管控风格提供了基准标杆。然而理论类别并不是来给我们在实战中直接套用的。那么我们又该如何实战操作中设计集团管控模式呢？这需要我们对管控模式设计的基本内容进行清晰地界定。著名的集团管控权威咨询机构-佐佳咨询集团率先原创性地提出“治理+管控准则与边界+组织发展”的集团管控模式设计，其基本内容主要分为三个重要的构成：一是治理模式设计；二是管控准则与边界划分；三是组织发展规划。1，传统上把控制当成管理的其中一个元素2，在集团中，因为母公司与子公司信息不对称，母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力，控制更重要的是事前和事后控制3，控制体系的设计是一个自觉和人为，强烈意志主导下的结果4，控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然，也是消除内耗和混乱的必须5，控制是对治理的制度补偿6，控制是集团效应发挥的保证因素7，控制本身也是一种重要的竞争能力8，控制保证连贯性和战略思维自察9，控制是子公司进行系统自组织的内核

　　告诉你些集团管控的白氏定律，希望对你有所帮助。　　定律一：一个企业的集团公司管控制度取决于该国战略取向。　　发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。　　定律二：国际企业间的竞争的终极是集团公司管控的竞争　　从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着集团公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争　　定律三：集团公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。　　不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。　　定律四：集团公司管控体系会持续的变得更复杂。　　一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。　　定律五：缺乏控制和非体系性的“集团公司的管理和协调”，不可能解决集团公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。　　定律六：集团公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。　　对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。　　定律七：两层级的集团公司管控会多种模式混用，而多层级的集团公司中，越往下走，集团公司管控的模式越应该单一；　　在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制　　定律八：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。　　目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。　　定律九：集团公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。　　很多集团公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。　　定律十：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。　　一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。　　定律十一：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；　　虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会　　定律十二：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务；　　母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务　　定律十三：母公司在集团公司管控中的起着“孵化器“作用；　　母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。　　定律十四：集团公司管控中，边缘功能比核心功能更重要；　　边缘功能可以解决集团公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。　　定律十五：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合；　　母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应集团公司型管控。　　定律十六：企业内部集团公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的；　　内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。外部交易内部化的集团可以发挥集团优势，如：内部投融资、知识分享等。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。　　定律十七：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。　　创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6SIGMA，本质上是提升各个公司的运作基准，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略还需横向组织，横向流程，横向制度的支撑。　　定律十八：母公司管控可以加大子公司的战略强度；　　通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。　　定律十九：低利润的子公司不能放到集团公司的产业组合中来；　　集团公司管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好，而相比之下一个集团公司的竞争力会偏弱，所以集团型公司相比单体公司更有必要考虑放弃该子公司。

企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势：其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！

集团管控本质目前有以下几种学说流派。一：母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。二组织模式论：完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。三是全面预算：预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。四是集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。五是战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1+1>2 "的、类似于联合舰队的整合竞争能力。该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。 　　中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。 　　其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。 　　其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。 　　其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。 　　其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。 　　因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，专家学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。 　　总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？…… 　　集团化管控理念孕育而出。 　　未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。

【答案】：B,C,E职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。其中，集团管控的必备内容包括：①战略管控；②财务管控；③人力资源管控。

【答案】：A,B,C,D,E集团管控模式的影响因素有：①从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。②从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团策略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段(生命周期)、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。③从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

【答案】：C运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

【答案】：（1）集团类型。（2）集团战略。（3）业务主导度。（4）集团规模。（5）企业生命周期阶段。（6）母公司管理成熟度。（7）企业文化集权程度。（8）企业家领导风格。（9）集团信息化水平。

【答案】：A、B、C、D从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。

【答案】：A、B、C、D、E从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

(1)集团类型。(2)集团战略。(3)业务主导度。(4)集团规模。(5)企业生命周期阶段。(6)母公司管理成熟度。(7)企业文化集权程度。(8)企业家领导风格。(9)集团信息化水平。

红海咨询顾问：集团化管控也好，企业管控也好，追求的是利润，追求的是价值。提高集团管控能力，集团管控的职能有：1、信息管控2、品牌管理3、营销管理4、研发管理5、供应链管控6、文化管控所以要有目标，实现目标要有计划，对分公司的目标计划进行管控，过程督导，最终保证目标的达成。三大集团管控模式的方法1、财务型管控2、战略型管控3、操作型管控

企业集团管控核心包括（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程度不同，可划分为以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性见下表：1. 财务管控型，指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2. 战略管控型（上有头脑，下也有头脑），指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。3. 运营管控型（上是头脑，下是手脚），一般来说实行运营管理的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和智能管理非常深入。要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

以下内容是集团管控第一权威——华彩咨询集团那里摘抄来的，你看看！ 一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计的合理么，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计，这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。 华彩咨询认为，管控模式绝不是简单的三分法：管控模式是管控体系的具体化，它并不能用三分法(财务管控，战略管控，操作管控)简化分类，三分法只能做为一个宏观意义上的原则；真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作，否则只能是个理论模型；管控模式的设计必须分层；管控模式必须有导向；管控模式的设计是一个集团效应放大，资本倍数放大，内耗消解的制度设计；管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系；管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果；管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程。

集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。一般来说，集团总部对下属企业的管控模式是按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。01、操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还要从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。02、战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先，采用这种控制模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。其次，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性的要求很高。为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。可见，战略管控型相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。03、财务管控型 财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。首先，采用这种管控模式的集团企业，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。其次，与前两种管控模式不同的是，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。总的来说，管控模式并不存在一个所谓的通用“最佳模式”，只有“最适合”的模式，各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同。因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等等。因而在现实生活中，集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。

【答案】：（1）财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。（2）战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。（3）运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。

　　关键词： 集团管控 全面风险管理 集团管控分析　　全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。 　　到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。 　　一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？ 　　1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析 　　企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。 　　通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。 　　集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。 　　2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。 　　不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。 　　3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。 　　开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。 　　例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。 　　二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？ 　　集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。 　　1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。 　　2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。 　　3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。 　　4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。 　　5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。 　　6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类： 　　（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题； 　　（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通； 　　（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进； 　　（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴； 　　（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系； 　　（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。 　　集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。 　　三、结语 　　在全面风险管理体系建设之前未开展集团管控分析，是集团企业全面风险管理体系运行不畅，风险管理职能发挥不足的重要原因之一。集团企业必须将集团管控与全面风险管理融合，只有打通集团管控与全面风险管理体系的衔接点，才能促进集团风险管理工作的开展，共同支持集团战略目标的实现。

集团管控体系包含了各种子体系，有战略管理体系、文化管理体系、组织管理体系等，是一个较为复杂的有机系统，集团管控体系的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控体系架构的根本目标。

理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联合舰队的整合竞争能力。

集团管控需要兼顾效率与公平。以下是一些实现这种平衡的方法：1.明确目标和标准：集团管控需要明确目标和标准，这些标准需要包括公司的效率和公平的要求，以便确保业务能够高效地运转，并避免员工的不公平待遇。2.建立合理的考核制度：合理的考核制度应该鼓励员工工作努力，并激发他们的潜力。该制度应根据员工的实际表现而不是其他因素来评估他们的表现，并且应该有透明和公正的程序，以确保公平性。3.提供平等的机会：为员工提供平等的机会，例如提供培训、发展和晋升机会。此外，还需要确保采用公平的雇佣政策，以保证员工的选择和晋升机会不会因为反映出不公平的偏见而受到影响。4.公正处理员工与管理冲突：管理和员工之间的冲突可能会在工作中出现。为了保持公平，应建立一个有效的投诉程序，以确保管理人员提供公正的解决它们的途径，以确保员工在处理问题时受到公正的对待。5.长期的绩效管理：长期的绩效管理可以确保一个员工的工作表现可以在时间范围内评估，这可以确保评估的准确性和公正性，从而有效地提高了效率和公平。总之，集团管控需要确保公司的运营效率和公正性之间的平衡。考虑到这两个方面的必要性，公司需要改变其管理方式，并进行透明的制度和程序设计，使员工在获取更加公平的待遇的同时产生高效的业务运营。

【答案】：（1）管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。（2）管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构、组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。（3）职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制定与实施控制；②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面；③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：①研发管控；②供应链管控；③营销管控；④品牌管控；⑤流程管控；⑥预算管控等。（4）管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。（5）管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

华彩认为，首先大型集团和央企内部层次多集团内部层次较多，层级关系复杂，缺乏有依据的管理会令企业陷入无序发展的状态 ；其次集团内耗过大，内部资源配置无序化，难以实现资源合理配置；再次 ，各子公司独立经营缺乏可控性，存在子公司高速扩张的失控现象，因此需要对集团开展管控，使集团在一种有序的状态下稳定发展

【答案】：（1）企业集团管控的含义。集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念的提出，更突出了传统的“管理”概念内涵，即计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。（2）管控模式的含义。管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。一：母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。二组织模式论：完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。三是全面预算：预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。四是集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。五是战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。（一）运营控制型1．管控的主要内容和特点采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。2．总部的职能和规模由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。3．标杆企业这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。（二）财务控制型1．管控的主要内容和特点采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。2．总部的职能和规模集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。3．标杆企业在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。（三）战略控制型1．管控的主要内容和特点采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。2．总部的职能和规模集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。3．标杆企业目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。三种管控模式比较分析一般而言，集团对控股公司的管控模式按母公司与控股公司的集分权程度主要分为三种：财务型管控、战略型管控和运营型管控。它们各有特点，其分析与比较见表1。表1 三种管控模式对比表在不同的管控模式下，集团对控股公司的业务在管理内容与管理深度上均有所不同，其中几项核心流程管理内容具体表现见表2。表2 三种管控模式核心流程的具体内容示例企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。介绍标杆做法只能为了首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件，然后将不同模式的管控思想中与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。据此，企业应结合企业自身特点，充分利用成熟的管理咨询分析工具和方法，“创造性地学习标杆”，对公司的集团管控模式选择进行深入分析。

　　兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。　　以偏概全，窥豹一斑　　——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）　　企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。　　企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。　　在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。　　不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。　　但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。　　除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。　　首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。　　其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。　　最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。　　相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。　　总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。

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