集团管理

【答案】：A、B、C在确定向集团治理层和集团管理层通报的内容时，集团项目组应当考虑：①集团项目组识别出的集团层面内部控制缺陷；②集团项目组识别出的组成部分层面内部控制缺陷；③组成部分注册会计师提请集团项目组关注的内部控制缺陷。

【答案】：A,B【解析】C、D应为“组成部分注册会计师提请集团项目组关注的内部控制缺陷”。集团项目组关心的是与集团财务报表审计相关的事项。只有当组成部分内部控制缺陷可能导致集团财务报表产生重大错报时，集团项目组才予以考虑通报。

【答案】：A、B、C在确定向集团治理层和集团管理层通报的内容时，集团项目组应当考虑：①集团项目组识别出的集团层面内部控制缺陷；②集团项目组识别出的组成部分层面内部控制缺陷；③组成部分注册会计师提请集团项目组关注的内部控制缺陷。

山西焦煤集团管理制度存在的缺点是：1、制度过于僵化，2、制度落实难度大，3、制度重复和冗余，4、制度实施效果无法量化。山西焦煤集团是中国的一家大型煤炭企业，其管理制度在公司发展和经营中发挥着重要作用。

1、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。3、80／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。扩展资料海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。参考资料来源:百度百科:海尔集团

1、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。3、80／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。扩展资料海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。参考资料来源:百度百科:海尔集团

很好。康弘药业集团是一个药业公司，其管理很好，非常的人性化。康弘是成都康弘药业集团股份有限公司旗下一个医药品牌，总部位于四川省成都市。

据我所知今年就招了一个管培生，硕士，留在精工钢构本部，发展应该是很好的，上层领导都挺关注的，这个人能力挺强的，也很有想法，待遇就不知道了，精工的待遇都不怎么样，但是很能锻炼人

1、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。3、80／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。扩展资料海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。参考资料来源:百度百科:海尔集团

一、海尔管理模式：从OEC管理到市场链流程再造，到基於“人单合一”的T模式海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元，已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基於“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在於管理的不断创新。1、OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式下，企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。2、以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始市场链流程再造。到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单资讯流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网路化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。简言之，市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和资源整合。3、基於人单合一的海尔T模式2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一，成为创造市场的SBU。其中“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中，人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张订单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式，贯穿於企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。其中的T包含了四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。对於T模式的具体要求，可分为两个层面。第一个层面是时间和目标，这是一种约束机制，即满足客户时间需求，同时满足产品的第一市场竞争力目标是每个流程、每个SBU的基本要求；第二个层面是实现第一个层面目标的实现手段，即上述所说的团队和日清，其中团队是以SBU为基本单位，而日清则主要通过OEC管理来实现。可见，T模式就是要在市场目标和时间的约束下，通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。二、联想管理模式：从联想的“房顶图”管理架构到管理三要素2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，并购IBM全球个人电脑业务，联想跃升为世界第三大个人电脑厂商。其创始人柳传志认为，有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想少帅杨元庆认为，运作管理是联想的核心竞争力。可见，联想的成功得益於对企业管理的准确理解和深刻诠释，其中最为经典的要数联想的管理架构及管理三要素。1、联想的管理架构：“房顶图”理论联想的管理架构主要是指联想的“房顶图”理论。“房顶图”理论是柳传志根据其对管理的独特见解提出的。“房顶图”主要涉及企业管理的三个层面，第一个是最上端的“房顶”，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。第二个是“围墙”，指的是流程层面的管理，比如物流、资金流、资讯流。第三个是“地基”，指的是企业运行机制和企业文化建设层面的管理，如现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。在“房顶图”三个层面中，柳传志认为其中最主要的部分是“地基”，如果没有了“地基”，那麽就不会有“房屋”，“围墙”和“房顶”就更不用提了。经营企业也是一样，企业的机制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”对企业来说起著决定生死的作用。可见，联想管理的核心竞争力在於联想管理的“地基”部分。联想能持续发展，靠的就是有一个坚实的“地基”，这也是联想管理模式中不是秘密的秘密。2、联想管理的三要素：建班子、定战略和带队伍除“房顶图”之外，联想管理的核心理念就是联想管理三要素。柳传志认为，联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子”是指联想要建立以总裁为首的战略管理核心、高层领导班子及各级领导班子。“建班子”的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什麽条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎麽？班子的成员如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可见，有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈“定战略”和“带队伍”。“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以後要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。根据具体实践，联想将定战略分为以下五个步骤，即第一步是确定公司的远景；第二步是确立公司中远期发展战略目标；第三步是制定公司发展战略的总体路线；第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施；第五步是检查调整，达到目标。简言之，“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何实现目标。“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。对於“带队伍”，在联想主要包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强公司企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。简言之，“带队伍”，就是利用精神及物质激励带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。三、对企业的启示综合上述分析，一方面，海尔和联想不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。另一方面，海尔和联想通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论。这对於我国企业构建特色管理模式有重要的启示作用。第一，构建特色管理模式必须要有一套制度，即管理制度或管理标准体系。管理模式是从管理制度或管理标准体系的构建开始。管理制度建设是企业管理的基础性工作，没有管理制度，企业管理便是无水之源，无本之木。管理创新之源在於管理制度建设。完美的管理制度是成功管理模式的重要保证。例如，联想管理创新也在於对管理制度的构建。第二，构建特色管理模式必须要有以人为本的管理理念。一个企业能否成功，能否持续发展，归根到底是人才的问题。坚持管理创新就要坚持以人为本。例如，海尔的OEC管理和其後的人单合一，都强调管理要以人为中心，海尔不仅培养了高素质的员工队伍，而且通过有效的激励使海尔人达到自主管理，其实这是以人为本的最好体现。在联想三要素中的“建班子”和“带队伍”，虽然指的是如何形成有战斗力的班子，如何调动员工的积极性、提高员工的能力等，但也从侧面反映出联想独到的用人观，即对人才的重视。第三，构建特色管理模式必须要有一种思维，即管理创新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不断地管理创新。管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的管理模式现在使用也不一定有效。因此，任何一种成功的管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是管理模式创新。惟有创新，成功的管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先後推出OEC管理模式、市场链的业务流程再造、基於人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的管理模式。总之，企业构建特色管理模式，必须全面构建科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，不断地进行管理创新。补充：OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。3、管理工作明细账即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。三、OEC管理模式的体系1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：①目标的分解。②目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。③目标的动态管理。④目标的协调一致。⑤目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。2、日清控制体系①“日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。②“日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。3、有效激励体系①公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。②要有合理的计算依据。

1.保利集团党委书记、董事长徐念沙男，1957年4月生，山东聊城人，中国政法大学法学博士，北京大学经济学博士，教授级高级工程师。人物履历：曾任海军东海舰队导弹护卫舰副舰长，北京市外运公司部门经理，北京市机械进出口公司部门经理，中国嵩海实业总公司总经理助理、副总经理，华海房地产开发公司副总经理、总经理，中国海洋航空集团公司董事长兼总经理，中国机械工业集团有限公司党委书记、副董事长；2018年3月，任保利集团党委书记、董事长。兼任国际商会ICC执行董事，中国国际商会副主席，中国工艺美术协会理事长及中国轻工业联合会第四届理事会特邀副会长第十二届、十三届全国政协委员，十三届全国政协外事委员会委员2.保利集团党委副书记、董事、总经理张振高男，汉族，1962年生，湖北潜江人，武汉大学经济学毕业，经济学博士，高级经济师，高级会计师。人物履历：1987 年参加工作，历任全国人大常委会办公厅主任科员，保利科技公司秘书、金融部副总经理，香港嵘高公司、新海康公司及保兴投资公司部门经理、助理总经理、董事副总经理，保利集团公司财务部主任、保利（香港）投资有限公司董事，总经理，保利集团代理总会计师.保利集团公司总会计师，保利房地产(集团）股份有限公司党委书记，保利南方集团董事长、保利文化公司董事，保利能源控股有限公司董事长、保利房地产（集团）股份有限公司董事、企业法人，香港嵘高公司董事，保利（香港）投资公司董事，保利置业集团公司董事；2010年，任保利集团公司总经理，董事，党委副书记、企业法定代表人，中国税务学会副会长；2017年12月，兼任中国中丝集团公司党委书记、总经理；2018年03月，任保利集团党委副书记、董事、总经理。兼任保利发展控股集团股份有限公司董事，保利集团公司董事、总经理，保利国际控股有限公司董事长，中国中丝集团有限公司管委会主任3.保利集团党委常委、纪委书记张浩4.保利集团党委常委、总会计师傅俊元男，汉族，管理学博士，高级会计师。人物履历：1983年—1985年，交通部财务会计局工作；1985年—1986年，交通部审计局工作；1986年—1987年，中国港湾工程公司科威特分公司财务部工作；1987年—1993年，任交通部审计局基建事业审计处副处长、处长；1994年—1996年，任交通部审计；1996年10月—2005年09月，任中国港湾建设（集团）总公司总会计师（其间：2000年03月起任招商银行股份有限公司非执行董事）；2005年09月—2006年09月，任中国交通建设集团有限公司总会计师；2006年09月，任中国交通建设股份有限公司（香港联合交易所上市公司）执行董事、财务总监，兼任上海振华重工（集团）股份有限公司（上海证券交易所上市公司）董事，江泰保险经纪有限公司副董事长；2018年09月，任保利集团党委常委、总会计师。5.保利集团党委常委、副总经理宋广菊女，1960年生，工程师。人物履历：历任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事，广州军区技术局参谋，广州保利房地产开发公司办公室主任、总经理助理、副总经理、常务副总经理，兼任广州科学城保利房地产有限公司董事、上海保利房地产开发有限公司董事，保利（武汉）房地产开发有限公司董事，湖南保利南方房地产开发有限公司董事，广州富利建筑设计有限公司董事长，广州保利地产会所管理有限公司董事长，保利（重庆）投资实业有限公司董事长、广州思睿达地产代理有限公司执行董事，保利（沈阳）房地产开发有限公司董事，上海建乔房地产开发有限公司董事，保利广州房地产开发有限公司董事，北京金城华房地产开发有限公司董事，保利（北京）房地产开发有限公司董事；保利集团公司副总经理；保利房地产（集团）股份有限公司董事长；2018年3月，任保利集团党委常委、副总经理6.保利集团党委常委、副总经理雪明男，中国人民大学经济硕士学位，高级经济师。人物履历：2003年—2005年，任保利上海集团（现为保利置业集团有限公司）常务副总经理、总经理；2006年4月，任保利香港董事；2009年7月，任保利(香港)投资有限公司董事、总经理；2010年4月，任保利(香港)董事会主席；2016年8月，任保利置业集团有限公司董事会主席兼执行董事；2018年3月，任保利集团党委常委、副总经理。7.保利集团党委常委、副总经理张曦男，汉族，中国国籍，1962年出生，中共党员，籍贯山西省，毕业于中国人民大学第一分校财会金融系财务会计专业，经济学学士，首都经济贸易大学企业管理专业研究生学历，高级会计师。人物履历：1985年08月，任北京市昌平对外经济贸易委员会干部；1985年12月，于日本国东名厚木市研修；1986年06月起，历任北京国际高尔夫游乐公司部长，北京森林高尔夫俱乐部总会计师；1996年进入保利集团公司工作，历任保利集团公司财务部项目经理，保利大厦有限公司总会计师，保利科技有限公司总会计师、副总经理，保利财务有限公司副总经理、总经理，保利集团公司总经理助理，保利能源控股有限公司党委副书记、董事长，保利房地产（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监；2015年11月，任保利房地产（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监、党委常委；2018年03月，任保利集团党委常委、副总经理，保利房地产（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监、党委常委；现任保利集团党委常委、副总经理兼中国中丝集团有限公司党委书记、董事长。8.保利集团副总经理刘军才男，1965年出生，中国国籍，研究生学历，经济师。人物履历：历任保利房地产开发与工程建筑公司人事部主任、总经理助理兼办公室主任、副总经理，保利(北京)房地产开发有限公司副总经理，保利集团公司综合事务部副主任、主任；保利集团公司监事，保利集团公司办公厅主任，兼任国有企业监事会兼职监事；2016年10月，提名保利集团公司副总经理人选；现任保利集团副总经理。9.保利集团副总经理朱铭新男，汉族，1968 年生，北京市人。人物履历：2018年，任保利集团副总经理。最新最全保利集团领导班子成员

　　1、责权关系　　(1)责权之间，先有责，后有权;　　(2)责权之间，责字为先，以责定权，承担什么样的责任，则享有相应的权利;　　(3)责权划分要从责入手，集团总部与业务单元之间应清晰界定业务单元应该负哪些责任，再相应的赋予它什么样的权利。　　(4)最后，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。　　2、责权结构　　(1)责权体系的纵向结构　　集团企业组织架构的不同层次承担着不同的职能，按照上述以责定权的原则，就会形成相应的纵向责权结构。责权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的职能管理权以及基层的操作执行权三部分组成。要想将这三部分联结起来，就要依靠决策权在各层次间的合理配置，才能使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统。　　由于决策权贯穿整个责权的纵向结构，这就需要处理好决策权的集中与分散关系，包括从集团企业整体上确定决策权集中与分散之间的关系，以及各种决策权的具体配置，即集权与分权。　　所谓集权与分权，是指一个企业决策权的集中程度或分散程度。实际上，没有绝对的集权与分权，所有的集权与分权都是一定范围内的集权与分权。　　(2)责权体系的横向结构　　责权的横向结构，是指同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，主要包含三个方面：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权;二是按照同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、审核权等;三是按照部门之间的横向制约关系所确定的监控权。　　根据责权横向结构内容，需要设计部门间的责权分立与衔接工作。通过这项工作，一方面要为职能部门配置其专业管理工作所必须的、可独立行使的职权，以保证实现合理的横向分工与有效的横向制约;另一方面，要为部门间的专业沟通与衔接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。　　责权关系及其划分原则　　1、可控原则　　可控原则是指各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中。　　集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。　　2、对等原则　　对等原则是指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在企业的组织结构与业务流程中所处的位置相对等，各岗位的权限亦应与其所负有的上述责任相对等。　　3、统一指挥　　统一指挥是指各个管理层次的职责要统一，都要服从集团最高领导层的统一决策。　　4、分层决策(重大事项会议决策)　　分层决策是指集团企业各管理层应有各自的管理权限，各管理层在自己的权限管辖范围内行使自己的决策权力。　　5、分级授权　　分级授权是指对不同管理权限的人授予不同的权力，从而达到有效管理的目的。

支持企业集团管理总部决策的信息必须具备以下两个特征：1、统一性：信息应该是来自各个子公司和分支机构的统一数据标准，以确保数据的一致性和可比性。这意味着对于同一类别的信息，不同子公司和分支机构使用的指标、计算方法和单位应该是相同的。2、实时性：信息应该是实时或近实时更新的，以确保管理层在做出决策时能够基于最新的数据进行分析和评估。这需要建立快速反应机制，及时获取并整合信息，避免信息滞后导致决策失效。支持企业集团管理总部决策的信息可能包括以下内容：1、分公司或子公司的财务报告和绩效数据。2、行业趋势和市场研究报告。3、全球经济和地缘政治风险分析。4、资源数据和员工满意度调查结果。5、IT基础设施和数字化转型计划。6、竞争对手和供应链的情报信息。7、法规和政策变化的预警和解读。集团管理总部决策指的是由一个集团公司或组织的总部或中央管理团队制定的决策，涉及到整个集团或组织的战略、方针、政策等重要问题。这些决策通常会影响到集团或组织的各个业务单元和分支机构，并对其长期发展方向产生深远的影响。集团管理总部决策的制定通常需要考虑不同业务领域之间的协调、资源配置、风险管理等方面的因素，并需要与各个业务单元和分支机构进行沟通和协调。

好。1、工作量方面。香港现代教育集团管理培训生除了每天都需要做的基本工作之外，没有什么格外的任务，工作量不多而且很固定，所以不累。2、奖金方面。香港现代教育集团管理培训生不仅享有全额缴纳五险一金，并有带薪休年假待遇。

高标准，严要求，抓平时管理。1、高标准。集团秉承追光质量第一的优良传统，贯彻高标准的教育和管理理念。2、严要求。集团秉承追光质量第一的优良传统，贯彻严要求的教育和管理理念。3、抓平时管理。集团秉承追光质量第一的优良传统，贯彻抓平时管理的教育和管理理念。

保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。阳光保险公司的口号是：“分担风雨，共享阳光”阳光保险集团股份有限公司是中国500强企业、中国服务业100强企业，集团注册资本金67.1059亿元人民币，目前拥有阳光财产保险股份有限公司、阳光人寿保险股份有限公司、阳光资产管理股份有限公司等多家专业子公司。依托集团优势，以人文、科技为驱动，阳光保险集团有效整合旗下保险和投资资源，持续研发满足客户需求的产品，不断升级以“闪赔”、“直赔”为特色的服务，着力打造强大的市场拓展能力、卓越的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，实现了健康、持续、快速的发展——成立3年跻身国内七大保险集团，5年跻身中国企业500强，7年成为集产、寿险和资产管理于一身的保险金融集团，9年进军医疗产业。

您好，中航工业是中国航空工业集团有限公司（中国航空技术进出口集团公司）的全资子公司，而中国通用技术集团有限公司也是中国航空技术进出口集团公司的全资子公司。因此，可以说中航工业和中国通用技术集团有限公司都属于中国航空技术进出口集团公司的管理范围。

1.中国人寿：中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，总部位于北京，注册资本282.65亿元人民币。作为《财富》世界500强和世界品牌500强企业——中国人寿保险（集团）公司的核心成员，公司以悠久的历史、雄厚的实力、专业领先的竞争优势及世界知名的品牌赢得了社会最广泛客户的信赖，始终占据国内保险市场领导者的地位，被誉为中国保险业的“中流砥柱”。2.平安人寿：中国平安人寿保险股份有限公司成立于2002年，是中国平安保险（集团）股份有限公司旗下的重要成员。从规模保费来衡量，平安人寿是目前国内第二大寿险公司。3.太平洋人寿：中国太平洋人寿保险股份有限公司（以下简称“太平洋寿险”）成立于2001年11-9月，是中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）旗下专业寿险子公司，总部设在上海，2010年公司注册资本为76亿元。4.太平人寿：太平人寿保险有限公司（以下简称“太平人寿”）拥有85年品牌历史，1929年始创于上海，1956年移师海外专营寿险业务，曾是中国近现代史上实力最强、规模最大、市场份额最多的民族保险企业之一，也是现今中国保险市场上经营时间最长和品牌历史最悠久的中资寿险公司之一。5.人保寿险：中国人民人寿保险股份有限公司（简称中国人保寿险），是经国务院同意，中国保险监督管理委员会批准，由中国人民保险集团公司（简称中国人保）为主发起成立的全国性寿险公司。公司总部设在北京，注册资本151.33亿元，公司总资产规模超过2500亿元。主要经营人寿险、健康险、意外险、人身再保险和投资业务。6.泰康人寿：泰康人寿保险股份有限公司成立于1996年8月22日，总部位于北京。经过18年稳健、创新发展，已成长为一家以人寿保险为核心，拥有企业年金、资产管理、养老社区和健康保险等全产业链的全国性大型保险公司，连续10年荣登“中国企业500强”。7.华夏人寿：华夏人寿保险股份有限公司于2006年12月经中国保险监督管理委员会批准设立，总部设在北京，是一家全国性、股份制人寿保险公司。公司注册资本金153亿元人民币，总资产近4000亿元人民币，人员队伍超22万。近年来，华夏保险品牌建设成果斐然，华夏人创造并见证了一个又一个荣耀时刻，荣获业务、产品、服务、品牌、公益等一系列重大奖项和荣誉称号。8.新华人寿：新华人寿保险股份有限公司（简称“新华保险”）成立于1996年11-2月，总部位于北京市，是一家大型寿险企业，目前拥有新华资产管理股份有限公司、新华家园养老企业管理（北京）有限公司和新华卓越健康投资管理有限公司等子公司。9.生命人寿：生命人寿保险股份有限公司是一家全国性的专业寿险公司，成立于2002年3月4日，总部现位于深圳。股东由深圳市富德金融投资控股有限公司、深圳市华信投资控股有限公司等资金雄厚的企业构成。公司现注册资本117.52亿元，总资产已超2000亿元，是国内资本实力最强的寿险公司之一。10.中邮人寿：中邮人寿保险股份有限公司是由中国邮政集团公司与各省（区、市）邮政公司共同出资设立的国有全资寿险公司。公司总部位于北京，2009年8月4日由中国保险监督管理委员会批准成立，2009年8月18日在国家工商总局注册登记，2009年9月9日正式挂牌开业。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

巨人集团管理的对象有哪些？巨人集团管理的对象有他们内部的一切人员。

巨人集团管理的主体就是管理层。

　　导语：以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 　　集团管理模式有哪些 　　第一种、财务管控型。 　　这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 　　优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 　　缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 　　第二种、运营管控型。 　　运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 　　优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。 　　缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 　　第三种、战略管控型 　　战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 　　简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 　　优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 　　缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 　　第四种、混合管控型 　　混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 　　从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分掌控，以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。 　　集团管理模式有哪些 　　一、行业特点 　　不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 　　二、发展战略 　　发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。 　　三、组织规模 　　组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。 　　四、企业家精神 　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 　　集团管理模式有哪些 　　一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。 　　 首先，管理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。 　 　 按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权，强调财务目标的实现核考核;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型官控;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的"管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。 　　 其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。 　 　 目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。 　 　第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。 　 　 这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取有针对性的管理职能定位。 　　二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即直线管理中心、制度流程管理中心和顾问服务中心。 　　直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需要改进时也需要得到集团总部的批准;监控型的制度流程管理中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的服务平台和专业的管理顾问服务; 　　具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据“管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、管理体系完善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。 　　在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职能定位如下： 　　1.在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项执行工作; 　　2.在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通过，才能执行; 　　3.在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。 　　三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。 　　四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际价值： 　　1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式; 　　2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式; 　　3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的管理水平，在管理的基础架构还未建立起来的情况下，适合采取直线管理中心定位; 　　4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备专业人员，适合采取直线管理中心的管理定位; 　　5.如果集团整体管理水平偏低，为尽快提高管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施; 　　6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

集团管理模式一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型: 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购

大唐集团管理岗和生产岗区别如下：1、职责是不同的，生产岗是负责产品的生产的岗位。管理岗是负责生产进度安排的岗位。2、工作区域不同，生产岗是在生产车间，管理岗是在办公室。

太化职工医院属于华阳集团管理。根据查询相关资料信息显示，太化职工医院为华阳集团有限公司旗下的一家省属国企公办医疗机构。医院成立于1956年10月。

如果你写的比较老道，也就是我们说的老白文，建议你去起点，如果你写的比较小白，那就去创世。

广州铁路（集团）公司地处中国中南部，管辖广东、湖南、海南三省以及湖北省、江西省、贵州省、重庆市境内部分铁路。广铁集团设行政机关限额内机构22个，限额外机构3个，附属机构29个；集团公司设学（协）会机构2个，派出机构5个;党委职能部门4个。集团公司拥有40个直管运输站段，广深股份、三茂股份和广梅汕、石长、粤海有限责任公司等5家控股运输子公司、深圳平南有限公司1家参股运输子公司，以及实业、旅游、广告、房地产、经济技术开发和外经外贸等一大批多元经营企业。集团下属各类独立核算单位87个，其中直属单位32个。

1、管理活动的协商性。2、管理体制的新型性。3、管理内空的复杂性。4、管理形式的多样性。5、管理协调的综合性。6、利益主体多元性与多层次。

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。在《管理者必读12篇》中，企业管理的基本规律应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。第四个模块：组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。第五个模块：工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。第六个模块：岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。第七个模块：绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。第八个模块：薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。第九个模块：激励机制建设激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。第十个模块：构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。第四个模块：组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。第五个模块：工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。第六个模块：岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。第七个模块：绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。第八个模块：薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。第九个模块：激励机制建设激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。第十个模块：构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长

办公室主任。中国中钢集团管理委员会主任级别为办公室主任，中国中钢集团有限公司（简称中钢集团，英文简称Sinosteel）是国务院国资委监管的中央企业。中钢集团主要从事冶金矿产资源开发与加工，冶金原料、产品贸易与物流，相关工程技术服务与设备制造，是一家为冶金工业提供资源、科技、装备集成服务，集矿产资源、工程装备、科技新材、贸易物流、投资服务为一体的大型跨国企业集团。

中钢集团管理委员会主任是副部长级。

好。1、工作环境好。国芳集团管理岗工作有独立的办公室，每天有人打扫，有空调，饮水机等基本设施，环境非常好。2、福利待遇好。员工工资在5500元左右，每个节假日都有单独的礼品，有五险一金，能带薪休假，因此国芳集团管理岗工作好。

新华医疗从我们学校就是招的销售和售后之类的，如果我是楼主的话就选银鹭，毕竟对口，当然还要考虑待遇问题

诚信为本、技术创新、绿色化工、精细管理、满足顾客期望的质量管理。天原集团本着诚信为本、技术创新、绿色化工、精细管理、满足顾客期望的质量管理理念，对标行业先进水平，坚持绿色环保发展，深入推进质量强企战略，在推进绿色高质量发展上取得了显著的成绩。

中州国际饭店 是中州国际集团酒店管理公司旗下的高端酒店品牌，主要定位四星、五星级的高档商务酒店；主要服务于当地政府机构及高端商务客人，酒店以宾至如归的商务氛围、高度人性化的服务为特色。 酒店 星级 地址 郑州中州皇冠假日酒店 ★★★★★ 郑州市 郑州索菲特国际饭店 ★★★★★ 郑州市 开封中州国际饭店 ★★★★★ 开封市大梁路9号 鹤壁迎宾馆 ★★★★★ 鹤壁市淇滨区鹤煤大道中段 焦作迎宾馆 ★★★★★ 焦作市民主路899号 道成中州国际饭店 ★★★★ 郑州市农业路71号 瑞景中州国际饭店 ★★★★ 郑州市未来大道73号 爱琴海酒店 ★★★★ 郑州市纬五路经七路交汇向东50米 百利中州国际饭店 ★★★★ 郑州市经五路5号 禹州开元中州国际饭店 ★★★★ 河南省禹州市禹王大道商业步行街东 永城中州永煤宾馆 ★★★★ 永城市新城区光明路中段010号 开封中州国际金明酒店 ★★★★ 开封市河南大学金明校区正门北侧 南阳富唐中州国际饭店 ★★★★ 南阳市312国道与独山大道交汇处 淮阳羲皇中州国际饭店 ★★★★ 周口市淮阳 郸城中州国际饭店 ★★★★ 周口市郸城县新华路1号 信阳信合中州国际饭店 ★★★★ 信阳市东方红大道129号 天瑞中州国际饭店 ★★★★ 河南省汝州市广成东路63号 渑池聚龙中州国际饭店 ★★★★ 三门峡市 内黄中州国际饭店 ★★★★ 安阳市内黄县人民路 北京东交民巷饭店星级 ★★★★ 北京东城区东交民巷甲23号 桐柏梅园中州国际饭店 准★★★★ 南阳市桐柏县滨淮路 南阳市内乡县天贵中州国际饭店★★★★ 南阳市内乡县312国道与滨河路交汇处唐河蓝湾中州国际饭店（试营业） ★★★★ 　　辉县中州国际饭店（筹建中） ★★★★ 　　长垣中州国际饭店（筹备中） ★★★★ 　　漯河迎宾馆（筹备中） ★★★★ 　　临颍颍和中州国际饭店（筹备中） ★★★★ 　　平顶山中州国际大饭店（筹备中） ★★★★ 　　郑州金牛中州国际大饭店（筹备中） ★★★★ 　　方圆创世中州国际饭店（筹备中） ★★★★ 　　周口沈丘中州国际饭店（筹备中） ★★★★ 　　原阳中州国际饭店（筹备中） ★★★★ 　　安阳金秋中州国际饭店（筹备中） ★★★★ 　　三星级酒店（部分）：信阳羚锐大厦、郑州管城饭店、江西新余悦华商务酒店、中州商务酒店郑州东风路店、中州商务酒店郑州农业路店、中州商务酒店郑州商都路店、中州商务酒店郑州文化路店、中州商务酒店郑州伏牛路店、中州商务酒店郑州科学大道店、中州商务酒店洛阳西苑路店、中州商务酒店洛阳伊川店、中州商务酒店南阳新野店、中州商务酒店辉县丰胜店、中州商务金玉酒店（新县金玉酒店）