全面预算

不一样。全面预算和全口径预算不一样，全面预算的目标是实现企业整体利润最大化，整体业绩的提升，对内部各部门的协调和沟通起到了重要的作用，全口径预算的目标是在全面预算的基础上，进一步考虑了企业所处的市场环境、竞争对手等因素，制定出更加符合实际情况的预算计划。但是全面预算和全口径预算，是管理学中重要的财务管理工具，在企业的日常经营中，预算的制定和执行起到了重要的指导和约束作用。

每年10月份左右，各级行政事业单位就开始编制第二年的预算了。在我们国家，政府财政预算被称为全面预算。 何为全面预算？都包含了哪些内容？ 之所以称现在的政府预算是全面预算，是相对于以前单一的财政预算管理而言的。 2014年我国的预算法修订之前，政府的财政预算只包含一般公共预算，其他的财政收支活动，例如社会保险基金收支等，都未纳入预算口径。 2014年全新修订的预算法，把政府预算的口径扩大了。现在除了一般公共预算外，政府性基金、国有资本经营及社会保险基金都被纳入预算，也叫全口径政府预算。 下面我们就来认识一下全面预算家族里的各个成员吧。 1、“老大哥”——一般公共预算。一般公共预算是政府发挥公共职能最基础的手段了。 一般公共预算的收入主要来源就是与每个企业和公民都息息相关的税收收入。除此之外，政府举债筹得的资金、行政事业性的收费等也纳入收入。 一般公共财政预算的支出范围也比较广，比如体制内人员的工资奖金、基本的公共服务产品的提供等，可谓是挑起主要责任的顶梁柱。 “专一的二弟”——政府性基金预算。之所以称政府性基金预算是预算家族里最专一的那位，是因为政府性基金预算是向特定对象征收、收取或筹集的资金，专项用于特定公共事业发展的开支预算。 政府性基金收入按规定专款专用，当年用不完，可以结转下年使用， “有钱的三弟”——国有资本经营预算。通俗理解，国有资本经营预算收入，就是国有企业或国有控股企业的利润、股息利息、清算等所得按一定比例上交国家的收益。国有资本经营预算支出也主要是用于国有经济发展布局等再投资。 不同类型的企业上缴收益的比例不同，其中烟草、石油石化等资源型央企上缴比例最高。 “劳心劳力的四妹“——社会保险基金预算。随着社会保障制度的不断完善，各项社会保险覆盖范围继续扩大，社会保险基金预算就是统筹这部分收入与支出的活动。 如果想更细致得了解政府预算的具体收入、支出项目，可以参看《政府收支分类科目》。 每年年底，在制定下一年度财政预算时，财政部都会修订这本书，书中具体规定了下一年度财政收入及支出项目的类款项，每个体制内单位从事财务的人员可谓人手一本，因其封面为蓝色，故江湖人称“小蓝本”。

1、相同点是都利用预算管理企业生产经营活动。2、全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。3、财务预算管理，对企业收入、费用和利润作出的预计。4、资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价。财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。战略预算是企业在制定战略目标后对未来经营活动以及相应财务结果进行全面的分析，计划。

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 　　如何完善全面预算管理 　　一、全面预算管理的实施现状 　　我国企业十几年来对全面预算管理进行探索和实践，形成了一套比较完善的理论体系，一方面促进了我国企业积极的进行理论创新，另一方面，也为我国经济效益和社会效益的提高奠定了基础。 　　但是全面预算管理在我国取得重大成绩的同时还存在一系列问题制约着其发挥应有的作用，这主要是由于全面预算管理在我国实行的时间较短，加上我国仍有部分企业受传统计划经济的影响。这些问题主要表现在以下几个方面： 　　(一)企业对全面预算管理的缺乏足够的认识 　　企业全面预算应该包含完整的预算指标体系，即将销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等包含在内的全面的管理体系。但是，目前很多企业却存在这样一个误区：将全面预算管理等同于财务预算，并且将全面预算管理的工作只交给财务部门完成。这就导致了企业的预算过程根本没有体现“全面”的特征，没有发挥全员参与、全程控制、全面考评的优越性。 　　(二)全面预算管理没有强有力的组织作为保障 　　有些企业虽然根据全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但是这些体系的组织设置却参差不齐，有的企业高层只在组织中挂名，并没有真正参与到全面预算管理中，企业的各部门之间没有就预算管理定期进行交流沟通，广大职工作为预算的最主要的实践者也没有真正参与到预算管理中，这样就是的全面预算管理只是形式上的虚设机构，没有真正发挥其全面管理的作用。 　　(三)预算编制缺乏客观性 　　全面预算管理是为了客观真实地反映企业的收支情况，但是很多企业在编制预算数据时却没有遵循客观性的原则对预算数据进行合理的编制，具体体现为：企业没有深入考察自身的实际情况; 　　没有将企业的战略目标作为预算编制的重要依据;没有结合历史数据和未来业务的扩展情况;没有考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素;估计预算数时采用过于简单化的方法，如随意运用增量预算或者减量预算的方法。这样一来，就导致企业编制出的预算不够科学、客观，使得预算过高难以完成，或者使得预算过低不能发挥应有的指导作用，或者与事实不符难以执行。 　　(四)全面预算管理缺乏有效的控制制度 　　全面预算是企业进行总体规划的一种具体化的表现形式，其所表述的数量是在理想经济活动状态的所呈现的。但是，由于外界环境的复杂性和企业自身经营状况的多变性，企业要顺利完成预算指标难免遇到各种各样的`阻碍。 　　因此，企业在进行批准预算、执行预算时，应该建立有效的预算控制制度来及时发现问题并提出改正措施。但是在实践中，没有建立预算控制制度的企业不在少数，这样就导致预算在执行过程中有较大的随意性，预算调整不够严谨、科学，预算的权威性和严肃性受到威胁，导致最后执行结果与预算数据产生较大差异，企业只能被动接受这种现实，而失去了主动调整的机会。 　　(五)企业绩效评价、激励机制不够健全 　　全面预算管理从总体上讲是企业对经营活动进行合理安排、有效控制的手段，从个体上讲，是企业管理人员对各职能部门和员工进行绩效考核和奖惩的重要依据。但是有些企业的激励机制不健全，导致企业员工认为无论是否按时的完成预算计划，由于没有合理的绩效评价标准和奖惩措施，对自身的结果都是一样的，进而在执行预算时工作的积极性较差，导致企业不能及时完成预算。而如果企业给予员工以物质或者精神激励，则能大大激发员工执行预算的积极性。 　　二、完善企业全面预算管理的策略 　　(一)改变全面预算管理的认识，正确认识全面预算管理 　　长期以来，受传统观念的影响，我国企业往往将预算管理作为财务部门的工作，其他部门并没有责任执行全面预算管理的任务，只是为预算管理提供一些辅助数据或者做一些次要工作。这种错误的观念影响着全面预算管理职能的发挥。 　　实际上，全面预算管理是企业为了保证战略目标的实现而实施的一种手段，能够直接影响企业的内部资源配置。一方面，全面预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，其出发点是企业的战略规划，对企业战略目标进行量化并且落到实处; 　　另一方面，企业在实施全面预算管理时运用价值管理的手段，能够有效的促进企业内部资源的整合，并将各部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得全面预算管理的结果对企业的业绩考核更具有导向性和系统性。企业只有对价值链进行客观、全面分析的基础上制定合理的预算，才能保证企业内部的各个职能部门和个人的利益有效协调，进而促进企业的价值创造。 　　(二)建立健全全面预算管理组织，为全面预算管理工作的顺利开展奠定基础 　　全面预算管理的特点在于“全面”，是一种较为先进的管理模式，该体系包含了财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等。其中，财务预算是其核心内容，其他预算是重要的组成内容。因此，实行全面预算管理不能由财务部门单独进行，而是应该考虑其他部门介入共同管理。目前，全面预算管理实施较为成功的组织机构是全面预算管理委员会和预算管理工作组。 　　首先，应该建立全面预算管理委员会，细化全面预算管理的目标。全面预算管理委员会是整个预算体系的核心，处于决策、领导地位。委员会主任应该由企业的高层管理者(董事长或者总经理)亲自担任，根据企业生产与经营、投入与产出、效率与安全、企业近期与远期目标来审定企业的年度经营目标，以此作为编制预算的指导思想和具体依据，编制合理的预算;负责对年度预算执行方案审议和审批;对企业的实际情况与预算不相符的情况进行分析，并及时调整预算;对预算的执行情况进行考核等。 　　其次，应该成立预算管理工作组，将全面预算管理工作落到实处。预算管理委员会编制预算以后，需要各个职能部门执行预算，将预算落到实处，即企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。应该将预算目标划分成分预算和分目标，并规定由每个职能部门具体落实，使得每个职能部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。 　　其中，预算管理工作组作为全面预算管理的日常工作机构，对各个职能部门的预算工作进行协调，组长由全面预算管理委员会任命，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析及信息反馈等。 　　(三)建立健全预算管理的绩效评价、激励机制，实现业绩与职务的互动，提高员工参与热情 　　员工的工作积极性在一定程度上受到企业绩效评价、激励机制的影响，有效的绩效评价和激励机制能够提高员工参与到执行预算的积极性。企业在进行全面预算管理的实践中，应该将预算的执行情况与部门和员工的业绩考核联系起来，并作为企业人事晋升、任免的重要依据。 　　在对部门的员工的绩效进行考核时应该设置科学合理、公平公正的考核指标，并以此作为奖惩的依据，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的绩效评价、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 全面预算管理作为现代企业管理的一种重要方法,在企业内部控制中日益发挥核心作用。企业实施全面预算管理，有利于提升企业的战略管理能力，提高企业的管理水平，促进资源的合理配置，为监控和考核提供有力的依据。本文首先介绍了全面预算管理的内涵，其次阐述了实施全面预算管理的意义，再次指出企业全面预算管理实施中存在的问题，最后针对这些问题提出相应的改进措施。 　　关键词 全面预算管理 内涵 意义 问题 对策 　　全面预算管理作为一种能够保证企业战略目标实现的现代企业管理工具，它从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的企业战略管理工具，能够有效地规范和监督企业的生产经营活动，优化资源配置，为实现企业价值最大化的目标提供有力保证。因此，深入分析企业全面预算管理中存在的问题，并提出相应的解决措施，对于完善企业的全面预算管理有着重要的理论和现实意义。 　　一、全面预算管理的内涵 　　财政部在印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出，全面预算管理是企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不仅囊括了财务预算的所有内容，还巧妙地将经济指标同业务绩效有机结合起来，对企业所有生产经营环节进行了控制和考核。 　　二、企业实施全面预算管理的意义 　　企业实施全面预算管理是现代企业管理的迫切需要,它以企业的战略目标为导向，将企业部门及部门员工的责权利有机结合起来，能够在一定程度上消除委托代理关系下的信息不对称、逆向选择、道德风险等因素带来的消极影响，最大限度地减少委托人与代理人之间可能出现的矛盾。 　　企业实施全面预算管理的不仅有利于明确各部门的责任，还有利于加强企业各部门的沟通与相互配合，减少部门间的冲突，最终促进各部门的经济活动协调一致，确保企业的所有的经营管理活动按照计划顺利进行。 　　此外，全面预算管理是对企业战略以及预算期内生产经营目标的细化和量化，全面预算管理分解和落实的指标为考核部门和个人的业绩提供了有力的数据支持，通过计划指标与实际完成的情况进行对比，企业可以找出存在差异的原因，进而采取相应的改进措施。 　　三、企业在全面预算管理中存在的问题 　　（一）预算管理缺乏明确的战略指导 　　全面预算管理应当以企业战略为导向，企业要明确自身的战略目标，并通过制定和实施全面预算管理来保障这个战略目标最终实现。但我国绝大多数企业实施全面预算管理并没有以自身的发展战略为指引，预算指标的设计难以与企业的发展战略协调一致，并且年度、季度和月份预算的衔接性差，从而导致全面预算管理难以实现预期效果，企业容易出现短期行为。 　　（二）预算管理脱离市场需求 　　销售预算是企业全面预算编制的起点，然而我国很多企业在预算编织前未能对外部市场环境进行充分的调研与预测，使得整个预算指标偏离市场的实际需求，导致预算不能正确指导企业的生产经营活动。此外，预算管理未能以外部市场形势为导向还会导致预算指标缺乏弹性，对市场的应变性能差，预算管理难以适应复杂多变的外部环境。 　　（三）预算编制没有全员参与 　　全面预算管理要覆盖到企业所有的生产经营环节，由于各部门的分工和职责不同，部门间存在着信息不对称，预算的编制需要部门间有效的沟通和全员的参与。然而，我国很多企业单纯的认为全面预算就是财务预算，预算的编制仅局限于财务部门。财务部门依靠历史数据编制的预算难以符合企业的实际情况，预算难以有效约束和激励员工的行为，而且容易引发矛盾。 　　（四）预算编制内容覆盖不全面 　　全面预算管理的对象应当是全方位的，预算管理应贯穿于企业所有的生产经营活动。然而，我国大部分企业全面预算管理制度不完善，预算编制没有涵盖到企业经营管理的所有环节，预算指标没有落实给每个部门和每名员工，致使企业的一部分活动没有得到有效地控制和监督，一些人员的行为也没有的得到有效地激励和约束，预算不能全面的指导和控制企业的经济行为。 　　（五）预算管理执行力度差 　　预算应当是刚性的，一经制定各部门和人员必须坚决贯彻执行。然而由于我国很多企业的高层管理者对全面预算管理重视度不够、员工也缺乏认知，将全面预算管理作为日常工作负担，或者企业也未对全面预算管理的执行过程进行有效的控制和监督，全面预算管理经常出现执行不到位的情况，并且预算的调整程序不规范，经常出现预算随意调整的现象，导致全面预算管理工作执行严重受阻。 　　（六）预算考核制度不到位 　　虽然我国很多企业都制定并实施了全面预算管理制度，但并没有建立起与之相应的绩效考核制度以及激励约束机制，没能将部门以及员工的责权利有机地结合起来，使得部门以及员工缺乏预算执行的压力和动力，导致全面预算管理制度难以有效的控制和约束部门和员工的行为，严重影响了全面预算管理的实施效果，使得全面预算制度流于形式。 　　（七）预算指标调整不及时 　　由于企业所处的环境复杂多变，所以企业要根据环境的变化及时调整预算指标，部门也要加强沟通，做好预算执行情况的反馈。然而我国很多企业并没有及时与有关部门反馈预算执行过程中发现的偏差，也没有对产生偏差的原因进行深入分析，没有根据实际情况不断改进和完善预算指标，最终导致预算体系偏离企业的现实水平，难以发挥预算管理应有的促进作用。 　　四、完善企业全面预算管理的对策 　　（一）建立以企业战略和市场为导向的全面预算管理体系 　　全面预算管理以企业发展战略和市场需求为导向，企业应当树立以企业战略为导向的预算管理新理念, 努力协调好长期战略和短期战略的关系，为实现企业长期发展战略、企业价值增值打下坚实的基础。企业在实施预算管理之前,应该认真做好市场调研与预测，使全面预算的指标符合外部市场环境，并且具有市场应变能力，最终使企业的全面预算管理能够适应复杂多变的市场环境。

高层推进，全员参与目前我国很多企业的现状是全面预算管理流于形式，高层领导在观念上对预算管理不够重视，部分人员认为预算管理是财务部门的工作，无法调动全员参与…… 国内实行预算管理较好的企业以实践经验证明，全面预算管理必须要得到高层领导的重视，确保预算编制做到全员、全方位参与，促进预算考评合理性。如目前国内大部门预算管理做的比较成功的企业有些成立了专门的预算管理委员会，强化其职能，并对预算的编制及执行情况负责。以战略为基础实现全面预算管理全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标而编制的详细、具体的行动计划，其中，决策层要明确需通过全面预算来实现企业的战略意图，管理层则需要利用全面预算统一各职能部门的资源配置，执行层则需要将全面预算作为工作的核心内容和行动纲领，真正落实到全员，最终才能达到企业战略目标的实现。加强预算执行管理预算编制完成后，一经下达执行，一般情况下，企业应确保各级严格执行，不得随意调整，并制定出对应的预算控制措施。但预算管理毕竟是一个动态过程，尤其是对于部分预算管理体系还不够成熟的企业，在预算执行中出现差异实属正常。不过需注意的是，为差异找各种借口是没有意义的，企业真正要做到的是在面对预算差异时在不偏离集团发展战略和年度预算目标的前提下，主动寻找自身原因，强化对问题的分析能力，编制预算调整方案。重视数据分析，不断调整和改进数据时代的来临，让新型的以数据分析为主的预算管理改革推动着企业的战略嬗变。而完善的预算管理，也不再单单集中在事后的总结分析上。全面预算管理的特点决定了全面预算信息系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。利用数据分析技术，企业能够更好的通过全面预算管理实现事前预测计划分析、事中监控及分析及事后总结分析等。企业借助数据分析灵活的实时、动态和个性化服务等优势，不仅能够更高效的进行预算编制，还可以实时获取市场上各种经营信息，动态调整完善预算编制，从而保证预算的合理性、专业性和权威性。通过实时动态的数据可以尽可能地从企业具体情况出发，充分考虑预算执行过程中遇到的突发问题，且留有弹性，将预算控制在合理范围内，为企业经营和管理提供决策支持。此前曾有行业人士指出，企业才是管理会计实践的发源地，只有企业才能够生长出管理会计知识。管理会计如若想要在国内的土壤中生根壮大，需要一步一个脚步，不断的在实践中深化、发展，最终走出一条适合本企业的发展之路，才能让管理会计在企业战略管理中大放光彩。

　　全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。　　财务预算管理，是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。一、加强全面预算管理的重要性和必要性一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。二、当前预算管理中存在的问题1、认识不到位、理解有偏颇。烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。2、专业性太强，编制不科学。在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。三、加强全面预算管理的对策1、务必高度重视。企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。2、力求精细规范。预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。3、强化结合到位。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。4、谨防监督疲软。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　怎么加强全面预算管理 　　一、全面预算管理的概念及作用 　　全面预算管理包括业务经营预算、投资预算、筹资预算，是企业管理的重要组成部分、是全新的现代管理模式、是一个复杂的系统工程。企业推行全面预算管理， 对优化公司资源配置，确保公司各项经营目标和工作计划有效执行，落实和强化预算责任，改善企业的经营管理方面发挥积极的作用，也是增强公司内控能力的重要管理手段。 　　全面预算不是财务预算，更不是财务部门的预算。全面预算管理需由传统的财务部门向公司各部门延伸，实现公司“全内容、全流程、全员参与”的全面预算管理。 　　二、全面预算管理实施步骤及措施 　　全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。本文对完善全面预算管理实施的步骤进行分析，并提出建立科学的全面预算管理体系的相关措施。具体如下： 　　(一)确定公司目标与经营计划 　　公司根据战略规划，确定公司下一预算年度的经营目标;计划预算管理委员会根据下年度经营目标，确定各预算内容的经营指标目标值，确定年度重点工作内容，下达给公司相关职能部门。 　　(二)预算编制、上报、审核、批准 　　预算一般按年度编制，并分解到季度、月度落实，项目性预算按项目期间编制，并分解到项目实施的各个年度、月度。具体流程环节：一是预算编制上报。编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在编制方法上选择固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等。上级相关职能部门组织下级部门编制各项预算，并进行汇总和初审。二是审核平衡。 　　计划预算管理委员会对各预算单位上报的预算方案进行审核、汇总，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算单位予以修正。三是审议批准。计划预算管理委员会在各预算单位编报的预算基础上，编制公司年度预算方案，提交董事会审议、批准。四是下达执行。计划预算管理委员会根据董事会预算批复结果将各内容预算分解、下发至各预算单位。 　　(三)预算执行与控制 　　公司年度预算一经批复下达，各预算单位须将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各分公司，形成全方位的预算执行责任体系。在日常控制中，公司通过各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的.异常情况，各预算单位应及时查明原因，提出解决办法。对于费用支出预算，实行总量控制、分类管理的管控原则。 　　对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范的程序办理预算追加。对于重点费用支出项目实行绝对控制，即不允许超出可用预算额度;其他预算项目可在总额内、按照具体管控要求调剂使用。公司建立预算报告制度，按要求定期报告预算的执行情况。 　　(四)预算调整 　　公司审议通过的预算，下级机构需严格执行，在预算期间内不准随意调整。公司每年度中期集中开展预算修正工作，对在预算执行中由于公司内外部经营环境、国家政策制度等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化，或者会影响预算执行，公司将统一进行预算调整。相关预算单位应提出书面预算调整申请报告，描述预算执行的现状、内外因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整计划。 　　各级预算管理组织审核、分析预算调整申请报告，在权限范围内批复预算调整方案。各预算单位在预算总额内调整结构的，一般由本级预算管理组织自行审批;各分公司预算总额增加或减少的，上报至总公司计划预算管理委员会审批;公司整体预算增加或减少的，上报至公司董事会审批。 　　(五)预算分析追踪与考核 　　评价公司各业务系列及各分公司投入产出情况，以及各投资项目的投资收益情况。公司建立预算执行分析制度，通过预算会议等形式进行追踪预算的执行情况、了解执行中存在的问题，对问题及时修正解决。 　　公司预算管理部门及各预算单位须有效手机有关公司业务、行业、财务、制度法规政策等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用纵向与横向分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门及下属单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，公司预算管理部门及各预算单位应当客观公正地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交计划预算管理委员会研究决定。 　　预算执行结果是绩效考核的一项内容，运用于组织评价、个人绩效。公司根据预算执行结果进行相应的奖罚。具体方法有：费用节余奖励、费用超支一票否决等。具体的考核内容、考核对象和指标目标在预算期初制定，一经制定，预算期内不得随意变更、修改。考核频率分为季度、半年度、年度。 　　三、全面预算管理实施原则 　　企业实施全面预算管理，为达到预算管理效果，首先坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;其次坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;再次坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;最后坚持归口管理原则，确保责任落实，强调分工协作执行。 　　四、全面预算管理未来发展趋势 　　随着经济市场化、国际化发展，企业竞争日趋激励，全面预算管理将成为助推企业经济发展的一种重要手段。我们相信，在不久的将来，全面预算管理将成为企业应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，同时它也将为企业带来实实在在的利益收入。

在预算编制期财务人员主要是统筹安排，根据总部下发的预算编制计划，统筹各业务部门按期完成预算编制，并在预算系统完成录入，财务人员汇总预算数据，并向管理层汇报；根据预算编制一上，一下，二上，二下的编制程序，待预算指标确定后，统筹各部门完成预算系统录入，财务审核无误后，进行预算合并提报预算流程；在预算执行期财务人员主要是跟进预算的执行情况，并就达成情况定期向管理层汇报，并分析偏差原因；根据预算具体执行情况，提醒业务部门预算执行风险，并督促业务部门完成预算；协助业务部门在公司制度要求，合理合规合法完成预算，规避风险；根据实际情况，在必要情况和制度允许情况下，进行预算调整流程发起；在预算复盘期预算执行完毕，确保预算执行情数据真实无误，避免注水造假，拒绝接受业务胁迫做违背财务原则的事情；进行预算执行情况分析，复盘预算与实际达成的偏差，总结经验教训，为编制下一期预算做好准备。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　一、全面预算管理的含义及必要性　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理　　，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。　　二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。　　（一）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。　　（二）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。　　（三）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。　　三、推行全面预算管理的建议措施　　（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。　　（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。　　（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。　　（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。　　（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。　　四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

全面预算分为三类，即经营预算、投资预算和财务预算。其编制方法如下：一、经营预算（Operational Budget）经营预算是地勘单位和企业日常发生的各项基本活动的预算。是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算，它包括营销预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本的和最关键的是营销预算，即营销预测的正式的、详细的说明。因营销预测是计划的基础，而地勘单位和企业是靠营销产品和提供劳务所得的收入来维持经营费用的支出和获利的，也是通过营销产品和提供劳务求得生存和发展的。这样，营销预算就成了预算管理和预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中预计的销售量，按产品和劳务的品种、数量分别编制，在生产预算编好后，还应根据季度、月度预计销售量，经过生产能力的平衡，排出生产进度日程表，在此基础上，再编制直接材料采购预算、直接人工费预算和制造费用预算，此三项构成对生产成本的控制。而销售费用、管理费用、财务费用预算，包括制造费用范围以外预计发生的各项费用明细项目，如销售费用、广告费用、运输费用、筹资费用等。学习邯钢的模拟市场核算，实行成本否决，还需编制单位生产成本预算。（1）经营预算。是编制全面预算的关键，如果营销预算编制不当，整个预算体系将成为毫无意义的东西。经过对本企业的销售历史资料的分析与营销预测后，可分别按产品的名称、数量、单价、金额编制营销预算。在营销预算正表的下面，往往还附有计划期间的“预计现金收入计算表”，其中包括前期应收销货款项的收回和本期销售货款的收入，这是为编制现金预算而准备的。（2）生产预算。营销预算编出后，就可以根据销售预算编制生产预算。根据销售预算中资料，结合期初、期末的存货水平，编制计划年度的季度生产预算。（3）材料采购预算。采购预算根据生产预算中资料结合期末、期初的存货水平以及单位产品的材料消耗定额和材料计划单价等数据，按采购品名分别列出采购量、单价、金额编制计划年度的季度采购预算。在实际工作中，采购预算还应附有计划期的“预计现金支出计算表”，包括前期应付购料款的偿还和本期购料款的支付。（4）直接人工费用预算。根据生产预算中的计划生产量以及劳动定额和人工费用定额编制。（5）制造费用预算。包括生产成本中除直接材料费、直接人工费以外的一切费用。编制制造费用预算时，应以计划期的一定业务量（产量或销售量）的水平为基础来规划各个费用项目的具体预算数额。同时还要附“预计现金支出计算表”，以备编制现金预算。（6）单位生产成本预算。编好以上五种业务预算以后，单位产品的预期生产成本就可以根据生产预算、直接人工费用预算、直接材料采购预算和制造费用中的变动费用部分来编制。若采用全部成本法，单位产品生产成本中应加上应分摊的固定制造费用。（7）营销及管理费用预算。包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，应由负责营销及管理成本控制人员分别编制。这项费用预算也应附列计划期的“预计现金支出计算表”，以备编制现金预算。二、投资预算（Investment Budget）投资预算是指企业经常发生的一次性业务的预算。它与业务预算不同，专门决策预算是涉及经营决策事项，一般需要投入大量资金并在较长时期内对企业有持续影响的投资决策，这种预算又叫做“资本预算”或“资本支出预算”，如企业对固定资产的购置、扩建、更新、改造等，都必须在做好可行性分析的基础上来编制预算。内容主要包括投资时间和数额、资金来源、收益、年现金流量、投资回收期等。企业为了筹措资金、发放股票、或将闲散资金向外界投放，事先也要编制预算，包措筹措、发放、投放的金额、日期、利率等。投资预算包括两个方面，一是地勘单位和企业的固定资产购置、扩建、更新改造等；二是企业和地勘单位的对外投资，重点是长期投资。这两方面的投资内容都要在可行性研究的基础上编制预算。具体反映的是在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量是多少、需多长时间收回全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何一个地勘单位和企业的最重要的限定因素，面对厂房、设备等固定资产的投资以及对外长期投资又往往需要很长时间才能收回，因此，投资预算应力求与企业发展战略管理以及长期计划紧密地联系在一起，建立在完善的投资管理体系、项目可行性研究论证、完善的管理决策体系基础之上。三、财务预算（Financial Budget）是企业在计划期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括“现金预算”、“预计收益表”、“预计资产负债表”。经营预算和投资预算都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营和专门决策的整个计划，也叫“总预算”，而各项业务预算和专门决策预算则叫“分预算”。财务预算的编制方法：1.现金预算现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的，我国最常见的是按季和按月进行编制。编制现金预算对于目前实施战略性结构调整，又处于资金严重短缺的地勘单位来说尤为重要。（1）现金收入。包括计划期间的期初现金余额，加上本期预计可能发生的现金收入。（2）现金支出。包括计划期内预计可能发生的一切现金支出，此项资料分别从采购预算、直接人工费用预算、制造费用预算、推销和管理费用预算中获得。此外还有交纳所得税、购置固定设备、支付股利等事项，其数据应从有关的专门决策预算内取得。（3）现金余绌。是将现金收入与现金支出总额进行轧（ga）抵，据此开展必要的业务活动。（4）融通资金。包括计划期间需要向银行借款的数额，或需要向外界投放的数额；归还借款和偿还利息、或收回货款和利息等事项。编好现金预算后，就可知道企业在计划期间需要多少资金，怎样筹措，从而使企业生产经营活动所需资金得到合理的保证。2.预计收益表它是用来综合反映地勘单位和企业计划期间生产经营的财务情况，并做为计算经营最终成果的重要依据，是财务预算中最主要的预算表之一。预计收益表与财务报告中的损益表不同，财务报告中的损益表是反映企业在一定期间的经营成果及其分配情况的报表；而预计收益表是分季度按不同经营项目和利润构成来编制的计划期间预计的财务情况和经营成果。它至少要回答如下三个问题：①“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；②“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；③“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。3.预计资产负债表主要用来反映地勘单位和企业在计划期末那一天计划的财务情况。它以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料作必要的调整。

全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。　　★ 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；　　★ 通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；　　★ 全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；　　★ 全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；　　★ 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。　　随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。　　全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。　　全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。

　　一、增量预算法与零基预算法　　编制预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。　　（一）增量预算法　　增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。　　增量预算方法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。　　增量预算方法的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部达成预算目标的积极性。　　（二）零基预算法　　零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。　　应用零基预算法编制费用预算的优点是，不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。但其缺点是编制工作量大。　　二、固定预算法与弹性预算法　　编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法。　　（一）固定预算法　　固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。　　固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。　　（二）弹性预算法　　弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的系列预算方法。　　编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。　　弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%～ll0%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。　　与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显著特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核。　　运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：　　（1）选择业务量的计量单位；　　（2）确定适用的业务量范围；　　（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；　　（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。　　弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：　　1.公式法　　公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为：　　y=a+bx　　其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本汇总的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。　　公式法的优点是便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法。必要时，还需在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。　　2.列表法　　列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编制预算。　　列表法的优点是：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但是，运用列表法编制预算，在评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。　　三、定期预算法与滚动预算法　　编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。　　（一）定期预算法　　定期预算法是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。　　采用定期预算法编制预算，保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算的比较，考核和评价预算的执行结果。但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程预算管理。　　（二）滚动预算法　　滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。　　采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。　　1、逐月滚动方式　　逐月滚动方式是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。　　按照逐月滚动方式编制的预算比较精确，但工作量较大。　　2、逐季滚动　　逐季滚动方式是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。　　逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但精确度较差。　　3、混合滚动　　混合滚动方式是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。　　这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征

全面预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 编制程序：1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 　　 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。 　　 2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。 　　 3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。 　　 4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。 　　 5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

企业为什么要编制全面预算呢？一些企业对今年形势的估计不足，导致其陷入微利甚至亏损的重要原因之一。具体而言，有些企业的业务预测完全脱离了全面预算的思维和方法，造成实际情况与上一年编制的预算大相径庭，特别是生产、采购成本等预算费用与预测偏差很大，从而令企业陷入经营困境，甚至出现利润严重下滑。以单业务企业和多元化企业集团为例，怎么编好全面预算？一、下面我们从单业务企业来阐述企业预算编制的要点。单业务企业或是集团分子公司主要以生产经营为主，涉及的业务单一，这类企业要以战略目标为基础、以预测的未来经营情况为起点来编制全面预算，并能实现预算控制和分析。1、确定战略目标。企业战略是一个企业创造价值的核心和基础，是指导企业各项管理活动的根本纲领。预算编制必须以企业战略目标为出发点和归宿，向上成就企业发展战略。“战略引领预算，预算保障战略”，企业战略目标是构建全面预算体系的基础，预算是战略目标的落实和支撑。企业在构建全面预算模式时，要以此为出发点，层层细化和量化。“企业下一步发展怎样，尤其是不做什么，非常要紧”，可见，抓住企业战略发展目标至关重要。2、预测未来经营情况。全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。因此，企业的未来经营情况是企业编制预算的起点，建设全面预算体系要横向贯穿企业价值链的各个环节，实现业务与预算高度整合。企业编制生产经营的全面预算要以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响上，最后以预计财务报表作为终结。3、实现预算控制和分析。预算编制的落地主要体现在预算控制和分析上，企业在编制预算时，也要考虑预算控制和分析的实现。一是要清晰定义预算控制的内容和责任部门，设计详细的预算内和预算外控制的流程，使公司的一切经营活动和管理活动都能纳入预算管理控制体系中。二是要按管理层级确定预算指标分析体系，不同层级的管理者关注的重点不同，其预算分析也各有差异。例如，预算决策者偏向对净销售收入、利润、利润率、毛利率和净利率的分析；CFO的预算分析包括盈利性分析、成长性分析、运营效率分析、风险分析、现金流分析；负责业务单元和生产线的管理者更关心KPI分析、预算执行差异、销售分析、库存分析、成本分析、费用分析；财务经理则趋向损益分析、库存分析、订单分析、成本分析。值得注意的是，不可能存在完全一样的预算管理模式，因为企业情况各有不同。企业应该通过预算管理体系梳理和预算信息系统建设，建立一套符合自身业务特点的全面预算管理体系，实现承接战略、分解目标、预算编制、预算执行控制、预算分析、情景预测、滚动预测，以及预算与绩效管理的有效集成，支持企业绩效目标的实现。我们以一家生产铜的企业的预算编制为例，首先要通过广州铜交易所或是上海期货交易所进行分析，预测未来市场铜的价格走向和需求量，形成销售预测，从而制定年度经营计划和销售计划，编制销售预算。在销售预算的基础上，各部门根据期初和期末库存情况，形成生产计划，加工计划和采购计划，编制采购、生产、库存和成本费用预算等经营预算，而后，财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算等财务预算，并根据明年项目投入产出编制资本预算，从而形成本单位完整的预算。二、从多元化企业集团角度来阐述企业预算编制的要点。中国大型企业集团的多元化经营，涉及众多行业，业务多。如何编制好企业集团的预算，成为许多高管备感头疼的问题。集团的预算编制不仅要落实业务管理部门的责任，而且要强调集团的统一编制体系。集团要强化分子公司业务管理的责任，提高其对销售量、销售价格、采购成本、生产过程的关注；同时，发挥职能管理部门的责任，对于费用、资金、投资等统编事项的预算编制与费用管控作用。一般来说，集团公司的管理模式不一样，所抽取的预算数据颗粒度和控制方式不一样，预算编制程序也不一样。例如，集权管控模式的企业集团采用自上而下的预算编制方式，集团总部制定一定时期内的总体战略目标，编制集团预算，同时分解战略目标至下属分子公司，分子公司以此为基础，确定经营战略和产品战略，编制预算并向集团汇报，集团对分子公司编制的预算进行审核。“工欲善其事，必先利其器”，编制全面预算是一个系统工程，离不开信息化的管理工具。据一份权威报告显示，世界500强企业集团都采用了全面预算管理系统。国内外也有厂商开发了成熟、完善的预算管理软件与平台，例如元年C1预算管理软件，能够建立从业务到财务一体化的模型，整合公司的目标、战略和计划，提供简单高效的使用和部署，实现全面预算信息化。此外，如果企业自身全面预算编制、实施经验不足，还可以考虑聘请专业团队来进行，因为不同的实施主体实施同一款预算软件的效果不尽相同。在这方面，企业可以考虑提供一体化服务的厂商，以元年科技为例，这家公司不仅近20年来深耕管理会计专业领域、实施顾问团队强大、拥有上百个成功案例，而且“软件+咨询”的模式能够根据企业需求实施灵活、个性化的资金预算管理模式。企业应早打谱布局，根据企业性质和规模，分析未来业务变化、走势及行业发展情况，充分利用好全面预算这个工具，提前预测明年销售情况等和部署经营业务，用预算量化未来，创造一个可持续增长的现金流。

1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想过程中的又一个里程碑。1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的《预算控制》，标志着公司预算管理制度的初步形成。1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。2010年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》其中，第15号即为“企业内部控制应用指引第15号——全面预算”。

【答案】：D[答案]D[解析]企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，选项D错误。

【答案】：A,B,D企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。所以选项C是不正确的。

【答案】：A、C、D企业董事会审核全面预算草案。所以，选项 A错误；预算管理工作机构一般设在财会部门。所以，选项 B正确；企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。所以，选项 C错误；由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。所以，选项 D错误。

【答案】：A、B、D实行全面预算管理需关注的主要风险： （1）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 （2）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 （3）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。 选项C属于财务报告需关注的主要风险。

【答案】：B,C,D本题考核企业内控应用指引中的全面预算。实行全面预算管理需关注的主要风险包括：(1)不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。(2)预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。(3)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。