激励

超市怎样规定联营商户销售量（该如何规范联营商...销：说通俗点就是你为超市供货配送，销售价格等主动权在超市，随着促销周期开始，你也要为超市提供力度！联营：就是超市为你提供场地，你要提供人员驻场，配合你的销售行为，不过呢，要服从超市的统一管理，好处就是你的人在，随时可以向你汇报销售情况以及超市动向！两种模式各有利弊。前者好处，超市里的事很复杂，你所提供的商品如果有市场，超市方面也会重视，不过呢利润动向在于超市，在你进入超市前期，超市会与你商讨价格退还货方面的事宜，相应的直销来说，超市的主导，你只负责配送，退还货促销周期时商品价格给予超市的价格下幅等，后者，你需要的精力比较多了，而且超市也会给找些小问题，到时候你在产品渠道开拓方面也受到牵制。超市是产品推广的一个主要层面，但问题自然也多！你给超市报价30如果超市采购认可，到货款结算时也是这个价格。销售100也与你无关了。这是最基础的常识了！后面就是产品的保质期的问题了！如果你的产品保质期是12个月，那么在到了1/2---2/3保质期时，超市会通过调价促销，来避免超市积压库存的情况。当过了2/3时，成熟的超市会及时提醒你换货，这也是超市保护自己的手段之一，当然作为供货商选择其他途径去及时消耗这些产品。还是你买单！签定合同时，你就明白了，许多条款都是类似的！如果你打算走超市，那么就要多考虑考虑自己的实力与是否能承受超市方面的压力！好了时间有限，就说到这里！希望我的回答对你有所帮助！

一般考虑一下几个方面：1、签约合同金额；2、实际回款额；3、利润；4、合同客户的性质（如老客户、新客户或者是竞争对手替换）。对于提成的比例，关键看你所处行业的利润高低了，就拿我在的软件行业来说吧，一般回款100万的，提成比例可以到6个点，加上其他的任务完成后的奖励什么的，最多能到10个点。这是高利润行业，低的的就比较少了。实际的销售激励政策都大同小异，分几档来算，例如：50万一档，提成是3个点，基本工资+绩效；80万一档，提成介于3到6个点之间，基本工资+绩效；100万一档，提成6个点，基本工资+绩效。150万以上的，那就综合考虑了。提成是一方面，关键是提成之外的奖励，这样才能刺激销售人员，我们公司每到年底回款激励那叫一个疯狂，光超额任务奖金就能比一年的销售提成了。范文什么的就不给你发了，网上一搜一箩筐，说些实际希望对你制定激励方案提供些帮助，

法律主观：对于股权激励的会计处理问题，财政部2006年颁布的《企业会计准则第11号——股份支付》已经作出规范。实施股权激励的上市公司在2006年后，都按照该准则进行了会计处理。但是，对于股权激励的企业所得税如何处理一直没有明确的规定。实际上，缺少对股权激励企业所得税处理的明确规定，上市公司对于股权激励的会计处理也是不完整的，上市公司对于股权激励无法按照《企业会计准则第18号——所得税》规定的原则进行所得税会计处理，从而导致披露的报表不准确。股权激励的会计和税务处理近日，国家税务总局发布《关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告》(国家税务总局公告2012年第18号)，明确了我国对于股权激励企业所得税的处理原则。公告规定，上市公司依照管理办法要求建立职工股权激励计划，并按我国企业会计准则的有关规定，在股权激励计划授予激励对象时，按照该股票的公允价格及数量，计算确定作为上市公司相关年度的成本或费用，作为换取激励对象提供服务的对价。上述企业建立的职工股权激励计划，其企业所得税的处理，按以下规定执行：(一)对股权激励计划实行后立即可以行权的，上市公司可以根据实际行权时该股票的公允价格与激励对象实际行权支付价格的差额和数量，计算确定作为当年上市公司工资、薪金支出，依照税法规定进行税前扣除。(二)对股权激励计划实行后，需待一定服务年限或者达到规定业绩条件(以下简称等待期)方可行权的，上市公司等待期内会计上计算确认的相关成本费用，不得在对应年度计算缴纳企业所得税时扣除。在股权激励计划可行权后，上市公司方可根据该股票实际行权时的公允价格与当年激励对象实际行权支付价格的差额及数量，计算确定作为当年上市公司工资、薪金支出，依照税法规定进行税前扣除。(三)本条所指股票实际行权时的公允价格，以实际行权日该股票的收盘价格确定。对比国家税务总局公告2012年第18号和《企业会计准则第11号——股份支付》的规定，可以看出税法和会计准则对于股权激励的处理存在明显差异：《企业会计准则第11号——股份支付》规定，除了立即可行权的股份支付外，无论是权益结算的股份支付还是现金结算的股份支付，企业在授予日均不做会计处理。企业应当在等待期内的每个资产负债表日，将取得职工或其他方提供的服务计入成本费用，同时确认所有者权益或负债。对于附有市场条件的股份支付，只要职工满足了其他所有非市场条件，企业就应当确认已经取得的服务。国家税务总局公告2012年第18号规定，对于股权激励，在税收处理上，上市公司等待期内会计上计算确认的相关成本费用，在当期不能在计算企业所得税应纳税所得额时进行扣除。实施股权激励的企业，只有在股权激励计划可行权后，按照该股票实际行权时的公允价格(一般是实际行权日该股票收盘价)与当年激励对象实际行权支付价格的差额及数量，计算确定作为当年上市公司工资、薪金支出，依照税法规定进行税前扣除。无论是在股权激励成本费用金额的确认上，还是在扣除时点的确定上，会计准则和税法都存在明显的差异，由此导致企业需要根据《企业会计准则第18号——所得税》规定的原则进行所得税会计处理。对于股权激励的所得税会计处理问题，国际财务报告准则2号——股份支付(IFRS2share-basedpayment)规定，股份支付在一个会计期间的财务报表中是确认为费用，但在后面的某个会计期间内进行税前扣除，如果后续扣除时企业有足够的应税利润，则应该确认这个可抵扣时间性差异，从而确认递延所得税资产。递延所得税资产的确认是基于税务机关对于股权激励在未来可以税前扣除的金额。因此，递延所得税资产的确认要基于对未来股份支付可税前扣除的估计。如果股票价格的变动影响未来税前可扣除金额，则对未来可以税前扣除金额的估计就基于目前的股票价格。但是，当确认的可税前扣除的金额超过财务报表确认的费用时，超过部分要直接进入权益。财政部在《企业会计准则讲解(2010)》中介绍得比较简略。对于“与股份支付相关的当期及递延所得税”的问题，《企业会计准则讲解(2010)》规定，与股份支付相关的支出，在按照会计准则规定确认为成本时，其相关的所得税影响应区别于税法的规定进行处理。如果税法规定与股份支付相关的支出不允许税前扣除，则不形成暂时性差异;如果税法规定与股份支付相关的支出允许税前扣除，按照会计准则规定，确认成本费用的期间，企业应当根据会计期末取得的信息，估计可税前扣除的金额计算确定其计税基础及由此产生的暂时性差异，符合确认条件的情况下，应当确认相关的递延所得税。其中，预计未来期间可税前扣除的金额，超过按照会计准则规定确认的与股份支付相关的成本费用，超过部分的所得税影响，应直接计入所有者权益。《企业会计准则讲解(2010)》在国家税务总局公告2012年第18号之前出版，当时对于股权激励的企业所得税处理还不明确。国家税务总局公告2012年第18号出台后，税法上允许企业扣除与股份支付相关的成本费用。因此，在所得税会计上，企业应按规定进行递延所得税的处理。但是，《企业会计准则讲解(2010)》规定得比较原则，其中企业如何根据会计期末取得的信息，估计可税前扣除的金额，计算确定其计税基础及由此产生的暂时性差异是问题的核心。期权的价值=时间价值(timevalue)+内在价值(intrinsicvalue)。企业根据《企业会计准则第11号——股份支付》规定，在等待期内每个资产负债表日，确认为成本费用的金额，是根据期权的价值来计算的(对于权益结算的股份支付，是根据授予日权益工具的公允价值计算，并不确认后续公允价值的变动。对于现金结算的股份支付，应当按照每个资产负债表日权益工具的公允价值计量)，其中既包括时间价值，又包括内在价值。而根据国家税务总局公告2012年第18号的规定，最终企业可以在企业所得税前扣除的费用，只是该股票实际行权时的公允价格(一般是实际行权日该股票收盘价)与当年激励对象实际行权支付价格的差额，这部分差额，实际上是期权的内在价值。因此，企业所得税上，只允许扣除期权的内在价值，不允许扣除期权的时间价值。因此，时间价值不形成暂时性差异，不需要进行所得税会计处理。而内在价值的变动则形成暂时性差异，需要按照《企业会计准则第18号——所得税》规定的原则进行所得税会计处理。案例**公司为我国A股上市公司。该公司在两个年度内分别给两位公司高管实施了两项股票期权激励计划，截至2014年12月31日，该公司股权激励的具体内容见文尾表格。**公司的股票在2013年12月31日的价格为12.5元/股，在2014年12月31日的价格为12元/股。**公司2013年每股收益(EPS)年增长率为4.5%，2014年为4.1%，2015年为4.2%。**公司授予甲、乙个人的股票期权的行权条件如下：A：如果公司的每股收益(EPS)年增长率不低于4%且甲个人仍在**公司工作，该股票期权才可以行权。B：只有当**公司的股票价格超过13.5元/股且乙个人仍在**公司工作，该股票期权才可以行权。截至2014年12月31日，甲、乙个人都未离开**公司。企业所得税税率为25%。分别讨论2013年、2014年**公司股权激励的所得税会计处理。分析该案例的股票期权激励是权益结算的股份支付，分别在2013年和2014年两个年度分析该股权激励的会计和税务处理。2013年度：根据《企业会计准则第11号——股份支付》的规定，对于企业应当在等待期内的每个资产负债表日，将取得职工或其他方提供的服务计入成本费用，同时确认所有者权益。授予甲个人的股票期权激励计划中，规定的行权条件为每股收益(EPS)年增长率不低于4%且甲个人仍在**公司工作，该条件为非市场条件。通过案例提供的信息来看，**公司2013每股收益(EPS)年增长率为4.5%，该非市场条件得到满足，应在会计上确认费用，并做如下会计处理(单位，元)：借：管理费用贷：资本公积——其他资本公积50000。会计上，根据股权授予日公允价值，在当期确认为管理费用的金额既包括期权的时间价值也包括期权的内在价值。而税收上，只允许扣除期权的内在价值。因此，在所得税会计处理上，要确认2013年12月31日该期权的内在价值，并进行递延所得税处理。递延所得税资产的确认：股票的公允价值20000×12.5×1/2=125000(元)。股票期权行权价格20000×4.5×1/2=45000(元)。内在价值为80000元。企业所得税税率为25%。递延所得税资产为20000元。2013年度，**公司根据会计准则规定，在当期确认的成本费用为50000元，但预计未来期间可税前扣除的金额为80000元，超过了该公司当期确认的成本费用。根据《企业会计准则讲解(2010)》的规定，超过部分的所得税影响应直接计入所有者权益。因此，具体的所得税会计处理如下：借：递延所得税资产20000贷：资本公积——其他资本公积7500(80000-50000)×25%所得税费用2014年度：对于乙个人而言，**公司2014年授予其股票期权中规定的行权条件为股票价格要超过13.5元/股且乙个人仍在**公司工作，其中股票价格超过13.5元/股为市场条件，继续在该公司工作为非市场条件。虽然2014年12月31日**公司股票价格为12元/股，市场条件不满足。但是，根据《企业会计准则第11号——股份支付》规定，只要职工满足了其他所有非市场条件，企业就应当确认已经取得的服务。对于甲个人股票期权：20000×5-50000=50000(元);对于乙个人股票期权：50000×6×1/3=100000(元)。借：管理费用150000贷：资本公积——其他资本公积150000。对于递延所得税资产的处理方法，基本同上：股票的公允价值：甲个人部分的公允价值20000×12=240000(元)。乙个人部分的公允价值50000×12×1/3=200000(元)。合计为440000元。股票期权的行权价格：甲个人部分的行权价格20000×4.5=90000(元)。乙个人部分的行权价格50000×6×1/3=100000(元)。合计为190000元。内在价值为250000元。企业所得税税率25%。纳税金额为62500元。减去已经确认的递延所得税资产20000元。应确认的递延所得税资产为42500元。同样，截至2014年度，**公司因股权激励累计确认的成本费用为200000(50000+150000)元。而截至2014年度，**公司预计未来期间可税前扣除的金额为250000元，超过了该公司股权激励累计确认的成本费用金额。超过的50000元中，30000元已在2013年度乘以25%的税率直接进入了所有者权益，剩余的20000元部分，应在2014年度乘以25%的税率，直接进入所有者权益。具体的所得税会计处理如下：借：递延所得税资产贷：资本公积——其他资本公积5000(20000×25%)所得税费用法律客观：《中华人民共和国个人所得税法》第二条下列各项个人所得，应当缴纳个人所得税：（一）工资、薪金所得；（二）劳务报酬所得；（三）稿酬所得；（四）特许权使用费所得；（五）经营所得；（六）利息、股息、红利所得。居民个人取得前款第一项至第四项所得（以下称综合所得），按纳税年度合并计算个人所得税；非居民个人取得前款第一项至第四项所得，按月或者按次分项计算个人所得税。纳税人取得前款第五项至第九项所得，依照本法规定分别计算个人所得税。《中华人民共和国个人所得税法》第三条个人所得税的税率：（一）综合所得，适用百分之三至百分之四十五的超额累进税率（税率表附后）；（二）经营所得，适用百分之五至百分之三十五的超额累进税率（税率表附后）；（三）利息、股息、红利所得，财产租赁所得，财产转让所得和偶然所得，适用比例税率，税率为百分之二十。

【答案】：D本题考核的是节能激励措施。按照《节约能源法》、《循环经济促进法》的规定，主要有如下相关的节能激励措施：(1)财政安排节能专项资金；(2)税收优惠；(3)信贷支持；(4)价格政策；(5)表彰奖励。

【答案】：B,C,D,E根据《节约能源法》、《循环经济促进法》的规定，节能激励措施主要有：(1)财政安排节能专项资金；(2)税收优惠；(3)信贷支持；(4)价格政策；(5)表彰奖励。

【答案】：A、B、D、E2021版教材P193 /2020版教材P192二、按照《节约能源法》和《循环经济促进法》的规定，主要有以下相关的节能激励措施：（一）财政安排节能专项资金（二）税收优惠（三）信贷支持（四）价格政策（五）表彰奖励

1、《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》(2004年修订)为了防治固体废物污染环境，保障人体健康，维护生态安全，促进经济社会可持续发展，制定该法，该法2004年修订后自2005年4月1日起施行。国家对固体废物污染环境的防治，实行减少固体废物的产生、充分合理利用固体废物和无害化处置固体废物的原则。该法中对城市生活垃圾清扫、收集、贮存、运输、处置等过程中的污染防治作出了相关规定。2、《中华人民共和国循环经济促进法》(2008年颁布)为了促进循环经济发展，提高资源利用效率，保护和改善环境，实现可持续发展，制定该法，自2009年1月1日起施行，该法对生产、流通和消费等过程中进行的减量化、再利用、资源化活动做出了相关规定。3、《城市市容和环境卫生管理条例》(1992年国务院令第101号)为了加强城市市容和环境卫生管理，创造清洁、优美的城市工作、生活环境，促进城市社会主义物质文明和精神文明建设，制定该条例，1992年以中华人民共和国国务院令第101号颁布。该条例主要对“城市市容管理”和“城市环境卫生管理”及其罚则做出了相关规定。4、《关于进一步加强城市生活垃圾处理工作的意见》(国发〔2011〕9号)为切实加大城市生活垃圾处理工作力度，提高城市生活垃圾处理减量化、资源化和无害化水平，改善城市人居环境，由住房城乡建设部、环境保护部、发展改革委等16部委联合起草，2011年4月19日国务院批转了该意见。

赫兹伯格的双因素激励理论如下：概念描述20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。理论分析双因素激励理论赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。

有代表性的激励理论有：1、内容型激励理论，主要分为：需要层次理论，激励需求理论，阿德佛的需要理论，双因素理论。2、过程型激励理论，主要分为：期望理论，公平理论，波特——劳勒综合激励模式。3、行为修正理论，主要分为：强化理论，归因论，挫折理论。双因素激励理论的部分争议：赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物。人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

赫茨伯格提出的双因素理论认为(保健因素 )不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪。什么是双因素理论：美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”；而如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”，那这东西，就叫“激励因素”。赫茨伯格在1959年提出著名的“双因素理论”：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，对方会备受激励。双因素理论认为：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；3. 运用：如何利用双因素理论激励员工？001 要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”，哪些是“太好了”。保健因素，包括环境、福利、公平和工资；激励因素，通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。比如奖金。工资+奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段。赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：(1)工作表现机会和工作带来的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励。(4)对未来发展的期望。(5)职务上的责任感等。这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是员工工作动机的源泉。002 多研究激励因素，研究人性保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。偶然和不可预测的激励，往往能让员工觉得“太好了”003 防止激励因素，变为保健因素因为适应性偏见的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。要试着用“对比幸福感”来规避。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

双因素理论提出以后，曾经受到过许多非议。有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时候，并不等于生产效率就得到提高；反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低，因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。仅仅以满意——不满意作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系。因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。但是，自从20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视，据1973～1974年美国全国民意研究中心公布，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的，比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。

为增强企业在双因素理论中，与传统观念不其价值得到体现、成绩得到认可。市场中的生存能力，各单位都在不断同，满意的对立面不是不满意，而是完善升迁制度。要以制度化挖掘内部潜力、提高效率、降低成本、没有满意;不满意的对立面也不是满的形式确立升迁的标准与程序，并在保证质量、提高市场竞争力、扩大市意，而是没有不满意。机会均等的原则下公开进行。升迁包场份额，而这一切的核心是如何调动从双因素的观点可知，一个组织括职位升迁，级别升迁。职位升迁主员工的积极性，这成为企业发展的关所采取的激励措施要相发挥有效的要是领导职位升迁，级别升迁主要是键因素。要想调动员工的积极性，就激励作用，首先要分析不同人群的真技术级别如高级工程师、工程师、技需要实施有效的激励，由此可以说，正需要，其次弄清这些需要的实现受师、几级工等和管理级别如主任职员、激励运用好坏在一定程度上是决定哪些因素的影响，这些因素展于保健付主任职员、几级职员等。企业兴衰的一个重要因素，如何运用因素还是激励因素，然后针对不同类分配重要任务，承担较大的好激励也就成为各个组织面临的一型因素所产生的满意效果，采取不同责任。可适时给有潜力的员工分配十分重要的问题才能有效地进行激励。要任务或承担较大的责任，以体现对对员工实施其重视，激发工作热情。有时可采用鹏有效撒翩竞争的办法分配重要任务，给其体现激励是人力资源的重要内容，它在员工的具体激励中，以如下原其身价值、展现个人特长与能力的机是心理学的一个术语，指激发人的行则制定各项激励措施:保健因素方面会。为的心理过程。激励用于管理，是指尽量作到人性化，使员工在组织内感展示个人前景。在激励过程激发员工的工作动机，即通过了解员到大家庭温馨，有归属感;激励因素中，应尽量能让员工感到自己在企业工的正当需求，用各种有效的方法去方面则充分体现机会均等和以赏识的工作是有前途的，其个人发展充满调动员工的积极性和创造性，使员工的眼光去看待每一位员工的观念。希望和可能，因而为实现前景而努力努力完成组织的任务，实现组织的目的、保健因素方面工作。

依据双因素理论,保健因素不起激励作用正确一、理论名称：双因素理论这种激励理论也叫保健激励理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick· Herzberg）于20世纪50年代后期提出的，这一理论的研究重点，是组织中国人与工作的关系问题。赫兹伯格发现引起人们不满意的因素往往是一些工作的内在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常是工作内在的，是由工作本身所决定的。由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。二、理论内容赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，所以保健因素又称为维持因素。激励因素指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪；如果处理的不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满，他认为，激励因素主要包括这些内容，工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作绩效而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。三、意义赫兹伯格的双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意或者不满意的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

双因素激励理论（dual-factortheory）又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg"smotivation-hygienetheory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。理论分析赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论是他最主要的成就。一、激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。二、保健因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

双因素激励理论又叫激励因素-保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大，但也有人对它提出了批评，这些主要是：1、赫兹伯格的样本只有203人，数量明显不够，而且对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好，所以这些因素对他们自然不会起激励作用，但很难代表一般职工的情况。2、赫兹伯格在调查时把好的结果归结于职工自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件，同时，赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。3、赫兹伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。4、赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。以上内容参考：百度百科——双因素激励理论

赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

双因素理论中的激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素,也称为满意因素。双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。激励因素是指能让员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

　　不知不觉已经到了九月底，为了做好考前的备考复习，下面由我为你精心准备了“初级经济师2020经济基础备考知识点：激励”，持续关注本站将可以持续获取更多的考试资讯！ 　　 初级经济师2020经济基础备考知识点：激励 　　（一）激励与人类行为模式 　　1.激励的含义 　　激励是指通过发现或诱导需要、激发动机，调动下级的积极性，使其产生组织所期望的行为，进而促进组织目标实现的过程。 　　2.人类行为模式 　　人类行为模式的基本结论是：人的行为根源于需要，产生于动机，并受到行为结果的影响。 　　（二）马斯洛的需要层次理论 　　1.五个层次的需要 　　人类的需要从低级到高级可依次划分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。 　　在五个层次的需要中，生理需要、安全需要层次较低，常表现为物质方面的需要；而社会需要、尊重需要和自我实现需要层次较高，常表现为精神方面的需要。 　　2.五个需要层次的关系 　　五个层次的需要是同时存在的，不同的人在不同的条件下具有不同的需要结构。一般情况下，五个层次的需要之间存在着依次递升的关系。在实际当中，人们的主导需要并非一定依次递进。 　　（三）赫茨伯格的双因素理论 　　1.“满意”与“不满意”不是一对矛盾 　　在实际工作中，“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”；“不满意”的对立面也不是“满意”，而是“没有不满意”。 　　2.激励因素和保健因素 　　激励因素：与“满意”和“没有满意”这对矛盾相关的是属于工作本身相关的因素，如工作责任、工作的挑战性、工作成就等，这类因素称为激励因素。 　　保健因素：与“不满意”和“没有不满意”这对矛盾相关的是属于工作环境相关的因素，如工资报酬、工作条件、人际关系等。 　　3.两类因素的作用 　　满足保健因素只能消除人们在工作中的意见和不满情绪，不能起到激励作用，只有提供激励因素，才能调动人们工作的主动性和积极性。 　　（四）弗鲁姆的期望理论 　　主要内容：某一目标对组织成员的激励力量取决于效价和期望值的乘积。即激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。 　　效价和期望值都取决于每个人的主观判断。 　　管理者要想有效地激励下级，首先，必须了解下级的需要，提出一个具有吸引力的目标；其次，必须了解下级的能力，为他们安排通过努力能够完成的工作，并提供完成工作、实现目标的可能性；最后必须信守诺言，使下级相信完成工作后能够得到自己期望的结果。 　　（五）亚当斯的公平理论 　　该理论认为公平感是一种主观感受，对人们的工作积极性产生影响。主要内容： 　　1.公平与否取决于相对量的比较 　　人们不是根据自己获得报酬的绝对量，而是通过自己获得报酬的相对量与别人获得报酬的相对量、或与自己过去获得报酬的相对量的比较，判别自己是否受到公平的待遇。报酬的相对量则是指报酬与付出的比例。 　　2.横向比较 　　横向比较是人们用自己所获得报酬与所付出的比例与别人的这一比例进行的比较。 　　3.纵向比较 　　是人们用自己现在所获报酬与所作付出的比例与自己过去的这一比例进行的比较。 　　公平理论为管理者在工作中创造公平的氛围，保持和提高组织成员的积极性提供了有价值的建议。 　　（六）斯金纳的强化理论 　　1.环境对行为的强化作用 　　人们的行为必然作用于环境，当环境对行为的反应有利时，行为会重复或加强；而当环境对行为反应不利时，行为就会减弱甚至消失。 　　2.强化的类型 　　（1）正强化； 　　（2）负强化。 　　（七）激励的方式方法 　　1.激励的方式 　　（1）物质激励与精神激励 　　两者之间不是完全分离的，物质激励是基础，精神激励是根本。 　　（2）正强化激励与负强化激励 　　（3）内在激励与外在激励 　　内在激励是通过启发、诱导等方式，调动组织成员工作的自觉性、主动性和积极性。外在激励是通过规章制度、奖惩措施等方式，促使或约束组织成员的行为。 　　2.激励的方法 　　（1）目标激励； 　　（2）参与激励； 　　（3）榜样激励； 　　（4）情感激励； 　　（5）成就激励； 　　（6）报酬激励； 　　（7）职位激励。

薪酬管理需要考虑的最根本的原则是（A、公平性）扩展：公平性原则——是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平供参考。

构建薪酬体系的基本原则如下：一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则 1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应 2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的 3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬 4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平同时，设计时应该注意以下三点： 1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据 2.薪酬系统要有民主性和透明度 3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善

原则：1、要建立一个目标体系；2、要及时反馈和及时强化；3、使奖酬成为真正的因素；4、因人制宜采取不同强化因素；5、奖惩结合，以奖为主，少用以至不用惩罚。强化理论很中国是环境对行为的影响作用，我们要注意到的是1、不能以同样的方式奖酬所有人；2.不反映本身也具有强化作用；3、一定要告诉下级怎么做才能得到奖励，同时也应该告诉他们正在做的哪些事是错误的；4、不要在下级同事面前惩罚下级；5、使结果与行为相一致。

行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。强化理论强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。挫折理论挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。

激励理论包括：马斯洛的需求层次理论。赫兹伯格的双因素理论。韦隆的期望理论。帕特和劳勤的激励模式。亚当期的公平理论。斯金纳的强化理论。激励的一般原因则。激励理论概述。在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标。激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据。它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

有代表性的激励理论有：1内容型激励理论，主要分为：需要层次理论，激励需求理论，阿德佛的需要理论，双因素理论2过程型激励理论，主要分为：期望理论，公平理论，波特——劳勒综合激励模式3行为修正理论，主要分为：强化理论，归因论，挫折理论扩展资料：激励理论是管理心理学的范畴，早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗鲁姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：（1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。（2）安全需要——保证身心免受伤害。（3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。1 期望理论这是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。2 公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。参考资料：百度百科——激励理论

　　定向增发是用来募集资金,股权激励是用来激励高管的。　　股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，属于期权激励的范畴。　　是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象 部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。　　定向增发是指上市公司向符合条件的少数特定投资者非公开发行股份的行为，目前规定要求发行对象不得超过10人，发行价不得低于公告前20个交易市价的90%，发行股份12个月内(认购后变成控股股东或拥有实际控制权的36个月内)不得转让。　　非公开发行即向特定投资者发行，也叫定向增发，实际上就是海外常见的私募，中国股市早已有之。

技术员，管理员，你要让他们看到公司的前景和未来，他们才有奔头，让他们感觉有一种家的感觉，我想这你应该有很多办法吧！如果你实在不知道怎么办，我建议你看看《亮剑》学学李运龙没有学问却能带好团队如果有些人实在不努力可以用淘汰机制，一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。1、激励对象。激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。2、激励方式。常用的中长期激励 方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。3、员工持股总额及分配。这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3：对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。4、股票来源。股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。5、购股方式。购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。6、退出机制。退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。7、管理机构及操作。实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来办理，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。在企业初创时期，一般都是有几个人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都对工作很热情，可是企业规模壮大了以后，待遇比原来高很多，工作也轻松很多，可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验，这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候，也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑，有好的一面，也有坏的一面，股权激励会稀释产权，用的不好也会严重打击员工的积极性，所以，在设计的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。

　　激励机制是指通过特定的 方法 与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。那么你对激励机制了解多少呢?以下是由我整理关于什么是激励机制，希望大家喜欢!　　激励机制的定义 　　“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。 　　激励机制的内容 　　包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。　根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 　　诱导因素集合 　　诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 　　行为导向制度 　　它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式： 　　(1)奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急 措施 。 　　(2)奖励冒险，而不是躲避风险。 　　(3)奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。 　　(4)奖励果断的行动，而不是无用的分析。 　　(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。 　　(6)奖励简单化，反对不必要的复杂化。 　　(7)奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。 　　(8)奖励高质量的工作，而不是草率的行动。 　　(9)奖励忠诚，反对背叛。 　　(10)奖励合作，反对内讧。 　　行为幅度制度 　　它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式(M=V*E)，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 　　行为时空制度 　　它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 　　行为归化制度 　　行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和 教育 。组织同化(Organizational Socialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 　　以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 　　激励机制的作用性质 　　激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 　　助长作用 　　激励机制的助长作用之一是定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 　　致弱作用 　　激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 　　激励机制的运行模式 　　激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式： 见本词条图 　　这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。 >>>下一页更多有关“激励机制的运行模式”内容

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近日，《贵阳市环境空气质量生态激励约束考核办法》颁布实施，将根据考核得分，对各区（市、县、开发区）进行生态资金奖惩，办法自2018年8月施行，有效期至2020年12月。 记者从市大气处获悉，办法按照“谁保护、谁受益；谁污染、谁付费”的原则，以各区（市、县、开发区）的环境空气质量主要污染物可吸入颗粒物（PM10）、细颗粒物（PM2.5）平均浓度值和环境空气质量综合指数与上年差值为考核指标，建立考核激励约束机制，三个考核指标的权重分别为35%、35%、30%。 考核数据采用、省、市环境监控中心提供的各区（市、县、开发区）环境空气质量自动监测数据。市对各区（市、县、开发区）实行月度和年度考核，并根据考核结果计算生态约束资金和生态激励资金。 办法规定，按照生态约束激励资金额度计算公式核算各区（市、县、开发区）的生态约束激励资金额度。生态约束激励资金额度由可吸入颗粒物（PM10）、细颗粒物（PM2.5）平均浓度值和环境空气质量综合指数考核得分以及生态补偿系数决定，约束资金按月度结算，激励资金按年度结算。其中，生态约束资金系数为2万元/分、生态激励资金系数为10万元/分。 对于空气中六项主要污染物浓度达到环境空气质量二级标准的区（市、县、开发区），且当年累计上缴生态约束资金总额高于当年生态激励资金额度的，年终退还累计上缴的生态约束资金，生态激励资金差额由市级统筹解决。 同时，对于生态约束资金逾期未上交的区（市、县、开发区），我市将对其进行提醒、通报批评以及生态文明建设目标考核一票否决等处罚；当月空气质量同比下滑且考核居最后一名的，市生态文明委对其实施约谈；连续两月空气质量同比下滑且考核居最后一名，市政府分管领导对其实施约谈；连续三个月空气质量同比下滑且考核居最后一名，不能审批涉及新增大气排放总量的建设项目，市督办督查局对其生态文明建设目标考核一票否决，并提请有管理权限的党组织进行问责，涉及给予纪律处分的，移交纪检监察机关进行调查。

激励性规制是指在市场经济体制条件下，政府以治理市场失灵为目的，根据有关法律、规章和制度，干预经济主体（特别是企业）活动的行为。主要类型激励性规制的主要类型　　1、价格上限规制(price caps regulation)　　是在英、美国家应用最多、最为流行的一种价格规制。价格上限规制是指规制者与被规制者之间以合同的形式确定价格上限，被规制者可以在这一上限之下自由定价，进而逼近拉姆士价格结构，也就是提供多产品的被规制者在努力实现社会福利最大化的同时又保证不亏损的一组次优价格组合。价格上限规制通过赋予被规制者更多定价的自由决策权，可以更有效地促使被规制者考虑成本提高效率，因此是目前应用最为广泛、效果最明显的一种激励性规制。RPI—X价格上限规制方案由李特查尔德在1983年设计出来，并最早于1984年运用于英国电信业。而美国电信业到目前为止已经有40个州采用了价格上限规制，仅有4个州采用其他形式的激励性规制。2、特许投标规制(Franchise Bidding regulation)　　是通过间接引入竞争从而促进被规制者提高内部效率的激励性规制。特许投标规制最早是由德姆塞茨(Demsetz)在“为什么要对公用事业进行规制”一文中提出的，规制者通过竞标方式将特许经营权赋予能以最低价格提供服务的企业，并将其作为对企业低成本、高效率经营的一种奖励。这样，既可以保证规模经济，又可以间接地引入竞争，实现帕累托改进。3、区域间竞争规制(yardstickcompletion egulation)　　区域间竞争规制则是通过将受规制的全国垄断企业分为几个地区性企业，使特定地区的企业在其他地区企业的刺激下，努力提高自身内部效率的一种规制方式。不可否认的是，在具体的实施过程中，地区之间存在的差异使得规制者在确保及时获取有效运营成本的基础上确定具体的规制价格，促进地区间企业开展间接竞争仍然存在着较大困难。4、联合回报率规制(bandedrate-of-rectumre gulation)　　是以投资回报率规制为基础的一种规制方式，规制者根据被规制者提出要求提高投资回报率的申请，具体考察那些影响价格变化的因素，对企业提出的投资回报率水平作必要调整，最后确定一定的投资回报率范围，被规制者可以在这一范围内根据具体的经营目标自主确定投资回报率。5、利润分享规制(profit sharing regulation)　　是指通过采取为将来购买提供价格折扣等形式让消费者直接参与公用事业的超额利润分配或分担亏损。这样，不仅可以通过刺激消费，促使企业充分发挥规模经济效益，有效降低经营成本；还有助于实现企业与消费者之间的公平分配。6、菜单规制(menus regulation)　　它是将多种规制方案组合成一个菜单，以供被规制者选择的一种综合性规制方式。7、延期偿付率规制　　就是允许消费者先消费商品或服务，在一定时期后再付费的规制方式。政策设计在规制实践中，规制者与企业之间是信息不对称的。具体的说，存在两种形式的信息不对称：事前的逆向选择和事后的道德风险。前者指相对于规制者而言，企业对产业环境具有更多的私人信息，如技术状况、成本信息、需求信息等；后者指在规制契约确定后，企业的努力程度、经营行为等不能完全为规制者所观测。激励性规制政策的设计就是在基于这两种信息不对称的前提条件下寻找使规制者目标函数最大化的合约。1、逆向选择在规制合约签订之前，由于企业是直接组织生产和销售的载体，因此对于生产成本、市场需求等信息，企业与规制者相比具有明显的信息优势。但是，规制者可以通过向企业提供一个精心设计的政策菜单，让企业利用其信息优势自主选择其中一个规制政策，来实现规制者的目标。在进行激励性规制政策合约的设计时，通常需要考虑两个约束条件：其一，激励相容约束。在任何给定的合约下，企业总是选择使自己期望效用最大化的行动。激励相容约束要求合约使企业做出的选择正是规制者所希望的，也就是使双方达成目标的一致。其二，个体理性约束。个体理性约束保证规制企业从接受合约中得到的期望效用不小于不接受合约时能得到的最大期望效用(保留效用)。最优规制政策就是在满足这两个约束条件下使规制者的目标函数取最大值的合约。2、道德风险当规制者与企业签订规制合约后，由于无法直接观测到企业的一些影响规制目标的行为(如企业在管理上做出的努力等)，规制者只能通过间接的方式激励企业按照其目标行事。这种间接的方式就是提供一种补偿机制，将企业的收益与规制者能够观测到的某个变量相挂钩，这个变量与企业的行为是相关的。规制者能否有效的激励企业的行为在很大程度上取决于这个可观测变量的性质，其中最重要的两点是敏感性和可变性。敏感性指被观测到的变量随企业目标行为的改变而变化的程度。显然，如果这个观测变量根本不随企业行为的改变而发生变化，那么将企业的收益与这个观测变量相挂钩也就不可能对企业的行为起到任何激励作用。相反的，如果企业的行为可以引起观测变量的显著改变，那么将企业的收益与观测变量挂钩就可以对企业的行为起到有力的激励作用。可变性指企业行为与相应的观测变量之间关系的噪声或随机性。即使一个观测变量可能在平均程度上随企业的行为而改变，但这两者之间的关系可能是非系统性的，存在一定的随机扰动。也就是说，当企业的行为一定时，观测变量在随机因素的作用下取值可能大不相同，这就给企业的收益带来了风险。通常情况下企业都是风险规避的，这就要求规制者对企业所承担的风险提供一定的补偿，从而提高了规制成本。注意事项在这个界定中，有三方面是值得注意的：1、激励性规制所用来实现的目标必须是界定清晰的；2、在激励性规制中，被规制的企业拥有一定的自主权，这个特性区别于传统的行政命令式的规制方式；3、在激励性规制下企业并没有拥有完全的自主权，规制者仍然会对企业的相关行为进行一定的审查和限制。激励性规制适用于当企业比规制机构拥有更多的信息，并且企业的目标与社会的目标不完全一致的规制环境。在这样的环境下，精心设计的激励性规制能激发企业运用自己的信息优势去满足更大范围内的社会利益。

一、激励机制的意义地勘单位和企业的根本任务，是组织职工去实现具体的物质文明和精神文明的目标。在确立了“以人为中心”的现代管理观念后，最根本的就是如何利用有效的激励措施和建立科学、合理的激励制度来激发职工的积极性，达到激发潜力、努力工作，以实现组织目标。据管理学家统计研究结果，一个计时工，只要发挥个人潜力的20%～30%即可保住饭碗，但通过适当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥出80%～90%。由此可见，激励在调动人的主观能动性方面的巨大作用。激励是行为学上的概念。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励问题一直是管理学家不断探讨的重要问题。其主要理论有：1.马斯洛的需要层次论马斯洛提出了人的五层次需要论，认为人不仅有生存、安全这样的物质需要，而且有社交、自尊和自我实现这样的精神需要。如果说满足物质需要是属于外在激励的话，那么满足精神需要则属于内在激励。物质激励是基础，固然重要，但内在激励比外在激励更深刻，更持久。应该把激励的重点由外在激励转向内在激励。通过满足职工更高层次的需要，调动职工的积极性。2.赫茨伯格的“双因素理论”该理论认为激发人的工作动机的因素有两类，即保健因素与激励因素。保健因素指诸如工资水平、工作安全、人际关系、企业政策等，解决这类问题只能预防和消除职工的不满，犹如卫生保健一样只能防病，而不能治病。激励因素指与工作本身的特点以及工作内容相关的因素，如工作卓有成就、工作内容富有挑战性、工作责任重大等。这些因素能直接调动人的积极性，故称为激励因素。双因素理论指出，对保健因素既不能忽视，也不能过分强调。而应强调通过工作本身来调动和保持人的积极性。我国根据人才资源的管理的实践，用物质激励和精神激励来概括激励的内容和手段。物质激励包括工资、奖金等各种金钱与实物的激励；精神激励是采取信任、荣誉、参与管理等各种手段，满足职工心理需要，激发荣誉感、归属感、社会责任感，使之产生巨大动力。精神激励的手段和方式比物质激励更为复杂多变，其所产生的效力也更强大而持久。二、当前地勘单位和企业激励机制的工作内容主要有以下几个方面1.搞好工资分配是激励的基础工资是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道，职工通过努力工作，钻研技术，多做贡献，领取越来越高的工资，从而逐步提高自己的物质和文化生活水平，这种激励作用是带有基础性的。要通过有效的工资管理，做到职工劳动报酬的多少完全由本人的能力和贡献决定。能力越高，工作越出色，贡献越大，获得的报酬越多，从而发挥出工资应有的激励作用。地勘单位和企业的工资管理由工资总额和个别工资管理两项内容构成。狭义的工资总额管理，是国家统计局规定的由多项内容组成的工资总额的管理。而广义的工资总额管理是指对职工支付的一切费用的管理或称人事费用管理。个别工资管理是对职工的工资标准、工资构成、工资支付形式和办法等的管理。地勘单位自主制定工资形式和分配办法，打破平均主义，拉开分配差距，体现劳酬相符，是搞好内部分配调动职工积极性的关键。目前，普遍实行的是事业单位的职务（技术）等级工资制。这套制度的指导思想，应该是正确的。实际执行中的问题是，其活的部分并未活起来，活的部分仍按30%或40%的固定比例发放，实质上全部成为固定工资，这不符合制度制订时的初衷。市场经济条件下的企业，应该从本企业的经济效益和劳动生产率的实际情况出发，确定不同的工资、奖金分配标准与分配形式。（1）直接生产、经营人员，实行与工作量，经营销售相联系的计件工资制、提成工资制。安徽局在上海的第七施工处，将工资标准的50%做为固定部分计发，其余部分连同野外津贴、奖金等做为浮动部分，根据工作量和责任的不同进行分配。制订出合理生产定额，按完成灌柱桩的工作量，计件计算到机台，机台内部再按1.0～1.20的岗位系数及其考核增减因素进行分配。工程项目的后勤及管理人员则按0.8～1.45的岗位系数进行分配。这基本上拉开了差距，体现了按劳分配原则。实行计件工资制的关键是制订科学合理的工作定额和严格实行以量、质、消耗为指标的复合考核，实行严格的奖、扣制度。（2）制订内部分配办法时要注意以下问题：① 必须符合国家的法律政策规定，以劳动法、最低工资法等，要接受国家和部分的工资指导。② 正确处理企业内部各类人员的工资关系。一方面要改进完善企业经营者的工资分配办法；一方面要全面拉开技术复杂、艰苦繁重岗位（工种）职工与一般职工之间的工资差距。应使责任重、贡献大的专业技术人员和管理人员的工资、奖金水平高于一般技术和管理人员。为了合理拉开差距，要做好以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件为要素的岗位测评工作，这项基础工作，应组织专门人力并聘请专业人员参加来进行。在劳动岗位测评的基础上确定岗位系数，拉开分配档次。地勘单位还可大力推行现在普遍倡导的岗位技能工资制。这种工资制度能指导企业贯彻按劳分配原则，建立科学合理的内部分配制度，从而建立一个符合自身特点的搞好分配的良性运行机制。（3）地勘单位的施工企业不宜实行以合同金额的一定比例切块给工程项目，做为分配的总额，还是以各种形式的工资加奖金的分配形式为好。这是因为切块的比例高低难于准确计算，其中有些可能是经营成果而非直接劳动成果。实行工资加奖励的分配形式，既有利于调动职工积极性，又有利于单位积累的合理增加，增强企业的发展后劲和活力。2.对经营者实行年薪制是搞好地勘单位和企业的重要措施现代企业制度的公司制的最大特征，是经营者与所有者的分离。经理是代理资本所有者（股东）进行经营。代理经营中，就有一个代理人是否全心全意的为代理人努力经营，不偷懒，不损害股东利益的问题。发达国家在解决委托代理经营中的激励约束机制积累的成功的经验。其中之一就是对经营者实行年薪制。经营者的报酬，取决于他对公司的经营状况，经营得好，报酬很高，用高报酬换取优质的管理水平。美国的艾科卡总裁，他拯救了几乎近于破产的美国第三大汽车公司克莱斯勒公司，他1986年的收入为2000万美元，而当时美国总统的年薪不过20万美元。经营者的最高收入，靠职业经理市场的竞争予以平抑。同时，产品市场、资本市场、技术的竞争都会对经营者的收入进行调控和平抑。地勘单位和企业也应该把经营者的收入和经营成果挂起钩来。在做好准确测算的基础上，实行年薪制。经营者的收入应高于一般职工，合理加大其差距，在经营业绩好，职工收入稳定提高的基础上，让经营者先富起来，这也许是加快走向现代企业制度，加速企业家成长的有效措施。当然，差距不宜过大，但传统体制下的平均主义，不充分奠定经营者的特殊劳动与特殊付出陋习，也要坚决克服。实行年薪制的具体办法，各地均在试点，核心仍是建立在经营业绩和严格考核基础上。金华市对委托经营者的年薪制办法可供借鉴参考，其要点如下：经营者年薪由基本收入与风险收入组成。基本收入与风险收入均由主要考核指标，即净资产增值率确定。辅助考核指标由总资产收益率，销售货款回收率、折旧提足率、技术改造完成率等五项组成，完不成辅助考核指标，按项扣减基本收入的5%。（1）基本收入按企业净资产规模，经营规模和效益规模分档确定的倍数和为职工收入的倍数。如表14-1所示：表14-1　经营者年薪基本收入倍数该办法还规定了一个净资产增值率考核奖赔标准，上表计算的倍数是完成考核指标时倍数，超过或减少了规定指标，要按标准奖扣相应的基本收入的百分数。（2）风险收入＝（实际增值率-核定增值率）×100×奖赔年薪收入的考核标准（百分数）×年薪基本收入。（3）按劳分配与按生产要素分配相结合。在职工投股的股份制企业里，分配出现了一些新情况。职工一方面通过劳动可以获得劳动报酬，即工资。这个工资水平的高低，在劳动力市场充分发育的情况下，由市场价格决定。劳动者的工资总额进入成本后，公司的税后利润提取了公益金、公积金后，可按股进行分配。不少企业的职工的技术、专利等作为要素投入，亦可按要素分配，以利生产要素的优化配置。（4）坚持效率优先、控制好工资总额，确保企业持续发展的活力。企业生产经营是为了追求最大利润。而且每年应有相应的利润（比如50%）用于扩大再生产。在销售收入和物化劳动消耗一定的情况，活劳动的耗费即人事费用总额的大小就成为利润大小的惟一决定因素。因此，企业在自行决定分配的额度时，要坚持工资总额的增长要低于经济效益的增长，平均工资的增长要低于劳动生产率的增长。企业的资金利润率，应不低于同期银行存款利率，否则，在资本市场发育的情况下，资金会转移，以谋取更高的资源配置效率。下面简要叙述两种工资总额的控制办法：① 实行工资总额和经济效益挂钩办法。该办法的核心是合理确定工资总额与效益的基数和挂钩的比例。② 根据劳动分配率推算合理的人事费用总额。劳动分配率表示在企业所赚得附加值中有多少被分配给人事费用，其公式为：地勘单位企业化经营研究附加值可分别按扣减法与相加法计算，分别是：附加值＝销货净额-当期进货成本-（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）附加值＝利润＋人事费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收关于企业的劳动分配率的情况，可以据借贷平衡表中予以推算，先计算出附加值中资本分配的部分，然后得出劳动分配率。例如，假定某企业有股份资本789万元，中长期贷款3257万元应提折旧的固定资产为3114万元，经计算，对股份资本的盈余分配（含所得税）为157.8万元，利息支付293.13万元，折旧费为435.96万元，保留盈余（含所得税）假定为200万元，上述四项相加为企业的必要的资本分配额，共为1086.89万。假定该企业的附加值为1954.84万元则附加值中必须保留为资本分配率为：地勘单位企业化经营研究则劳动分配率为：1-55.6%=44.4%也就是说，企业只要支付这个比率的人事费总额，即可以顺利运行。据发达国家的调查资料显示，大企业的劳动分配部分约占41%而小企业则为55%。三、充分发挥考核工作的激励作用1.考核工作的意义以德、勤、能、绩为内容的对职工的考核工作是一项重要的人事管理工作。它是工资分配、职务升降、奖惩、人力资源优化配置、内部流动转岗以及进行培训的重要依据。同时，它也是一项作用显著的工作激励技术。现代人力资源管理学认为，要调动人的工作积极性，最根本的是使工作本身成为激励因素，成为工作积极性的源泉，考核工作的作用在于：（1）以工作业绩为核心的考核内容与标准本身就是一种激励目标，对职工有很强的引导和控制作用。（2）考核以后，职工的业绩得到正确的评价与公认，这个过程对人有强烈的内在激励作用。（3）通过考核结果的运用，实施表扬与奖励，职务和工资的晋升等，这种外激励的激发作用也会很大的。（4）通过考核结果的反馈，有利于职工自我调整与完善。2.考核工作要注意的几个问题（1）根据考核的目的选择考核的重点内容和指标。以人力资源开发为目的考核应是德、勤、能、绩的综合考核；以职务系列转移为目标的职务晋升，如技术岗转到管理岗，应侧重于工作能力的评价，因为目前岗位的业绩并不能证明能否胜任新的职务。（2）考核的内容要细化，考核指标要具体。力求从定性和定量两个方面予以准确地考核。（3）注意运用考核的科学方法，进行严格考核。除常用的民意测验法、个别评鉴法、按核定指标评价法等，对于要素评价法、关联矩阵法、层次分析法等一些国内外的先进方法也要结合实际加以引用。无论采用什么方法考核工作贵在严格，防止走过场。3.实现使工作本身成为激励因素在这方面，西方管理学家还进行了“工作设计”的大量研究，认为工作的丰富化与扩大化，使工作更符合人的心理需求，使人与事更完善的结合，这对于提高人的工作积极性具有极大的作用，尤其对那些受教育程度较高的人来说，其激励作用较物质激励要大得多。此外，对职工实施“职业生涯管理”。根据员工发展的各个阶段的特点和需求，为其安排、调整和设计合适的工作，以期能最大限度地发挥个人的才能，将企业的发展目标与个人的发展目标有机地结合为一体，实现组织与个人发展的双重目标。对这些理论、实践学习、研究并加以运用，是十分必要的。四、搞好专业技术职务的评聘工作是调动专业技术人员积极性的重大举措。当前的主要问题是较大地偏离了职务设置和评审标准的要求。除国家举行统考的专业外，其评审方法带有很大的人为因素，再加之职务与工资紧密挂钩，专业技术职务成为解决待遇的重要措施，无论条件相差多远都要去争取。目前解决的办法：（1）坚持专业技术职务设岗的政策，岗位职责、技术复杂程度要有明确的规定，不能只凭学历等资历条件，而不管在什么岗上工作，就要申报相应技术职务。（2）评审标准要硬化，辅之必要的测评或考试。五、推进职工的养老保险的社会工作保险福利也是一种重要的物质激励手段。当前地勘单位养老保险大部分还是内部统筹，未实现社会化，这对于实施全员劳动合同制，搞活用工制度是一个致命性的障碍。职工养老、医疗等后顾之忧未得到妥善解决，难于调动职工投入改革和工作的积极性。目前要积极创造条件加入地方的事业单位或企业的养老保险统筹。局、部要尽力争取一些优惠政策，促使地勘单位尽早实现保险统筹社会化的目标。六、精神激励至关重要精神激励是通过满足职工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，在更高层次上调动职工的积极性，其激励的深度大，时间长。精神激励的主要方式：1.进行以企业价值目标为中心的企业文化建设企业文化是指为全体员工所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业职工构成企业这个群体，通过企业文化建设，使之体现出群体和谐与合作的能力。使企业目标、价值标准成为每个员工为之奋斗的方向，在实现企业的目标中实现个人的目标，体现出自我实现的价值；从企业的发展方向中看到自己的发展机遇。从而激起为之奋斗的积极性。2.实行科学的奖惩运用激励理论，实行科学奖惩，做到奖惩分明，是调动职工积极性、创造性、改进工作，促进人才成长的重要手段。（1）奖励管理。奖励的意义，一是使职工得到心理或物质上的满足；一是唤起进一步做好工作的积极性。奖励方式除物质奖励和记功、嘉奖、表彰等荣誉性的奖励外，还可在工作上予以鼓励。优异者可晋升职务、职级；调整增加工作职责，让其有更大的责任感、成就感；或让其参加重大事项的决策咨询，使之具有参与感；还可以让其深造培训、观摩调研以及进行健康疗养、休假等。（2）惩戒管理。惩戒的目的在于防止和纠正违法失职行为，将职工的行为引向正确的方向。做好惩戒的关键是严格依法办事，实事求是，不能以言代法。要按程序办事，要防止打击面过大。不能不教而诛。惩戒以后，职工易产生各种情绪乃至逆反心理，善后的思想工作要热情、细致，以加速转化。（3）实施参与激励。参与激励就是通过全心全意依靠职工办好企业方针的实施。让职工在不同层次上参与企业决策。吸收其正确意见，以更好地完成企业的目标。职工在参与的过程中，能产生认同感、归属感，满足自尊和自我实现的需要。其参与的方式有：QC小组活动、班组民主管理、管事会、职代会、提合理化建议活动、座谈会等。当前，要重点在三个方面下功夫。一是企业领导要真正相信群众，尊重群众，依靠群众，要运用激励理论，要树立“以人为中心”的现代管理观念；二是要广泛地开展岗位教育活动，使职工爱厂如家，树立起浓厚的参与意识；三是参与活动要经常化、制度化。3.重视感情激励与兴趣激励人是有感情的动物。感情激励是指企业通过尊重职工、关心爱护职工，使职工处处感到企业的温暖，从而激发起爱厂如家的主人翁责任感，唤起奋力工作、积极向上的热情。感情激励的核心是各级领导要了解职工的需要、并予以关心，满足需要，办实事，送温暖，着实解决其困难。在生日等一些礼仪场合，出面祝贺等。兴趣激励是指企业的工作安排，尽力与职工的兴趣爱好相吻合，使之发挥出创造精神。兴趣可以导致专注，甚至入迷，而这正是获得突出成就的重要动力。从前，我们只强调个人服从组织，而对兴趣注意不够，这不利于人力资源的开发。改革开放以来，在企业内外实行“双向选择”的用工和内部调配制度，是注重兴趣激励的重要举措。此外的企业的业余文化活动也是职工兴趣发挥的好场所。通过体育、舞蹈、摄影、歌咏，书画等兴趣小组的集体活动，一方面使职工的爱好得到满足，增进了职工的感情交流；另一方面职工感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了职工的归属感，满足了职工社会的需要，增强企业的向心力。

浅析职业经理人的特征及对其激励与约束4.要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力.企业是一个组织，是同许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素.仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就与企业有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力，这种能力在四个方面有突出表现:首先是团队价值观的形成;其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的.共同追求;再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一;最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。 5.应变能力。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势u2019，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竟争对策、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造成有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。 6.要有战略设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必要素质之一。 (二)优秀的个性品质 任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理必须同时也是一个“大写”的人。在品质上他应具备以下条件: 1.理智。它是职业经理在智力活动和追求真理中产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智的人，他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。 2，道德.它是职业经理根据企业的行为规范， 在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感就是职业经理对企业和职工的强烈责任心，并形成一种巨大的凝聚力，密切企业领导与员工之间的关系. (三)健康的职业心态 1.自知和自信。 2.宽容和忍耐。宽容和忍耐最能体现职业经理素质的高低，它不仅仅是一种美德和技巧，更重要的是体现了职业经理的理智、自信的心理品质。 3.开放和追求。一个成功的职业经理必须要心态开放和追求卓越，只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取。在与同行业、不同行业的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己领导的企业不断发展，在不断自我完善的过程中，使企业的发展达到一个更高的境界。 因为职业经理人与出资人之间是以责权利相统一的原则为基础，因而企业对于职业经理人来说，既要强调和使用好应有的激励机制，又要强调和使用好约束机制，实现激励机制与约束机制的内在统一，激励与约束在完善职业经理人制度上具有同样重要的意义，偏废任何一方都会给企业带来灾难。 二、对职业经理的几种激励机制 (一)直接的物质激励方式 1.基本薪水。基本薪水一般不随业绩变化，并不是激励CEO努力工作的主要动力，所以不会在总经理的收入中占较大份额。 2.奖金。CEO的奖金是一项根据其经营业绩决定的重要收入。经理人员的收入与企业的绩效联系起来，有利于经理人员在增加自己收人的同时增加股东的财富。注意，奖金可能使CEO偏好短期化行为，同时会诱使经营人员用权操纵股价或其他考核指标。 3.股票。股票是激励企业主要管理人员的主要方式之一。虽然赠送股票会稀释每股价值，但公司仍应赠与新上任的CEO大量股票，或以远远低于市面价值的价格将公司的股票卖给CEO.以后公司还根据业绩，奖励CEO一定数量的股票红利，这既可以减少公司现金的支出，又可以将CEO的收人和公司股东的利益更紧地绑在一起。 4.期权。所谓期权，就是经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在实施买入期权时多会将股票卖出(一般委托给证券经纪人)，他的收入等于有效期股在有效期内股票市价与固定的合同买入价之差，经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起，这种内在的联系使其努力提高企业的长期盈利水平。然而期股也有缺点，即行使期限权后，期限股的激励效果就随之消失. 5.其他。除了以上主要物质激励之外，还有诸如补贴、招待费、福利计划、社会保险计划、退休金计划等多项激励措施。 (二)间接的物质激励 1.被解雇产生的激励。因为解雇本身向外界传递的是总经理不称职的信息，其人力资本随之极大贬值，他以后再谋得经理的职位非常困难，愿意冒风险聘任一位失败经理的公司毕竟很少。经营失败的成本如此之高，使得经理人员在位时不得不努力提高、维持企业的效益。 2.被接管产生的激励。如因经营不佳使股价下跌，公司就有可能被收购。而原CEO则极大可能被解雇。 3.来自经理市场的激励.由于活跃的经理市场的存在，企业可以在很广的范围内选择更合适的经营者，只要能找到能力更高的经理，在任的总经理即使兢兢业业，也不排除卷铺盖走人的可能性. 4.退休后“再就业”产生的激励.退休后获得良好的“再就业u2019机会产生的激励有效地避免了总经理临近退休产生的这种期限满问题. (三)精神激励 成就感、社会地位和卓著声誉带来的满足感也是激励经理人员不可忽视的力量。当然，每种激励方式都有其优缺点，只用一种激励方式会扭曲经理人的行为，产生诸多不利影响，因此应组合使用各种激励方式.之所以谈给职业经理人上述激励机制是要我们重视职业经理人这个人力资本在财富创造上的重要作用，要看到人力资本已经作为一种主动性资本而存在，相对于被动性的货币资本来说，其在财富创造上的意义是很重要的，因而职业经理人的利益不只是劳动收益，而应该包含有资本的收益，必须尊重和满足职业经理人作为资本的收益.

国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，是一项复杂的社会系统工程。就企业内部而言，在经营管理者的激励和约束机制方面，存在不少问题，影响了国有企业的改革和发展。如何建立健全激励、约束机制，应该坚持以下两点：一、加快建立现代企业制度，这是建立健全激励、约束机制的重要途径实现对国有企业经营管理人员的有效激励、约束，必须坚持现代企业制度的改革方向，努力推行公司制这种现代企业制度的有效组织形式。应该说，只要公司依法组建、依法运作，随着国家法制建设的不断完善，对经营管理者的约束是完全可以依法实现的。至于对经营管理者的激励，公司法未作具体规定，但在实际工作中应该依据国家政策积极探索。首先，对企业经营管理者要落实按劳分配政策。我国企业一般以年度决算考核经营成果，少数地方把试行经营管理者年薪制等同于高薪制，这种认识是错误的。经营管理者收入应与企业的经营业绩挂钩，使年薪制纳入按劳分配的轨道，成为一种有效的激励、约束方式。年薪制既然应是按劳分配的一种形式，年薪额就不应无条件地随意确定，而应与企业利润保持一定函数关系。这一函数表达式既应体现对经营管理者脑力劳动所付出贡献的评价；又应突出在困难情况下对经营管理者的激励意义；还应限制某些如垄断等因素形成高利润而造成经营管理者收入过高的问题，使年薪额的确定既符合本地区、本企业的具体情况，又适合我国国情，这是一个需要研究的问题。其次，应肯定经营管理者的经营业绩，宣传表彰有突出贡献者。根据“经理”这一职务的特点，我们必须逐步建立经营管理者人才市场，按照公开、平等、竞争、择优的原则，采取招标的办法来选聘经理，组建经理班子。要建立和规范经理人才资格评审和认证制度，设立经理人才库。对于经营管理成效突出的，应颁发有权威性的“经营业绩证书”等证明文件，明确经理人的无形资产，提高他们的市场竞争力，为优秀经理人才脱颖而出创造良好条件。对优秀经理的宣传，既要树立有重大贡献的典型，还要成为“经理广告”，突出经营管理业绩这一强有力的“卖点”，形成优秀经理为众多企业竞相聘用的生动活泼的局面。二、发挥党组织的政治核心作用，这是建立健全激励、约束机制的有力保证党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》明确指出：“坚持党的领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用，是一个重大原则，任何时候都不能动摇。”把加强党的建设和建立现代企业制度统一起来抓，正是增强企业活力，创建有中国特色现代企业制度的内在要求。建立现代企业制度，实现具有制衡性的法人治理结构，为国有企业党组织发挥政治核心作用提供了体制上的依托和规范化的程序。市场经济是法治经济，现代企业制度是法治化的企业制度，必须树立严格的法制观念，正确处理企业党组织与企业法人治理结构的关系。企业党组织必须植根于法人治理结构，保障企业的正当利益，促使企业效益最大化，维护职工的合法权益；企业党组织还必须超越法人治理结构，站在更高的层次上审视企业的经营管理，保证企业经营的社会主义方向，保证国家利益不受侵害。企业党组织发挥政治核心作用，在对于经营管理者的激励、约束方面有独到的优势。首先，企业党组织作为政治组织，没有自己的特殊经济利益，政治上时刻与党中央保持一致，受上级组织的严格领导，决定了企业党组织只能站在党和国家方针政策的立场上。第二，党组织实行民主集中制，不允许个人专断，决议更具科学性、客观性。第三，党组织领导成员依法定程序进入董事会、监事会，有的还可能成为经营管理者，便于了解掌握企业决策、执行、监督的各个环节。第四，20年来党员队伍知识、专业结构空前改善，党员的政治、业务技术素质大幅度提高，企业领导人员包括经营管理者多数是其中的优秀分子。第五，企业党组织领导思想政治工作和工会、共青团等群众组织，随时掌握职工思想动态，便于以道德教育推动企业治理，且有强大的群众基础和号召力。党组织发挥这些优势，除要积极主动提倡和支持对经营管理者进行激励、约束外，还有许多具体工作，这主要是：保证和监督党和国家的路线方针政策在企业的落实，当然包括保证监督股东会（控股）、董事会、监事会和经理班子依法行使职权；加强和改进对股东、董事、监事、经营管理者和职工群众的思想政治工作；支持工会、共青团等群众组织和职工代表大会依照法律和各自的章程独立自主地开展工作；坚持党管干部的原则，积极培养、考察、推荐优秀经营管理人员；引导和鼓励经营管理人员特别是其中的党员发扬奉献精神；开展调查研究，及时总结企业经营管理活动中正反两方面的经验教训；遏制腐败，与侵犯国有企业利益的违法犯罪行为作斗争。 企业党组织是党设在企业中的战斗堡垒。要克服企业党组织中存在的软弱涣散、无所作为的倾向，切实加强企业党组织建设。要树立强烈的责任意识，振奋精神，坚定搞好国有企业的信心，把搞好国有企业作为提高国家综合国力，巩固党的执政地位的重大政治任务。对企业经营管理人员的监督约束是党的章程、国家法律要求企业党组织必须履行的职责，作为一种组织行为，这是企业党组织发挥政治核心作用的具体体现。

企业员工激励机制论文两篇 　　引导语：员工在企业管理中的地位和作用日益增强,员工激励管理对提高企业核心竞争力也越来越重要下面是我为大家整理的企业员工激励机制论文，供大家参考。 　　篇一：企业员工激励机制论文 　　在建行的发展史上，相对员工的提法有不少，也有较强的针对性，如“建设企业文化，关心员工成长”，“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”，说明我行认识到了员工在建行业务发展的重要性，应该给员工足够的关注，但实事求是的讲，这些提法没有达到“以人为本”高度，没有充分认识建设社会主义的本质，带有居高临下的施与性质，实际执行时也打了不少折扣，因而未能引起应有的共鸣。 　　那么怎样“以建行员工为本”，怎样建设和谐团队呢，怎样抓住广大员工的心，集中精力开拓业务呢，解决之途在于必须有激励有力，约束有效的措施。那就了解员工所欲是什么，所恶是什么，如何与聚，怎样勿施。 　　如何激励员工是一种新兴的管理技术，员工也必须明确自己在企业中所处的位臵和职业发展方向。企业应让员工能够在工作中得到提升价值与发展的空间，同时为每个员工提供适合自己的发展平台，使员工在企业中得到各种学习机会、创业机会、发展机会与提升机会。 　　在国家建设和谐社会的背景下，建行发出了“以德治行，培养和谐团队”的号召，抓住了当前我行业务发展的关键。在建设银行这个小环境内，建设和谐团队是途径，员工和建行共同发展和成长是目标，以建行员工为本是核心和根本。根本问题得以解决，其他问题就可以迎刃而解。 　　 第一，建设最具价值创造力的银行的目的： 　　中国建设银行要建成真正的股份有限公司，持续保持优良的经营业绩，成为最具价值创造力的商业银行，必须得到广大员工的支持、拥护和奉献，只有最具价值创造力的员工，才能建设最具价值创造力的商业银行。因此，建设最具价值创造力的商业银行，根本目的就是为股东多创造价值献，为员工谋福利，为社会做贡献。建行各级机构和领导需要建立起多层次的新型合理的利益分配关系，把建行和员工、领导和员工、上级和下级、发达地区和欠发达地区、少数人和多数人以及员工之间的各种利益关系调整好、处理好，才能巩固和扩大建行发展的群众基础，才能使建行改革和建设获得最广泛、最可靠的力量源泉。 　　第二，了解员工 　　(一)员工的向往 　　1、成就一番事业; 　　建行的员工，学习工作的目的，首先是为了满足了生存和赡养的需要，才会有发展的需要，而良性的发展是为了追求更高层次的物质和精神生活。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”建行的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。 　　2、 获取有竞争性的待遇：薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、建行经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。以前建行过分讲求“公平”，以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关 　　联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪;现在过分强调业绩，重奖业务精英，忽视弱势群体，领导和员工、员工之间收入差距太大，导致员工心理急剧波动。因此，建行应尽可能使每一位员工获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。 　 　3、得到必要的精神支持。 　　在一定时期内，建行由于体制改革，经济发展速度及地方经济差距，持续提供的物质基础还比较薄弱，员工晋升通道和工资待遇受到客观限制，以感情弥补待遇方面暂时存在的不足，显得尤为重要。关心员工的疾苦、落实员工的诉求、以情动人、以诚动人，我为人人，人人为我，加速建行业务的发展，最终实现员工的各项愿望，才会得到员工的理解。 　 　(二)员工的意见 　　1、晋升通道不畅。 　　行政职位不多，技术职务过少，员工更新和交流太慢，能上难下，优秀员工提拔机会少，前途不明朗。 　　2、收入水平不高。 　　基本工资太低，单笔业务工资含量不高，领导和员工、员工之间收入差距过大，考核机制不完善，业绩评价欠合理。 　　3、干群关系不密。 　　干群关系主要表现为工作关系，居高临下，缺少朋友关系和亲 　　情往来，缺乏沟通，群众困难知之不多，心理症结得不到有效化解。 　　4、无效工作不少。 　　改革后网点整合，精减柜组，增设自助设备，优化业务流程，员工业务素质和办事效率有所提高，但前后台业务操作规程、手工业务、服务功能、业务笔数增加，一线和二线、柜组之间、上下各级业务授权较复杂，人数又少，员工劳动强度加大，疲于奔命，影响了服务效率和服务质量。 　　清楚的了解建行需要员工做什么，员工心里想什么，就会找到一个平衡公式，建行需求=员工回报+建行利润+社会效益，这是一个内容深刻的公式，包括物质和精神，这个公式的解法，就是胡锦涛提出的“以人为本”，建设和谐社会、就是“得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也”、就是得人心者得天下。 　 　第三、实施有效激励 　　一、员工激励的内涵 　　所谓员工激励，是指通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也是有赖于外界的刺激，而激励正是起这种刺激的作用。激励是通过满足人的`某种需求期望而实现的。人存在或可能存在某种需求期望是激励的心理基础。如果一个人没有任何需求期望，那么，任何刺激因素对他都将不起作用。 　　二、激励的功能 　　激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面： 　　(1)有利于鼓舞员工士气，发掘人的潜能 　　(2)有利于员工素质的提高 　　对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不精业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。 　　(3)有利于提高工作效率 　　工作效率的高低和工作绩效的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能;一是干不干。前者指胜任还是不胜任某项工作，是否具有承担某项工作的能力和资格;后者是指从事某项工作的意愿、干劲，即工作积极性问题。两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。所以强化激励手段，以充分调动人的积极性，这对提高工作效率具有非常意义。 　　三、如何实施有效激励： 　　如何运用激励调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。在企业中如果营造良好的激励氛围，并进行有效激励。激励并不是孤立的事件，它需要一个前提——良好的激励氛围，这种氛围本身就能起到良好的激励的效果; 　　1、以服务文化凝聚员工 　　建设以忠诚奉献亲和敬业为核心的家园文化，营造温馨的家园氛围，强化服务团队的诚信仁义意识，以美好的远景使命和共同认知的价值观催人奋进，以忠诚的旗臶统率行为。营造“顾客至上”的服务文化，强化员工服务意识，让员工了解自己在建立顾客忠诚中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互为顾客相互服务的大服务机制，让一线服务人员感受到被服务的温馨，增强员工对工作的积极性、主动性、责任感，将自己从事的工作视为一种事业，真诚为顾客着想，创造出各种特色服务。 　　2、以真情实感吸引员工 　　坚持人本管理，以员工全面的自在的发展为核心，创造相应的环境条件，形成以个人自我管理为基础，以组织共同远景为指导的管理模式。要以情感人，坚持婚、丧、喜、庆送温暖，艰难困苦见真情等实质性活动，努力营造关爱员工的温馨家园，做到员工与建行共同成长。 　　3、以考评机制激励员工 　　建立让员工心动的激励约束机制，实行绝情的制度、无情的管理、有情的关爱，进行公平公正公开竞争，使员工有资质有平台、有绩效有回报，激励员工以健康向上的心态，勇于竞争积极创新争做贡献乐于奉献。要推行完整的可操作的人才选拔、晋升奖励机制，给才俊以脱颖而出的机会，使具有创新才能的员工将建行看成是自己的建行，共担风险，共享收益，始终保持服务创新冲动与工作热情。 　　制定有效的绩效考核制度,绩效管理的目标不是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力。体现员工工作能力、绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可;通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。 　 　4、以相互信任团结员工 　　有意识地了解下属的思想和感情，进行朋友式沟通，架起信任与理解的桥梁。建立思想交流的“绿色通道”，开辟爱心家园、智慧之窗、热线电话、经理对话、行长接待日、访谈邮件返馈。加强与员工心灵的交融与沟通，寻找下属所需要的理解和支持，造成共识，形成相互忠诚的关系。 　　不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作;权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。 　 　5、以完善的薪酬体系让员工满意 企业的薪酬制度设计应符合 　　二个原则：外部竞争性、内部公正性;外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。 　　6、以光彩事业照耀员工 　　引导员工了解工作的意义，全身心地投入到钟爱的事业之中，努力体现自己的价值。搞好岗位轮换，激励员工应对新的挑战，不断实施创新，丰富自己的阅历，把工作作为事业，享受自己的成就。信任员工，适当授权，增强其工作的参与感。对员工的努力和贡献作出真诚的赞美与鼓励：只有当员工个人价值得到重视时，才会忠诚地为建行服务，并积极影响整个团队的面貌，进而增强顾客对建行的忠诚度。 　　7、以发展空间培养员工 　　把员工的发展与组织相结合，在对个人和内外环境因素进行分 　　析的基础上，确定一个人的事业发展目标。并选择实现这一目标的职业或岗位、编制相适应的工作、教育和培训计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，并获得最大成功。不仅要使资源配臵到最佳状态留住优秀人才，而且要人尽其才、才尽其用，实现员工的最大价值、拓展人才的发展空间，实现人力资本的最佳回报。必须为员工提供实现其职业生涯规划的所有培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的 　　激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义，在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使建行在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　　篇二：企业员工激励机制论文 　　目标激励 　　目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。 　　尊重激励 　　我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 　　尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 　　参与激励 　　现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 　　工作激励 　　工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 　 　培训和发展机会激励 　　随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。 　　荣誉和提升激励 　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。 　　当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法 ”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。 　　另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。 　　负激励 　　激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。 　　淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 　　现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采 　　用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。 ;

　　一、公司治理、激励机制与业绩评价的关系　　(一)公司治理与激励机制　　公司治理是现代企业制度中最重要的架构,现代企业最根本的特征是所　　有权与经营权的分离,两权分离产生了委托代理关系,委托人(所有者)和代　　理人(经营者)之间既需要合作又存在冲突,因此需要在所有者和经营者之间　　形成一种相互制衡机制,协调彼此的责、权、利关系。契约理论认为:企业　　是一系列契约的集合,这些契约关系涉及物质资本所有者、人力资本所有者　　等。公司治理就是这样一种处理企业各种契约关系的一种制度(周守华,杨　　惠敏,2000)。　　激励机制是公司治理的核心内容,所谓激励机制,是指组织系统中,激励　　主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就　　是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制　　是否合理有效对于公司治理的效率高低及目标是否实现具有重要意义,公司　　治理是源于企业所有权与经营权的分离以及由此产生的委托代理关系,代理　　理论告诉我们,只要存在着委托代理关系就要求有激励机制,因为代理问题　　不能通过完备的契约来解决①,激励机制是解决代理问题的基本途径和方式　　。因此,公司治理的主要内容之一就体现在所有者对经营者的激励约束,通　　过它来调动经营者的积极性,防止经营者对所有者利益的背离,因为企业所　　有者的利益最终能否实现,归根到底还是取决于经营者的行为或决策;科学　　的激励机制还能解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题,降　　低代理成本,保证公司治理目标的实现。　　(二)激励机制与业绩评价　　激励机制是否有效,取决于在多大程度上将激励主体与激励客体的目标　　利益函数联系在一起,使报酬具有充分的激励数额与合理的结构(刘　　燕,2002)。因此,激励机制的实现要依靠业绩评价和报酬契约两个方面,业　　绩评价是评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、程序　　、指标等进行分析进而对评价客体在一定时期内的行为表现做出某种判断　　的过程,而报酬契约是激励主体根据业绩评价的结果对激励客体的固定收入　　与风险收入、短期收入与长期收入按激励与约束相对称的原则形成的一整　　套报酬制度,让激励客体做出有利于激励主体的行为或决策。由此看来,激　　励机制与业绩评价有如下关系:业绩评价是激励机制的前提,是执行报酬契　　约的依据,公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础;同时,有效的激　　励机制会促使激励客体的业绩提高,形成良性循环。　　需要交待的是,业绩评价系统分为评价主体、评价客体、评价目标、评价指　　标、评价标准与评价报告六个要素,本文选择业绩评价主体、客体、指标作　　为下文的主要阐述分析对象。选择业绩评价主、客体是因为这两个要素是　　业绩评价的前提,只有在明白“谁评价”和“评价谁”的基础上来研究问题　　才有意义;选择业绩评价指标是因为它是评价内容的客观载体,是评价内容　　的外在表现,在业绩评价系统运作中处于最基础的地位,业绩评价指　　标还是评价方法的具体表达,评价思路通过业绩评价指标设置得以贯彻实施　　(陆庆平,刘志辉,2003)。评价主体就是通过不同的业绩评价指标来影响评　　价客体的利益导向,或者降低风险的。　　总之,公司治理是现代企业制度中最重要的架构,激励机制是公司治理　　的核心内容,而业绩评价则是激励机制的前提与基础。三者紧密相连,倘若　　公司治理结构不符合现代企业制度的要求,激励机制未能对代理人的行为产　　生驱动和约束力量,业绩评价工作将会失去意义。因此,激励机制和业绩评　　价只有在科学合理的公司治理框架内才能成为实现企业价值的重要手段,而　　公司治理只有在有效的激励机制和恰当的业绩评价的具体操作下才能形成　　富有效率的制衡机制。

　《商业银行法》第五十九条规定：“商业银行应当按照有关规定，制定本行的业务规则，建立、健全本行的风险管理和内部控制制度。”商业银行是经营货币的特殊企业，以安全性、流动性、效益性为经营原则。根据这一原则，商业银行应当按照有关规定，制定本行的业务规则，建立、健全本行的风险管理和内部控制制度，实行制度化、规范化管理。一般来说，商业银行应当建立以下主要业务规则和制度：　　（一）建立业务管理制度。商业银行的业务管理制度主要包括：1、资产负债比例管理制度。为了适应新的金融管理体制，增强商业银行自我约束和自我发展能力，保证商业银行的稳定发展，对商业银行的信贷资金实行比例管理。通过建立、健全商业银行内部资金比例管理制度，加强对商业银行资金自给率、拆借资金占存款比例、风险贷款比例等的检查与考核，努力将其控制在规定的标准之内。在此基础上，按照总量平衡、期限对称、结构合理的原则，建立商业银行资产负债管理机制，使商业银行能够根据资金的来源确定资金的运用，做到资产规模与负债规范相适应，资产结构和性质与负债的结构和性质的比例关系相适应。2、抵押贷款和保证贷款制度。商业银行要逐步降低信用放款比重，提高抵押、保证贷款和贴现比重。商业银行要不断扩大抵押贷款的范围，提高抵押贷款和保证贷款占贷款总量的比重。商业银行应当逐步使抵押、保证贷款成为商业银行的主要贷款方式，建立起抵押贷款和保证贷款制度，减少信用放款比重，以分散银行信贷资金风险，提高银行信贷资金的安全性和流动性。3、建立风险管理制度。商业银行应建立健全贷款审查审批制度、完善信贷风险准备制度，对贷款企业要建立科学规范化的信用评级制度，对各类新增贷款和投产项目要认真进行市场调查和预测，进而确定资金投向和调整结构的着力点。此外，要建立贷款“三查”、岗位分离和审贷职能分离制度，健全贷款制约机制。要积极利用现行的呆账准备金，尽快将呆账核销工作开展起来，力争使每年提取的呆账准备金能按规定用于呆账贷款的核销，防止风险积累。要实行国际通行的风险度管理办法，参照巴塞尔《有效银行监管的核心原则》，用量化指标预测和评估各类贷款风险度，据以作为考核贷款质量、划分贷款审批权限的依据。4、加强建立经营效益的考核制度。建立健全切合实际的考核指标体系和奖惩办法，促使商业银行形成自我发展和自我约束机制。建立以实现利润和防范风险为中心的指标考核体系，加强考核，严格奖惩。5、建立、健全储蓄利率管理制度。储蓄存款是商业银行重要的资金来源，商业银行在开展储蓄存款业务时，不得擅自抬高或降低利率。商业银行应根据中国人民银行有关储蓄、利率方面的具体规定，建立、健全本系统储蓄、利率管理的规章制度。6、建立各项会计结算管理制度。商业银行在具体办理存款、贷款、储蓄、现金出纳等业务中，必然引起资金的增减变动，这就要求运用银行会计做出连续的、系统的、全面的记录和反映。银行结算是社会经济活动各项资金清算的中介，是商业银行的一项重要业务。商业银行结算的任务根据经济往来合理组织结算和准确、及时、安全办理结算。因此，商业银行要按照《票据法》、《票据管理办法》、《支票结算办法》等结算规定，通过建立本行的结算制度来加强结算管理，保障结算活动的正常进行。　　（二）建立现金管理制度。商业银行的现金管理是商业银行根据国务院和中国人民银行有关授权，对开户单位的现金收付活动，即对使用现金的数量和范围进行控制和管理的制度。商业银行在经营活动中要对现金业务进行监督，对开户单位的库存现金和现金使用情况进行审查和检查，通过制定本行的现金管理制度，来完成现金管理任务。　　（三）建立各项安全防范制度。商业银行有大量的现金和有价证券，为确保资金安全，商业银行应建立健全各项安全防范制度，具体包括现金库、银行账务、保管箱及消防、安全保卫等方面的防范措施。　　（四）建立内部控制制度。通过外部监管，促使其内部建立严格的内部控制制度，这是有效防范风险的根据手段。内部控制是商业为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。根据《有效银行监管的核心原则》，内部控制制度可高度概括为“制约”两个字，体现在：一是双人原则，又具体体现为双人签字。银行不能一个人说了算，正副领导要双人签字，银行重要事务才能得到执行。二是在组织机构上严格做到审贷与发贷的分离，不仅可以防止风险，而且可以防止贷款被欺诈。三是建立独立的内部审计制度。要求内部审计有适当的地位和适当的报告程序。一些国家的商业银行，应监管者的要求，在董事会设立“审计委员会”。目的是促进董事会有效地行使其监督权。四是在银行内部建立合规性检查部门，因为如果一旦银行违法，不但损害银行名誉，而且可能招致巨额罚款。所以必须保障法律、法规的贯彻和章程的执行。五是在会计规则方面要建立对账、控制单、定期核算等制度。六是对资产和投资的实物控制。七是严格“了解你的客户”的政策，防止洗黑钱。这涉及到对客户身份的确认以及有关记录的保存。　　商业银行内部控制的目标是：1、国家法律规定和商业银行内部规章制度的贯彻执行；2、商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现，确保风险管理体系的有效性；3、业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，包括：（1）控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查。（2）控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。（3）控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。（4）控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。内部控制应当与商业银行的经营规模、业务范围和风险特点相适应，以合理的成本实现内部控制的目标。内部控制应当包括以下要素：（1）控制环境；（2）识别与评估；（3）控制措施；（4）交流与反馈；（5）评价与纠正。　　商业银行应当建立良好的公司治理以及分工合理、职责明确、报告关系清晰的组织结构，为内部控制的有效性提供必要的前提条件。商业银行董事会、监事会和高级管理层应当充分认识自身对内部控制所承担的责任。董事会负责审批商业银行的总体经营战略和重大政策，确定商业银行可以接受的风险水平，批准各项业务的政策、制度和程序，任命高级管理层，对内部控制的有效性进行监督；董事会应当就内部控制的有效性定期与管理层进行讨论，及时审查管理层、审计机构和监管部门提供的内部控制评估报告，督促管理层落实整改措施。高级管理层负责执行董事会批准的各项战略、政策、制度和程序，负责建立授权和责任明确、报告关系清晰的组织结构，建立识别、计量和管理风险的程序，并建立和实施健全、有效的内部控制，采取措施纠正内部控制存在的问题。监事会在实施财务监督的同时，负责对商业银行遵守法律规定的情况以及董事会、管理层履行职责的情况进行监督，要求董事会、管理层纠正损害银行利益的行为。商业银行应当建立科学、有效的激励约束机制，培育良好的企业精神和内部控制文化，从而创造全体员工均充分了解且能履行职责的环境。商业银行应当设立履行风险管理职能的专门部门，制定并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法，以确保风险管理和经营目标的实现。商业银行应当建立涵盖各项业务、全行范围的风险管理系统，开发和运用风险量化评估的方法和模型，对信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等各类风险进行持续的监控。商业银行应当对各项业务制定全面、系统、成文的政策、制度和程序，并在全行范围内保持统一的业务标准和操作要求，避免因管理层的变更而影响其连续性和稳定性。商业银行设立新的机构或开办新的业务，应当事先制定有关的政策、制度和程序，对潜在的风险进行计量和评估，并提出风险防范措施。商业银行应当建立内部控制的评价制度，对内部控制的制度建设、执行情况定期进行回顾和检讨，并根据国家法律规定、银行组织结构、经营状况、市场环境的变化进行修订和完善。商业银行应当明确划分相关部门之间、岗位之间、上下级机构之间的职责，建立职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制。涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动均不得由一个人独自决定。商业银行应当根据不同的工作岗位及其性质，赋予其相应的职责和权限，各个岗位应当有正式、成文的岗位职责说明和清晰的报告关系。关键岗位应当实行定期或不定期的人员轮换和强制休假制度。商业银行应当根据各分支机构和业务部门的经营管理水平、风险管理能力、地区经济环境和业务发展需要，建立相应的授权体系，实行统一法人管理和法人授权。授权应适当、明确，并采取书面形式。商业银行应当利用计算机程序监控等现代化手段，锁定分支机构的业务权限，对分支机构实施有效的管理和控制。下级机构应当严格执行上级机构的决策，在自身职责和权限范围内开展工作。商业银行应当建立有效的核对、监控制度，对各种账证、报表定期进行核对、对现金、有价证券等有形资产及时进行盘点，对柜台办理的业务实行复核或事后监督把关，对重要业务实行双签有效的制度，对授权、授信的执行情况进行监控。商业银行应当按照规定进行会计核算和业务记录，建立完整的会计、统计和业务档案，妥善保管，确保原始记录、合同契约和各种报表资料的真实、完整。商业银行应当建立有效的应急制度，在各个重要部位、营业网点等发生供电中断、火灾、抢劫等紧急情况时，京九急措施应当及时、有效，确保各类数据信息的安全和完整。商业银行应当独立的法律事务部门或岗位，统一管理各类授权、授信的法律事务，制定和审查法律文本，对新业务的推出进行法律论证，确保每笔业务的合法和有效，维护银行的合法权益。　　商业银行授信内部控制的重点是：实行统一授信管理，健全客户信用风险识别与监测体系，完善授信决策与审批机制，防止对单一客户、关联企业客户和集团客户风险的高度集中，防止违反信贷原则发放关系人贷款和人情贷款，防止信贷资金违规投向高风险领域和用于违法活动。商业银行应当设立独立的授信风险管理部门，对不同币种、不同客户对象、不同种类的授信进行统一管理，避免信用失控。商业银行授信岗位设置应当做到分工合理、职责明确，岗位之间应当相互配合、相互制约，做到审贷分离、业务经办与会计账务处理分离。商业银行应当建立有效的授信决策机制，包括设立审贷委员会，负责审批权限内的授信。行长不得担任审贷委员会的成员。审贷委员会审议表决应当遵循集体审议、明确发表意见、多数同意通过的原则，全部意见应当记录存档。被审贷委员会两次否决的贷款申请半年内不得提交审贷委员会审议。商业银行应当建立严格的授信风险垂直管理体制，下级机构应当服从上级机构风险管理部门的管理，严格执行各项授信风险管理政策和制度。商业银行应当对授信实行统一的法人授权制度，上级机构应当根据下级机构的风险管理水平、资产质量、所处地区经济环境等因素，合理确定授信审批权限。商业银行应当根据风险大小，对不同种类、期限、担保条件的授信确定不同的审批权限，审批权限应当逐步采用量化风险指标。商业银行各级机构应当明确规定授信审查人、审批人之间的权限和工作程序，严格按照权限和程序审查、审批业务，不得故意绕开审查、审批人。商业银行应当防止授信风险的过度集中，通过实行授信组合管理，制定在不同期限、不同行业、不同地区的授信分散化目标，及时监测和控制授信组合风险，确保总体授信风险控制在合理的范围内。商业银行应当对同一客户的贷款、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等各类表内外授信实行一揽子管理，确定总体授信额度。商业银行应当以风险量化评估的方法和模型为基础，开发和运用统一的客户信用评级体系，作为授信客户选择和项目审批的依据，并为客户信用风险识别、监测以及制定差别化的授信政策提供基础。商业银行应当对集团客户实行统一授信管理，将同一集团内各个企业的授信纳入统一的授信额度内，核定集团总的授信额度，防止借款人通过多头开户、多头贷款、多头互保套取银行资金，防止对关联企业授信的失控。商业银行应当建立统一的授信操作规范，规定贷前调查、贷时审查、贷后检查各个环节的工作标准和操作要求。　　商业银行应当建立资产质量监测报告体系，严格监测资产质量的变化，分析不良资产形成的原因，及时制定防范和化解风险的对策。商业银行应当建立贷款风险分类制度，规范贷款质量的认定标准和程序，严禁掩盖不良贷款的真实状况，确保贷款质量的真实性。商业银行应当建立授信风险责任制，明确规定各个部门、岗位的风险责任。商业银行应当建立完善的授信管理信息系统，对授信全过程进行持续监控，并确保提供真实的授信经营状况和资产质量状况信息，对授信风险与收益情况进行综合评价。商业银行应当建立完善的客户管理信息系统，全面集中掌握客户的资信水平、经营财务状况、偿债能力等信息，对客户进行分类管理，对已列入“黑名单”、有逃废债等行为的资信不良的借款人实施授信禁入。商业银行资金业务内部控制的重点是：对资金业务对象和产品实行统一授信，实行严格的前后台职责分离，建立中台风险监控和管理制度，防止资金交易员从事越权交易，防止欺诈行为，防止因违规操作和风险识别不足导致的重大损失。商业银行资金业务的组织结构应当体现权限等级和职责分离的原则、业务操作与风险监控分离，建立岗位之间的监督制约机制。　　商业银行应当根据分支机构的经营管理水平，核定各个分支机构的资金业务经营权限。对分支机构的资金业务应当定期进行检查，对异常资金交易和资金变动应当建立有效的预警和处理机制。未经上级机制批准，下级机构不得开展任何未设权限的资金交易。　　商业银行应当建立资金业务的风险责任制，明确规定各个部门、岗位的风险责任：1、资金交易员应当承担越权交易和虚假交易的责任，并对未执行止损规定形成的损失负责；2、监控人员应当承担对资金交易员越权交易报告的责任，并对风险报告失准和监控不力负责；3、结算人员应当对结算的操作性风险负责；4、管理层应当对资金交易出现的重大损失承担相应的责任。商业银行存款及柜台业务内部控制的重点是：对基层营业网点、要害部位和重点岗位实施有效监控，严格执行账户管理、会计核算制度和各项操作规程，防止内部操作风险和违规经营行为，防止内部挪用、贪污以及洗钱、金融诈骗、逃汇、骗汇等非法活动，确保商业银行和客户资金的安全。商业银行应当严格执行账户管理的有关规定，认真审核存款人身份和账户资料的真实性、完整性和合法性，对账户开立、变更和撤销的情况定期进行检查，防止存款人出租、出借账户或利用其存款账户从事违法活动。商业银行应当严格管理预留签章和存款支付凭据，提高对签章、票据真伪的甄别能力，并利用计算机技术，加大预留签章管理的科技含量，防止诈骗活动。商业银行应当对存款账户实施有效管理，与除储蓄存款以外的其他存款的所有人定期进行对账，并确保对账的适时有效。商业银行应当对内部特种转账业务、账户异常变动等进行持续监控，发现异常情况应当进行跟踪和分析。对异常现金存取和异常转账情况，应当采取设置标识等监控措施，必要时向有关部门报告。商业银行应当对大额存单签发、大额存款支取实行分有授权和双签制度，按规定对大额款项收付进行登记和报备，确保存款等交易信息的真实、完整。商业银行应当对每日营业终了的账务实施有效管理，当天的票据当天入账，对发现的错账和未提出的票据或退票，应当履行内部审批、登记手续。商业银行应当严格执行“印、押、证”三分管制度，使用和保管重要业务印章的人员不得同时保管相关的业务单证，使用和管理密押、压数机的人员不得同时使用或保管相关的印章和单证。使用和保管密押的人员应当保持相对稳定，人员变动应当经主管领导批准，并办好交接和登记手续。人员离岗，“印、押、证”应当落锁入柜，妥善保管。商业银行应当对现金收付、资金划转、账户资料变更、密码更改、挂失、解挂等柜台业务，建立复核制度，确保交易的记录完整和可追溯。柜台人员的名章、操作密码、身份识别卡等应当实行个人负责制，妥善保管，按章使用。商业银行应当对现金、贵金属、重要空白凭证和有价单证实行严格的核算和管理，严格执行入库、登记、领用的手续，定期盘点查库，正确、及时处理损益。　　商业银行应当建立会计、储蓄事后监督制度，配置专人负责事后监督，实现业务与监督在空间与人员上的分离。商业银行应当认真遵循“了解你的客户”的原则，注意审查客户资金来源的真实性和合法性，提高对可疑交易的鉴别能力，如发现可疑交易，应当逐级上报，防止犯罪分子进行洗钱活动。商业银行应当严格执行营业机构重要岗位的请假、轮岗制度，逐步推行离岗审计制度。对要害部门和重点岗位应当实施有效管理，对非营业时间进入营业场所、电脑延长开机时间等应当办理审批、登记手续。　　商业银行会计内部控制的重点是：实行会计工作的统一管理，严格执行会计制度和会计操作规程，运用计算机技术实施会计内部控制，确保会计信息的真实、完整和合法，严禁设置账外账，严禁乱用会计科目，严禁编制和报送虚假会计信息。商业银行应当依据企业会计准则和国家统一的会计制度，制订并实施本行的会计规范和管理制度。下级机构应当严格执行上级机制制定的会计规范和管理制度，确保统一的会计规范和管理制度在本行得到实施。商业银行应当确保会计工作的独立性，确保会计部门、会计人员能够依据国家统一的会计制度和本行的会计规范独立地办理会计业务，任何人不得授意、暗示、指示、强令会计部门、会计人员违法或违规办理会计业务。对违法或违规的会计业务，会计部门、会计人员有权拒绝办理，并向上级机构报告，或者按照职权予以纠正。商业银行会计岗位设置应当实行责任分离、相互制约的原则，严禁一人兼任非相容的岗位或独立完成会计全过程的业务操作。商业银行应当明确会计部门、会计人员的权限，各级会计部门、会计人员应当明确会计部门、会计人员的权限的，须经授权后，方可办理。商业银行应当以会计账务处理的全过程实地监督，会计账务应当做到账账、账据、账款、账实、账表和内外账的六相符。凡账务核对不一致的，应当按照权限进行纠正或报上级机构处理。商业银行应当建立规范的信息披露制度，按照规定及时、真实、完整地披露会计、财务信息，满足股东、监管当局和社会公众对其信息的需求。商业银行应当完善会计档案管理，严格执行会计档案查阅手续，防止会计档案被替换、更改、毁损、散失和泄密。　　商业银行应当建立内部控制的风险责任制：1、董事会、高级管理层应当对内部控制的有效性负责，并对内部控制失效造成的重大损失承担责任：2、审计部门应当对检查发现问题隐瞒不报、上报虚假情况或检查监督不力，承担相应的责任；3、部门和分支机构应当及时纠正内部控制存在的问题，并对出现的风险和损失承担相应的责任；4、管理层应当对违反内部控制的人员，依据法律规定、内部管理制度追究责任和予以处分，并承担处理不力的责任。国务院银行业监督管理机构对商业银行做出的内部控制评价结果是商业银行风险评估的重要内容，也是国务院银行业监督管理机构进行市场准入管理的重要依据。巴塞尔银行监管委员会长期致力于银行监管问题的解决，1998年9月该委员会通过了《银行业组织内部控制体系框架》。该《框架》阐明了内部控制框架的目的和作用，指出了内部控制程序的主要因素，并详细阐述了评估内部控制体系的13条原则。目前，国内各银行特别是四大国有商业银行已认识到内部控制的重要性，并着手建立和完善本银行的内部矛盾控制体系。特别是在中国“入世”后，国有商业银行面临的竞争更加严峻，按照国际标准建立有效的内部控制体系，就显得更加重要。

浅析酒店管理中的员工激励机制 　　 摘要： 酒店管理目标的实现是需要遥过饭店全体人员的共同努力方可完成，也就是说，酒店员工对待工作的积极性、投入工作的热情程度阻及完成工作的决心，对酒店目标的实现具有决定性作用。所以，作为现代酒店管理者必须擅长采用各种方式激励员工，最大限度地调动其工作积极性，从而为酒店创造出良好的经济和社会效益。 　　关键词： 酒店管理，激励，激励机制， 　　酒店业的竞争其核心是人才的竞争.酒店如果想在竞争激烈的市场中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住优秀的员工，吸引和留住优秀员工的关键就在于对他们施以有效的激励机制，充分调动他们的工作积极性。卓越的管理者总能深刻洞察到员工之何不同的需求、不同的目标，从而采用恰当的激励手段和方法，促使每个员工自发地、最大限度地发挥他们自己的聪明才智，从而提高整个酒店的经济效益。 　　(一) 员工激励的含义 　　员工激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力.达到预期月标。员工激励是企业一个永恒的话题，在一个组织中，员工的积极性发挥得如何，在一定的程度上决定着一个组织活力的大小和工作效率的高低.因此要求我们在实际中注意发挥人的积极性和创造性。在当今世界.随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力，所以，能否给予员工有效的激励.对企业来说是至关重要的。 　　(二) 有效的酒店员工激励机 　　制我们根据马斯洛的人性需求理论可知，人的需求有生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求五个层面，并且成金字塔状，依次由较低层次到较高层次。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。也就是说，已经满足的需求，不再是激励因素，人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足.就会有另一种需要取而代之。所以酒店在进行员工激励时首先要明确员工需求什么，进而采取针对、有效的激励机制。 　　2.1 倾听人都有候诉的愿望，但位差的存在使得具有不同身份。人的表现形式各异，有的主动，有的被动，这就要求管理者善于倾听才行。不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通.从而影响了管理的效果。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听.同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。当酒店一位平时业绩不算太好的营销员，在外面与一位潜在客户进行了有效沟通，签单在望时，很兴奋地回到酒店希望与他的上级汇报、分享这个好消息，可上级忙于其他的事情，并没有停下手中的工作去认真地听营销员的倾诉。营销员事后说，当时仿佛一盆冷水从头浇到了脚，自己满心的欢喜.遇到的是一付冷面孔。上司是个好上司。很敬业，就是很忙，很少听员工分享业务上的好消息或者是困难，自己的工作得不到肯定，就没有了动力。所以作为酒店的管理着要学会倾听，这对员工也是一种激励。 　　2.2 参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视.所以作为酒店管理者一旦确信自己已把最合适的人安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权利.为员工创造更多的参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与他人合作一起解决问题时。其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时。其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部员工参与的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，增强其责任心和责任感，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。 　　2.3 信任一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化荆，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。酒店中上下级之间、员工之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于酒店人与人之间的和谐共处，有助于酒店团队精神和凝聚力的形成。在酒店中领导对员工的信任体现在用人不疑，疑人不用，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性。 　　2.4 沟通在酒店管理中.管理者通常都很重视激励方法，但很少把沟通作为一种有效的激励手段加以使用。在马斯洛层次需求理论中，心理需求是极其重要的，在通过满足心理需求进行激励时，沟通这种方式无疑可以起到独特的作用。酒店管理者应通过各种沟通方式和渠道与员工进行充分的交流。比如酒店在设立目标时，要根据酒店的总体目标。结合每个岗位的具体情况，通过上下的`反复交流和协商，尽可能取得对目标的一致认同，通过沟通，让员工认识到实现目标的意义和价值，认识到实现目标就能充分满足其个人需求.进而起到激励的作用。 　　2.5 培训如果说员工是企业培训的资源，那么员工的学习欲望则是企业培训资源的催化剂。激励能够点燃员工的学习欲望，使员工对学习充满热情。酒店渴求知识、想学知识的人多了，培训就有生机和活力。倘若员工没了学习的欲望，不想或不愿参加培训，酒店培训也就成了无米之炊。酒店要让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划.将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。 　　无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此酒店一定要重视对员工的激励.根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，大胆构思设计，这样才能真正建立起适应自己酒店特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，酒店只有在管理中建立有效的激励机制，才能在现今激烈的市场竞争中生存。 　 　1.学位论文陈勇酒店管理受托方激励约束机制研究 　　在中国经济和旅游业快速发展的背景下,酒店业获得了前所未有的发展契机。酒店业是一种综合了不动产投资和住宿接待经营的复合型产业,在促进经济发展、增加就业及经贸合作等方面具有重要作用。酒店委托管理作为一种委托代理的制度安排,使酒店业主能够在不具备酒店经营管理经验的情况下,获得由酒店管理公司提供管理的专业化分工收益,已经被学术界和实业界认为是获取酒店不动产增值和酒店经营收益的重要经营方式。同时,酒店委托管理存在的问题是作为委托方的酒店业主如何对作为受托方的酒店管理公司进行有效的激励约束,以保证酒店在享有专业化分工产生的高效益的同时,尽可能地降低代理成本,是当今酒店管理实践的重要任务,也是旅游管理理论关注的前沿课题。从国内外文献来看,对于酒店委托管理的研究还处于起步阶段,缺乏深入的理论及实证研究。从现实来看,在国内旅游业和酒店业快速发展的态势下,国内将有越来越多的酒店采用此种经营方式,酒店管理受托方激励约束机制的研究已经成为关系到我国酒店业健康发展的重要课题。因此,从酒店管理委托方角度研究对受托方的激励约束,就成为了本文最初的研究动机。通过大量实地调研与二手资料整理,在剖析、把握酒店业自身特质与酒店委托管理运行方式及其规律的基础之上,本文发现委托国际酒店管理公司管理并使用其品牌的的国内酒店(以下简称国际品牌酒店)集中体现了双方的委托代理关系。那么,有效的对酒店管理受托方的激励约束机制与国际品牌酒店的成功运营之间是否存在某种有机联系,这一联系又是否能够作为规律得到验证并推广,就成为本文进一步的研究动机。

仅供参考：　一、职业经理人市场的危机　　市场经济的发展，企业对管理的呼唤，使得一个新的职业正在形成，这就是职业经理人。职业经理人是一群不拥有资产，但拥有管理专长的企业高级管理人员。他们通过对企业进行精心经营，促使资本保值增值。但是，我国的职业经理人往往处境尴尬，职业经理人市场面临许多危机。　　1.信任危机。　　职业经理人市场面临的第一个危机是企业主与经理人之间的信任危机。一方面企业主迫切需要高素质能力强的职业经理人来帮他们打理企业，另一方面，他们又不能完全信任职业经理人的能力和道德操守，担心职业经理人滥用职权把辛辛苦苦积累的财富一夜“玩空”。基于这种原因，我国的企业主尤其是民营企业主对职业经理人往往放权不放心，职业经理人的感觉是“拿了钥匙管不了家”。　　造成职业经理人市场信任危机的根本原因有二:一是目标追求不一致;二是信息不对称。目标追求不一致表现在所有者追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益，所有者追求的是公司价值的提升，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现。这些不一致的目标追求，如果得不到制衡，就无法建立信任关系。信息不对称表现在许多方面，如:企业主对经理人的能力、责任、职业道德等方面的信息无法准确把握;经理人一般是本行的专家，对技术发展、市场前景的了解，比企业主更深刻更全面;而对于企业内部的经营情况，信息不对称更为突出，企业主很难深人了解，只能听经理人的汇报。信息不对称的存在，必然使企业主承担由经理人引起的道德、能力、逆向选择等风险。　　2.职权危机。　　职业经理人市场面临的第二个危机是企业主与经理人之间的职权危机。职权危机主要表现在两个方面:(1)“虚假”职权。有些企业起用职业经理人的真正目的是股东集体权利和利益的制衡，表面的理由是让能人来管理企业，其实更重要的内因是各个老板为了寻求权力的平衡。老板们各有心思，职业经理人要对每一个老板负责，要协调和每个老板的关系，巧妙的周旋在每个老板之间;(2)职权过小。按照现代企业制度，董事会管的是战略决策、利润分配、总经理和财务总监任命等，而总经理管的是企业的日常运作。但大多数采取“总经理聘用制”的企业，总经理的权限要小得多，公司月度要有财务预算，并要董事会批准，撤换部门经理要董事会批准，甚至有的总经理一个月得向董事会述职一次。　　3.制度危机。　　当前，企业主随便摆弄职业经理人的现象普遍存在，一会儿当成“大总管”，一会儿又当成“勤杂工”。同样，经理人一旦与企业主闹别扭，就可以不惜损害企业主的利益，扯旗造反。这就是职业经理人市场的第三个危机—制度危机。导致制度危机的原因在于:(1)法制不健全。由于我国市场经济起步较晚，还没有健全的法制来规范经理人和企业主权力义务关系;(2)道德环境不成熟，经理人和企业主之间缺乏道德约束。而在发达的市场经济中，应该做什么，不该做什么，整个社会都是有一个共同遵守的道德标准在规范，一旦违反，就会遭到舆论的强烈遗责。　　二、建立职业经理人的股权激励制度　　解决上述危机的出路之一，就是建立职业经理人的长期激励制度。国外大企业大多通过长期激励方式使职业经理人的目标与企业保持一致，减弱由经理人引起的种种风险。　　要解决职业经理人的长期激励问题，除了工资激励之外，最主要的是股权激励，经理人必须持股，或者有期权。这样企业主放心，经理人也卖力。据资料显示，全球排名前5家的大工业企业中，至少有89%的企业对经理人实行了股票期权制度。国外经验表明，对经理人实行股票期权，是建立职业经理人长期激励的最为有效的办法。　　所谓股票期权，是企业资产所有者对经理人实行的一种长期激励的报酬制度。标准的股票期权是指经理人享有在与企业资产所有者约定的期限内(如:3-5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。行使本企业股票期权的经理人，在约定期限内，按照预先确定的价格购买本公司股票，如:该股票价格届时上涨，那么，经理人在他认为合适的价位上抛出股票，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。自2世纪8年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。实行股票期权制度可以促使经理人关心投资者的利益和资产的保值增值，使经理人的利益与投资者的利益结合得更加紧密，因为只有企业经营好了，股票才能升值，经理人才能获得更大的收益。所以，世界许多企业都纷纷引进这一制度。　　要使股票期权制度发挥对经理人的长期激励作用，应该结合我国实际情况对股票期权制度进行改造。一是经理人获得期权要投人个人资金;二是经理人依据股票期权持有的股票，一般应在任期届满或延后几年经考核合格后才允许流动和兑现，以更加重视对经理人长期经营业绩的考核，促使其更关心企业的长期发展。　　实行股票期权制度在一些股份制企业是可行的，不但满足了职业经理人物质上的需要，也满足了经理人工作上的成就感和自我实现等高级需要。在操作这一制度时，首先必须以合同的形式明确规定经理人的权利和责任，使经理人绩效指标与股票期权挂钩的办法;其次，要合理确定股票期权的形成、比例与兑现办法。转贴于 看准网 http://www.kanzhun.com 1.股票期权形成的办法。　　将对经理人的部分现金奖励转化为股票期权，调整公司股本结构，划出一部分形成经理人的股票权，用于设立经理人岗位股(干股)或奖励业绩良好的经理人;对有突出贡献并得到社会各方面认同的经理人，实行其无形资产(人力资本专用性)折股形成股票期权;通过股权转让形成经理人的股票期权;在公司增资扩股中形成经理人的股票期权。　　将对经理人的部分现金奖励转化为股票期权，既适当降低了对经理人的庞大的现金支付，又相当于让经理人自己出钱买股票期权，使经理人承担部分经营风险，从而形成了命运共同体。　　2.股票期权比例的确定。　　对经理人的基本年薪、效益年薪、股票期权等全部经济收人，要通盘予以考虑，合理确定各个部分的份额。其中，经理人股票期权的数额，一般应超过其全部收人的1/3。　　3.股票期权兑现的办法。　　经理人的股票期权的兑现时间和方式，可以是其任期届满时以一次性方式兑现股票期权，也可以是其任职期间经考核合格以每年一定比例的方式兑现股票期权。在兑现股票期权时，必须按照合同规定的要求和标准进行严格考核，并按照经理人责任与权利对等的原则兑现股票期权，其中，对未达到合同要求和标准的，不仅不能兑现股票期权，还要适当扣减抵押金。　　三、建立职业经理人市场的约束机制　　1.公司章程约束机制。公司章程是企业宪法，是对企业各利益主体的责任权利及其行为的规定。包括对职业经理人的责权利以及行为的规定。任何人作为职业经理人进人企业，都必须遵守章程的规定，按照章程行事。因此，公司章程是对职业经理人的重要约束力量。但是很多企业因为自身管理制度的不完善，制定章程非常随意，有时候就是老板的一时冲动随口而说，经不起推敲，结果失去了对职业经理人的应有约束力。　　2.合同约束机制。公司必须与职业经理人签订正式的受法律保护的聘用合同，其中的重要内容是职责、权利和利益的确定。而职业经理人的利益与职责履行情况和权利使用情况之间的关系就是报酬计划，它通过使职业经理人利益与职责目标的完成情况相联系起来，以此激励职业经理人行为朝着使企业财富最大化的方向发展，并惩罚偏离行为。正式签订的报酬合同对企业和职业经理人的行为都有约束作用。　　美国企业在对职业经理人的合同方面非常严谨，不但对职业经理人任职期间的责权利有明确规定，还附有规定职业经理人在与企业解聘时不能泄露企业商业秘密和企业技术专利，一定时期内不能加入原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议。并且聘用合同的制定是由中介机构按国家有关法律来制定，以保证合同的公正性和约束性。　　3.市场约束机制。所谓市场约束，就是指要完善和规范职业经理人市场，在促进职业经理人有效流动的同时，约束职业经理人在流动中的非规范行为甚至非法行为。形成职业经理人“行规”，使违反“行规”的人员在这个行业无法呆下去。　　目前我国职业经理人市场的流动混乱，一方面是职业经理人在流动中出卖原企业，损害原企业;另一方面选用职业经理人的企业，往往采取挖同行墙脚的方式。通过市场约束机制，可以促使职业经理人进行规范流动。例如:形成职业经理人档案，根据职业经理人的受聘史及受聘业绩等方面，对职业经理人进行能力及道德评价，促使职业经理人自觉对自己的行为负责。　　4.道德约束机制。任何法律和管理制度都有失效的时候，当法律及管理制度失效时，靠什么约束职业经理人的行为，主要是道德的力量。对于职业经理人来说，道德约束有两个方面:一是在受聘期间，要有对企业的忠诚精神和团队精神，不能危害和损害企业和同事的利益;二是在解聘后不能以任何方式损害原受聘企业的利益，维护自身利益应通过法律等各种手段进行，不能通过不道德的行为诉毁和攻击原企业。

经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况、目标业绩预先确定，在一定时期内相对稳定，与公司的目标业绩的关系非常密切。奖金一般以超目标业绩的考核来确定经理人该部分的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他更多关心的是公司长期价值的增加。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上以一定方式承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 一般来讲，对公司核心员工实行股权激励有利于完善公司的薪酬结构，从而吸引、保留、激励优秀人才，实现多方共赢。同时，对非上市公司，尤其是创新型企业来讲，股权激励往往具有更加重要的作用。首先，对非上市公司来讲，股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大大多数非上市公司都属于中小型企业，他们普遍面临资金短缺的问题。因此，通过股权激励的方式，公司能够适当地降低经营成本，减少现金流出。与此同时，也可以提高公司经营业绩，留住绩效高、能力强的核心人才。其次，对原有股东来讲，实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”，从而实现所有权与经营权的分离。非上市公司往往存在一股独大的现象，公司的所有权与经营权高度统一，导致公司的“三会”制度等在很多情况下形同虚设。随着企业的发展、壮大，公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东和经理人追求的目标是不一致的，股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。再者，对公司员工来讲，实行股权激励有利于激发员工的积极性，实现自身价值。中小企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题。由于待遇差距，很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明，实施股权激励计划后，由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现，员工的工作积极性会大幅提高，同时，由于股权激励的约束作用，员工对公司的忠诚度也会有所增强。 1、股票期权模式股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。2、股份期权模式股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。股份期权模式的一大特点是推出了“3+2”收益方式，所谓“3+2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。3、期股奖励模式期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。例如湖南的电广传媒，企业从年度净利润中提取2%作为公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买公司的流通股票，并做相应冻结，离职半年后可以抛出。4、虚拟股票期权模式虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。5、年薪奖励转股权模式年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为“武汉期权模式”。6、股票增值权模式主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在本年度末与本年度初的净资产的增值价差。值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。 1、股权激励是一种长期激励计划，主要影响员工将来的行为2、使员工与企业业绩挂钩，提高员工忠诚度，限制员工跳槽3、既可以采用现金支付，又可以采用股票相关方式支付4、使员工与企业形成以产权为纽带的利益共同体，共负盈亏 使人力资本的回报形式从“管理权”向“剩余价值索取权”的转变实现经营者与股东利益的高度一致。 进行持股计划的目的与可行性研究；对企业进行全面评估；聘请专业咨询机构参与计划制定；确定股份的配额和分配比例；明确持股的管理机构；解决实施计划的资金的筹集问题；制定详细的计划实施程序；准备审批资料，履行审批程序

激励机制的助长作用之一是定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。晋升激励机制晋升激励机制就是依靠晋升来激励员工，提高工作积极性。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为。以上内容参考：百度百科-激励机制

　　1、财务激励约束机制是通过有效的财务激励、约束手段，协调企业所有者、经营者之间委托代理关系的一种机制。财务激励约束机制的建立也是公司治理的核心内容之一。目的为了加强会计人员的职业道德建设,激发会计人员在工作中不断创新和学习的热情,努力提高会计人员业务水平,充分发挥会计人员的个人潜力,进一步完善内部控制制度,结合财务管理的特点建立适合会计人员发展的内容激励机制　　2、财务激励约束机制包括两方面：第一，激励机制，包括长期与短期、实物与货币相结合等激励内容；第二，约束机制，包括行为与结果、自发与强制相结合等约束内容。　　3、A、财务激励机制必须与财务决策机制相结合　　从实践的经验来分析,激励机制应有长短期之分。长期激励主要可采取股权、期权、养老金等形式,与决定企业长远利益的决策相适应,主要适用于国有控股公司赋有决策控制权的高级管理层;短期激励主要可采取现金激励、职务消费等形式,与决定企业短期利益的决策相适应。目前,年薪制是对经营者激励的一种有效手段　　B、财务激励机制必须与出资者有效的财务监督机制相结合　　所有权与经营权两者分离后,现代企业制度要求企业更加完善其组织结构,形成决策层、经营层、监督层三者鼎足而立、相互制约的权利制衡机制。因此,加强财务监督势在必行。　　C、　财务激励机制必须与经营者监督机制相结合　　企业建立了经营者财务管理的决策机制后,需要同时采取激励和监督这两种方法来协调所有者和经营者之间的目标。激励过低,不足以调动经营者的积极性,激励过高,又会增加激励成本;同样,监督也只能是减少经营者违背所有者意愿的行为,不可能使经营者完全按所有者的意愿行动。有时,经营者为了自身的利益,仍然会做出不利于所有者利益的决策,给所有者带来一定的损失,这种损失也可称之为经营者偏离所有者目标的“机会成本”。这个成本与激励成本、监督成本此消彼长、相互制约

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

制定适当的行为规范和分配制度，所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标根据其成员的个人需要，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致， 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理，这正是管理者孜孜以求的， 激励机制设计包括以下几个方面的内容： 第一， 激励机制设计的出发点是满足员工个人需要，设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要， 第二， 激励机制的直接目的是为调动员工的积极性，其最终目的是为实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向， 第三， 激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范，分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬，行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来，行为规范规定个人以一定的行为方式来达到一定的目标， 第四， 激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率，效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案，而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息，信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的解，必须充分进行信息沟通，通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来，随着信息技术在公司中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本，但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的， 第五， 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。

选C，期权支付方式齐全支付方式，指未来满足一定条件才能获得收益，而且是为公司创造的收益越大，公司价值越高，期权的收益也越高，经营者的利益和公司的利益是捆绑的，一致的，既对经营者有激励，同时又有约束。

一般是激励和约束。股权激励是一把“双刃剑”，客观要求企业在实施股权激励时要遵循其客观规律，实施必要的专业化过程。在安排股权激励制度时，不仅要建立激励机制，还必须建立相应的约束机制。股权激励是一项系统、复杂的工程，涉及诸多法律与管理问题，并且实施效果具有滞后性。成功的达成股权激励的预期效果，需要企业具备一定的战略规划、企业文化、目标管理、绩效考核、薪酬管理等管理基础。战略规划基础：股权激励需要指明被激励者中长期努力的方向，战略规划的核心就是确定企业中长期努力的方向。战略方向明确了，被激励者才能心往一处想，力往一处使，齐心协力推动公司战略目标的达成。企业文化基础：股权激励将拉大企业内部的收入差距，实施股权激励前，企业内部最高收入是最低收入的几倍或几十倍，实施股权激励后，企业内部最高收入与最低收入的差距可能达到几百倍。中国人自古不患寡，而患不均，企业在实施股权激励前，需要树立绩效导向的企业文化，营造一种能者多得的分配文化。目标管理基础：企业目标按级别可以分为公司级目标、部门目标、岗位目标。确定合理的战略目标，是衡量企业阶段性经营业绩表现的依据，也是企业发展的指引。战略目标确定以后，还需要进行目标分解，分解到各个部门，形成部门目标。部门目标是衡量部门及部门负责人阶段性绩效的依据，也是部门工作的指引。部门目标还需要分解到各个岗位，形成岗位目标，作为衡量岗位及岗位任职人阶段性绩效的依据和岗位任职人工作的指引。目标管理和股权激励的有机结合，将促进被激励者始终朝着公司战略方向和战略目标努力。绩效考核基础：股权激励必须与绩效考核关联起来，建立绩效导向的股权激励制度。绩效考核是客观监测与评估被激励者绩效表现、工作态度和发展潜力的重要工具。绩效考核有助于决策者确定合适的被激励对象，绩效考核有助于决策者制定与推进股权激励方案，绩效考核有助于决策者及时评估股权激励的效果，绩效考核有助于决策者及时掌握被激励者在不同阶段的工作状态。企业绩效考核不健全，不适宜进行股权激励。

　　随着民航新的体改到位与正常运转，企业股份制改造也得到逐步地推进，这无疑是行业发展所需要的。然而，当前行业出现的一些问题却令人担忧：如某些企业经营者的行为与所有者的目标偏离，既给企业造成了损失，也加大了国有企业的风险和危机，而对经营者行为激励与约束机制的缺失则是重要原因。笔者以为，解决这个问题当从强化对经营者的激励与约束入手，切实做到企业改制到位，对企业的管理特别是对经营者的管理也必须到位，以确保经营者的行为体现所有者的意志，避免类似中航油陈久霖事件的重演。　　企业管理主要是人的问　　题，特别是经营者的问题。现在民航企业改制虽到位，但管理还没有到位，特别是对经营者并没有建立有效的激励与约束机制。　　一方面对经营者激励不足，从客观上影响了经营者的积极性，导致个别人搞“灰色收入”，造成企业收益的流失；另一方面还没有建立起配套的运用市场要素约束经营者行为的机制，导致某些经营者我行我素。因此，探讨和建立对民航企业经营者的激励与约束机制不仅重要而且迫切。重点是实现对经营者选择、监督管理、激励、约束和淘汰工作的程序化、规范化和可操作性一是引入竞争机制，改进选择经营者的方式。可面向全行业、面向社会，按照竞争择优原则选聘民航企业经营者竞争不能停留在形式上，应是思想道德、学识水平、综合素质、实际能力、以往业绩等多方面的竞争。要通过建立一套企业经营者资格评价体系，对经营者原经营业绩、相应实践经验的考核评审并得出评估指数，以决定其相应的管理等级和所能管理的企业规模及档次，实现经营者衡量标准的科学化和数量化，变企业经营者的行政级别为技术级别。　　二是规范经营者行为，提高监控反映灵敏度。加强监督就是要提高可察性，减少不可察性，途径是从完善制度入手分层次实现经营决策过程和执行过程的程序化、科学化和责任，作为事后评价的依据。同时，在做好国有资产管理基础工作、摸清企业国有资产存量基础上，要加强财务审计监督除严格执行任前、任中、任后“三步审计”外，还要定期上报经具有法人资格的会计事务所审查验证的年度财务报告及相关资料，在此基础上建立国有资产运营的全面监控体系，以对国有资产运营状况等有关信息进行记录、分析、处理，并作为对企业经营者考核评价的主要依据。　　三是提高激励层次。对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献较大经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。　　四是严格管理，加大约束力度。约束的本质是对经营者的不合理行为进行事先限制和事后处罚，重要的是加强对乱作为及经营不善者的惩罚。没有惩罚就无法树立正气，没有惩罚就无法警示他人，没有惩罚就没有公正。要做到惩处得当，前提是完善各项规章制度，一切按制度办事。对经营不善者的处理也不能单单停留在一时一事上，要通过对具体事件的处理，体现不同层次的约束效果。低层次的方式可以是降低报酬、经济处罚；高层次的处理手段可对失误严重者除经济惩罚外，还必须撤销其经营者的职务，并在其个人档案中留下经营败绩的记录，从而加大该经营者继续从事相关职业的难度。　　五是要把管理者、监督者的责任和利益挂钩，责任到人。加强对经营者的激励与约束，核心是解决经营者的工作动力与责任的问题。 目前民航市场机制还不健全，法制建设还有待继续加强，发达的信用经济还没有建立起来，因此，对企业经营者的约束和奖惩还不能完全由市场机制和本级企业来完成。这样，建立、完善对企业经营者的监督、激励、约束和奖惩机制就显得尤为重要。企业的上级要把选择企业经营者的职能与管理国有资产的职能有机地结合在一起，通过有力的监督掌握企业运行的真实情况，适时决定企业经营者的去留。同时要使管理者、监督者的责任和利益挂钩，使其自身利益同企业的绩效挂钩，同时也对企业的失误负责。这种负责必须是直接的、连带性的，包括经济的、法律的、行政的。（

怎样对经营者进行激励和约束？答：经营者阶层的异化是所有权与经营权分离带来的副产品。所有权与经营权分离，即分权模式在东欧原社会主义国家的经济体制改革中扮演过重要角色。它从理论上对改革实践进行了概括与阐释，并成为指导改革的重要经济理论之一。波兰经济学家Wu2022布鲁斯首先提出了分权理论。布鲁斯认为选择分权模式的目的是赋予国有制“社会所有制的特征”，从而使社会主义国家的生产资料所有制能够符合社会所有制的两个基本标准：第一，对所有制对象的处置必须是为了社会利益；第二，所有制对象必须是由社会来加以处置。分权模式与传统的社会主义经济运行模式——集权模式的区别在于：集权模式在中央和企业两级均采用集中决策方式，只是在个人消费决策上采取分散方式，而分权模式将“一般的或日常的微观经济决策”分散化，即由企业主要依据市场机制自主决策。由中央和企业分别掌握宏观经济决策权和企业微观经济决策权的经济运行模式，即是分权模式。 如何激励和约束经营者 现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。 一、如何激励经营者对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。 （一）对经营者的物质激励　 一是实行结构性报酬制度。可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。 二是实行职位消费制度。　职务消费的标准往往是经营者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段。一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。 三是实行股票收入激励。股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。（二）对经营者的精神激励经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。精神激励可采取以下方式：一是尊重和保护经营者应有的权力，二是 实行优质资产向优秀经营者集中 ，三是为经营者创造良好的公平竞争环境，四是激发经营者的职业道德观，五是给予经营者相应的荣誉地位待遇二、如何约束经营者　　在两权分离状况下，为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。（一）把好入口关，是对经营者进行约束的始点选聘一个综合素质优秀的经营者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。初选合格的经营者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。（二）建立完善的经营者约束制度一是实行经营者风险责任制度，二是建立和完善法人治理结构， 三是对经营者经营过程的约束制度。 （三）正确设置权限，实行授权约束一是授权范围要适当，即既要保证经营者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。二是授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。三是授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。

一、什么是企业激励机制“激励”用通俗一些的语言来表达就是指促使人的某一种行为继续发生的力量。通过激励，使人的情绪在某种内部或外部刺激的影响下，始终保持在一个较高的水平。运用到管理的方面，就是调动人做某一件事的积极性。针对企业来说，企业的发展需要靠各类分工不同的劳动者，劳动者在各个岗位上的工作都有一个共同的目的，那就是为了促进企业的发展，如果企业拥有一种激励机制，那么所有的员工在这种激励机制的作用下，势必会更加努力地工作，从而为企业创造出更多的价值。虽然当前很多企业都已经意识到了企业激励机制的重要性，但是在当前的企业管理中，缺乏一种行之有效的激励机制，激励的作用很少或根本不能达成。二、当前企业激励机制存在的问题当前很多的企业在寻找有效的激励机制的道路上，经历了很多的曲折。很多的企业运用激励机制的现状并不是很乐观、，就其原因来看，主要表现为以下几个方面：企业激励机制的运用方式较单一，忽视了企业人才的多样性；不注重长效激励机制的建立，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。很多的企业管理者在企业的管理过程中，很多的情况用正激励的手段去提高员工工作的积极性，相对忽略了负激励与正激励的互补效应等。在目前我国很多企业当中，采用的激励手段相对趋同，主要由物质激励、奖励激励和竞争激励组成，没有多样化的激励机制，就不能满足企业多样化的劳动者的需求，那么该如何才能建立一套行之有效的企业激励机制呢?三、如何建立有效的企业激励机制在经济全球化的推动下，企业所面临的环境就像是一把双刃剑，一方面迎来了新一轮巨大的发展机遇；另一方面，随着经济对外开放程度的不断提高，企业所面临的的竞争压力也在日趋增长。要想在竞争的大环境下占据优势，靠的是人才。人才已成为企业竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念已颇受关注。通过建立企业激励机制来留住人才，促进人才各尽其能，是企业追求效益的必经之路，笔者认为，企业要想建立一套有效的激励机制，应从以下几个方面着手：制定企业激励机制的原则：建立良好的企业激励机制，必须遵循组织目标和员工个人目标相结合、物质奖励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合。激励针对性：人的某种需要会导致人的某种行为，同理，企业员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。企业的激励机制是否对员工产生了激励，取决于企业所设定的激励机制是否满足员工的需要。那么企业管理者在制定企业激励机制的时候，首先就耍弄清楚员工到底需要什么。美国心理学家曾提出过“需要层次理论”，他指出只有当人们比较低层次的需求得到满足之后，才开始考虑较高层次的需求。如果将这一理论运用到管理上，就是要针对不同层次的员工，找出他们不同层次的需求。同时，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，主导需求，从而制定出针对特定的人的一种激励机制。具体而言，对于处于公司底层的员工，他们所要解决的是个人温饱和随时面临失业的问题，那么满足他们的生存需求和安全需求是最重要的；对于公司那些薪酬较高的员工，他们更注重的可能是自我实现的需求。就个人而言，人和人也是不同的，有的员工对名利看得比较淡，而有的员工对名利看得则比较重。一个好的管理者，是要能够看到并认识到不同员工的需求，相应地将企业的激励方式加以改变，因人而异，更有针对性，才能使激励更富有成效。激励多样性：目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式叫做“全面薪酬战略”，这一理念是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。“全面薪酬”指的就是外在薪酬和内在薪酬相统一。外在薪酬是以有形的可度量的值作为衡量的标准，例如：员工劳动所得的基本工资、奖金等，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指不以量化物为表现的价值。企业安排员工进行深造、企业年终时给优秀员工授予荣誉称号。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能，他们可以互为补充，缺一不可。毕竟人需要鼓励和肯定才能继续前进。激励差异性：企业要根据不同员工的差异性来制定激励机制。企业的组成人员中不是单一的社会群体，在企业工作的有老年人、青年人、男性和女性。不同群体可能会有不同的理念，针对员工的差异性，制定企业的激励机制，才能更好的有的放矢，满足员工的需求。据调查女性员工相对而言更加看重报酬，男性则更加注重自身的发展；就年龄范围来看，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，他们对工作的要求比较高，常因不满足于现状而跳槽，年龄在31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定：在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；从这一系列的调查结果中，我们不难发现，在建立激励机制时注重了差异性的问题，才能更好地调动企业所有员工的工作积极性。建立有效激励机制的途径：好的企业激励机制是能够满足员工多样化的需求的机制，也是企事业发展的动力。在以上的分析中我们不难看出，企业所包含的各类劳动者，他们的需求是不一样的。在建立激励机制之前，首先要对公司的员工需求有一个清晰的认识，接下来才能谈得上如何建立这种机制。总体来说，分为以下方面：通过物质性的奖励机制调动员工的工作积极性，要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立完善的绩效考评制度。企业员工凭能力竞争上岗，依照贡献大小获得报酬，从而形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性；建立长效的奖励机制，针对现如今激励机制的随意性和易更改性而言，长效的激励机制更能调动企业员工的热情，同时，也能让他们认识到所处的企业是一个有规矩的企业，从而在他们的意识里逐渐形成竞争促效率的意识；注重精神激励机制作用，针对企业中某些对职业有崇高理想的员工，他们更加雹重的是企业能带给在未来发展上的优势，他们更愿意看到自己的劳动所带来的成效和绩效，因此，建立精神机制，可以鼓励这一类的企业员工在企业的发展上在发挥自己的能量。注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制是包括企业的各项规章制度，这些规章制度是企业的一种权威性和规范性的象征，通过约束机制，能更好地约束某些员工不符合企业要求的行为。企业的运行就好比驾着一艘小船，激励和约束就好比是两股风，如果只有激励、或只有约束，那么小船势必会向一边倾斜，从而远离航向，因此，企业的激励和约束缺一不可。四、全文总结综上所述，人才是企业成败的关键。因此企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的长足发展。如何才能做好企业的激励机制的建设，是对企业管理者的一个考验。人力资源是在不断变化和发展的，企业管理者应保持一个冷静的头脑，针对本企业的情况和人才特点，将先进的管理理念和实际相联系，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力。

提案指出，尽管国家近几年在构建废旧锂电池回收利用体系方面连续出台多项政策，但总体来看，依然存在一些问题。 一是技术标准不高。 在关键技术方面，动力锂电池回收利用前端亟需解决的动力锂电池退役判定标准及检测技术、可梯级利用电池剩余价值评估技术、单体电池的自动化拆解和材料分选技术缺失。 二是发展动力不足。 国家有关部门针对动力锂电池回收的核心措施发布的 政策约束性不强 ，且在科研项目规划、金融财政税收、营商环境等方面 缺乏配套的奖励机制和监管手段 。同时，受限于回收利用成本、技术水平、处理规模， 行业内的大多数企业处于略微盈利甚至亏损状态 。 三是 科技 支撑不够。 锂电池回收相关科研项目研究存在碎片化，缺乏系统性，科研成果转化能力不足， 产学研脱节现象依然存在 。 四是存在环境风险。 在处理环节，由于 我国尚未制定废旧锂电池处理行业污染物排放标准 ，特别是没有科学地设定排放限值，导致很多企业回收处置不当，造成水和重金属污染。 由此，提案建议： 继续加强行业技术攻关。一是不断提升关键性技术研发力度。 主要包括锂电池退役判定标准及检测技术、可梯级利用电池剩余价值评估技术、单体电池的自动化拆解和材料分选技术等。 二是不断提升现有废旧锂电池回收技术及工艺水平。 鼓励企业积极发展更易实现批量化处理和更少后续污染的回收利用技术，推进全产业链工程技术能力建设。三是积极运用互联网、大数据、物联网等高新技术， 提高废旧动力锂电池评估及分选效率 。加强信息技术在动力锂电池全生命周期的应用，联合新能源 汽车 及动力锂电池、动力锂电池分选及拆解、梯次利用公司等主体，共建逆向大数据系统，实现可追溯管理。 建立有效的激励机制与约束机制。 一是国家重点研发计划项目，应侧重支持动力锂电池回收利用产业化关键技术、回收利用重点设备的研发以及锂电池回收利用新技术、新工艺的研发。二是设立奖励基金， 探索 建立动力锂电池回收利用押金制度，对新能源 汽车 消费者和 汽车 报废拆解公司等主体给予点对点激励 。三是 对锂电池回收利用公司给予税收优惠 ，对低残值动力锂电池回收利用公司进行补贴。四是 建立废旧锂电池回收利用市场和公共服务平台 ，完善废旧动力锂电池评估机制和定价机制。 探索 成立行业内知识产权交易平台。 针对锂离子电池回收技术专利分散，其他领域的专利权人缺少利益分享渠道的现实，相关部门在发布行业技术标准的同时应推动建立专门的知识产权交易平台，并处理好相关的法律问题，避免技术垄断。按照公平、合理和非歧视性原则，出台专利转让费用标准，通过信息对接与产权认证促进锂电池回收企业遵循标准并降低企业技术研发的成本和风险。拓宽行业内部技术联系渠道，鼓励行业内部形成知识产权集合体，提升行业整体技术层级。 高度重视回收利用污染防控。 加快技术规范及行业污染物排放标准制定，指导再生企业规范污染控制工艺、设施和效率，减少有毒有害物质的排放，强化回收处置过程的污染防治。开展动力电池生产行业和综合利用行业污染物专项调查，摸清行业污染物产排底数，围绕重点有毒有害物质的释放途径、迁移转化规律、环境暴露水平和环境效应开展研究，为后续环境管理决策提供科学依据。

激励就是满足需求的过程。人的隐性需求非常复杂,就好比有人受伤,急需每个人都贡献一点鲜血,置此危急时刻,相信大多数人都会奋然而起,加入献血的队伍但是,如果说输血有奖励啊,请大家卖点血,相信大家献血的积极性立刻就打消了。这是为什么呢?因为人的行为受两种目的驱动:利益最大化和意义最大化。利益最大化是人的外在需求,而意义最大化是人的内在需求。当我们用奖励来满足外在需求时,也会破坏人们对某种行为的内在积极性。因此,错误的激励常常起到相反的作用,设计不当,将支付高昂的成本。 激励是鼓舞、指引和维持个人行为去实现组织目标的驱动力。那么,人的行为是如何产生的呢?有两个著名的行为形成理论:经典条件反射理论和操作性条件反射理论。经典条件反射理论认为,人的行为的形成是外在条件刺激的反复出现与个体出现反应,两个现象之间的联系反复强化的结果。比如儿童在第一次见到护士时,因为打针遭受疼痛而哭,反复几次以后,只要儿童一见到护士就会哭。哭这个行为的形成与受到的外在条件刺激(护士的出现)有关。操作性条件反射理论认为,人的行为的形成是一个试错的过程,行为的形成取决于行为的后果或对行为后果的期待。比如,儿童如果因为不小心打破了一支杯子而被批评的话,他再见到杯子时就会很小心,摔杯子的行为可能就不会再次出现。操作性条件反射理论认为,人的行为并非先天形成,而是在试错的过程中被鼓励或强化的行为后果所影响。经典条件反射理论和操作性条件反射理论奠定了行为学习理论的基础,即人的行为是习得的,既受到条件刺激和行为后果的影响,也可以通过改变条件刺激和行为后果而改变。管理者的任务就是建立这种条件反射机制,驱动、引导个人的行为按组织的目标前进。 一、传统奖惩办法的困境是用外在的动机替代了内在的动机,从而破坏了部分行为的积极性为了确保人们的行为不是随机的,期望他在正确的时间做出正确的行动,于是,人就创造了奖励和惩罚的机制。对鼓励的行为进行奖励,对不鼓励的行为进行惩罚。这个方法在工业经济时代已被应用得淋漓尽致,并且收到了非常好的效果。进入知识经济时代,这种方法的应用越来越多地受到质疑,甚至会在某种情况下失效,为什么呢?在工业经济时代,以泰勒的科学管理理论为发端,企业把有限的资源通过精细化、流程化分工,为人类打开了工业生产的高效之门。资本可以把需要的大量资源快速汇聚起来,如那个时代的巨子洛克菲勒、通用电气、杜邦化学公司、福特汽车克虏伯公司、美国钢铁公司等,它们无不试图网尽天下资源,成就自己的商业版图由于工业经济时代的效率体现在物质资源的集中上,人才的地位和价值是不高的所以管理多以控制论为导向,实则把人当“物”看,采取权威式、金字塔式的组织结构与管理模式。进入知识经济时代之后,这一局面发生了巨大变化:企业的价值更多地体现在智慧的汇聚上,要通过创新和创意去实现商业目的,人才的主导地位大大增强,资本的地位明显下降,出现“资本到处都有,人才处处都缺”的现象。这个时代需要汇聚的是人智资本(智力资源),通过人智资本实现商业的成功,因此把人当“人看是这个时代管理者的使命和最重要的信念。民主式、参与式、扁平化的管理模式受到推崇,这些都在努力体现个人的价值与存在感,从而激发每个人创新的活力,最大限度地实现商业与社会的价值。在以效率为绩效标志的工业经济时代,“胡萝卜加大棒”的办法对激励人的行为确实起到了良好的激发和约束作用。但是,在以创新创造为绩效标志的知识经济时代,这种以奖励和惩罚为主的外在激励手段则可能抑制了这种创造力的出现。传统的奖惩激励基于以下假设:对一个行为加以奖励会让这种行为发生的频率增加;对一个行为施以惩罚会让这种行为发生的频率减少。这似乎很正确。但是促使人们采取行动的有两种动机:利益最大化和意义最大化。利益最大化是外在动机,而意义最大化是内在动机,不同的动机造就不同的绩效。比如,对于艺术家来说,如果他创作的目的仅考虑利益最大化,只想着一幅画能挣多少钱,他可能会成为一个好的画匠,但艺术家注定与他无缘;如果他创作的目的是意义最大化,那么他就可能纯粹地进行各种尝试、深思、冥想、创造,当创作的行为本身就能给予他愉悦感和成就感,才有可能诞生一个真正的艺术人才。试想一下,今天的许多以知识创造为主的工作者是不是也有类似情形呢?是是也需要让他们进入一种深思、冥想、创新、不断试错的状态呢?由于他们创造绩效的模式不主要依赖效率,而更多地依赖创新、创意,在没有内在的满足感作为驱动力的条件下,工作者本人就难以对他承担的责任产生热爱和信仰,也就难以深度地进入不需要监督的自发思考与坚持的状态。有的团队在初创时,大家艰苦奋斗、努力拼搏,得到的报酬不是很多,但很团结也不太计较。后来发展得好了,报酬提高了,而此时奋斗的热情渐渐消退,人的想法多了、怨气大了,人心也渐渐地散了。这个现象用行为科学理论是这样解释的:用奖励来提高其他人的积极性,提高某种行为发生的频率,希望能从中获益,但奖励经常破坏人们对某种行为的内在积极性,无意中增加了隐性成本。 二、必须区分成功的行为是与外在动机有关还是与内在动机有关麻省理工学院的管理学教授雷姆·莱克汉尼和波土顿咨询集团咨询师鲍勃·沃尔夫一起对684名开源软件开发者进行了调查,询间他们为什么愿意参与一些无偿的开发项目。他们发现,“以乐趣为本的内在动机,就是参与项目时能感受到创造力最强大、最常见的动机”,尤其是“处理某个具有挑战性的软件故障带来的乐趣以及“要送程序员社区一份礼物的欲望”可以给人强大的驱动力。200年诺贝尔经济学奖颁发给了一个叫丹尼尔卡尼曼的人,但他并不是经济学家,他之所以得到这个领域的最商荣誉,很大程度上是因为他揭示了一个道理人们并不总是理性的个人经济利益的计算者。有这样一个故事:一个老头在安静地晒太阳,这时跑来一帮精力旺盛的小孩在旁边的空地上打闹,让者头不得清静。一连几天都是如此,老头很普恼。有一天他灵机一动,叫来领头的小孩,说你们玩得很好,我很开心看到你们在这儿玩,这样吧,我今天给你5块钱,明天你还带着他们来这里玩。孩子们很高兴,第二天如期而至。老头在兜里摸出2块钱来,说今天只有这么多钱,明天再给。孩子们有点不高兴。又过了一天,这次老头只摸出了5毛钱,说只有这么多了。这回,孩子们真的不高兴了,一起到别处玩去了。如果人是理性的经济利益的计算者,5毛钱总比没有钱强呀!可人并非完全如此。可见,钱不是唯一的奖惩手段,也不是最重要的奖惩手段。由此可以得知,正确的激励配置必须区分成功的行为是主要依据外在动机还是主要依据内在动机。三、激励效果的本质是一种体验激励措施是否有效,只有一个检验标准:是否有好的体验感。我常常提醒管理者们一句话:不是你做了什么,而是对方体验到了什么!什么是好的体验感呢?神经学家告诉我们,当满足自己的真实需求时,大脑就会奖励自己少量的多巴胺(神经传递物质),这会使人产生一种愉悦感。比如这个季度你分到了一万元奖金,一种方式是公司直接汇到你的银行卡上;另一种方式是在大会上亲手把现钞发给你,假如你不认为你拿得少的话,请问哪种方式更让你有体验感呢?答案通常是后者。这个现象告诉我们,本质上我们需要的并不是钱,钱仅仅是奖励的载体,我们需要的是钱能换来的、可以掌控的东西,而那种被仪式放大了的“掌控”的感受会让我们的体验感更强烈。因此,无论是外在的刺激还是内在的满足,都应着重于让被激励对象产生良好的体验物欲横流的今天,外在动机的强势影响已是不争的现实,只有用同样重要的内在动机把过度的外在动机平衡掉,团队才不会显得那么浮躁。 四、行动原则(1)当工作绩效反映在快速行动、重复响应时,利益最大化的外部刺激,如奖金微励会更为有效(2)当工作绩效反映在创新、专注和勇气时,意义最大化的内在满足感的激励更为有效(3)激励的最大技巧就是不断地刺激内在动机,将外在动机转化为内在动机;(4)物质激励边际效用衰减更快,非物质激励的效果往往更持久;(5)满足物质的最低需求后,内在满足感的设计才会发挥作用;(6)帮助下属构建积极的自我是实现自我驱动的重要途径;(7)在设计具体的激励措施时,被激励人的“体验感”应是关注的重点;(8)信任是让一切激励发挥作用的前提！

一、绩效考核的定义 简单来说，绩效考核就是一项测评，对员工进行的一项工作测评。若进一步对其解释，就是要对员工的工作成效进行考核，了解其工作情况，发现并解决问题，再依据这些情况对员工进行奖励或者惩罚。当然，这些测评都要采取科学化的标准与方法。 二、绩效考核的激励作用要点要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。三、绩效考核的激励作用实现方法1、让员工产生归属感要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。 　　2、激励机制要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。 3、公平的环境应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。 　　三、总结绩效考核制度是公司在进行管理的时候采取的一项措施，是为了提高公司业绩，促进公司的发展，帮助员工提升的一项考核制度。而该项制度的制定及其运用的好坏与公司的发展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性质与环境的异同，员工的需求与能力也不一样，管理者应该要根据公司发展需要以及员工的需要对考核制度进行修改与完善。只有如此，才可以最大限度的发挥这项制度的作用，进而达到提升公司的业绩，促进公司发展的目的。

7、外部约束是指社会要对人力资本形成一种约束,它的内容有:(l)法律约束.声誉机制的实施与经理人员市场的发育紧密相关，一个充分竞争的市场环境，是

问题一：简述团队建设的心理机制 企业在塑造高绩效团队时主要应从下列几方面入手： （1）确立清晰明确的愿景和目标。 共同的目标是团队存在的基础，心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。 此外为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标和愿景时，必须坚持以下原则：①明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针；②激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它；③切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低；④共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的；⑤未来潜力原则，团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用；目标必须得到有效地贯彻推行。 （2）培养良好的团队氛围。 健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，企业高层领导之间就应该团结一心，按时、按量履行对团队的承诺，管理层在实施企业政策要公正、公开，从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。同时，企业管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 （3）建立健全有效管理制度和激励机制。 健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括：①团队纪律。有了严明纪律，团队就能战无不胜；②上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；③有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。 （4）注重培训。 要有效的提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对于现代企业来说，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具，培训对于团队目标的实现非常重要。在团......>> 问题二：什么是人才管理中的激励过程的原理，心理机制 ?? 问这样的问题还不如去学习呢！ 问题三：管理心理学中的激励理论有哪些 转载以下资料供参考 激励理论是心理学行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 各学派的激励理论 激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。 1.行为主义激励理论 本世纪20年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“ *** ―反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的 *** ，即激励手段，以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。 　　新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠 *** 变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一 *** 因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。 　　新行为主义理论强调，人们的行为不仅取决于 *** 的感知，而且也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导到预期的最佳状态。 2.认知派激励理论 行为简单地看成人的神经系统对客观 *** 的机械反应，这不符合人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要充分考虑到人的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。因此，这些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行为。 　　认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为，人的行为是外部环境 *** 和内部思想认识相互作用的结果。所以，只有改变外部环境 *** 与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。 3.综合型激励理论 行为主义激励理论强调外在激励的重要性，而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。 　　心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的 *** 实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大的意义。 　　波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起......>> 问题四：激励是什么意思？？？ 同勉励一意。 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 问题五：激励是管理者工作的重要方面，激励的心理机制包括 多选题 A需要 B动机 C行为 D标准 5分 我想问一下你这道题目是是学生的作业题还是你在实际管理过程中遇到的困惑，如果你这是学生题目，那我建议你还是回去好好查一下教科书里是怎么写的。因为管理学在不同的派别有不同看法，侧重点也不同，其他人的答案可能会与你的教科书有所不同，即使是有心帮你也可能会变成害你。如果你是一位管理者在管理过程中遇到了困惑，那么大家可以与你交流一下意见。我是佛山易德顾问的，我们佛山易德顾问是佛山顾问与佛山咨询行业的领先企业。 问题六：激励引导机制的充分利用是什么意思 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 激励的基本原则 1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。 5、明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6、时效性原则 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的 *** 推向 *** ，使其创造力连续有效地发挥出来。 7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉u30fb詹姆斯（Wu30fbJames）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果......>> 问题七：什么是激励和激励过程激励在管理中的作用有哪些 管理深处是激励，激励就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。企业应正确认识激励的作用,下面整理中国培训网有关激励作用的内容，希望能够提供参考。 1、激励的特点： 人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面： (1)人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。 (2)在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。 (3)人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。 2、激励的作用企业建立科学的、能适应当前形势需要的激励机制，可以起到以下三方面的作用： (1)吸引人才。当人力市场出现严峻竞争时，激励机制有助于给予提高企业的吸引力和凝聚力，激励是吸引人才最有效的手段。 (2)激励人才。通常来说企业发展路径与个人职业发展路径可能是两条交叉的直线，而激励机制能够协调目标，能够增加重合度。有了明确的激励目标才能给人才以持久的动力，保持积极性。 (3)保留人才。激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。 但同时企业要认识到对怀有远大理想的核心员工除了薪酬福利、职业发展、感情留人等方式外，是否能运用行之有效的长期激励方式直接关系到核心员工的长期保留以及未来五到十年企业战略规划的实现。

目前有些企业为员工提供了丰厚的酬金、优越的待遇，然而员工的积极性并没有明显的提高，问题的关键在于奖励的方式没有形成有效的激励机制。企业应该建立一套科学的激励机制，对于不同的员工采用不同的员工激励办法，不同的激励对不同的人产生不同的效果，要灵活地运用激励机制，使其发挥积极作用，为企业创造出更大的社会和经济效益。具体做法如下：一、适当提高薪金的额度，给予员工关心照顾企业员工的年龄结构日趋年轻，论资排辈、论年头调升工资的旧有模式，越来越成为员工积极性发挥的最大束缚。横向相互比较，感到反差太大，于是这些年轻人在心理上就产生一种可怕的失落感，如果这种心态得不到及时的改变，就会慢慢形成一种消极思想，成为企业发展的消极因素。那些年轻员工由于入职时间不长，接触认识的人不多，容易产生孤独感。如果这时得不到同志们及时的沟通、交流，得不到组织应有的关心和照顾，很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。工作起来谨小慎微，拿不起，放不下，不能发挥其应有的工作潜能。公司领导需要经常深入现场，有意接触一些年轻的员工，与他们进行心理沟通，了解他们的所思、所需，及时解决工作、学习和生活上的一些困难，使他们体会到领导的关心，感受到组织的温暖，顾虑和孤独很快就会消除，也会很愉快地融入到集体之中。二、鼓励、奖励优秀员工，调动全体员工积极性企业明确规定对专业技术人才进行有效的物质激励，制定出详细的条款，规定技术人才应享受的待遇和公司为其提供的保障，为其岗位贡献和继续创新创造条件。办法的出台不但在某种程度上极大调动了广大专业技术人才的积极性，也是对这种人才工作的充分肯定。公司评选出的首批技术专家和专业带头人就是最好的例证。公司不仅对这些人给予了相应的优厚待遇和荣誉称号，而且在公司科技大会上披红挂彩，让其得到了充分的尊重。在后来的工作中，这些来自不同专业领域里的员工不仅充分发挥了自己的技能和聪明才智，而且极大鼓舞和调动了广大青年专业技术人员科技兴企的工作积极性。实践证明，这种措施对技术人才是有效的。三、改善劳动环境，提高奖金分配额度生产现场从事体力劳动的员工，每天都在塌塌实实干好自己的本职工作，他们看重的是自己的劳动报酬和工作环境。如果在奖金分配时合理考虑到一线员工的劳动强度和岗位环境，相对加大他们的奖金分配额度，让他们感觉到企业想到了他们的工作环境，他们就会尽职尽责。发电企业工作岗位多，岗位战线长，劳动条件差异大，这就要求企业管理人员充分考虑不同岗位的不同津贴和待遇，对于环境恶劣的燃料运行及检修人员、锅炉运行及检修人员、经常接触酸碱等化学物品的人员，要多为其提供劳动保护措施，改善其作业环境;铁路专业工作人员，作业战线特别长，有些班组离厂区又很远，上下班不方便，若能够为其提供通勤工具，看似小事，实则是感情的投资，不但解决了员工的实际困难，同时也保证了工作时间，这不仅使员工安心、积极地工作，而且也使员工产生长期的归属感。对于奖金激励，要控制好奖励的时效性和公平性。奖励一定要及时，不要在事件发生很长时间以后，才去进行奖励，这样就会失去奖励的有效性，起不到奖励的真正效果。奖励分配方案一定要把握好其公平性，但是绝对公平又是不可能的，只要分配方案能使绝大多数同志满意，少数人又能够接受，就能够激励员工的积极性。问题的关键是钱不能乱花，激励必须规范，激励需要机制、监督，制约也同样需要机制。总之，员工激励是必要的，作用是显著的;约束机制的有效监督，异曲同工，作用同样甚大。激励的方法要灵活、多样，如果没有采用科学的激励方法，没有科学的激励要素，自然会影响员工的积极性。员工的积极性不能充分调动，聪明才智不能充分发挥，企业就难以经营好。如果没有有效的约束和制衡、正确的激励、持之以恒的发展，就有可能使“唯钱是举”的拜金主义抬头，使社会主义精神文明治企效率遭到打击。如果有了科学的激励机制和健全的激励体系，再辅以必要的监督和约束机制的合理运用，员工的工作积极性就会充分地调动起来，员工的巨大潜能就能够完全地发挥出来，企业的发展前景一定会更美好。

好的企业激励机制是能够满足员工多样化的需求的机制，也是企事业发展的动力。在以上的分析中我们不难看出，企业所包含的各类劳动者，他们的需求是不一样的。在建立激励机制之前，首先要对公司的员工需求有一个清晰的认识，接下来才能谈得上如何建立这种机制。总体来说，分为以下方面：①通过物质性的奖励机制调动员工的工作积极性，要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立完善的绩效考评制度。企业员工凭能力竞争上岗，依照贡献大小获得报酬，从而形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性；②建立长效的奖励机制，针对现如今激励机制的随意性和易更改性而言，长效的激励机制更能调动企业员工的热情，同时，也能让他们认识到所处的企业是一个有规矩的企业，从而在他们的意识里逐渐形成竞争促效率的意识；③注重精神激励机制作用，针对企业中某些对职业有崇高理想的员工，他们更加雹重的是企业能带给在未来发展上的优势，他们更愿意看到自己的劳动所带来的成效和绩效，因此，建立精神机制，可以鼓励这一类的企业员工在企业的发展上在发挥自己的能量。④注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制是包括企业的各项规章制度，这些规章制度是企业的一种权威性和规范性的象征，通过约束机制，能更好地约束某些员工不符合企业要求的行为。企业的运行就好比驾着一艘小船，激励和约束就好比是两股风，如果只有激励、或只有约束，那么小船势必会向一边倾斜，从而远离航向，因此，企业的激励和约束缺一不可。

国企： 一、企业效率的概念和测量对企业绩效的测量,主要是分两个层次考核的,一是宏观层次,即全国企业绩效的统计(或总体)状况,二是微观个体层次。 二、企业外部市场竞争环境发育程度的制度与绩效的研究自改革以来,我国政府先后推出了一些改革国有企业经营机制的重要措施,这些措施主要是围绕着激励机制的重建而展开的 三、企业管理人员激励制度与绩效的关系研究我国对国有企业经理人员的激励制度主要有:经理持股、与业绩挂钩的奖金、年薪制等 管理不善可分两种情况,一是经营者的素质不能满足经营好一个企业的要求;二是缺少对经营者的有效的激励和约束。 对国有企业激励制度及其绩效的分析,今后应从两方面努力,一是积极寻求各种有效的制度安排,另一个是及时对各种制度的效果进行调查和数量分析。 一般小私企存在的问题： 1、用人机制落后，用工形式任人唯亲 由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样，可以拷贝的组织在中国只有两种：一种是家族，一种是江湖。无论是家族还是江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成任人唯亲，在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其他投资者中，又有16.8%是业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企业的前提。对于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的“窝里斗”相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。中国现代私营企业还没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的发展留下了后顾之忧。而现阶段，我国的许多私营企业在用人上有一个观点：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。2、激励与约束机制不健全 美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。3、企业主素质低下，忽视与员工的情感交流 近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。根据四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。4、忽视劳动者的社会福利保障 我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付， 9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出，绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。 需改进的地方： 1、激励必须坚持公正的原则 许多企业处理问题不公正，结果不该走的人走了，该走的人没走。要做到公正，正确评价是第一位的。否则评价不准确，该激励的没有激励，不该激励的却给予了激励。这样必然产生不良后果。应按贡献大小，给予不同的激励。 2、激励必须坚持效用最大化原则 一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。日本着名企业家、索尼公司总裁盛田昭夫认为：“对有功之人应给予奖金，而不是地位，地位应给予那些有相应才华的人”。 3、激励必须坚持物质利益必要性的原则 要深刻的认识到，企业的活力来源于合理的利益结构。日本的员工为什么那么拼命的干？他们是靠工资、高奖金、高退休金、高交际费和高社会地位。企业的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代价。 4、激励必须不断创新 人的需求是不断变化的，激励方式也应不断创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，应不断有新内容，新形式。 5、激励必须有规范性、系统性和连动性 企业人员结构复杂，没有健全的激励制度是不行的，有什么样的制度，就有什么样的人才。如IBM对员工的激励就非常成功。 激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。 实施激励时，虽然激励的是某一个人，但它对所有的人都产生激励作用，从而在企业内形成相互激励的连动效应。由上面看出一些不同： 1国企与私企在实施股权激励机制时的不同 相对于私用企业的所有权和经营去权的高度统一，国有企业的所有权和经合权相分离必然会带来‘代理成本"问题。股票期权激励机制虽然是解决之一问题的良好途径，但是鉴于我国国企的全民所有制性质在实施上就存在一个如何保证国企所有制性质的问题。国企引入该机制，人力资本参与企业收益分配，经营者无偿或以低成本获得企业股权，拥有企业资产。在此过程中就伴随一个所有权的转换过程（公有---〉私有）。因此如何既保证国有企业的所有制性质又有效激励经营者使国企激励待遇具有竞争力，就存在一个中国国有企业所有的独特问题：股票授予数量的限制问题。与私企施行股票期权激励机制是的最主要区别亦在于此，最本质的决定因素是所有制性质的不同。 2国企的形式化普遍存在，私企注重效益但也不能给予绝对公平； 3国企中一些关系必须处理，而且影响很大；私企中，尤其外企，这种个人人际关系并不重要，要求的是踏踏实实的干劲。

要发挥绩效考核的激励约束作用，可以采取以下措施：设定明确的目标和期望：确保为员工设定明确、具体、可衡量和可达成的工作目标。这些目标应与组织的战略目标相一致，并能够激发员工的积极性和动力。明确的目标可以帮助员工专注于重要任务，并追求卓越的绩效。建立可衡量的评估标准：确保绩效评估标准是可衡量的。通过明确的指标和标准，可以准确地评估员工的绩效水平，并提供有效的反馈和改进机会。评估标准应具体、客观和可验证。高效的评估过程：建立高效的绩效评估过程，确保评估及时进行，并能够捕捉到员工的真实绩效表现。评估过程应简洁明了、公正公正，并有明确的程序和时间表。及时和具体的反馈：定期向员工提供及时、具体和建设性的反馈。反馈应关注员工的优点和改进的领域，并提供具体的建议和支持。及时的反馈可以帮助员工了解自己的绩效水平，从而激励他们进一步努力和提升绩效。建立奖励和惩罚机制：设立奖励和惩罚机制，以激励员工为实现优秀绩效而努力工作，并对表现不佳的员工采取相应的纠正措施。奖励可以是经济奖金、特殊待遇、奖品等形式，而惩罚可以是警告、扣减奖金或晋升机会等。透明和公正：确保绩效考核的过程是透明和公正的。员工应清楚了解评估标准、程序和权威，并有机会参与和提供反馈。透明和公正的过程可以增强员工对绩效考核的认可度和信任度。建立团队合作和协作：鼓励和促进团队合作和知识分享。建立积极的团队文化，支持团队成员相互支持、协作和合作，可以激发员工的工作动力，并推动整个团队的绩效提升。持续改进和发展：定期评估和改进绩效考核制度，确保其对员工的激励约束作用能够得到最大程度的发挥。根据实际情况和反馈，及时调整评估标准、流程和激励措施，以适应组织和员工的变化。

关于经理人力资本理论与经理股票期权制度中的激励与约束机制，当管理者违反法律时，公司有权收回股票期权的未执行部分。当股价低于行权价时，一般不允许对股票期权重新定价。一般来说，实施股票期权计划的企业应为上市公司。这样可以使行使期权后股票出售和交易比较方便，且价格对交易有关各方都比较公道。上市公司的股票价格是股东利益的市场体现，它是一个对公司经营的各个方面都比较敏感的指标，能够综合地反映企业的经营情况，数据也容易取得。确定股票期权的价格、实施方式和有效期1、股票期权的认购价可以以股票期权合同签订日前一段时间的股票平均市价为准。2、股票期权的实施有匀速法和加速法两种方法，匀速法即在股票期权的有效期内，每年执行等额期权的办法；加速法是指随着年数的增长，可执行期权的比例也逐年增加的方法。与匀速法相比，加速法更能使企业的长期利益得到保护。3、股票期权的有效期为合同签订后5-10年或管理者离职前。由于管理者和中小股东之间存在着信息的不对称，管理者行使股票期权应有一定的时间限制，而且，公司对这类买卖应予以披露。

一、国家公务员制度在科学化、法制化上比传统的人事制度有很大的提高。国家公务员制度是分类管理的一种制度，是行政机关工作人员管理的一整套规范。它除了有总法规，还有若干个配套的单项法规及其实施细则、实施方案，从而形成一个健全的法规体系。　　二、国家公务员制度在管理机制上比传统人事制度进一步健全和强化。　　(1)国家公务员制度有竞争择优机制。在公务员考试、考核、晋升、任免等方面都体现了优胜劣汰机制，保证每个职位都有最优秀的人员来担任。　　(2)国家公务员制度有廉政勤政保障机制。《国家公务员暂行条例》中对公务员的义务、纪律、考核、奖励、回避等方面都加以严格约束，并通过监督来加以保障。　　(3)国家公务员具有能上能下、新陈代谢机制。国家公务员制度对公务员进行考核，如不能胜任工作要免职。并实行不同职务的最高任职限制、年龄及部分职务的聘任制度。公务员在录用和调任上严格把关，提高公务员的素质。另外，还实行人员交流、竞争上岗、职位轮换、和职务聘任制，打破终身制，增强行政机关的活力。　　三、国家公务员制度在队伍优化上比传统的人事制度有新的突破。　　(1)国家公务员制度是在行政管理体制和机构改革的基础上推行的。　　(2)国家公务员制度是在人员精简基础上建立的。四、国家公务员制度在工资、福利、保险上比传统人事制度科学合理。　　公务员实行新的职级工资制，按不同的职能分为职务工资、级别工资、基础工资、工龄工资四个组成部分。　　中国改革开放20多年，经过调研准备、推行实施、完善发展三个阶段，初步实现了有中国特色的国家公务员制度。在凡进必考、竞争上岗、岗位轮换、激励机制、辞退制度、培训工作、回避制度等方面形成了法规体系，《国家公务员暂行条例》及几十个配套的单项法规和实施细则，使中国公务员开始纳入法制化管理的轨道。国家公务员制度的基本原则是整个制度的总体精神和总的要求。

从人才管理角度讲，激励是留人的一种方式，而约束是留人的另一种方式。

激励约束机制是属于企业文化范畴的，任务便是要通过激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。须坚持以市场为基础。因此，要搞好国有企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立起一个有利于经营者优化配置的市场。否则，不仅没有一个职业企业家队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而且对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都有不是在上岗以后才定的，而是在市场选聘时通过谈判确定的。对经营者的约束最主要的也不是在上岗或者经营不好以后的事后约束，而是在选聘过程中的市场约束。激励约束机制手段：一、目标激励；二、奖惩激励；三、竞争激励；四、关怀激励；五、薪资激励；六、考核激励。要使企业朝气蓬勃、充满活力，要使职员永葆青春、尽心尽力，构建整体的激励框架就显得尤为重要。企业的整体激励框架大致可分为三个层面：权益层；经营管理层；基层员工。激励机制基本原则：在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。一、权益层激励权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层就是指企业股权的持有人，即所谓的股东。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。对此一阶层最好的激励方式就是通过高效经营让股东获得稳定而可观的分红，并创建一支能征善战的企业团队，从而让他们看到企业发展的远景。二、经营管理层激励经营管理层指在企业中从事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。1、竞争上岗与末位淘汰计划1）主要针对中、基层管理人员，采用公开选拔的方式来竞争上岗，做到能者上、平者让；2）通过每年一次的总评会，淘汰排名最末1位，做到庸者下。2、目标管理计划在工作目标制订相对合理（标准：明确性、时间性、可评估性、与整体目标的相容性、适度的挑战性）的前提下，经营管理者的绩效工资与工作目标挂构：达成目标，绩效工资全拿；超越目标，加发超额奖金；未达成目标，视情况按比例扣除。3、利润分享计划利润分享计划是一种运用广泛的奖金支付方法。我们的利润分享计划面对的是经营管理层的所有成员，具体做法是在企业的税前利润中提取一小部分放在一个基金（假定叫董事长奖励基金）中，依据每位经营管理者的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。4、股份让赠计划针对服务满一定年限（比如2年以上），且对公司有突出贡献者，可以考虑实施股份让赠计划。此股份让赠的受益者仅限于服务本公司时方可享有相关权益。5、实行公开透明具竞争力的薪酬政策1）公开透明的薪酬；2）略高于本地区的平均工资水平，比如高出5?10%，特殊岗位采用协议工资制；3）工资构成的合理分解：基本工资（逐月发放），岗位工资（逐月发放），绩效工资（年终统一发放），工龄工资（逐月发放，服务满1年以上即可享有，比如以20元/月为一梯度），再加上其它福利（诸如住宿、膳食、交通补助等）。举例说明：某人服务本公司已满2年，协议工资是3000元/月，则通常每月发2040元，年终按1000元/月标准补发，再加其它奖罚。6、充分的授权并充许一心为公之人才适度的犯错7、较为舒适的办公环境与融洽的人际关系三、基层员工激励基层员工指在企业计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。在具体企业生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。1、实行公开透明具竞争力的薪酬政策1）公开透明的薪酬；2）略高于本地区的平均工资水平，比如高出5?10%，特殊岗位采用协议工资制。2、榜样计划实施《每月一星》明星员工评选方案。3、免费午餐计划基层员工上班时可以享有免费的午餐。4、员工生日庆祝计划每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在100元以内。5、定期的员工大会如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。7、不定期的培训会有针对性地实施《销售人员培训方案》。8、通过管理人员来实现的其它激励方式：1）当众表扬，私下批评（特殊情况除外）；2）肯定的态度；3）经常发些小礼品；4）适时的嘘寒问暖；5）适当按排份外的任务6）不要总是一本正经。

企业经营管理的原则：合作共赢。确立激励和约束机制应在此原则的基础上，结合企业的行业、市场、产品、营销模式等特点制定符合自身发展需要的机制。机制只起到“推动”作用，领导能起到“拉动”作用，二者的共同作用使企业发展壮大。

年终将至，又到了发奖金的时候，心里没数啊，觉得很烦火，都迈入管理时代了，很多企业还暗箱操作，气愤。为此，特发表几年前写的一篇文章，以此教育那些所谓的企业家。MBA的理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出要建设高素质的经营管理者队伍，并指出要建立和健全国有企业经营管理层的激励和约束机制(其实对民营企业也是实用的)。随着中国改革开放的深入和市场经济的逐步完善，建立有效的激励机制，留住人才，并充分调动其积极性，去搞好经营已是迫在眉睫之事；建立完善的约束机制，促使他们勤勉尽责，不滥用权利，为企业创造最大效益已显得刻不容缓。为此，笔者就企业建造管理层的激励和约束机制谈两点看法。一、激励机制分为利益激励和精神激励利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣"的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。二、约束机制的构建：以监督为核心有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

【答案】：B、D、E本题考查经营者的激励与约束机制。经营者的激励与约束机制主要表现为报酬激励、声誉激励和市场竞争机制。

同学你好，很高兴为您解答！　　审计监督的动力来自两方面，即一方面来自自身社会地位的提高；另一方面来自外部的激励。目前我国审计监督明显缺乏与之相匹配的激励约束机制。这是现阶段我国审计监督不力的重要原因之一。因此，建立审计监督的激励约束机制就成为审计监督中必须解决的一个迫切问题。审计监督作为一种 经济管理手段，无论是政府部门党政领导，还是企事业单位党政领导要承认审计监督的管理作用，树立监督也出生产力的观念，大力支持审计监督活动， 为审计监督活动的开展提供必要工作保障。具体来讲：(1)各级政府或企事业单位应建立审计监督专用经费。因为，随着经济活动和社会问题的增多，审计监督的 成本会越来越高，无论是审计监督信息的搜集，还是审计监督设备及 人力资源的配备均需要比以前有较大的投入。(2)对产生社会效益和经济效益的审计监督成果、应视同优秀的社科成果予以精神和物质两方面的奖励　　希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。　　高顿祝您生活愉快！高顿祝您生活愉快！

同学你好，很高兴为您解答！　　审计监督的动力来自两方面，即一方面来自自身社会地位的提高；另一方面来自外部的激励。目前我国审计监督明显缺乏与之相匹配的激励约束机制。这是现阶段我国审计监督不力的重要原因之一。因此，建立审计监督的激励约束机制就成为审计监督中必须解决的一个迫切问题。审计监督作为一种 经济管理手段，无论是政府部门党政领导，还是企事业单位党政领导要承认审计监督的管理作用，树立监督也出生产力的观念，大力支持审计监督活动， 为审计监督活动的开展提供必要工作保障。具体来讲：(1)各级政府或企事业单位应建立审计监督专用经费。因为，随着经济活动和社会问题的增多，审计监督的 成本会越来越高，无论是审计监督信息的搜集，还是审计监督设备及 人力资源的配备均需要比以前有较大的投入。(2)对产生社会效益和经济效益的审计监督成果、应视同优秀的社科成果予以精神和物质两方面的奖励　　希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。　　高顿祝您生活愉快！高顿祝您生活愉快！

【答案】：A、B、C商业银行的薪酬结构由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成。固定薪酬就是基本薪酬；可变薪酬就是绩效薪酬和中长期各种激励；福利性收入包括商业银行为员工支付的社会保险费、住房公积金等。

年终将至，又到了发奖金的时候，心里没数啊，觉得很烦火，都迈入管理时代了，很多企业还暗箱操作，气愤。为此，特发表几年前写的一篇文章，以此教育那些所谓的企业家。 MBA的理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出要建设高素质的经营管理者队伍，并指出要建立和健全国有企业经营管理层的激励和约束机制(其实对民营企业也是实用的)。随着中国改革开放的深入和市场经济的逐步完善，建立有效的激励机制，留住人才，并充分调动其积极性，去搞好经营已是迫在眉睫之事；建立完善的约束机制，促使他们勤勉尽责，不滥用权利，为企业创造最大效益已显得刻不容缓。为此，笔者就企业建造管理层的激励和约束机制谈两点看法。 一、激励机制分为利益激励和精神激励 利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。 精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣"的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。 二、约束机制的构建：以监督为核心 有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。 建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

同学你好，很高兴为您解答！　　审计监督的动力来自两方面，即一方面来自自身社会地位的提高；另一方面来自外部的激励。目前我国审计监督明显缺乏与之相匹配的激励约束机制。这是现阶段我国审计监督不力的重要原因之一。因此，建立审计监督的激励约束机制就成为审计监督中必须解决的一个迫切问题。审计监督作为一种 经济管理手段，无论是政府部门党政领导，还是企事业单位党政领导要承认审计监督的管理作用，树立监督也出生产力的观念，大力支持审计监督活动， 为审计监督活动的开展提供必要工作保障。具体来讲：(1)各级政府或企事业单位应建立审计监督专用经费。因为，随着经济活动和社会问题的增多，审计监督的 成本会越来越高，无论是审计监督信息的搜集，还是审计监督设备及 人力资源的配备均需要比以前有较大的投入。(2)对产生社会效益和经济效益的审计监督成果、应视同优秀的社科成果予以精神和物质两方面的奖励　　希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。　　高顿祝您生活愉快！高顿祝您生活愉快！

激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。

同学你好，很高兴为您解答！　　审计监督的动力来自两方面，即一方面来自自身社会地位的提高；另一方面来自外部的激励。目前我国审计监督明显缺乏与之相匹配的激励约束机制。这是现阶段我国审计监督不力的重要原因之一。因此，建立审计监督的激励约束机制就成为审计监督中必须解决的一个迫切问题。审计监督作为一种 经济管理手段，无论是政府部门党政领导，还是企事业单位党政领导要承认审计监督的管理作用，树立监督也出生产力的观念，大力支持审计监督活动， 为审计监督活动的开展提供必要工作保障。具体来讲：(1)各级政府或企事业单位应建立审计监督专用经费。因为，随着经济活动和社会问题的增多，审计监督的 成本会越来越高，无论是审计监督信息的搜集，还是审计监督设备及 人力资源的配备均需要比以前有较大的投入。(2)对产生社会效益和经济效益的审计监督成果、应视同优秀的社科成果予以精神和物质两方面的奖励。　　希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。　　高顿祝您生活愉快！高顿祝您生活愉快！

年终将至，又到了发奖金的时候，心里没数啊，觉得很烦火，都迈入管理时代了，很多企业还暗箱操作，气愤。为此，特发表几年前写的一篇文章，以此教育那些所谓的企业家。 MBA的理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出要建设高素质的经营管理者队伍，并指出要建立和健全国有企业经营管理层的激励和约束机制(其实对民营企业也是实用的)。随着中国改革开放的深入和市场经济的逐步完善，建立有效的激励机制，留住人才，并充分调动其积极性，去搞好经营已是迫在眉睫之事；建立完善的约束机制，促使他们勤勉尽责，不滥用权利，为企业创造最大效益已显得刻不容缓。为此，笔者就企业建造管理层的激励和约束机制谈两点看法。 一、激励机制分为利益激励和精神激励 利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。 精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣"的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。 二、约束机制的构建：以监督为核心 有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。 建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

飞马管理网帮您解答此问题激励机制：（一）报酬激励机制对高层管理者的报酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。其中，固定薪金优点在于稳定可靠无风险，能作基本保障，但缺乏灵活性和刺激性。（二）经营控制权激励机制经营控制权对高层管理者通常会产生激励作用，使其拥有职位特权享受职位消费，给高层管理者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因为高层管理者的效用除货币物品外，还有非货币物品，如豪华办公室，合意雇员、公务观光风景胜地等。（三）剩余支配权激励机制剩余控制权则是指那种事前没在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。剩余控制权决定了经营控制权的授予。（四）声誉或荣誉激励机制除物质激励外，在公司治理中还有精神激励。公司高层管理者一向格外重视自身长期职业生涯的声誉。良好的职业声誉作为激励高层管理者努力工作的重要因素，一是声誉或荣誉激励，使高层管理者获得社会赞誉及地位，怀有成就感和心理满足。二是声誉、荣誉会带来明天货币收入。高层管理者预期货币收入和声誉之间有着替代关系。（五）聘用与解雇激励机制聘用和解雇对高层管理者行为的激励，是资本所有者通过经理市场竞争自由选择经理人才来实现的。对已被聘用的经理既要承受外部经理市场的竞争压力，又得应对公司内部下级的竞争威胁，这种竞争使已聘用的经理面临被解雇的潜在危机。声誉往往是经理被聘用或解雇的重要条件，高层管理者对自身声誉看得愈重，聘用和解雇的激励作用就愈大。（六）知识激励制度为企业高层管理者继续提供知识更新和获取新信息的机会，以提升其业务能力，增强自信心。如定期输送他们到大专院校深造，提供与各类同行专家和学者教授交流学习的机会，建立高效率信息情报网络，订阅有关书报杂志等。约束机制：从内部约束来看，一是公司章程。公司章程是公司的宪法，章程可以约束公司高层管理者的行为。二是合同约束。任何人服务于公司，必须签订合同，合同必须非常严厉。三是偏好约束。并非所有的高层管理者都爱风险，或者都为金钱而努力，或者都有“高尚情操”等。因此偏好约束显得非常重要；四是机构约束。把公司的董事会建立成真正的能对公司经营和各个方面发挥作用的机构；五是在激励中体现着约束。从外部约束来看，首先是法律约束。公司法对公司的整体行为有约定，但对公司主要的利益主体没有约束，因此应该建立关于人力资本的有关法律，职业经理人、企业家是很重要的社会群体，必须有相应的法律来约定与调整；其次是市场约束。要完善人力资本的市场，高层管理者的招聘选拔必须有明确的标准和界定的范围；其三是道德约束。任何高层管理者必须有职业道德；最后是新闻媒介的约束。但一定要选择好切入点，最终目的是保证公司的发展，而不是为求得某种新闻效应。

国企高层激励约束存在问题和对策 　　伴随着改革的进行，国有企业在获得巨大成功的同时，对国有企业高层管理者的激励与约束的缺陷也显现出来。下面我为大家准备了关于国企高层激励约束存在问题和对策，欢迎阅读。 　　1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状 　　伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。 　　1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状 　　规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。 　　其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。精神激励是在经营方面授予经营控制权。通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。 　　1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状 　　非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的有效程度是其职位升迁的业绩基础。政府对它的财政或财务预算约束以及行政纪律约束对该类企业的高层经理人员的行为具有重要的监督约束作用。 　　2.国有企业高层管理者激励与约束机制存在的问题 　　在社会主义市场经济条件下，一个企业(尤其是国有企业)的经营状况在很大程度上取决于经营者的综合素质和能力发挥情况。有效的激励机制是促使经营者努力经营，不断追求企业发展的根本动力之一。实际上，制定和考核与激励对象互相重叠、业绩评价指标单一化等特点,都说明我国国有企业对高管人员的激励考核机制还存在许多的问题和不足,仍然具有很大的改进空间。 　　2.1对经营者的考核评价无法落到实处 　　现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的.标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰;过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为;过多注重考核的规范一体化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核;过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。 　　2.2激励机制错位、激励不足与激励过度并存 　　传统体制孕育的经理、董事长是“另一种形式的行政官员”, 对他们的考核和激励也主要是遵照党政干部同样的标准, 提倡官位激励, 忽略了对高层经理人员的物质激励, 经理层与普通职工之间、以及与企业所在当地的平均收入水平之间距离没有拉开,事实上形成了一刀切, 没有真正体现经营者的贡献、责任、风险与报酬挂钩的原则。这不仅抑制了他们的创造能力和创新、冒险热情, 还导致部分企业经营者以非法的手段获取“应得的回报”和所谓的“59 岁”现象。企业采取变通的手段, 如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关的个人费用、在职消费等, 取得所谓的“灰色收入”。 　　2.3监督动力不足、约束不力 　　一般来讲, 公司的所有权结构表明股东对公司经营者的权力控制程度。在发达的市场经济国家, 由于产权最终总是落实到一个或许多个“自然人”头上, 因此能够较好地解决出资人到位的问题。从我国来看, 大股东往往是政府，由于国有产权主体的缺位, 委托代理责任不明确, 削弱了国有股代表作为大股东代表的动力, 没有足够的监督积极性。并且有时还会成为政府干预企业的途径。同时,在我国资本市场尚未成熟和完善的前提下, 高度集中的股权结构影响了中小股东对于公司的监督动机和方式。 　　2.4缺乏社会化保障和制度化报酬 　　目前对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。 　　3.建立健全国有企业激励约束机制的应对策略 　　3.1建立科学合理的考核制度，完善约束机制 　　解决机理不足的同时，必须重视解决约束不到位的问题。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，总之要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量。 　　其次要明确考核的主体。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。对于国有资产授权经营企业即界面层的考核，应有国有资产管理部门承担;界面层以下的企业，应由国有资产授权经营单位进行考核。在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量。 　　3.2废除高层管理者的行政任命方式，加强其思想建设 　　废除高层管理者的行政任命方式，是现代企业制度的内容之一。目前很多企业经营者不是按照《公司法》规定, 由董事会任命, 而是由政府主管部门直接任命的。政府任命经营者主要不是考察它的经营管理能力往往要受到许多非人才资源管理因素的影响, 特别是有些经营者失败后仍可异地做官。这种管理方式显然不利于建立有效的经营者激励约束机制。 　　不管是对国有企业经营者进行激励还是约束, 都是对经营者的外部影响, 而要从根本上解决问题就要从思想道德建设上下功夫。因此加强高层管理者的思想建设是十分必要的。对经营者进行经常性的思想道德教育, 提高其思想道德觉悟,使其能自觉的维护国家利益, 把追求个人利益最大化和国家利益最大化有机结合起来。这样才能从根本上解决问题。 　　3.3具备良好的外部环境和完善的配套制度 　　建立健全激励约束机制，不是一项简单的独立工作，而是包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。 　　目前我国国有企业高层管理队伍整体素质还不高，仅仅在激励约束机制方面做文章还远远不够。因此，必须采用多种形式加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同理，要努力创造条件，营造经营者健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围。 　　国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。 ;

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励兼容。

一、激励机制分为利益激励和精神激励利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣"的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。二、约束机制的构建：以监督为核心有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

激励约束机制的意思是指激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励兼容。

关于基于激励约束机制的建筑工程项目管理？下面中达咨询为大家详细介绍一下，以供参考。1、激励约束机制的概述激励约束，即激励约束的主体根据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和积极性、创造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面的问题。因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制非常重要。激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不可的。首先是激励，没有激励就没有积极性，没有积极性，进而一切经济发展就无法谈起；同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。在实际生活中，要坚持具体问题具体分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调配合。只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的积极性，实现激励与约束的兼容。2、建立激励约束机制对建筑工程施工项目管理的作用和意义在建筑工程项目管理中建立激励约束机制对其具有非常重要的意义和作用。2.1、激励约束机制即给予了激励，同时也给予了约束，要求施工单位对其工作负责，保证了施工单位安全顺利的开展施工项目，提高了施工管理的质量。一般来说，施工项目的质量管理主要包括项目质量计划、项目质量保证及项目质量控制这三个方面。激励约束机制把激励与约束二者结合起来，同时给予了施工单位的工作人员以激励和责任，实行责任制，这就促使施工单位的人员在积极开展相关工作的同时又要保证施工项目的质量计划，保证施工项目的质量，保证施工项目质量的合理控制，保证安全生产，提高了施工质量。2.2、激励约束机制有利于建筑工程的施工单位更新观念，转换机制。把激励与约束的二者结合，并贯穿与整个施工单位的项目管理中，促使各部门及时更新观念，转换机制，使各部门及相关负责人树立市场、竞争、效益等观念，转换施工项目的管理经营模式，加强对重大施工技术问题的投入与研究，提高效益，同时也要保证施工质量。2.3、激励约束机制提高了施工单位的市场竞争力。随着我国市场经济的发展和不断完善，我国的建筑行业在取得长足发展的同时，也面临着经济全球化的竞争压力。因此，建立一套适合本施工单位的激励约束机制，对建筑施工企业来说，无疑具有重要的意义，增强了其项目管理的水平和实力，增强了其市场竞争力。3、目前建筑工程施工项目管理中的激励约束机制就目前我国建筑工程施工项目管理的激励约束机制的运转情况来看，还存在着一些问题。3.1、目前，建筑工程的施工项目经理的薪酬激励措施不合理。从目前我国建筑工程施工项目经理的薪酬成分分析来看，其薪酬主要是由基本工资和奖金组成，而且其项目经理的基本工资定位较高，而相应的奖金则定位较低，两者比例不合理，因此，影响了施工项目经理的积极性；同时，在建筑工程中，职位消费作为建筑工程中的一个职位待遇，其实际的控制和操作都是由具体的项目经理管理的，而且项目经理对职位消费的管理到目前为止还没有建立一个监督机制，没有对项目经理给予适当的约束，严重影响了项目经理的工作积极性。3.2、在目前的激励约束机制中，还缺乏一个完善的绩效评估体系。在目前的建筑工程施工项目管理中，还缺乏一个完善的绩效评估体系，主要表现在只重视定性评估，忽视了定量评估。绩效评估体系是激励约束机制的一个重要方面，但是就目前建筑工程的绩效评估体系来看，其考核的内容和指标都不尽合理，有些指标过于形式，缺乏一个具体的数据标准，影响了绩效评估的准确性，最终还是不利已激励约束机制的正常运行。3.3、目前的激励约束机制尚缺乏一个相应的监督体系。很多施工单位虽然建立了激励约束机制，但是在其运行过程中，由于还缺乏一个相应的监督体系，导致激励约束机制的运行随意性较大，弹性也较大，容易导致计划与实际效果的较大偏离，因此，建立相应的监督体系，势在必行。4、基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理对策针对前面介绍的关于现行施工单位的激励约束机制的问题，对基于激励约束机制的建筑工程项目管理提出了以下几点建议和看法。4.1、在激励约束机制中建立一套适用于项目经理的激烈约束制度，提高其管理积极性。施工项目经理是一切施工活动的组织者和管理者，建筑工程的施工单位对建筑施工质量起着最直接的作用，因此，施工项目经理的职责及其重要。建立一套适用于项目经理的激励约束机制，要求合理调整项目经理的薪酬，重新组合其薪酬，完善其组成比例，相对提高奖金的比例和弹性，以增强施工项目经理的积极性；同时，在对施工项目经理管理职位消费的过程中，应该加强对其的监督力度，在施工单位中形成一支专门的监督队伍，参与项目经理对职位消费的控制和管理工作中，提高施工单位的工作质量和工作效益，提高了项目管理的质量。4.2、在激励约束机制中建立一个完善的绩效评估体系。激励约束机制与绩效评估体系需要二者结合，才能使激励约束机制得到最大程度的发挥。在激励约束机制下，影响并指导施工单位的相关工作，促使施工单位更好的进行生产施工活动；同时，绩效评估体系又是最施工单位生产活动的效益评估，也是对激励约束机制效用的评估。在建立绩效评估的过程中，要重视量化评估，建立具体的量化指标和评估标准数据，严格按照数据来进行评估，这样就避免了人为因素的影响和激励约束机制运行的弹性，保证项目管理的顺利进行。4.3、在贯穿激励约束机制的运行过程中，建立和完善相应的监督体系。激励约束机制必须在监督体系的运行下，才能真正发挥其激励和约束作用；一方面，处于激励机制下的施工单位，其施工人员积极性提高，另一方面，处于约束机制下，施工人员又要对其工作负责，避免了施工人员只重视自身利益而忽视了施工质量的问题。但是如果缺乏一个相应的监督体系，就有可能会导致施工项目开展的随意性和混乱。建立一套相应的监督体系，就能监督日常的施工管理工作，保证施工单位严格按照施工制度和进度来进行。5、结束语在建筑工程施工项目管理中积极发挥激励约束机制的作用，对促进施工项目的管理具有重要作用。它要求不断的完善激励约束机制，做到最大程度的发挥效用，保证项目管理的顺利进行。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd