苏州华侨城龙湖启元是哪个开发商？

公开资料显示，华联控股(000036,股吧)、深天健、深长城、招商地产(000024,股吧)、华侨城A是前海规划主要受益公司，其中，前三者因政府关系直接受益，而其中又以招商地产在前海新区土地资源最多。前海未来作为深圳重点发展的片区，预计土地价值将快速上升。受益公司中，建议重点关注招商地产和中集集团(000039,股吧)。四大新兴产业中已经有了较多的优秀上市公司，相关公司建议重点关注南玻A、新宙邦(300037,股吧)、信立泰(002294,股吧)等。深圳城市更新进程中受益的公司主要是部分拥有拟拆除重建的旧厂房、旧工业园区的公司，包括深振业A、中国宝安(000009,股吧)、深桑达A、深长城、深天健、深康佳等。关注部分经营稳健，并从特区相关利好政策中实实在在受益的优秀公司，如招商地产、中集集团、南玻A、新宙邦、信立泰等。考虑到前海区域及附近房地产资源的规模、价值空间和对上市公司增厚效应，招商地产、深天健、华联控股将直接受益，中粮地产(000031,股吧)、冠城大通(600067,股吧)、泛海建设(000046,股吧)、深振业也将不同程度受益。受益于前海开发的绝不仅仅只是在前海拥有地块的开发商。其产生的巨大经济效能将长期惠及深圳多个行业的上市公司，如地产(万科等)、金融(招商银行等)、贸易(爱施德(002416,股吧)等)、新兴产业(顺络电子(002138,股吧)、深圳惠程(002168,股吧)等)、交运(深圳机场(000089,股吧)等)、物流零售(怡亚通、人人乐(002336,股吧)等)、酒店旅游(新都酒店(000033,股吧)等)。前海开发的重要时间窗口值得高度关注。

最近一段时间，国家对房价频繁地进行调控，令很多投资者都开始头疼，担心发生头天进场，第二被套的事情。关于这个问题，学姐今天就与大家深入探讨一下，我们拿华侨城A来举例说明，来仔细分析一下。分析之前，先送一波福利，最新发布的机构精选牛股大盘，喜欢的朋友可以点击下方链接：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A不断的向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这一块发展，主要经营指标赢得进一步发展。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A涵盖了各个业务板块，将文化旅游景区、住宅、酒店、商业地产等产业进行了整合，同时在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，有非常不错的协同效应和集群优势。这种开发模式，不仅有利于资源获取、规划，又能搞定长期收益不均衡和短期现金回流等难题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A拥有华侨城集团这个靠山，和依托平台优势，再加上创新的开发模式，更容易使协同效应发挥出来。并且公司的“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的发展战略，可以促使开拓发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去上面谈论到的两点，华侨城A还有蛮多内容值得进一步探究，不过由于没办法在这一次性说完，学姐把它的关键内容安排在了下方的研报中，点击一下就可以查阅：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家屡次调控房地产，但是一、二线城市（房地产）还是拥有投资空间，其资产保值功能还是比较突出的；旅游行业：发展前景大好，国家旅游局（2016年）数据告诉我们，国内44亿人次全年旅游，国内旅游总收入高达3.9万亿，呈现高速发展的态势。而今我国旅游消费算下来大概占居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性龙头产业 ，发展潜力无限。此外，这些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也呈现了新特性、新形势，总体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来飞跃成长，这对旅游行业来说又是一利好消息。总的来说，尽管房地产行业令人捉摸不透，但旅游行业的发展前景很不错，成长空间也比较大。华侨城A已在旅游行业打拼了很多年，已经拥有了比较成熟的发展模式，在成长方面潜力非常大。不过由于疫情原因，今年国内的旅游行业遭受很大压力，况且国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以再等待一番。特别提示：文章需要一定的编辑时间，想要对华侨城A的未来行情了如指掌，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

针对房价，最近一段时间国家频地进行调控，让众多投资者都焦虑起来，就怕出现头天进场，第二天就被套的情况。对于这个问题，学姐今天为大家好好分析分析，我们就用华侨城A来作为例子，仔仔细细的进行分析下。在对其进行解析之前，有一波福利先给到大家，学姐精心准备的机构精选牛股大盘，点击即可查看：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A持续向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这块规模发展，主要经营指标得到了很大进步。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A融合了各个业务板块，合理分布了商业地产、文化旅游景区、酒店、住宅等产业，实现了在业务布局、产品功能、盈利等方面的紧密联系，有非常不错的协同效应和集群优势。这种开发模式，既便于对资源获取、规划，同时处理了长期收益不均衡和短期现金回流等问题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A以华侨城集团为依靠，依托平台优势，再加之与众不同的开发模式，更容易发挥协同效应。而且施行的"旅游+文化+城镇化"及"旅游+金融+互联网"的发展战略，能进一步拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去上面谈论到的两点，华侨城A还有很丰富的内容值得各位解析，不过由于没办法在这一次性说完，学姐把它的详细信息准备在了下方的研报中，戳一下链接即可查看：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家频繁调控房地产，但是一、二线城市（房地产）仍有投资空间，其资产保值功能很出色；旅游行业：相当有发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据了解到，国内旅游全年44亿人次，国内旅游总收入约为3.9万亿，行业态势良好，而今我国旅游消费算下来大概占居民消费总额的10%，旅游产业已经在我国起着中坚作用，成长空间大。同时，近些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也呈现了新特性、新形势，具体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来高速发展，这对旅游行业来说实在是个好消息。总结来说，虽说房地产行业错综复杂，但旅游行业的发展前景挺好的，而且成长空间也大。华侨城A已在旅游行业深耕多年，已经拥有了比较成熟的发展模式，在成长方面潜力非常大。但受到疫情的波及，今年国内的旅游行业受到严重冲击，同时国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家再观望一下。再给大家一个小建议：文章不是实时发布的，要是你不想错过华侨城A的未来行情，通过下方的链接，会有专业的投顾提供诊股的服务：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

1、只要股市开盘，即可买入华侨城A（股票代码为000069）。至于是否是最近买入点则要结合多个因素综合分析，每个股民都有自己的判断标准和看法，这个是很难一概而论的。2、华侨城A，即华侨城集团，成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。成立二十多年来，华侨城由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。

你好，现在华侨城A的股票代码是：000069，你也可下载股票软件直接搜索名字查询。

000069近期处于横盘走势，上方5日，10日和20日多头均线并排压制，压力比较大，突破不易。下周关键看点是能否有效突破这3个压力点位，如果可以有效突破，那么上涨空间将被打开，不仅仅解套没有问题，而且还会有盈利

“华侨城A”（000069）再次入选深成指成份股，综合指标排名第8位。（2007年1月22日）上市公司市值管理高峰论坛暨第三届《新财经》中国漂亮50评选揭晓，华侨城A作为本届社会服务业新上榜企业一举摘得“中国漂亮50”奖杯。（2007年4月6日在由人事部和国家旅游局主办的全国旅游系统先进集体、劳动模范和先进工作者表彰大会上，深圳华侨城旅游度假区荣获全国旅游系统先进集体称号。(2007年4月27日)公司入选由证券时报社和中联集团联合主办的“2006年度中国上市公司价值百强”，公司管理团队入选主板公司十佳管理团队，位居第四。(2007年6月26号)华侨城旅游度假区三景区累计接待游客突破1亿人次。成功举办第一届华侨城游乐设备引进工作会议暨设备管理与技术经验交流会。公司荣获《蒙代尔》杂志、世界金融实验室、《世界经济人》财刊颁发2007年（第三届）《中国最受尊敬上市公司》。（2007年12月28日）认股权证成功行权，实际共募集资金人民币10.39亿元。(2007年11月23日) 公司完成了股权分置改革方案的对价支付工作，公司股票复牌，股票简称变更为“G华侨城”。（2006年1月6日）参控股公司2006—2010年发展战略汇报评审会在集团办公大楼五楼会议室召开。锦绣中华、世界之窗、深圳欢乐谷、北京华侨城、东部华侨城、中旅社、传媒公司等五年发展战略编制文本均顺利通过评审。（2006年1月5-6日）由中央文明办、建设部、国家旅游局联合召开的全国创建文明风景旅游区工作表彰大会在北京召开。华侨城旅游度假区荣获“全国文明风景旅游区“称号。公司总裁刘平春代表华侨城旅游度假区出席了此次表彰大会并领奖。(2006年1月19日)在上海国际会议中心，由上海万国股市测评咨询有限公司、上海大智慧网络技术有限公司承办的“大智慧杯”2005投资者心目中最亲切的上市公司评选活动落下帷幕，公司荣获“2005投资者心目中最亲切的上市公司”称号。(2006年3月31日)公司以通讯方式召开第四届董事会第一次会议和第四届监事会第一次会议,选举刘平春为公司第四届董事会董事长；选举董亚平为公司第四届监事会监事长；聘任姚军为公司总裁；聘任王刚和刘冠华为公司副总裁；聘任刘升勇为公司财务总监；聘任李珂晖为公司董事会秘书。(2006年9月28日)公司认股权证成功发行上市。公司本次发行认股权证，将有望募集10.5亿元人民币的资金，超过公司上市以来历次募集资金的总和。（2006年11月24日） 华侨城控股公司旅游讲习所揭牌仪式，通过了讲习所章程，选举产生了第一届理事会。（2005年1月19日）侨城转债（证券代码：125069）在深圳证券交易所摘牌。公司本次发债募集资金净额389，962，661.72元，已按照发行说明书设定的用途投入“波托菲诺一期纯水岸”项目使用。由于可转债转股，导致公司总股本增至1，111，205，242股。（2005年4月29日）公司荣获2004年度中国A股公司IR评选优秀大型公司奖，居上榜公司第17位。（2005年6月18日）公司2005年第三次临时股东大会暨相关股东会议在华侨城集团公司五楼会议室召开。(2005年12月26日) 公司获得市旅游局颁发的“2003年度深圳市旅游行业育才优秀奖”、“2003年度深圳市旅游市场拓展先进单位”。（2004年1月）深圳市对外贸易经济合作局同意公司受让深圳华侨城欢乐谷旅游发展有限公司25%的股权。公司持有欢乐谷100%的股权。（2004年5月8日）在第六届“中证·亚商中国最具发展力上市公司50强”年度评选活动中，华侨城A（000069）以其明显的优势地位和行业影响力连续第三次蝉联“中国最具发展力的上市公司50强”，名列第43位。（2004年7月23日）公司控股股东华侨城集团公司已通过深圳证券交易所，以集中竞价的交易方式增持公司流通股股份10，600，043股。(2004年10月19日) 从第五届中国国际高新技术成果交易会主题论坛——企业家成功之路暨中国首届最具竞争力企业高峰论坛上获悉，全球竞争力组织首次对中国沪深两市上市公司进行了竞争力排序，华侨城排名第54位。（2003年10月13日）在华侨城集团公司办公大楼五楼会议室召开公司2003年度第二次临时股东大会，审议通过了2003年半年度利润分配和资本公积金转增股本预案，决定以公司现有总股本804,816,000股为基数，向全体股东以资本公积金每10股转增3股，实施后公司总股本增至1,046,260,800股。会议选举张整魁为公司第三届董事会董事长，任克雷、聂国华为公司第三届董事会副董事长；选举董亚平为公司第三届监事会监事长。（2003年9月23日）在华侨城集团公司办公大楼五楼会议室召开公司2003年度第一次临时股东大会。会议通过了《关于投资设立深圳林海云天实业有限公司的提案》；增选郑凡为公司董事，增选李罗力、伊志宏、王韬为公司独立董事。(2003年7月21日)在深圳华侨城威尼斯酒店召开公司2002年度股东大会，审议通过了2003年半年度利润分配和资本公积金转增股本预案，决定以公司现有总股本447,120,000股为基数，向全体股东每10股送6股红股，以资本公积金每10股转增2股，实施后总股本增至804,816,000股。(2003年4月18日)华侨城集团公司与中国长江三峡总公司、宜昌市政府在湖北宜昌签订合作协议，合资组建“长江三峡旅游发展有限公司”，共同开发长江三峡坝区旅游资源，发展三峡坝区旅游产业。三峡总公司总经理陆佑楣、华侨城集团公司常务副总裁张整魁、宜昌市市长王振有等出席了签字仪式。（2003年01月10日） 在集团五楼会议室召开华控2002年第一次临时股东大会。（2002年11月28日）在厦门召开华控2002年半年工作会议。（2002年09月13日）在深圳威尼斯酒店召开北京世纪华侨城项目签约仪式。（2002年05月1日）华侨城旅游度假区管委会在珠海召开2002年华侨城旅游工作会议。（2002年01月） 华侨城传媒公司成立。（2001年11月14日）在北京喜来登长城饭店举办华侨城文化旅游（北京）推介会。（2001年06月12日）在华侨城办公大楼召开公司2000年度股东大会。审议通过了公司2000年度报告和2000年度利润分配方案，决定以2000年末总股本37,260万股为基数，用资本公积金向全体股东每10股转赠2股，实施后公司总股本增至44,712万股。（2001年05月10日）在华侨城集团办公楼五楼会议室召开《上市公司——华侨城经营情况考察》报告会。（2001年04月21日） 公司第二届董事会第一次会议召开，选举任克雷先生为公司第二届董事会董事长，张整魁先生、聂国华先生为副董事长，聘任刘平春先生为公司总经理，任期三年。（2000年10月10日）投资400万元人民币参股“深圳摩信有限公司”。公司持有 30.77% 的股权。（2000年08月30日）公司在华侨城办公大楼召开1999年度股东大会。审议通过了公司1999年度报告、公司1999年度利润分配方案。（2000年05月08日）由经济科学出版社和华侨城控股公司出版的《华尔街实战译丛》系列丛书首发仪式在深圳湾大酒店举行，这套丛书是由中国银行行长王雪冰任顾问、华侨城控股公司董事长任克雷任主编，该书作为介绍华尔街金融投资情况的一部新书，汇集了当代国际金融、证券界专家、学者的重要研究成果。（2000年02月22日）经深圳市工商局批准，公司由“深圳华侨城实业发展股份有限公司”更名为“深圳华侨城控股股份有限公司”。（2000年01月07日）

华侨城集团哪个公司好：根据查询资料可知华侨城A和康佳集团作为华侨城集团旗下的控股上市公司，华侨城A以旅游综合、房地产为主营业务，构筑了成熟的成片综合开发模式。在当前地产周期下行压力之下，华侨城A在严控投资风险的前提下，积极稳妥推进项目获取。在整体行业利润率下行的态势下，积极平衡业务扩张与负债管理。截至目前，各项财务指标表现良好，“三道红线”指标实现“绿档”；康佳集团则站在科技创新的潮头，秉承“自主创新+技术引进”的原则，不断加大研发投入，攻克多项核心技术。其中，在半导体光电领域，康佳集团在以MicroLED芯片为核心的一体化产业链布局中，加强自主创新和技术攻关，实现了在微米级别显示和巨量转移技术上的重大突破；目前，康佳集团不仅自主设计并生产出15*30微米级别MicroLED显示芯片，而且自主开发的“混合式巨量转移技术”转移良率达到99.9%，为进一步拓展穿戴显示、车载显示、沉浸式显示等应用市场提供了产业进入与快速发展的坚实基础。同时，盐城半导体封测基地的规模化生产，也将弥补目前国内存储芯片的产能缺口，助推康佳集团抢占国内半导体存储市场。2022年7月12日晚，2022年《财富》中国500强排行榜揭晓，华侨城集团旗下两家上市公司：华侨城A、康佳集团再度上榜，分别位列第135位、第260位。所以华侨城集团旗下华侨城A公司发展目前最好，康佳集团次之。

综合投资建议：浦发银行（600000）的综合评分表明该股投资价值较佳（★★★★），运用综合估值该股的估值区间在25.72-28.29元之间，当前价20.06元，股价目前处于低估区，可以放心持有。12步价值评估投资建议：综合12个步骤对该股的评估，该股投资价值较佳（★★★★），建议你对该股采取参与的态度。行业评级投资建议：浦发银行（600000）属于银行行业，该行业目前投资价值较好（★★★★），该行业的总排名为第1名。成长质量评级投资建议：浦发银行（600000）成长能力较差（★★），未来三年发展潜力极小（★），该股成长能力总排名第669名，所属行业成长能力排名第7名。评级及盈利预测：浦发银行（600000）预测2009年的每股收益为1.54元，2010年的每股收益为1.79元，2011年的每股收益为2.07元，当前的目标股价为25.72元，投资评级为买入。

深圳华侨城股份有限公司是华侨城集团旗下上市子公司，近日发布了2020年年报。“经营业绩逆势增长，重点发展旅游业务”是本报告揭示的一个重要信号。2020年，华侨城A的所有财务数据都充满了亮点。截至2020年12月底，10月A的资产负债率、净负债率、不受限制的现金短债率(不含售前资金)均未落地，均实现了“绿色”。此外，经营活动产生的净现金流约为212亿元，为近三年来首次实现正收益。根据华侨城A公司发布的公告，2020年，华侨城A公司通过公开市场完成了11个项目的转让，其中包括重庆悦兰房地产开发有限公司70%的股权、向阳文成实业发展有限公司80%的股权、太原桥辰房地产有限公司60%的股权。当时，中国城市经济专家委员会副主任宋鼎表示，华侨城现在正处于“大入大出”的时代。现在剥离不良资产的原因是为了“缩小规模”，一方面是为了回收资本，另一方面是为了符合华侨城集团“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。这种“进进出出”是为了提高公司股权的质量和未来产品增长的潜力。2015年，华侨城集团在原有“旅游+房地产”模式的基础上，探索出了“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。此后，德实地产成为华侨城集团的重要标志。然而，众所周知，文化旅游产业资金投入大，回报周期长。没有房地产的“输血”，文化旅游企业短期内难以实现自我造血。为了解决资金约束，华侨城集团开始逐步向轻资产管理转型，并充分发挥行业经验的优势。在资源获取方面,它不仅需要项目本身,但也与有关地方政府合作和资源建立一个共享平台。这种共享模式下轻资产管理的产出将进一步提升公司的盈利能力。随着科技的不断进步，华侨城集团的数字化转型并没有止步于此。蓝鲸地产了解到，在数字化建设方面，华侨城集团专门成立了数字化转型工作组，将进一步将数字化战略融入企业“十五”发展规划，积极开展数字化转型战略编制工作。在后疫情时代，华侨城集团作为文化旅游的中央企业，在发挥自己步伐的同时，也发现了新的市场机遇。为了在内部循环的新发展模式下，加快实现“世界级大型文化旅游企业集团”的目标，华侨城集团的回答是很有希望的。

华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业,控股华侨城A、康佳集团、华侨城亚洲、云南旅游、天视文化等多家上市公司,是国家首批文化产业示范基地。

1、关于深圳华侨城旅游度假区的介绍2、广东5A景区介绍3、想问深圳市东部华侨城旅游度假区在哪怎么样4、广东省9大5A级旅游景区盘点5、我想问问深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样关于深圳华侨城旅游度假区的介绍景点名称：华侨城旅游度假区。地址：深圳市南山区华侨城。电话：0755-26600248。交通方式：公交1、锦绣中华·民俗村：乘坐101路、109路、113路、121路、123路、204路、209路、222路、223路、232路、234路、245路、26路、301路、311路、323路、324路等至【锦绣中华】站下车。2、世界之窗：乘坐20路、26路、32路、42路、43路、51路、54路、59路、66路、70路、72路、113路、204路等至【世界之窗站】、【世界之窗总站】或【世界之窗地铁接驳站】下车。3、欢乐谷：乘坐20路、26路、32路、42路、43路、54路、59路、66路、70路、72路、78路、79路、90路、B610、B681、B603等在【世界之窗】站下车，再步行3分钟即至欢乐谷。4、麦鲁小城：乘坐45路、48路、B603路至【白石路东】站。地铁1、锦绣中华·民俗村：乘坐地铁1号线罗宝线至【华侨城】站，从D口出即是。2、世界之窗：乘坐地铁1号线、2号线至【世界之窗】站。3、欢乐谷:乘坐地铁1号线、2号线至【世界之窗】站，A出口步行3分钟即至欢乐谷。4、乘坐地铁1号线至【侨城东】站C1出口，沿侨城东路南行300米到金海燕花园站，转乘公交B603路，行驶两站至白石路东站下车即达。参考用时：1小时-3小时。简介：华侨城旅游度假区位于深圳市南山区，由锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷四大主题公园组成。景区面朝美丽的南海之滨，风景秀丽，为游客提供了多元化的游玩体验。在深圳世界之窗可以看遍世界各地的园林与建筑风情，到欢乐谷可以畅玩惊险刺激的众多项目，于锦绣中华·民俗村领略我国五十六个民族的艺术风情于民居特色，一座座艺术馆、美术馆为这里增添了浓厚的文化底蕴。广东5A景区介绍广东5A景区介绍国家AAAAA级旅游景区，即5A级景区，为中华人民共和国旅游景区质量等级划分的景区级别，共分为五级，从高到低依次为AAAAA、AAAA、AAA、AA、A级五级。以下是我为大家整理的广东5A景区介绍相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！阳江大角湾海陵岛闸波大角湾，面积14.7万平方米，大角湾滩长2.59公里，宽50-60米，螺线形湾似巨大的牛角，故名“大角湾”。马尾岛位于海陵岛西南端，与闸坡镇山岭相连，海岸线曲折多湾，最长沙环为1公里，三面环海，实为半岛。岛上有沙滩排球、足球、沙滩牵引伞、沙滩赛马、山海经风之凡、激光射击等体育设施。大角湾是海陵岛知名度最高的景点。广州长隆旅游度假区长隆欢乐世界坐落在广州番禺迎宾路，占地面积2000多亩，游乐设施近70项。欢乐世界引进了瑞士、荷兰、德国、意大利、美国等全球领先的游乐设备公司的设备，其中包括：“全球过山车之王”垂直过山车、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、荣获行业设计金奖的摩托过山车、超级大摆锤、东半球唯一的U型滑板等世界级巅峰游乐项目。深圳华侨城旅游度假风景区华侨城旅游度假区坐落在风光旖旎的深圳湾畔，是全国文明风景旅游区示范点，面积4.8平方公里。锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四个大型文化主题公园是旅游区的核心，每年接待600多万游客。旅游区还有美术馆、艺术中心、旅游学院、公益性休闲公园、体育俱乐部、大型购物广场等二十多项文化娱乐、旅游休闲配的套设施和各种不同层次的`度假酒店设施。这里六平方公里的土地上，长年繁花似锦、绿树成荫，这里汇聚了中国最为集中的文化主题公园群、文化主题酒店群和文化艺术设施群，这里是中国首批5A级旅游景区、首批全国文明风景旅游区、国家级文化产业示范园区，这里是"精彩深圳、欢乐之都"流光溢彩的一张城市名片。广州白云山风景区白云山风景区，是新“羊城八景”之首、国家5A级景区和国家重点风景名胜区。它位于广州市的东北部，为南粤名山之一，自古就有“羊城第一秀”之称。山体相当宽阔，由30多座山峰组成，为广东最高峰九连山的支脉。面积28平方公里，主峰摩星岭高382米，峰峦重叠，溪涧纵横，登高可俯览全市，遥望珠江。每当雨后天晴或暮春时节，山间白云缭绕，蔚为奇观，白云山之名由此得来。梅州梅县区雁南飞茶田景区梅州雁南飞风景优美，里面的围龙屋酒店设计很特别，饭菜也美味可口，这里有别具特色的客家围龙屋建筑，有充满小资情怀的别墅洋楼，还有绿数成荫以及翠绿连绵的茶田，给自己放个小假，在这里住上些时日，小心别被这里的舒适与惬意给惯坏了。深圳观澜湖休闲旅游区你应该不会只知道观澜版画村吧?深圳市观澜湖休闲旅游区是一座规模庞大的乡村俱乐部。旅游区集运动休闲、商务休闲、养生休闲、会议旅游、文化娱乐、美食购物、长居短憩7大功能为一体，其中包括：世界第一大观澜湖高尔夫球会、亚洲最大的网球乡村俱乐部、多家酒店、国际会所、国际会议中心、生态休憩园，以及丰富的运动、餐饮、文娱、游乐设施。清远连州地下河旅游景区清远的连州地下河位于连州瑶族自治县境内，是国内罕见的溶洞奇景，更是古城连州旅游的龙头品牌。溶洞中的地下河，观赏的面积大，加上溶洞内的灯光色彩，更显娇艳斑斓，一会像是个世外桃源，一会仿佛是正举行一场艳丽的烟火比赛。溶洞内河水流水声清脆，声声入耳，回荡徜徉，此外溶洞内的石钟乳非常的美观，形状千奇百怪，有宝塔，有城墙，有动物模型等。韶关仁化丹霞山景区广东丹霞山，位于广东省韶关市东北郊，2004年2月13日，经联合国教科文组织批准成为世界地质公园。2010年8月经联合国教科文组织批准列为世界自然遗产。丹霞山整体呈现红层峰林式结构，以赤壁丹崖为特征，集“雄、险、奇、秀、幽”于一身，又称“中国红石公园”。在世界已发现1200多处丹霞地貌中，丹霞山是典型、类型齐全、造型丰富、景色优美的丹霞地貌集中分布区。其中阳元石与有“母亲石”、“生命之源”之称的阴元石是大自然鬼斧神工的奇妙之作，堪称“世界双绝”。佛山西樵山景区西樵山位于佛山市南海区的西南部，山上自然风光美轮美奂。西樵山的景点包括了南海观音文化苑(宝峰寺景区、天湖公园景区、白云洞景区、碧玉洞景区、翠岩景区、石燕岩景区、九龙岩景区、桃花园景区、黄飞鸿狮艺武术馆等。这里有珠三角最大的桃花园子，61.9米高的南海观音像，还可以在黄飞鸿狮艺武术馆，可以看到佛山无影脚的由来及舞狮表演。惠州罗浮山景区罗浮山又名东樵山，是中国十大道教名山之一，为道教十大洞天之第七洞天，七十二福地之第三十四福地，汉朝史学家司马迁曾把罗浮山比作为“粤岳”。这里拥有九观，十八寺，三十二庵，以山势雄伟壮观，植被繁茂常绿，林木高大森古，神仙洞府出世脱俗的特色吸引了古今无数的名仙名人和游客。历代诗人陆贾、谢灵运、李白、杜甫、李贺、刘禹锡、韩愈、柳宗元、苏轼、汤显祖、屈大钧等都留下经典的文赋和诗咏。佛山长鹿旅游休博园长鹿旅游休博园又叫长鹿农庄，在旅游景点资源并不那么丰富的佛山，它算是人气比较旺的景点。主要由主要由“尖叫乐园”、“动感玩水区”、“农家乐主题公园”、“童话动物世界”和“长鹿休闲度假村”等五大块组成，主要玩游乐园和动物园为主。一进农庄就可以看见动感玩水区了，这里有免费捕鱼还有些水上拓展，鱼挺多的，水并不浅，捉鱼需要自购渔具。动感玩水区要穿泳衣才让下水，夏天可以考虑带上泳衣来游玩。;想问深圳市东部华侨城旅游度假区在哪怎么样东部华侨城位于深圳市大梅沙，占地近9平方公里，是由国家环境保护部和国家旅游局联合授予的“国家生态旅游示范区”。东部华侨城是国内集休闲度假、观光旅游、户外运动、科普教育、生态探险等主题于一体的大型综合性国家生态旅游示范区，主要包括大峡谷生态公园、茶溪谷休闲公园、云海谷体育公园、大华兴寺、主题酒店群落、天麓大宅等六大板块，体现了人与自然的和谐共处。更多关于深圳市东部华侨城旅游度假区在哪怎么样，进入：查看更多内容广东省9大5A级旅游景区盘点广东省9大5A级旅游景区盘点长隆旅游度假区是全国首批，广州唯一，国家级AAAAA景区。那么大家还知道广东有哪些5A级旅游景点呢?下面我们就一起来看看吧!1、广州长隆旅游度假区广州长隆集团是一家集旅游景点、酒店餐饮、娱乐休闲于一体的大型企业集团，旗下拥有长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、长隆香江野生动物世界、长隆水上乐园、广州鳄鱼公园、长隆酒店、香江酒店、长隆高尔夫练习中心和香江酒家等9家子公司。长隆旅游度假区是全国首批，广州唯一，国家级AAAAA景区。2、深圳华侨城旅游度假区深圳华侨城旅游度假区，位于深圳华侨城杜鹃山，是1997年兴建的国内最新一代大型主题公园，占地面积32万平方米。内有多项旅游设施，是一个以文化旅游景区为主体的旅游度假区。深圳华侨城旅游度假区相继建成了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐干线高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廊、华侨城燕含山郊野公园等一批旅游文化项目设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区。3、广州白云山景区白云山，是新“羊城八景”之首。它位于广州市的东北部，为南粤名山之一，自古就有“羊城第一秀”之称。峰峦重叠，溪涧纵横，登高可俯览全市，遥望珠江。每当雨后天晴或暮春时节，山间白云缭绕，蔚为奇观，白云山之名由此得来。每逢九九重阳佳节，羊城人民更以登白云山为乐事，届时，扶老携幼，人流熙熙攘攘的热闹场景便构成羊城一幅独特的风情画。目前白云山风景区从南至北共有7个游览区，依次是：麓湖游览区、三台岭游览区、鸣春谷游览区、摩星岭游览区、明珠楼游览区、飞鹅岭游览区及荷依岭游览区，区内有三个全国之最的景点，分别是：全国最大的园林式花园——云台花园;全国最大的天然式鸟笼——鸣春谷;全国最大的主题式雕塑专类公园——雕塑公园。现在，白云山有专线游览车，顺着盘山公路而上迂回曲折，可直达山顶公园和天南第一峰，还设有上山索道。山上有各式风味餐厅和各种服务设施，还有简易炉灶可供人们野餐和烤烧，已成为全国有名的游览胜地。白云山上还有高山滑草、1400米滑道、三角滑翔翼等体育娱乐项目。4、梅州梅县雁南飞茶田景区梅州的阴那山山麓下，雁南飞茶田聚天地灵气，揽自然之优，创造了其独特的茶田风光，客家文化，建筑艺术，及经典客家美食。雁南飞、茶中情。在茶田里，也许会有种“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的浪漫感受。梅县雁南飞茶田地处广东省梅县雁洋镇境内，占地面积667公顷，是把农业与旅游有机结合，融茶叶、水果的生产、园林绿化和旅游度假于一体的生态农业示范基地和旅游度假村。雁南飞茶田依托优越的自然生态资源和标准化生产的茶田，以珍爱自然、融于自然的生态为理念，完美体现中国博大精深的茶文化和客家文化为内涵开发旅游度假，吸引了众多游客。配套有独具客家特色的围龙大酒店、欧陆风情的豪华别墅、华贵典雅的围龙食府、古朴的茶情阁、清静怡人的仙茶阁、多功能会议厅等完整的旅游及会议配套设施，以及专业的客家歌舞艺术团。客家饮食文化，在这里得到传承和发扬，雁南飞创立的新客家菜系，是客家饮食的继承和改良。5、深圳观澜湖高尔夫景区观澜湖，位于深圳观澜镇。其实观澜湖并没有湖的，而是横跨深圳、东莞的观澜湖高尔夫球会。观澜湖作为世界著名的高尔夫胜地，还兴建了拥有51片网球场的观澜湖乡村俱乐部、观澜湖大卫利百特高尔夫学院、五星级骏豪酒店以及高尚高尔夫别墅项目，运动休闲生活度假设施冠盖亚洲。深圳观澜湖高尔夫球会是目前中国乃至亚洲规模最大、设施最齐全的私人高尔夫度假胜地。球会总投资20亿港元，目前拥有五个国际锦标级18洞球场，自1995年开业以来，不断推出娱乐、餐饮和无与伦比的高尔夫服务设施。由恩尼艾斯(ErnieEls设计的第五个球场，已于2001年的夏天正式落成，使深圳观澜湖成为前所未有的90洞高尔夫球会。因此，深圳观澜湖已被视为高尔夫运动进入中国大陆的一块里程碑。6、清远连州地下河景区连州地下河连州地下河位于历史文化古城连州市东北26公里处，在粤桂湘三省交界的崇山峻岭之中，是一个亚热带喀斯特地貌的典型巨型天然石灰岩溶洞。连州地下河是我国最神秘、最瑰丽的地下河，距地面50~60米，穿过四座山头，水面宽4~10米，水深1~7米，其主要特色是洞中有洞、洞中有河、洞中有桥，钟乳石“千姿百态、巧夺天工、瑰丽多彩、神秘莫测”。现代大作家秦牧说它是“神秘瑰丽的地下河”，现代名作家杨羽仪说它是“永远没有满足的艺术品”，现代诗人杨应彬说它“胜似世外桃源”。位于市区北面25公里处的东陂镇，隐没在大口岩溶洞中。景区游览面积达5.3万平方米。先在陆地层顺着曲折起落的石径边走边看，可以欣赏到形态各异的钟乳石景，有“弥勒佛”、“关公”、“孟姜女”。颇具特色的是“仙人神田”，只见层层钟乳石如梯田般蜿蜒分布“仙人河”两岸，曲折优美，景像有点类似四川省的黄龙。之后下到底层，一条暗河向山洞深处延伸，不见尽头。乘上小船沿暗河向前行进，河道蜿蜒曲折，时而开阔，时而狭窄，最窄处仅1.6米，头顶上的钟乳石伸手可及。沿途会经过香蕉峡、莲花峡、龙门峡三处峡谷，两岸的钟乳石景千姿百态，有的"如瀑布横空，有的如山林郁莽，有的如飞鸟走兽。整个过程，游船将行进1500米，穿越四座山峰。经地质学家分析，该溶洞是因2亿年前的地壳运动而形成，现在可游览面积达60000平方米。最高处为47.8米，最宽处为53.6米，洞内四季气温保持在18℃左右，空气清新，冬暖夏凉，是旅游避暑的圣地。7、韶关丹霞山景区中国红石公园——丹霞山，位于韶关市境内，面积290平方千米，是广东省面积最大、景色最美的风景区。1988年以来，丹霞山分别被评为国家风景名胜区、国家级地质地貌自然保护区、国家AAAA级旅游区、国家地质公园、世界地质公园。丹霞山是世界“丹霞地貌”命名地。丹霞山由680多座顶平、身陡、麓缓的红色砂砾岩石构成，“色如渥丹，灿若明霞”，以赤壁丹崖为特色。据地质学家研究表明：在世界已发现1200多处丹霞地貌中，丹霞山是发育最典型、类型最齐全、造型最丰富、景色最优美的丹霞地貌集中分布区。在距今1.4亿年至7000万年间，丹霞山区是一个大型内陆盆地，受喜马拉雅造山运动影响，四周山地强烈隆起，盆地内接受大量碎屑沉积，形成了巨厚的红色地层;在距今7000年前后，地壳上升而逐渐受侵蚀。距今600万年以来，盆地又发生多次间歇上升，平均大约每万年上升1米，同时流水下切侵蚀，丹霞红层被切割成一片红色山群，也就是现在的丹霞山区。丹霞山在地层、构造、地貌表现、发育过程、营力作用以及自然环境、生态演化等方面的研究在全国丹霞地貌区最为详细和深入，已经成为全国乃至世界丹霞地貌的研究基地以及科普教育和教学实习基地。丹霞山风景区内有大小石峰、石墙、石柱、天生桥680多座，群峰如林，疏密相生，高下参差，错落有序;山间高峡幽谷，古木葱郁，淡雅清静，风尘不染。锦江秀水纵贯南北，沿途丹山碧水，竹树婆娑，满江风物，一脉柔情。丹霞山现有佛教别传禅寺以及80多处石窟寺遗址，历代文人墨客在这里留下了许多传奇故事、诗词和摩崖石刻，具有极大的历史文化价值。8、佛山西樵山景区南粤西樵，半山花雨──西樵山风景名胜区，位于广东省南海市西南部，距广州68公里，面积14平方公里。海拔346米，山不高却有72座山峰，挺拔多姿，从山势看，五岭逶迤南下，渐渐百里平川，眼看要消失那“腾细浪”的风貌，西樵山却突然从珠江三角洲拔地鹤立，直耸空庭，奇景深藏，清幽秀丽。其实，这并非西樵山原本的俊俏，而是七八千万年前由海底火山喷发岩浆、岩块、火山灰后形成的死火山，山体外陡内平，状若莲衣复合，大秤峰居群峰之首，九龙岩、冬菇石、燕岩等峰岩态万千。西樵山岩石节理发育，裂隙纵横，富有潜水，形成众多水景，有232处泉眼，28处瀑布。山间古有34景，以“云崖飞瀑”、“无叶清泉”等泉瀑命名的就有10外。这24景以“大科观日”，最为壮观。天色微明，云横群峰，朝阳冉冉而上，光焰照天，气象万千。如你去西樵专为观赏瀑布，你当然可以放弃看那象征着光明、生命和希望的红日是怎样冲破黑暗，在一刹那来到大地时的佳景。9、惠州罗浮山风景区罗浮山风景区，秦汉以来号称仙山，汉朝史学家司马迁曾把罗浮山比作为“粤岳”。它位于中国广东省博罗县的西北部，总面积260多平方公里，罗浮山的主峰是飞云峰，海拨1296米共有大小山峰432座、飞瀑名泉980处、洞天奇景18处、石室幽岩72个。它又是中国十大道教名山之一，道教称它为第七洞天，第三十四福地。它与南海县境内的西樵山并称为南粤二樵，故它又有东樵山之称。是中国的“国家重点风景名胜区”和避暑胜地，被誉为“岭南第一山”。北宋苏东坡曾在这里作下“罗浮山下四时春，卢桔杨梅次第新。日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”的名句，而使罗浮山闻名于世。;我想问问深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样深圳华侨城旅游度假区坐落于美丽的南海之滨、深圳湾畔，约六平方公里的土地上，长年繁花似锦、绿树成荫，这里汇聚了中国较为集中的文化主题公园群、文化主题酒店群和文化艺术设施群，这里是中国首批5A级旅游景区、首批全国文明风景旅游区、国家级文化产业示范园区，这里是"精彩深圳、欢乐之都"流光溢彩的一张城市名片。华侨城以锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷四大主题公园为核心。更多关于深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样，进入：查看更多内容

最近一段时间，国家对房价频繁地进行调控，让很多投资者都开始担心，担心发生头天进场，第二被套的事情。对于这个问题，学姐今天为大家好好分析分析，我们就用华侨城A来作为例子，仔仔细细的进行分析下。在对其进行解析之前，有一波福利先给到大家，最新发布的机构精选牛股大盘，感兴趣的朋友戳这里：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A持续向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这块规模发展，主要经营指标实现了较大幅度的提升。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A融合了各个业务板块，合理分布了商业地产、文化旅游景区、酒店、住宅等产业，实现了在业务布局、产品功能、盈利等方面的紧密联系，协同效应和集群优势也相当不错。这种开发模式，对资源获取、规划是有利的，又解决了长期收益不均衡和短期现金回流等问题，抗风险能力更强。 亮点二：平台优势华侨城A不仅有华侨城集团做靠山，还依托平台优势，再靠着独家的开发模式，更容易进行协同效应。且公司执行的"旅游+互联网+金融"和"城镇化+旅游+文化"发展战略，可以深入扩张发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去上面谈论到的两点，华侨城A还有特别多内容值得我们分析，然而因为篇幅是有限制性的，学姐把它的具体信息总结在了下方的研报中，点击即可免费阅读：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家频繁调控房地产，但是一、二线城市（房地产）存在投资空间，拥有优秀资产保值功能；旅游行业：具有极好的发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据报告，全年国内44亿人次旅游，国内旅游总收入达3.9万亿之多，未来行情较好，现在我国旅游消费总数大致占据居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性支柱产业，发展空间大。然后，最近过去的几年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业有着新特性、新趋势的表现，总体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来飞跃成长，这对旅游行业来说又是一利好消息。整体而言，虽说房地产行业错综复杂，但旅游行业却有着很不错的发展前景，有比较大的成长空间。华侨城A已在旅游这个领域发展了很多年，已经拥有了比较成熟的发展模式，在成长方面潜力非常大。可是受到疫情的影响，今年国内的旅游行业遭受影响较大，然后国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以继续看好。最后学姐还要和大家说一句：文章一般都是推迟于时间发布的，想要对华侨城A的未来行情进行追踪，戳下面的链接，会安排专门的投顾来帮你进行诊股：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

最近这段时间，国家频繁对房价进行调控，让很多投资者都开始害怕，特别怕第一天进场，第二天就被套。学姐今天为大家好好讲解一下这个问题，我们以华侨城A为例，来仔细的解析下。还没开始分析之前，给大家准备了一份小小的礼物，最新发布的机构精选牛股大盘，大家可以参考一下：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A在文化旅游新模式和构造房地产综合业务体系方面也有了一定的进步，主要经营指标达到了大幅上涨。下面我为各位小伙伴介绍一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A的业务范畴将各个业务板块进行了融合，合理分布了商业地产、文化旅游景区、酒店、住宅等产业，在业务布局、产品功能、盈利等方面有产生紧密联系，协同效应和集群优势非常明显。这种开发模式，既有利于资源获取、规划，将长期收益不均衡和短期现金回流等难题给处理好了，具有很好的抗击风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A以华侨城集团为"背靠"，然后依托平台优势，再加上创新的开发模式，更容易使协同效应发挥出来。并且公司的“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的发展战略，能进一步拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了上面的文章谈到的两点，华侨城A还有很丰富的内容值得各位解析，但是由于篇幅有限，学姐将它的详细内容整合在了下面的研报中，点击即可获取：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家总是在调控房地产，但是对一、二线城市（房地产）仍有市场投资的空间，资产保值功能十分良好；旅游行业：具有极好的发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据报告，全年国内44亿人次旅游，国内旅游总收入差不多3.9万亿，市场潜力巨大，现在我国旅游消费总数大致占据居民消费总额的10%，旅游产业已经在我国起着中坚作用，成长空间大。然后，最近过去的几年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业向我们展示新特性、新趋势，具体而言，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业预计会迎来强劲发展，这对旅游行业来说是个不错的消息。总而言之，虽说房地产行业错综复杂，但是旅游行业的发展前景比较好，有很大的成长空间。华侨城A已在旅游行业奋斗了多年，它的发展模式比较成熟，具有很大的成长潜力。但受到疫情的波及，今年国内的旅游行业遭遇大幅冲击，另外国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以持续观望一下。特别提示：文章需要一定的编辑时间，要是你不想错过华侨城A的未来行情，打开下方链接，让专门的投顾来帮助你更好的诊股：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

最近这段时间，国家频繁对房价进行调控，让很多投资者慌了神，担心发生头天进场，第二被套的事情。所以今天学姐就给大家好好分析一下这个问题，我们就拿华侨城A来说，来全面的分析一下。正式解析前这段时间，先送给大家一道开胃菜，新鲜出炉的机构精选牛股大盘，点击即可查看：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A持续向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这块规模发展，主要经营指标得到了很大进步。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A辐射各个业务板块，合理分布了商业地产、文化旅游景区、酒店、住宅等产业，目前在业务布局、产品功能、盈利等方面已形成紧密联系，协同效应和集群优势非常明显。这种开发模式，既便于对资源获取、规划，又处理了一些长期收益不均衡和短期现金回流等问题，能有效抵御风险。 亮点二：平台优势华侨城A背后有华侨城集团撑腰和依托平台优势，再加上独特的开发模式，所以更轻易发挥协同效应。而且施行的"旅游+文化+城镇化"及"旅游+金融+互联网"的发展战略，能够带动拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了以上提及的两点，华侨城A还有很丰富的内容值得各位解析，但是由于篇幅有限，学姐将它的具体情况整理在了下面的研报中，只需点击就能领取：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家经常调控房地产，但是一、二线城市（房地产）存在投资空间，具备不错的资产保值功能；旅游行业：发展前景可观，根据国家旅游局（2016年）数据看到，国内全年44亿人次旅游，国内旅游总收入突破3.9万亿，有着广阔的发展前景，目前我国旅游消费约占居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性支柱产业，发展空间大。然后，最近过去的几年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也表现出新特征、新趋向，具体来讲，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来蓬勃发展，这对旅游行业来说是一个喜报。总而言之，虽然房地产行业可能会让人眼花缭乱，但旅游行业拥有很不错的发展前景，成长的空间也特别大。华侨城A已在旅游这个领域发展了很多年，已经具备了比较成熟的发展模式，成长的潜力特别大。不过因为疫情的出现，今年国内的旅游行业受到很大冲击，同时国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以再分析一段时间。特别提示：文章需要一定的编辑时间，如果你想更准确地获悉华侨城A的未来行情，通过下方的链接，会有专业的投顾提供诊股的服务：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

在近期，国家对房价频繁的地采取调控措施，让很多投资者慌了神，就怕出现头天进场，第二天就被套的情况。学姐今天就带大家好好了解一下这个问题，我们用华侨城A来举个例子，来好好的分析一下。在对其进行解析之前，有一波福利先给到大家，学姐专门归纳的机构精选牛股大盘，点击链接即可进入传送门：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A在文化旅游新模式和构造房地产综合业务体系方面也有了一定的进步，主要经营指标获得了很大提高。下面我们来对华侨城A的几个优势做个了解。亮点一：开发模式优势华侨城A的业务范畴包含了各个业务板块，整合了文化旅游景区、酒店、住宅、商业地产等产业，使得在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，协同效应和集群优势也相当不错。这种开发模式，对资源获取、规划是有利的，在这基础上又可以解决了长时间收益不均衡和短期现金回流等问题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A具有"背靠"华侨城集团，同时依托平台优势，再加上创新的开发模式，更简单的发挥协同效应。且公司执行的"旅游+互联网+金融"和"城镇化+旅游+文化"发展战略，可以积极拉动拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了以上提及的两点，华侨城A还有不少内容值得分析，但是由于篇幅有限，学姐将它的详细信息归纳在了下面的研报中，只需点击就能领取：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然调控房地产是国家经常做的事，然而在一、二线城市（房地产）仍有投资空间，资产保值功能十分良好；旅游行业：相当有发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据了解到，国内旅游全年44亿人次，国内旅游总收入大概有3.9万亿，呈现稳步上升的发展形势，目前我国旅游消费约占居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性重要产业，发展潜力不容小觑。此外，这些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也展现出新特性、新趋势，总体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来飞跃成长，这对旅游行业来说是个天大的好事。整体而言，尽管房地产行业纷繁复杂，但旅游行业的发展前景很不错，成长空间也比较大。华侨城A已在旅游领域拼搏了好多年，关于发展模式方面已很成熟，且成长潜力也特别大。可是受到疫情的影响，今年国内的旅游行业遭遇大幅冲击，另外国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家再观望一下。最后学姐还要和大家说一句：文章一般都是推迟于时间发布的，想要随时掌握华侨城A的未来行情，点击下方链接，会有专业的投顾来帮你诊断股票：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-08，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

针对房价，最近一段时间国家频地进行调控，让众多投资者都开始忧虑，担心发生头天进场，第二被套的事情。学姐今天为大家好好讲解一下这个问题，我们就用华侨城A来作为例子，仔仔细细的进行分析下。在还没有正式分析前，先送一波福利，学姐特地挑选的机构精选牛股大盘，点击链接即可进入传送门：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A不断发展文化旅游新模式、构造房地产综合业务体系，主要经营指标取得较大进展。下面我们来详细看一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A的业务范畴包含了各个业务板块，将住宅、酒店、商业地产、文化旅游景区等产业进行了组合，在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，有明显的协同效应和集群优势。这种开发模式，对资源获取、规划是有利的，又能搞定长期收益不均衡和短期现金回流等难题，能有效抵御风险。 亮点二：平台优势华侨城A具有"背靠"华侨城集团，同时依托平台优势，再通过不一样的开发模式加持，更简单的发挥协同效应。并且公司提出的"城镇化+文化+旅游"及"金融+旅游+互联网"发展战略，可以积极拉动拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了上文中讲的两点，华侨城A还有挺多内容值得朋友们研究，但因为无法在这全部讲完，学姐把它的具体信息总结在了下方的研报中，点击一下就可以查阅：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家屡次调控房地产，但是一、二线城市（房地产）目前仍有投资空间，具有很好的资产保值功能；旅游行业：发展前景相当不错，根据国家旅游局（2016年）数据得知，全年44亿人次国内旅游，国内旅游总收入达3.9万亿之多，未来行情较好，当下我国旅游消费全部相加大约占据居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性重要产业，发展潜力不容小觑。同时，近些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业有着新特性、新趋势的表现，根据具体情况来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业有很大概率能繁荣发展，这对旅游行业来说实在是个好消息。总结来说，尽管房地产行业令人捉摸不透，但旅游行业的发展前景很不错，成长空间也比较大。华侨城A已在旅游行业打拼了很多年，已经有了较为成熟的发展模式，成长潜力非常大。不过因为疫情的存在，今年国内的旅游行业遭遇重创，另外国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以继续看好。和大家强调一下：文章会有延时性，想要对华侨城A的未来行情了如指掌，点击下方链接，会有专业的投顾来帮你诊断股票：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

最近这段时间，国家频繁对房价进行调控，让很多投资者都开始担心，就怕头天进场，第二天就被套。对于这个问题，学姐今天为大家好好分析分析，我们就拿华侨城A来说，好好的分析一下。正式讲解之前，先送给大家一份小礼物，学姐专门归纳的机构精选牛股大盘，点击链接即可免费领取：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A持续向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这块规模发展，主要经营指标达到了大幅上涨。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A覆盖了各个业务板块，归并了文化旅游景区、酒店、商业地产、住宅等产业，目前在业务布局、产品功能、盈利等方面已形成紧密联系，协同效应和集群优势非常明显。这种开发模式，既有利于资源获取、规划，在这基础上又可以解决了长时间收益不均衡和短期现金回流等问题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A具有"背靠"华侨城集团，同时依托平台优势，再靠着独家的开发模式，更容易使协同效应发挥出来。且公司实行的"互联网+旅游+金融"以及"城镇化+文化+旅游"发展战略，能进一步拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去以上讨论的两点，华侨城A还有不少内容值得分析，可是因为篇幅存在限制，学姐把它的关键信息放在了下面的研报中，点击一下就可以查阅：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：即使国家频繁调控房地产，然而在一、二线城市（房地产）仍有投资空间，其资产保值功能很出色；旅游行业：相当有发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据了解到，国内旅游全年44亿人次，国内旅游总收入约为3.9万亿，行业态势良好，目前我国旅游消费约占居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性支柱产业，发展空间大。况且，最近几年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也表现出新特征、新趋向，整体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业将快速发展，这对旅游行业来说实在是个好消息。总而言之，虽然房地产行业扑朔迷离，但是旅游行业发展前景极好，有很大的成长空间。华侨城A已在旅游行业打拼了很多年，已经具备了比较成熟的发展模式，成长的潜力特别大。可是受到疫情的影响，今年国内的旅游行业很受打击，并且国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以再等待一番。和大家强调一下：文章会有延时性，如果你想更准确地获悉华侨城A的未来行情，点击下方链接，会有专业的投顾来帮你诊断股票：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

针对房价，最近一段时间国家频地进行调控，让大多数投资者都开始慌了，特别怕第一天进场，第二天就被套。关于这个问题，学姐今天就与大家深入探讨一下，我们拿华侨城A来举例说明，好好的分析一下。正式解析前这段时间，先送给大家一道开胃菜，最新发布的机构精选牛股大盘，点击链接即可进入传送门：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A不断发展文化旅游新模式、构造房地产综合业务体系，主要经营指标达到了大幅上涨。下面我们来具体分析一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A融合了各个业务板块，将文化旅游景区、住宅、酒店、商业地产等产业进行了整合，使得在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，显然有很到位的协同效应和集群优势。这种开发模式，既有利于资源获取、规划，同时处理了长期收益不均衡和短期现金回流等问题，抗风险能力可见一斑。 亮点二：平台优势华侨城A拥有华侨城集团这个靠山，和依托平台优势，再加上独特的开发模式，更简单的发挥协同效应。而且公司实施的"旅游+文化+城镇化"和"旅游+互联网+金融"发展战略，可以积极拉动拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去以上讨论的两点，华侨城A还有挺多内容值得朋友们研究，但是由于篇幅有限，学姐把它的关键信息放在了下面的研报中，点击即可获取：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：即使国家频繁调控房地产，然而在一、二线城市（房地产）仍有投资空间，具备不错的资产保值功能；旅游行业：发展前景相当不错，根据国家旅游局（2016年）数据得知，全年44亿人次国内旅游，国内旅游总收入高达3.9万亿，呈现高速发展的态势。当前我国旅游消费统计下来占据占居民消费总额的10%，旅游产业已经在我国起着中坚作用，成长空间大。同时，近些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业有着新特性、新趋势的表现，根据具体情况来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业有很大概率能繁荣发展，这对旅游行业来说实在是个好消息。整体来说，尽管房地产行业令人捉摸不透，但旅游行业却有着很不错的发展前景，有比较大的成长空间。华侨城A已在旅游这个领域发展了很多年，已经具备了比较成熟的发展模式，成长的潜力特别大。可是因为疫情的爆发，今年国内的旅游行业遭遇重创，况且国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以继续看好。特别提示：文章需要一定的编辑时间，想要对华侨城A的未来行情了如指掌，赶紧点击链接，将会有专门的投顾来为你诊断股市：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

　　1、责权关系　　(1)责权之间，先有责，后有权;　　(2)责权之间，责字为先，以责定权，承担什么样的责任，则享有相应的权利;　　(3)责权划分要从责入手，集团总部与业务单元之间应清晰界定业务单元应该负哪些责任，再相应的赋予它什么样的权利。　　(4)最后，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。　　2、责权结构　　(1)责权体系的纵向结构　　集团企业组织架构的不同层次承担着不同的职能，按照上述以责定权的原则，就会形成相应的纵向责权结构。责权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的职能管理权以及基层的操作执行权三部分组成。要想将这三部分联结起来，就要依靠决策权在各层次间的合理配置，才能使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统。　　由于决策权贯穿整个责权的纵向结构，这就需要处理好决策权的集中与分散关系，包括从集团企业整体上确定决策权集中与分散之间的关系，以及各种决策权的具体配置，即集权与分权。　　所谓集权与分权，是指一个企业决策权的集中程度或分散程度。实际上，没有绝对的集权与分权，所有的集权与分权都是一定范围内的集权与分权。　　(2)责权体系的横向结构　　责权的横向结构，是指同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，主要包含三个方面：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权;二是按照同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、审核权等;三是按照部门之间的横向制约关系所确定的监控权。　　根据责权横向结构内容，需要设计部门间的责权分立与衔接工作。通过这项工作，一方面要为职能部门配置其专业管理工作所必须的、可独立行使的职权，以保证实现合理的横向分工与有效的横向制约;另一方面，要为部门间的专业沟通与衔接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。　　责权关系及其划分原则　　1、可控原则　　可控原则是指各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中。　　集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。　　2、对等原则　　对等原则是指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在企业的组织结构与业务流程中所处的位置相对等，各岗位的权限亦应与其所负有的上述责任相对等。　　3、统一指挥　　统一指挥是指各个管理层次的职责要统一，都要服从集团最高领导层的统一决策。　　4、分层决策(重大事项会议决策)　　分层决策是指集团企业各管理层应有各自的管理权限，各管理层在自己的权限管辖范围内行使自己的决策权力。　　5、分级授权　　分级授权是指对不同管理权限的人授予不同的权力，从而达到有效管理的目的。

需要，需要它把以前跟银行的关联取消，否则你无法再新签第三方协议（除非换张银行卡）。然后深市如果有股票还要把你即将要开户的这家证券公司在深市的席位号告诉兴业证券它才能帮你把股票移交过去。然后在交易时间再去银行签第三方协议。

　　如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。　　随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。　　在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。　　一、集团管理的几种模式及各自特点　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。　　二、如何健康推进集团母子体制管理　　上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。　　三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案　　问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？　　管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。　　其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。　　问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。　　在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。　　问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构　　业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。　　问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？　　我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。　　可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。　　附送：　　由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：　　员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：　　1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：　　（1）赏罚分明；　　（2）制度大于人情；　　（3）大事讲原则，小事讲风格；　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。　　2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

给你讲讲股票开户注意事项吧。首先：股票开户最好找一个大的证券公司。最重要：是找一个比较负责的客户经理。客户经理的重要性在于，你遇见问题的时候他能够及时的帮你解答，而且平时能给你提供很多有用的股票资讯，相当于你股市中的 10086。个人认为判断客户经理优劣的几个标准：第一：从业年限，一般来说，从业时间长，经验更丰富第二：学历，但不是最重要的，我认为最重要的是工作态度。第三：工作态度，一般的证券公司是这样的，基本上他们的员工都很清闲，能够坚持给股民提供服务的不多。如果有一个勤勤恳恳的，那么建议你赶紧选择他。证券公司也是很重要的，不同的证券公司实力不同，服务也不同，目前国内比较好的，服务体系很完善的有兴业证券等公司。股票开户的话可以选择兴业证券，我也可以给你推荐我的客户经理。我非常认可他的工作态度首先：他能够经常给我发股票资讯、炒股知识等，还经常打电话问我炒股过程中有没有遇到不明白的问题等等。最重要：他工作态度非常好，经常晚上加班学习、选股票到很晚。第三：他经验比较丰富。他们现在网上开户很方便，大概五分钟就能操作完。你可以在 百度 网页中搜索“兴业证券毕经理”网上能找到他的新浪博客，有他的联系方式，有什么问题建议你打电话问他，多了解一些对你炒股有好处。

电话：0592-6057762地址：沧虹路146号4楼你看看是不是这个。

如果营业部支持隔夜委托最早也要晚8点后最好你打电话去营业部问，各券商规定不同。

1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

兴业证券在整个证券行业的低位水平处在中等靠下，因为每家证券公司的待遇都不一样，即使是同一家证券公司相同的职位，也有职级工资匹配，具体要看你自身情况，如果还有什么问题可以打我电话！

探讨房地产企业集团化管理目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：一、集团化管理的整体性和统一性房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。二、集团化管理中的管理层级扁平化通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。三、集团化管理深度加强和广度扩展随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：(1)明确组织模块定位在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。(2)突出主业板块随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。(3)多元化组织管理方式的应用初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。 移动通信个人客户的集团化管理到2005年年底，我国手机用户已经达到3.9亿。随着竞争的加剧，几大通信运营商对客户的争夺越来越激烈，客户的流失率在逐年增加。通过集团化的管理方式，对个人客户进行管理，正成为各家运营商探索的方向。但是，移动通信个人客户的购买行为和消费行为具有很强的个人特征，能否把这些个人客户纳入集团化管理，如何进行集团化管理，将对这些问题进行深入分析。一、背景分析传统电信运营商一般将客户分为集团客户和个人(家庭)客户。对这两类客户开办的业务和办理业务的方式存在着差异，如对集团客户需要接入用户交换机，需要批量办理固定电话的入网手续。需要通过银行转账的方式办理缴费；而对于个人客户来说，除了装机和出现线路故障时需要企业上门服务外，其他的业务都需要客户到营业厅办理。对于我国的移动通信运营商来说，无论是中国移动还是中国联通，都是将手机用户作为个人客户来对待的。尽管也存在一些企业集中办理多部手机入网的现象，但在业务办理上与个人客户没有多大差别。近年，一些移动通信运营商开始从集团的角度出发争取新客户入网，把个人客户归属于不同的集团分别进行管理。这种现象出现于下面两种背景。背景1：随着竞争的加剧。处于进攻者的运营商将重点放在集团客户市场上。如中国联通通过直销员针对单个客户进行直销，同时针对单位做促销工作，采用降低资费方式，将单位里面原属于中国移动的用户集体性地争取到自己网内。背景2：客户市场难以区隔，客户之间的信息传递降低了一对一服务的效果，基于客户所属集团对客户进行区分开始显现。例如，由于运营商提供的产品没有差异，而仅仅是针对不同的客户采取不同价格政策，以便于最大化地剥夺客户的“消费者剩余”的做法，却会因最聪明客户的讨价还价行为而降低价格，而其他客户的大量模仿性要求使得“消费者剩余”大量向客户转移。正是出于竞争和区隔客户的需要，各家运营商开始从集团的角度出发，对属于不同单位的客户采取不同的营销政策。二、集团化管理的可能性和立足点1.随着经济信息化的推进移动电话的双重使用功能越来越明显．个人和集团在购买决策和选择网络提供商方面结合得越来越紧密。手机的双重用途是指手机既作为一种个人通信工具方便自己的生活，同时又可以作为企业与个人通信的工具，作为企业移动办公的一种终端服务于企业的信息化建设。例如，对于宁波海关的报关员来说，利用宁波海关与浙江移动合作开发的短信息网上申报系统，报关员可以很方便地写好报关单信息短信，然后发给他们的领导，他们的领导会在手机上进行审批并向报关员发回审批指令，报关员然后根据指令给客户办理报关手续。据称，该系统的应用大大提高了海关的工作效率，现在的审批时间大约只有以前的1/3。随着企业信息化的推进，手机作为办公的终端正在成为现实，而且出于技术和信息安全的需要，企业员工选用同一家通信运营商的网络服务更有利于系统的建设和维护，致使手机用户对网络提供商的选择具有了明显的集团化决策特征。2.以本单位员工为主要交往对象的社会化特征使得个人用户的集团化关系维护成为必要一些运营商在对高价值客户进行服务时，由于没有按照个人客户所属单位的不同配备客户经理，造成多个客户经理同时服务于同一个单位的不同高价值客户，使得同一个单位不同的个人客户在获得服务的时间、方式和力度上的差异。由于同一单位的个人客户经常会交流有关信息，从而造成客户对企业服务的不理解甚至抱怨。将个人客户归属于集团进行管理就可以避免出现这些问题，有助于塑造企业的统一形象。在向集团客户提供的集团业务利用了个人客户手机的情况下，对集团内部的个人客户提供服务就成为向集团客户提供服务的一部分。因此，移动通信运营商可以充分利用向集团客户提供服务的有利时机，向个人客户提供相应的服务，既可以满足客户的需要，又可以节省客户服务的成本。3.集团之间需求的差异性决定了运营商可以实施差异化政策集团之间消费的差异性来自集团本身和集团间的个人客户之间两个方面。不同集团间的个人客户在手机使用方面表现出很大的差异性，这种差异性与使用者的收入水平、职业、年龄等有着很大关系。例如，许多公务员选择了低月租的品牌，其中一个原因是，在政府工作的人员，上班时间用的是固定电话，在对外交往过程中需要留的电话也是固定电话号码。对于许多商务客户来说，手机通信是其工作的必要工具，而且又有许多用户的话费是可以报销的，因而在选择运营商时，优先考虑的是网络质量和品牌知名度。从不同集团客户本身来说，由于企业的业务类型和企业信息化程度存在着很大的差异，从而在信息化需求方面呈现出不同的选择。因而可以针对不同的集团客户设计不同的移动信息化解决方案，并针对不同集团设计不同的个人客户捆绑政策。三、集团化管理的主要手段和措施1.通过集团业务，加深个人客户与所属集团的关系当前来看，能够把个人客户集团化的有效措施是依托于集团客户建立虚拟网。通过虚拟网，首先将个人客户与所属集团建立起对应关系。在此基础上，根据集团客户的信息化需求，提供企业信息发布、文件到达通知、企业直联、移动VPN、移动电话会议系统等集团业务，通过个人用户对集团业务的使用，强化个人客户与集团之间的紧密联系，提高个人客户的离网成本。2.实施差异化政策，更好地满足客户个性化需要，提高客户的感知价值移动运营商的差异化营销政策表现在市场营销组合的各个方面。除了上面提到的针对不同用户提供不同的集团产品外，还体现在价格上。由于移动通信业整体的利润率水平较高，新进入的运营商或规模较小的运营商往往采取降价的方式从领先者一方争取客户。这也会引发竞争者的跟随效应，从而陷入轮番降价，出现对双方不利的局面，而针对特定集团客户和集团所覆盖个人客户的降价措施，却不容易被竞争对手所察觉和模仿。针对集团客户的价格策略主要表现在组合定价上。例如：(1)虚拟网内优惠定价方法。对于虚拟网内的用户，拨打虚拟网内用户给一定的折扣。(2)对于通过将用户交换机进行直联组建综合虚拟网的用户，可以建立包括移动电话和固定电话的虚拟网，对固定用户和移动用户之间的通话进行特殊的账务处理。如可以假定作为办公用的固定电话与虚拟网内的移动电话之间通话属于办公通话，是为了工作进行的通话，这部分费用由企业支付。(3)数据业务和语音业务组合定价。如对于接收来自企业信息发布的短信超过一定额度的手机用户，赠送部分通话时间。(4)公用业务和私用业务的组合定价。对于与集团客户建立联系的个人客户，如果企业支付的费用超过一定的额度，可以赠送个人用户部分通话时间。3.配备集团客户经理．为客户提供优质服务在对个人客户进行集团化管理中，其集团客户有两个方面的含义，一是个人客户的集团化管理，二是向单位用户提供企业信息发布、企业直联、互联网专线接入、移动VPN等集团业务。为了将个人客户的集团化管理落到实处，需要对集团客户配备集团客户经理，这就引出了一个问题，即如何处理集团客户经理与个人客户经理之间的关系。在对个人客户进行集团化管理的情况下，对于如何配备集团客户经理，如何界定其职责，有两种方式供选择。第一种是对集团客户配备集团客户经理，对集团所属个人高价值客户配备个人客户经理。在这种配备模式中，集团客户经理的主要职责是负责维护与集团客户的关系，推广集团业务。这种配备模式，充分考虑到了个人业务和集团业务的差异性，有助于专业化运作。但这种方式也有缺点，主要表现在对于任意一个集团，都有两个客户经理，如何协同两个客户经理的工作，如何对其业绩进行分别考核，就成为工作中必须解决的问题。第二种是对集团客户配备集团客户经理，对不属于集团客户的个人高价值客户配备个人客户经理。这种模式避免了由两个客户经理负责同一个集团客户造成的混乱，便于对两类客户经理的工作进行考核。但由于集团客户经理既负责集团业务，又负责对个人高价值客户进行服务，因而其负责的集团客户数将会大大减少，公司需要的集团客户经理就会远远多于上面那种情况。由于难以具备这么多合格的集团客户经理，因而集团业务的推广就会受到不利的影响，最终不利于深层次捆绑个人客户。4.强化对客户信息的收集和分析整合内部的客户服务力量。及时提供针对性的客户服务。首先，个人客户集团化管理的前提是建立个人客户与集团客户之间的对应关系。针对个人客户在签约时没有留下所属单位的信息的情况，通过提供对个人客户有价值的集团业务，让客户心甘情愿地提供信息。其次，加强客户服务热线、营业厅和客户经理之间的信息传递，协同各个环节的力量。第三，建立集团客户管理与分析系统。对于签约客户，运营商具有丰富的有关客户购买情况的各种资料，但由于这些信息量浩大，必须建立有效的集团客户分析与管理系统，才能对有关集团客户、集团客户所覆盖的个人客户的信息进行分析，并有效支撑客户经理的工作。5.强化集团产品的开发和实施能力，充分利用外部力量。积极构建完善的产业链大多数运营商提供的集团业务，不管是语音增值业务，还是数据业务，都属于新业务，而新业务推广在过去属于企业内部的新业务开发或数据部负责。伴随着集团客户经理的配备，对集团客户的营销工作自然就转移到集团客户工作部门。在这种情况下，如何界定数据部等在集团客户营销服务中的地位，就成为集团客户工作正常开展的关键。比较有效的方法是将集团客户的关系维护和集团业务的推广作为集团客户经理的主要任务；数据部作为集团业务和整体解决方案的设计部门；网络部负责客户端网络的建设和维护；计费中心按照客户经理的要求进行计费方面的安排。由于集团客户的需求差异性较大，因而很难有完全标准化的产品，这就需要在企业内部建立各个部门间的工作流程，并强化及时的内部沟通。

银证转帐不要钱的吧！买卖股票都要被收佣金手续费和税，但是什么样的委托方式收费是不同的，网络在线交易手续费便宜，电话委托次之，最贵的属于大厅的机器上交易！如果你买到好股票或者买的价位合适，你就不会在意这些钱了，平时注意收集资料，待时机来临就出手！

初步探讨集团化企业财务管理 　　集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，也是当前盛行的一种公司制组织形式，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上集团化财务管理的基础也是财务控制问题，本文笔者拟就集团化企业财务管理的若干问题作初步探讨。 　　一、转变观念是实现集团化财务管理目标的关键 　　企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，财务管理需要在观念上有如下转变：(1)集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念以适应集团化管理的需要。(2)集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。(3)集团化的财务管理要树立效益最大化观念。(4)财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，为确保效益最大化，必须树立财务管理核心地位观念。 　　二、集团化企业财务管理的特征 　　集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点。 　　1.集团化企业财务关系涉及面广 　　主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。 　　2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身 　　所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。 　　3.集团化企业财务管理主体多层次 　　由于集团化企业是以资本为纽带、多个法人实体组成的、多层次的经济联合体。母子公司独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，构成了集团化企业财务管理主体的多层次。 　　4.体现为财务管理目标的多样性 　　集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。独立法人地位的成员企业在理财过程中不可避免地会有谋求自身利益最大化的倾向，而集团化财务管理要更多地从集团整体性战略的高度进行财务管理。 　　5.体现为财务管理方法的复杂性 　　由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，财务管理方式也就复杂得多。 　　6.体现为财务资源调配的复杂性 　　随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。 　　三、集团化财务管理基本原则 　　搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则。 　　1.合法性原则 　　由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。 　　2.约束性原则 　　由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。 　　3.激励性原则 　　好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助适当、必要的激励政策，才能获得预期效果。 　　4.成本性原则 　　管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外还应考虑成本控制原则。 　　四、集团化财务管理的内容和对象 　　集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面。 　　1.对外投资管理 　　子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。 　　2.资产重组与担保管理 　　集团对于子公司的`资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 　　3.融资性管理 　　子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。 　　4.预算性管理 　　预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。 　　5.社会性费用管理 　　社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。 　　6.审批事项管理 　　实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。 　　7.企业集团会计管理 　　总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。 　　8.企业集团内部审计 　　内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。主要包括：建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。 　　五、实现集团化财务管理目标的保障措施 　　实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理目标的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。 　　1.确立财务管理的核心地位 　　实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 　　2.建立结算中心 　　加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 　　3.建立有效的指标考核体系 　　集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。 　　4.建立财务职业经理人制度 　　集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。 　　5.加强会计人员队伍建设 　　对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 　　6.实施财务软件管理 　　集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 　　7.树立母公司的核心领导地位 　　由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 　　综上所述，如何加强集团化企业的财务管理是集团化企业实现既定经营目标的重要课题。其核心问题是财务管理及财务人员在企业的核心地位问题。因此，推进和加快我国的总会计师(财务总监)制度建设是财务管理在集团化企业充分发挥作用的法制保障。 ;

到账有延迟。兴业证券的手机交易软件肯定是可以银证转账的，只不过转账时间，必须是在交易日的9点到16点之间才可以。所谓银证转账是指将股民在银行开立的个人结算存款账户(或借记卡)与证券公司的资金账户建立对应关系，通过银行的电话银行、网上银行、网点自助设备和证券公司的电话、网上交易系统及证券公司营业部的自助设备将资金在银行和证券公司之间划转，为股民存取款提供便利。

问题一：总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门？ 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。这就需要注意一下两点： （1）明确管理权限 企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。 （2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理 关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。 在公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。 总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。 问题二：集团公司如何对下属公司进行管理? 如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。 随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。 在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 一、集团管理的几种模式及各自特点 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克u30fb韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属......>> 问题三：总部与分公司如何管理以及其管理制度 1. 大公司定总则，分公司定细则，这样两者应该不会冲突； 2. 五金行业对进货、库房、财务、销售方面应该重点制定规章制度； 问题四：做为总公司怎么去管理分公司的采购！ 做一份采购流程，控制采购经费 比如，分公司采购，下达到采购部，多少金额由分公司采购经理核实， 超过多少金额由总公司确认 稍微控制一下，基本可以了 问题五：如何管理好一间公司? 如何做好管理 企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和 *** 员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。 问题六：分公司怎么管理? 首先，你对分公司和子公司的概念有所混淆，你可以参考一下对于人无话可说提供答案中对分子公司概念的界定。简单的所说，分公司是你公司的一部分，对外而言，并不是一个独立的主体；而子公司是独立于母公司独立存在的法人实体，母公司可对其拥有全资或部分股权。从你上面介绍看，最初你们是准备设立办事处（或分公司），后因为资金的原因，拟由合作伙伴出资成立子公司（只有作为子公司，才会涉及各自股权的分配）。我个人的理解是，你目前采用比较粗放的经营，最初的所谓办事处合作方式，其实质是某种形式上的省级范围内的业务合作，你提 *** 品或其他，对方提供省内渠道和资源，双方按约定分摊费用。如果按此思路，办事处不设财务部门，则资金会汇集到总公司结算，然后再在总公司考核分配。在这模式下，总公司将起到绝对主导的地位。1、 由于此模式，将成立独立的子公司，而不是分公司，因此，该公司必然会成立财务部门。如果你能对该公司控股或者有足够的影响力，最理想的办法，就是由你公司派驻财务总监以及财务负责人，或者由你任命财务负责人人选；另外，子公司的财务管理沿用你总公司的同一口径，保证管理上的方便。2、 股权的分配上，不是你想多少就是多少的，这可能会涉及到各方利益的均衡和博弈。理论上，当然是绝对控股，达到50％以上最好，如果可能甚至应达到67％以上，因为公司章程中可能会约定某些重要事项要代表三分之二以上股权通过才会有效。但你如果占过高的股权，也会有可能影响合伙人参与的积极性。另一方面，由于你目前资金比较困难，能否控股可能会有一定问题。而除了股权控制外，对公司的控制还有很多其他的方法，可视具体情况而言。例如，如果你们是做某种产品，你们拥有核心技术，而拟成立的子公司仅是在当地省份成立的销售型公司，且主要专营你公司产品，那么很明显，即使你不控股，甚至股权不是很大，你对该公司也有相当的控制能力。反而是你的合伙人应对你参股过小不放心，因为你完全可能在分享子公司利润分红之前，已经在总公司销售给子公司环节已经获取了一层利益。总之，控制并不一定靠股权实现，要视具体情况而定的。4、 由于子公司是独立的公司，它每月必然都会要向税务部门保税，因此，如果母公司对子公司控制力较强，每月要求子公司提交一份报表应该是不困难的。当然，如果出于业务需要，每半月甚至每旬要求提供业务数据，这就要看你公司具体情况了。通常而言，应该是每月提供财务数据的。如果你对子公司绝对控股，且公司信息化运用较高，甚至可以做到对子公司财务状况的即时监管。5、 如果是分公司就不会存在给总公司缴纳利润，因为按你以前的思路是财务统一在总部财务的；而如果是子公司，他作为一个独立的法人，其利润的分配是要根据其经营情况以及股东会决议，因此，事先你是没办法决定多长时间分配好的。如果你不控股，或者你对公司影响力不够，未来公司盈利了很多，大股东不想分配，你也没办法。6、 所谓办事处，是公司在外地设置的一个联络机构，通常不参与经营，因此如果在当地以办事处名义注册机构，则税务工商部门是不允许其单独经营的；分公司是总公司下属的经营某省或某类业务的分支机构，是总公司的一部分，对外而言，非独立法人，可进行经营。子公司是独立的法人，可以是全资子公司，也可以是母公司投资入股一部分而已。 问题七：假如我是公司部门领导，我该如何管理 公司的部 , 首先要明自己的是部工去施,完成公司交部的任, 比方, 部是售部, 任是按度完成公司品的售 . 作售部落的, 就要目去主自己的工作. 其次, 就是要求部全工都要了解, 熟悉本部的和任, 知道自己要去干什, 怎干. 再有, 就是做好工的分工和配, 因才量用, 分明, 提拔工作中表突出的份子. 立榜的作用. 除以上的最基本的工作外, 部凡事要以身作, 凡事要勇於承 , 大度, 包容, 豁, 既是工的又是工的朋友, 才是一位的部. 问题八：如何站在一个管理者的角度去管理公司 转载以下资料供参考 有效管理 有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。 有效管理六原则　　一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。　　二、把握整体　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。　　三、专注要点　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。　　四、利用优点　　利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。　　五、相互信任　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。　　六、正面思维　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 有效管理五项任务　　第一项任务：制定目标 　　制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 　　如何制定合理的目标： 　　第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 　　第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 　　第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 　　第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 　　　　第二项任务：组织实施 　　组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么......>> 问题九：总公司怎么管理分公司 我觉得总公司管理分公司最容易出现的问题是导致出现信息孤岛，对分公司的各种情况不清楚，也不好管理。比如授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度。一个公司要想做好管理，需要一个好的管理系统把总公司和所有分公司连接起来。 如果有需要的话可以联系我。

是安信证券客服电话。 百度搜索安信证券，进入其官方网站即可获取相关信息。安信证券股份有限公司成立于2006年8月18日，并先后于2006年9月、12月以市场化方式收购了原广东证券、中国科技证券和中关村证券的证券类资产，2017年12月，经中国证监会核准，注册资本变更为70亿元。

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。

95517是安信证券股份有限公司电话委托号码。打电话是为通过委托渠道，看你有没有这方面的需求。安信证券股份有限公司简介：安信证券股份有限公司成立于2006年8月22日，注册资本700,000万元。经营范围：证券经纪；证券投资咨询；与证券交易、证券投资活动有关的财务顾问；证券承销与保荐。证券自营；证券资产管理；融资融券；代销金融产品；证券投资基金销售；为期货公司提供中间介绍业务；证券投资基金托管；中国证监会批准的其它证券业务。安信证券控股股东为国投资本股份有限公司(股票简称:国投资本，股票代码:600061。2021年，安信证券列入首批证券公司“白名单”。 (“白名单”主要供证券监管部门使用，证券公司不得将其用于广告、宣传、营销等商业目的)。安信证券以党团工会和义工队组织为依托，倡导、鼓励员工参加捐资助学、救灾助残等社会公益实践。近年来相继开展了“2007年甘南藏族自治州扶贫”、“2008年四川汶川地震捐款”、“2009年安徽宿松县扶贫”以及阿拉善国情教育等公益慈善活动。

要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

当然可以啊，开户的钱，如果在银行账户里，跟存折一样，如果已经转到券商的资金账户上，转出到银行卡上就可以了。买卖过股票的钱，当天卖出股票的钱，第二天才能从资金账户转到银行账户

集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。模式简介：1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

　　如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3 ”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。　　“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。　　“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。　　“3” 建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、 融资资源集中管理系统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、 绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。　　“2” 明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营， 通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。　　“3” 解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。　　通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。 明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。 确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。

网上销户，直接拨打期货公司客服电话就行。但是销户比较麻烦，基本上是需要身份证复印件和销户说明书，寄到期货公司。没办法，这个是证监会规定。销户的时候账户里面不要有钱，然后先在手机上取消银期关联（银行APP），取消不成功联系期货公司后台取消。然后寄送文件等待即可。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

　　导语：随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 　　集团企业如何有效管控子公司 　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 1、管理纽带问题。 　　管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。 　　2、管控模式问题。 　　一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。 　　3、总部定位问题。 　　总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。 　　4、治理结构问题。 　　以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。 　　5、权责划分问题。 　　总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的"实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。 　　6、集团整体企业文化问题。 　　集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段： 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控： 分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控： 一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控： 集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。 　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

在支付宝平台买了基金就能查看，查看流程：打开支付宝APP—点击“理财”—点击“基金”—点击“持有”即可，也可以在持有中查看交易记录。基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有让王先生兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，王先生购买的是博时基金万申产品，记者首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。（博时基金管理有限公司客服人员）客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。博时基金没有万申这个产品，王先生当时又是怎么买到的呢？王先生向记者演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。记者电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。（申万菱信基金管理有限公司客服人员）清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。支付宝客服人员则解释，通过王先生提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。

一、集团公司财务管理模式　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。　　二、集团公司财务管理的主要内容　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。　　三、集团公司财务管理的约束机制　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。　　四、集团公司财务管理的手段　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。　　五、加强财务队伍的建设　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。（独立设置文档使用权限）

企业集团资金集中管理问题探析论文 　　企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。 　　 一、企业集团资金集中管理存在的问题 　　（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。 　　（二）资金预算不到位，失去约束作用虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制足的预算和币场相脱节，制足的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。 　　（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真在现代币场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后。导致资金使用的效率低下使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融币场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。 　　（三）增加企业的融资实力 　　由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。 　　 二、集团资金集中管理的必要性经济要发展，交通应先行。 　　交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的”三个指引和一个方法的发布，致使其融资难度增大。 　　集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、买现战略目标的`前提。因此，买施资金集中管理势在必行。 　　（一）资金集中管理，提高使 　　用效益集团公司通过买施资金集中管理，从而买现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。 　　（二）在强化企业财务监督的 　　同时，降低财务成本在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户买施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况。 　　 三、完善企业集团资金集中管理的对策目前，国家买施稳健的货币政策。 　　为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维万式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。 　　（一）思想认识统一到企业集 　　团高度统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险r使集团公司整体效益最大化r买现“1+1 >2”效应。 　　（二）建立和完善企业集团财 　　务管理体制建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有对外投资、融资、筹资活动对外担保、抵押、质押等事项财务人员的委派及管理资金预算等。 　　（三）强化企业集团内部资金 　　的集中结算和管理集团公司统一重大资金调度权。尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，买现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，买现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等万面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。 　　（四）加强企业集团资金的预 　　算管理预算管理是集团财务管理的重要万面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决足权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到买处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。 　　（五）构建企业集团资金管理 　　的信息平台为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量买行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终买现企业集团资金的高效、科学管理四、结语通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地买现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。 ;

　　[摘　要]财务管理是集团公司管理的重要构成部分，渗透到集团公司的各个领域、各个环节之中，加强财务管理是集团公司实施可持续发展战略的迫切要求。随着经济全球化的不断发展，企业集团规模和实力也在不断壮大，传统财务管理模式与运作方式已难以适应集团公司的发展需求，财务集中管理随着集团内部资金集中管理需要应运而生。本文从传统集团财务管理存在的问题、建立集团公司财务集中管理的必要性、实施步骤等几个方面对财务集中管理进行全面分析。 　　[关键词]集团公司　财务集中管理　统一管理 　　随着我国经济的不断发展以及加入世贸组织后市场环境的变化，企业规模也在不断扩大，其资产总量也在迅速增加，企业集团逐渐成为我国公司所有制的主要形式。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面，已成为集团公司财务管理研究领域中的一个核心课题。 　　一、传统集团财务管理存在的问题 　　1.难以及时、准确、全面地掌握财务信息 　　由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路，表现在业态形式已突破往昔传统业态，一统天下格局，而出现多种新的业态。在实际工作中，财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体，会独立进行收支核算的各种项目，例如：投资项目,科研项目,建设项目等，子公司经营成果，向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后，出具审计报告，并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况,反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多，这种人工检查方式往往效率不高，这种财务分析只停留在数据表面，而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量，经营状况，盈利能力，难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息，导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。 　　2.财会核算管理制度不健全 　　财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外，管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，同时因为不同的分公司，由于权利不同，很难实现统一的管理，从而影响到集团的整体发展。 　　3.预算的实际执行情况和财务预算不相符合 　　由于集团内部各公司均设立财务机构，负责日常的管理、监督资金使用情况，子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理，有其形而无其实，有目标而无考核，集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实，从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性，很多预算只流于形式。 　　二、实施步骤 　　1.实行资金的统一管理、调拨和使用 　　将企业资金有效利用，实现有效利用，资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，具体包括：各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全，建立统一的财务管理委员会，对二极公司财务进行直接管理，设置“内部银行”结算方式。一般来讲，当集团公司还处于起步阶段时，集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司财务中心集中使用，可采取实施统一管理，统一考核，统一发放。而当企业步入正轨，课建立财务风险监测与危机预警体系，各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。 　　2.满足全面预算管理要求的经营管理模式 　　全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期，集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来，便于集团公司及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，为统一集团的核算标准和规则，统一配置财务资源，提供统一、完整的决策支持，增强集团总部对下属单位的财务监控力度，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行，通过推行全面预算管理体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。 　　3.实行定期和不定期审计监督 　　集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节，是集团企业最有效的内部监督手段之一。 　　(1)建设财务收支的审计，内容包括：总部及旗下分公司编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况；对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。 　　(2)对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止**的发生，或者减轻**的经济损失，确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现，对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。 　　综上所述，集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，实现效率最大化，增加收益性，增强企业灵活性，保证信息内容的真实性、准确性和合法性。 　　参考文献： 　　[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京：中国财政经济出版社，2008 　　[2]钟新桥,刘荣英,杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2009 　　[3]谷祺,刘淑莲,财务管理.大连：东北财经大学出版社，2007 　　[4]钟秉盛,张贤基.刍议集团公司实行财务集中核算制度[J].金融经济,2009年10期

支持企业集团管理总部决策的信息必须具备以下两个特征：1、统一性：信息应该是来自各个子公司和分支机构的统一数据标准，以确保数据的一致性和可比性。这意味着对于同一类别的信息，不同子公司和分支机构使用的指标、计算方法和单位应该是相同的。2、实时性：信息应该是实时或近实时更新的，以确保管理层在做出决策时能够基于最新的数据进行分析和评估。这需要建立快速反应机制，及时获取并整合信息，避免信息滞后导致决策失效。支持企业集团管理总部决策的信息可能包括以下内容：1、分公司或子公司的财务报告和绩效数据。2、行业趋势和市场研究报告。3、全球经济和地缘政治风险分析。4、资源数据和员工满意度调查结果。5、IT基础设施和数字化转型计划。6、竞争对手和供应链的情报信息。7、法规和政策变化的预警和解读。集团管理总部决策指的是由一个集团公司或组织的总部或中央管理团队制定的决策，涉及到整个集团或组织的战略、方针、政策等重要问题。这些决策通常会影响到集团或组织的各个业务单元和分支机构，并对其长期发展方向产生深远的影响。集团管理总部决策的制定通常需要考虑不同业务领域之间的协调、资源配置、风险管理等方面的因素，并需要与各个业务单元和分支机构进行沟通和协调。

这个公司管理原则如下：1、企业管理头绪多，从多方面入手实行有效常态化。2、企业总经理最重要是总揽全局、有效经营、理顺关联。3、管理十力合成法。高管创新企业发展思维。4、为人自律。5、高管自身的认识及责任感。6、用于激励育才的方针。7、高技行业必须快速反应方针。8、激励方式，做到以人为本，多样化激励员工。

1.因为兴证全球基金管理有限公司属于公司账户，从支付宝账户扣款，大概率是你操作买入了兴证的基金，所以才会出现这样的情况。 2.查询： 打开支付宝（打开手机端版本为10.2.38），在主界面的最下面找到“财富”点击进去找基金，看下哪个是兴证的就可以找到 在我的 — “全部资产”中找“基金”。拓展资料：1.基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。 42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。 2.支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，购买的是博时基金万申产品，首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。 （博时基金管理有限公司客服人员） 客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。 博时基金没有万申这个产品，当时又是怎么买到的呢，演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。 （申万菱信基金管理有限公司客服人员） 清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。3.它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。 支付宝客服人员则解释，通过提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。