华侨城a股还可以买吗

公开资料显示，华联控股(000036,股吧)、深天健、深长城、招商地产(000024,股吧)、华侨城A是前海规划主要受益公司，其中，前三者因政府关系直接受益，而其中又以招商地产在前海新区土地资源最多。前海未来作为深圳重点发展的片区，预计土地价值将快速上升。受益公司中，建议重点关注招商地产和中集集团(000039,股吧)。四大新兴产业中已经有了较多的优秀上市公司，相关公司建议重点关注南玻A、新宙邦(300037,股吧)、信立泰(002294,股吧)等。深圳城市更新进程中受益的公司主要是部分拥有拟拆除重建的旧厂房、旧工业园区的公司，包括深振业A、中国宝安(000009,股吧)、深桑达A、深长城、深天健、深康佳等。关注部分经营稳健，并从特区相关利好政策中实实在在受益的优秀公司，如招商地产、中集集团、南玻A、新宙邦、信立泰等。考虑到前海区域及附近房地产资源的规模、价值空间和对上市公司增厚效应，招商地产、深天健、华联控股将直接受益，中粮地产(000031,股吧)、冠城大通(600067,股吧)、泛海建设(000046,股吧)、深振业也将不同程度受益。受益于前海开发的绝不仅仅只是在前海拥有地块的开发商。其产生的巨大经济效能将长期惠及深圳多个行业的上市公司，如地产(万科等)、金融(招商银行等)、贸易(爱施德(002416,股吧)等)、新兴产业(顺络电子(002138,股吧)、深圳惠程(002168,股吧)等)、交运(深圳机场(000089,股吧)等)、物流零售(怡亚通、人人乐(002336,股吧)等)、酒店旅游(新都酒店(000033,股吧)等)。前海开发的重要时间窗口值得高度关注。

最近一段时间，国家对房价频繁地进行调控，令很多投资者都开始头疼，担心发生头天进场，第二被套的事情。关于这个问题，学姐今天就与大家深入探讨一下，我们拿华侨城A来举例说明，来仔细分析一下。分析之前，先送一波福利，最新发布的机构精选牛股大盘，喜欢的朋友可以点击下方链接：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A不断的向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这一块发展，主要经营指标赢得进一步发展。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A涵盖了各个业务板块，将文化旅游景区、住宅、酒店、商业地产等产业进行了整合，同时在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，有非常不错的协同效应和集群优势。这种开发模式，不仅有利于资源获取、规划，又能搞定长期收益不均衡和短期现金回流等难题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A拥有华侨城集团这个靠山，和依托平台优势，再加上创新的开发模式，更容易使协同效应发挥出来。并且公司的“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的发展战略，可以促使开拓发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去上面谈论到的两点，华侨城A还有蛮多内容值得进一步探究，不过由于没办法在这一次性说完，学姐把它的关键内容安排在了下方的研报中，点击一下就可以查阅：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家屡次调控房地产，但是一、二线城市（房地产）还是拥有投资空间，其资产保值功能还是比较突出的；旅游行业：发展前景大好，国家旅游局（2016年）数据告诉我们，国内44亿人次全年旅游，国内旅游总收入高达3.9万亿，呈现高速发展的态势。而今我国旅游消费算下来大概占居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性龙头产业 ，发展潜力无限。此外，这些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也呈现了新特性、新形势，总体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来飞跃成长，这对旅游行业来说又是一利好消息。总的来说，尽管房地产行业令人捉摸不透，但旅游行业的发展前景很不错，成长空间也比较大。华侨城A已在旅游行业打拼了很多年，已经拥有了比较成熟的发展模式，在成长方面潜力非常大。不过由于疫情原因，今年国内的旅游行业遭受很大压力，况且国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以再等待一番。特别提示：文章需要一定的编辑时间，想要对华侨城A的未来行情了如指掌，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

针对房价，最近一段时间国家频地进行调控，让众多投资者都焦虑起来，就怕出现头天进场，第二天就被套的情况。对于这个问题，学姐今天为大家好好分析分析，我们就用华侨城A来作为例子，仔仔细细的进行分析下。在对其进行解析之前，有一波福利先给到大家，学姐精心准备的机构精选牛股大盘，点击即可查看：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A持续向文化旅游新模式以及构造房地产综合业务体系这块规模发展，主要经营指标得到了很大进步。下面我来为各位朋友好好讲解一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A融合了各个业务板块，合理分布了商业地产、文化旅游景区、酒店、住宅等产业，实现了在业务布局、产品功能、盈利等方面的紧密联系，有非常不错的协同效应和集群优势。这种开发模式，既便于对资源获取、规划，同时处理了长期收益不均衡和短期现金回流等问题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A以华侨城集团为依靠，依托平台优势，再加之与众不同的开发模式，更容易发挥协同效应。而且施行的"旅游+文化+城镇化"及"旅游+金融+互联网"的发展战略，能进一步拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除去上面谈论到的两点，华侨城A还有很丰富的内容值得各位解析，不过由于没办法在这一次性说完，学姐把它的详细信息准备在了下方的研报中，戳一下链接即可查看：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家频繁调控房地产，但是一、二线城市（房地产）仍有投资空间，其资产保值功能很出色；旅游行业：相当有发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据了解到，国内旅游全年44亿人次，国内旅游总收入约为3.9万亿，行业态势良好，而今我国旅游消费算下来大概占居民消费总额的10%，旅游产业已经在我国起着中坚作用，成长空间大。同时，近些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也呈现了新特性、新形势，具体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来高速发展，这对旅游行业来说实在是个好消息。总结来说，虽说房地产行业错综复杂，但旅游行业的发展前景挺好的，而且成长空间也大。华侨城A已在旅游行业深耕多年，已经拥有了比较成熟的发展模式，在成长方面潜力非常大。但受到疫情的波及，今年国内的旅游行业受到严重冲击，同时国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家再观望一下。再给大家一个小建议：文章不是实时发布的，要是你不想错过华侨城A的未来行情，通过下方的链接，会有专业的投顾提供诊股的服务：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

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000069近期处于横盘走势，上方5日，10日和20日多头均线并排压制，压力比较大，突破不易。下周关键看点是能否有效突破这3个压力点位，如果可以有效突破，那么上涨空间将被打开，不仅仅解套没有问题，而且还会有盈利

“华侨城A”（000069）再次入选深成指成份股，综合指标排名第8位。（2007年1月22日）上市公司市值管理高峰论坛暨第三届《新财经》中国漂亮50评选揭晓，华侨城A作为本届社会服务业新上榜企业一举摘得“中国漂亮50”奖杯。（2007年4月6日在由人事部和国家旅游局主办的全国旅游系统先进集体、劳动模范和先进工作者表彰大会上，深圳华侨城旅游度假区荣获全国旅游系统先进集体称号。(2007年4月27日)公司入选由证券时报社和中联集团联合主办的“2006年度中国上市公司价值百强”，公司管理团队入选主板公司十佳管理团队，位居第四。(2007年6月26号)华侨城旅游度假区三景区累计接待游客突破1亿人次。成功举办第一届华侨城游乐设备引进工作会议暨设备管理与技术经验交流会。公司荣获《蒙代尔》杂志、世界金融实验室、《世界经济人》财刊颁发2007年（第三届）《中国最受尊敬上市公司》。（2007年12月28日）认股权证成功行权，实际共募集资金人民币10.39亿元。(2007年11月23日) 公司完成了股权分置改革方案的对价支付工作，公司股票复牌，股票简称变更为“G华侨城”。（2006年1月6日）参控股公司2006—2010年发展战略汇报评审会在集团办公大楼五楼会议室召开。锦绣中华、世界之窗、深圳欢乐谷、北京华侨城、东部华侨城、中旅社、传媒公司等五年发展战略编制文本均顺利通过评审。（2006年1月5-6日）由中央文明办、建设部、国家旅游局联合召开的全国创建文明风景旅游区工作表彰大会在北京召开。华侨城旅游度假区荣获“全国文明风景旅游区“称号。公司总裁刘平春代表华侨城旅游度假区出席了此次表彰大会并领奖。(2006年1月19日)在上海国际会议中心，由上海万国股市测评咨询有限公司、上海大智慧网络技术有限公司承办的“大智慧杯”2005投资者心目中最亲切的上市公司评选活动落下帷幕，公司荣获“2005投资者心目中最亲切的上市公司”称号。(2006年3月31日)公司以通讯方式召开第四届董事会第一次会议和第四届监事会第一次会议,选举刘平春为公司第四届董事会董事长；选举董亚平为公司第四届监事会监事长；聘任姚军为公司总裁；聘任王刚和刘冠华为公司副总裁；聘任刘升勇为公司财务总监；聘任李珂晖为公司董事会秘书。(2006年9月28日)公司认股权证成功发行上市。公司本次发行认股权证，将有望募集10.5亿元人民币的资金，超过公司上市以来历次募集资金的总和。（2006年11月24日） 华侨城控股公司旅游讲习所揭牌仪式，通过了讲习所章程，选举产生了第一届理事会。（2005年1月19日）侨城转债（证券代码：125069）在深圳证券交易所摘牌。公司本次发债募集资金净额389，962，661.72元，已按照发行说明书设定的用途投入“波托菲诺一期纯水岸”项目使用。由于可转债转股，导致公司总股本增至1，111，205，242股。（2005年4月29日）公司荣获2004年度中国A股公司IR评选优秀大型公司奖，居上榜公司第17位。（2005年6月18日）公司2005年第三次临时股东大会暨相关股东会议在华侨城集团公司五楼会议室召开。(2005年12月26日) 公司获得市旅游局颁发的“2003年度深圳市旅游行业育才优秀奖”、“2003年度深圳市旅游市场拓展先进单位”。（2004年1月）深圳市对外贸易经济合作局同意公司受让深圳华侨城欢乐谷旅游发展有限公司25%的股权。公司持有欢乐谷100%的股权。（2004年5月8日）在第六届“中证·亚商中国最具发展力上市公司50强”年度评选活动中，华侨城A（000069）以其明显的优势地位和行业影响力连续第三次蝉联“中国最具发展力的上市公司50强”，名列第43位。（2004年7月23日）公司控股股东华侨城集团公司已通过深圳证券交易所，以集中竞价的交易方式增持公司流通股股份10，600，043股。(2004年10月19日) 从第五届中国国际高新技术成果交易会主题论坛——企业家成功之路暨中国首届最具竞争力企业高峰论坛上获悉，全球竞争力组织首次对中国沪深两市上市公司进行了竞争力排序，华侨城排名第54位。（2003年10月13日）在华侨城集团公司办公大楼五楼会议室召开公司2003年度第二次临时股东大会，审议通过了2003年半年度利润分配和资本公积金转增股本预案，决定以公司现有总股本804,816,000股为基数，向全体股东以资本公积金每10股转增3股，实施后公司总股本增至1,046,260,800股。会议选举张整魁为公司第三届董事会董事长，任克雷、聂国华为公司第三届董事会副董事长；选举董亚平为公司第三届监事会监事长。（2003年9月23日）在华侨城集团公司办公大楼五楼会议室召开公司2003年度第一次临时股东大会。会议通过了《关于投资设立深圳林海云天实业有限公司的提案》；增选郑凡为公司董事，增选李罗力、伊志宏、王韬为公司独立董事。(2003年7月21日)在深圳华侨城威尼斯酒店召开公司2002年度股东大会，审议通过了2003年半年度利润分配和资本公积金转增股本预案，决定以公司现有总股本447,120,000股为基数，向全体股东每10股送6股红股，以资本公积金每10股转增2股，实施后总股本增至804,816,000股。(2003年4月18日)华侨城集团公司与中国长江三峡总公司、宜昌市政府在湖北宜昌签订合作协议，合资组建“长江三峡旅游发展有限公司”，共同开发长江三峡坝区旅游资源，发展三峡坝区旅游产业。三峡总公司总经理陆佑楣、华侨城集团公司常务副总裁张整魁、宜昌市市长王振有等出席了签字仪式。（2003年01月10日） 在集团五楼会议室召开华控2002年第一次临时股东大会。（2002年11月28日）在厦门召开华控2002年半年工作会议。（2002年09月13日）在深圳威尼斯酒店召开北京世纪华侨城项目签约仪式。（2002年05月1日）华侨城旅游度假区管委会在珠海召开2002年华侨城旅游工作会议。（2002年01月） 华侨城传媒公司成立。（2001年11月14日）在北京喜来登长城饭店举办华侨城文化旅游（北京）推介会。（2001年06月12日）在华侨城办公大楼召开公司2000年度股东大会。审议通过了公司2000年度报告和2000年度利润分配方案，决定以2000年末总股本37,260万股为基数，用资本公积金向全体股东每10股转赠2股，实施后公司总股本增至44,712万股。（2001年05月10日）在华侨城集团办公楼五楼会议室召开《上市公司——华侨城经营情况考察》报告会。（2001年04月21日） 公司第二届董事会第一次会议召开，选举任克雷先生为公司第二届董事会董事长，张整魁先生、聂国华先生为副董事长，聘任刘平春先生为公司总经理，任期三年。（2000年10月10日）投资400万元人民币参股“深圳摩信有限公司”。公司持有 30.77% 的股权。（2000年08月30日）公司在华侨城办公大楼召开1999年度股东大会。审议通过了公司1999年度报告、公司1999年度利润分配方案。（2000年05月08日）由经济科学出版社和华侨城控股公司出版的《华尔街实战译丛》系列丛书首发仪式在深圳湾大酒店举行，这套丛书是由中国银行行长王雪冰任顾问、华侨城控股公司董事长任克雷任主编，该书作为介绍华尔街金融投资情况的一部新书，汇集了当代国际金融、证券界专家、学者的重要研究成果。（2000年02月22日）经深圳市工商局批准，公司由“深圳华侨城实业发展股份有限公司”更名为“深圳华侨城控股股份有限公司”。（2000年01月07日）

华侨城集团哪个公司好：根据查询资料可知华侨城A和康佳集团作为华侨城集团旗下的控股上市公司，华侨城A以旅游综合、房地产为主营业务，构筑了成熟的成片综合开发模式。在当前地产周期下行压力之下，华侨城A在严控投资风险的前提下，积极稳妥推进项目获取。在整体行业利润率下行的态势下，积极平衡业务扩张与负债管理。截至目前，各项财务指标表现良好，“三道红线”指标实现“绿档”；康佳集团则站在科技创新的潮头，秉承“自主创新+技术引进”的原则，不断加大研发投入，攻克多项核心技术。其中，在半导体光电领域，康佳集团在以MicroLED芯片为核心的一体化产业链布局中，加强自主创新和技术攻关，实现了在微米级别显示和巨量转移技术上的重大突破；目前，康佳集团不仅自主设计并生产出15*30微米级别MicroLED显示芯片，而且自主开发的“混合式巨量转移技术”转移良率达到99.9%，为进一步拓展穿戴显示、车载显示、沉浸式显示等应用市场提供了产业进入与快速发展的坚实基础。同时，盐城半导体封测基地的规模化生产，也将弥补目前国内存储芯片的产能缺口，助推康佳集团抢占国内半导体存储市场。2022年7月12日晚，2022年《财富》中国500强排行榜揭晓，华侨城集团旗下两家上市公司：华侨城A、康佳集团再度上榜，分别位列第135位、第260位。所以华侨城集团旗下华侨城A公司发展目前最好，康佳集团次之。

综合投资建议：浦发银行（600000）的综合评分表明该股投资价值较佳（★★★★），运用综合估值该股的估值区间在25.72-28.29元之间，当前价20.06元，股价目前处于低估区，可以放心持有。12步价值评估投资建议：综合12个步骤对该股的评估，该股投资价值较佳（★★★★），建议你对该股采取参与的态度。行业评级投资建议：浦发银行（600000）属于银行行业，该行业目前投资价值较好（★★★★），该行业的总排名为第1名。成长质量评级投资建议：浦发银行（600000）成长能力较差（★★），未来三年发展潜力极小（★），该股成长能力总排名第669名，所属行业成长能力排名第7名。评级及盈利预测：浦发银行（600000）预测2009年的每股收益为1.54元，2010年的每股收益为1.79元，2011年的每股收益为2.07元，当前的目标股价为25.72元，投资评级为买入。

深圳华侨城股份有限公司是华侨城集团旗下上市子公司，近日发布了2020年年报。“经营业绩逆势增长，重点发展旅游业务”是本报告揭示的一个重要信号。2020年，华侨城A的所有财务数据都充满了亮点。截至2020年12月底，10月A的资产负债率、净负债率、不受限制的现金短债率(不含售前资金)均未落地，均实现了“绿色”。此外，经营活动产生的净现金流约为212亿元，为近三年来首次实现正收益。根据华侨城A公司发布的公告，2020年，华侨城A公司通过公开市场完成了11个项目的转让，其中包括重庆悦兰房地产开发有限公司70%的股权、向阳文成实业发展有限公司80%的股权、太原桥辰房地产有限公司60%的股权。当时，中国城市经济专家委员会副主任宋鼎表示，华侨城现在正处于“大入大出”的时代。现在剥离不良资产的原因是为了“缩小规模”，一方面是为了回收资本，另一方面是为了符合华侨城集团“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。这种“进进出出”是为了提高公司股权的质量和未来产品增长的潜力。2015年，华侨城集团在原有“旅游+房地产”模式的基础上，探索出了“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。此后，德实地产成为华侨城集团的重要标志。然而，众所周知，文化旅游产业资金投入大，回报周期长。没有房地产的“输血”，文化旅游企业短期内难以实现自我造血。为了解决资金约束，华侨城集团开始逐步向轻资产管理转型，并充分发挥行业经验的优势。在资源获取方面,它不仅需要项目本身,但也与有关地方政府合作和资源建立一个共享平台。这种共享模式下轻资产管理的产出将进一步提升公司的盈利能力。随着科技的不断进步，华侨城集团的数字化转型并没有止步于此。蓝鲸地产了解到，在数字化建设方面，华侨城集团专门成立了数字化转型工作组，将进一步将数字化战略融入企业“十五”发展规划，积极开展数字化转型战略编制工作。在后疫情时代，华侨城集团作为文化旅游的中央企业，在发挥自己步伐的同时，也发现了新的市场机遇。为了在内部循环的新发展模式下，加快实现“世界级大型文化旅游企业集团”的目标，华侨城集团的回答是很有希望的。

华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业,控股华侨城A、康佳集团、华侨城亚洲、云南旅游、天视文化等多家上市公司,是国家首批文化产业示范基地。

苏州华侨城龙湖启元开发商是无锡华侨城实业发展有限公司。华侨城龙湖启元位于相城区元和街道相城大道西、纪元路两侧，目前参考均价：27000元/平米，产权年限：普通住宅:70年。除了住宅部分，公示的效果图上可以看到14万_的商业综合体雏形。从规划公示上看，商业地块分为A、B、C、D四个区域，其中A区和B区为商业区域主体，C区为空中连廊，D区为天桥。流畅型的线条，配色上非常青春、活力，中间的点缀，像一颗宝石，活力环是亮点，有种3D动态图的美感，与以往的天街有很大不同。详情可拨打吉屋售楼咨询电话：4006581350 转 10259点击查看：华侨城龙湖启元历史成交价

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区连州地下河连州地下河位于历史文化古城连州市东北26公里处，在粤桂湘三省交界的崇山峻岭之中，是一个亚热带喀斯特地貌的典型巨型天然石灰岩溶洞。连州地下河是我国最神秘、最瑰丽的地下河，距地面50~60米，穿过四座山头，水面宽4~10米，水深1~7米，其主要特色是洞中有洞、洞中有河、洞中有桥，钟乳石“千姿百态、巧夺天工、瑰丽多彩、神秘莫测”。现代大作家秦牧说它是“神秘瑰丽的地下河”，现代名作家杨羽仪说它是“永远没有满足的艺术品”，现代诗人杨应彬说它“胜似世外桃源”。位于市区北面25公里处的东陂镇，隐没在大口岩溶洞中。景区游览面积达5.3万平方米。先在陆地层顺着曲折起落的石径边走边看，可以欣赏到形态各异的钟乳石景，有“弥勒佛”、“关公”、“孟姜女”。颇具特色的是“仙人神田”，只见层层钟乳石如梯田般蜿蜒分布“仙人河”两岸，曲折优美，景像有点类似四川省的黄龙。之后下到底层，一条暗河向山洞深处延伸，不见尽头。乘上小船沿暗河向前行进，河道蜿蜒曲折，时而开阔，时而狭窄，最窄处仅1.6米，头顶上的钟乳石伸手可及。沿途会经过香蕉峡、莲花峡、龙门峡三处峡谷，两岸的钟乳石景千姿百态，有的"如瀑布横空，有的如山林郁莽，有的如飞鸟走兽。整个过程，游船将行进1500米，穿越四座山峰。经地质学家分析，该溶洞是因2亿年前的地壳运动而形成，现在可游览面积达60000平方米。最高处为47.8米，最宽处为53.6米，洞内四季气温保持在18℃左右，空气清新，冬暖夏凉，是旅游避暑的圣地。7、韶关丹霞山景区中国红石公园——丹霞山，位于韶关市境内，面积290平方千米，是广东省面积最大、景色最美的风景区。1988年以来，丹霞山分别被评为国家风景名胜区、国家级地质地貌自然保护区、国家AAAA级旅游区、国家地质公园、世界地质公园。丹霞山是世界“丹霞地貌”命名地。丹霞山由680多座顶平、身陡、麓缓的红色砂砾岩石构成，“色如渥丹，灿若明霞”，以赤壁丹崖为特色。据地质学家研究表明：在世界已发现1200多处丹霞地貌中，丹霞山是发育最典型、类型最齐全、造型最丰富、景色最优美的丹霞地貌集中分布区。在距今1.4亿年至7000万年间，丹霞山区是一个大型内陆盆地，受喜马拉雅造山运动影响，四周山地强烈隆起，盆地内接受大量碎屑沉积，形成了巨厚的红色地层;在距今7000年前后，地壳上升而逐渐受侵蚀。距今600万年以来，盆地又发生多次间歇上升，平均大约每万年上升1米，同时流水下切侵蚀，丹霞红层被切割成一片红色山群，也就是现在的丹霞山区。丹霞山在地层、构造、地貌表现、发育过程、营力作用以及自然环境、生态演化等方面的研究在全国丹霞地貌区最为详细和深入，已经成为全国乃至世界丹霞地貌的研究基地以及科普教育和教学实习基地。丹霞山风景区内有大小石峰、石墙、石柱、天生桥680多座，群峰如林，疏密相生，高下参差，错落有序;山间高峡幽谷，古木葱郁，淡雅清静，风尘不染。锦江秀水纵贯南北，沿途丹山碧水，竹树婆娑，满江风物，一脉柔情。丹霞山现有佛教别传禅寺以及80多处石窟寺遗址，历代文人墨客在这里留下了许多传奇故事、诗词和摩崖石刻，具有极大的历史文化价值。8、佛山西樵山景区南粤西樵，半山花雨──西樵山风景名胜区，位于广东省南海市西南部，距广州68公里，面积14平方公里。海拔346米，山不高却有72座山峰，挺拔多姿，从山势看，五岭逶迤南下，渐渐百里平川，眼看要消失那“腾细浪”的风貌，西樵山却突然从珠江三角洲拔地鹤立，直耸空庭，奇景深藏，清幽秀丽。其实，这并非西樵山原本的俊俏，而是七八千万年前由海底火山喷发岩浆、岩块、火山灰后形成的死火山，山体外陡内平，状若莲衣复合，大秤峰居群峰之首，九龙岩、冬菇石、燕岩等峰岩态万千。西樵山岩石节理发育，裂隙纵横，富有潜水，形成众多水景，有232处泉眼，28处瀑布。山间古有34景，以“云崖飞瀑”、“无叶清泉”等泉瀑命名的就有10外。这24景以“大科观日”，最为壮观。天色微明，云横群峰，朝阳冉冉而上，光焰照天，气象万千。如你去西樵专为观赏瀑布，你当然可以放弃看那象征着光明、生命和希望的红日是怎样冲破黑暗，在一刹那来到大地时的佳景。9、惠州罗浮山风景区罗浮山风景区，秦汉以来号称仙山，汉朝史学家司马迁曾把罗浮山比作为“粤岳”。它位于中国广东省博罗县的西北部，总面积260多平方公里，罗浮山的主峰是飞云峰，海拨1296米共有大小山峰432座、飞瀑名泉980处、洞天奇景18处、石室幽岩72个。它又是中国十大道教名山之一，道教称它为第七洞天，第三十四福地。它与南海县境内的西樵山并称为南粤二樵，故它又有东樵山之称。是中国的“国家重点风景名胜区”和避暑胜地，被誉为“岭南第一山”。北宋苏东坡曾在这里作下“罗浮山下四时春，卢桔杨梅次第新。日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”的名句，而使罗浮山闻名于世。;我想问问深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样深圳华侨城旅游度假区坐落于美丽的南海之滨、深圳湾畔，约六平方公里的土地上，长年繁花似锦、绿树成荫，这里汇聚了中国较为集中的文化主题公园群、文化主题酒店群和文化艺术设施群，这里是中国首批5A级旅游景区、首批全国文明风景旅游区、国家级文化产业示范园区，这里是"精彩深圳、欢乐之都"流光溢彩的一张城市名片。华侨城以锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷四大主题公园为核心。更多关于深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样，进入：查看更多内容

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针对房价，最近一段时间国家频地进行调控，让众多投资者都开始忧虑，担心发生头天进场，第二被套的事情。学姐今天为大家好好讲解一下这个问题，我们就用华侨城A来作为例子，仔仔细细的进行分析下。在还没有正式分析前，先送一波福利，学姐特地挑选的机构精选牛股大盘，点击链接即可进入传送门：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A不断发展文化旅游新模式、构造房地产综合业务体系，主要经营指标取得较大进展。下面我们来详细看一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A的业务范畴包含了各个业务板块，将住宅、酒店、商业地产、文化旅游景区等产业进行了组合，在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，有明显的协同效应和集群优势。这种开发模式，对资源获取、规划是有利的，又能搞定长期收益不均衡和短期现金回流等难题，能有效抵御风险。 亮点二：平台优势华侨城A具有"背靠"华侨城集团，同时依托平台优势，再通过不一样的开发模式加持，更简单的发挥协同效应。并且公司提出的"城镇化+文化+旅游"及"金融+旅游+互联网"发展战略，可以积极拉动拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了上文中讲的两点，华侨城A还有挺多内容值得朋友们研究，但因为无法在这全部讲完，学姐把它的具体信息总结在了下方的研报中，点击一下就可以查阅：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家屡次调控房地产，但是一、二线城市（房地产）目前仍有投资空间，具有很好的资产保值功能；旅游行业：发展前景相当不错，根据国家旅游局（2016年）数据得知，全年44亿人次国内旅游，国内旅游总收入达3.9万亿之多，未来行情较好，当下我国旅游消费全部相加大约占据居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性重要产业，发展潜力不容小觑。同时，近些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业有着新特性、新趋势的表现，根据具体情况来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业有很大概率能繁荣发展，这对旅游行业来说实在是个好消息。总结来说，尽管房地产行业令人捉摸不透，但旅游行业的发展前景很不错，成长空间也比较大。华侨城A已在旅游行业打拼了很多年，已经有了较为成熟的发展模式，成长潜力非常大。不过因为疫情的存在，今年国内的旅游行业遭遇重创，另外国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以继续看好。和大家强调一下：文章会有延时性，想要对华侨城A的未来行情了如指掌，点击下方链接，会有专业的投顾来帮你诊断股票：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

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集团资产管理系统的架构与设计 　　结合集团自身的实际情况、管理需求，有针对性的设计、开发资产管理系统，合理选择、配置相关功能模块，不仅能够显著提升各项监控、管理工作的效率，同时也可适当缩减管理人员数量，进而降低管理成本。值得注意的是，为保证资产管理系统的有效使用，应加强其在岗人员的技术培训，以保证业务操作、维护处理的专业、规范。 　　1 集团资产管理系统的基本架构 　　1.1 资产管理系统的总体架构 　　目前，就国内企业集团经营、管理过程中的信息化程度来看，对于资产管理系统的设计、开发、应用，通常会采用B/S架构，其主要包括：基础层的信息数据库、中间层的各个功能模块、面相客户的软件应用集成界面。基于B/S架构的资产管理系统，由于其内部的程序结构较为清晰、明确，从而有着很好的可操作性，同时在系统代码、数据等方面也具有一定的稳定性、安全性，有利于设计单位、开发小组的分工合作，更大幅降低了系统使用过程中的维护难度与工作量。此外，就应用B/S架构的系统服务器来看，在设计、部署的过程中，充分考虑了基于Internet与内部局域网的监控服务器、基层数据库服务器、模块应用服务器，进而有效保证了资产管理系统的安全运行、稳定使用。 　　1.2 资产管理系统的软件架构 　　对于企业集团的资产管理系统，考虑到工具软件、功能模块的使用，通常需要结合企业自身的实际情况、业务需求、工作流程、资产状况等诸多方面进行专项设计、开发，不同性质、规模的企业集团实际所需的功能也有所差别，但就总体来看，资产管理系统的软件架构主要包括设备管理、资源管理、预防性维护管理、库存管理、标准作业包子系统、财务接口、采购管理、工作流程、工单管理这九个基础环节、子系统。在实际运行、使用该系统的过程中，基于Internet、局域网络这内、外两种信息系统，从中纳入、集成集团内部的库存、检查维护、采购、人力资源，通过计算机上的操作、工具软件的处理，以最为合理、科学的方式对人力、物力、财力资源加以配置，同时结合能够实时监控、收集、整理、过滤、存储相关数据信息的采集系统，从根本上打破了事后、被动检修的传统业务方式及方法，转化为事前、事中的主动预防，在保证整个资产管理系统稳定运行的同时，有效节约了检查、维护成本。在实际的系统运行中，预防性维护的采纳、应用，能够全程记录集团内部的维护活动、历史记录，有助于在岗人员专业知识、技术水平的提高。此外，资产管理系统的运行使用，一般是以该集团生产、经营过程中的工单活动为主线，将有关台帐、设备的历史记录作为基础，而总体目标在于降低资产管理、维护成本，提高各项关联业务活动的效率、质量。 　　2 集团资产管理系统的具体设计内容 　　在实际进行集团资产管理系统的设计、开发时，根据集团性质、功能要求的不同，应事先明确、划分系统中的各个功能模块、子系统。一般情况下，国内多数企业集团所采用的资产管理系统，主要以下几种基础功能模块： 　　2.1 资产管理模块 　　资产管理模块的设计与使用，主要是针对集团经营、管理过程中的资产使用情况进行全方位、全过程的监督、管控，针对正处于两个位置、不同地点、各个公司之间的集团资产，能够追踪监控资产的整个转移、运输过程，而对于一些处于临时位置的集团资产，也可进行实时追踪。在具体的设计工作中，首先需要统一、制定、设置集团资产的管理参数，具体包括列表项目的保存方式、资产序号的编码方法、报废拆除时的条件、卡片分层管理、名称输入的参数、计提折旧的参数等。除此之外，资产管理模块的设计还需要设置集团资产的使用状态、分类、标准名称、变动方式、折旧方法等。 　　2.2 工单管理模块 　　作为资产管理系统的核心组成部分，工单管理模块也是项目管理的基础单元，但并非是一个相对独立的业务流程，而是涵盖了设备点检流程、缺陷工单流程、大小修流程、预防性维护流程等多个方面、诸多环节。在实际进行具体设计时，应能考虑到跟踪工作单时的信息查看、全程监控，针对集团内部的工作计划、费用消耗、设备维护、人力成本、进度安排等内容加以整理、分类，利用特定功能模块、显示器加以反映，并可直接在计算机上进行具体操作、输入“工作请求”。对于已发出工作请求的作业项目、业务活动，根据其实质上的作用、重要性以及紧迫程度加以布置、排序，综合考虑工作单的完成度、优先级，确定具体工作流程。 　　2.3 资源管理模块 　　对于以工单状态为系统主线的集团资产管理系统，资源管理模块的设计与使用，主要作用于为集团内部各个部门、岗位以及其他模块操作人员，提供各项业务信息、资产数据、日程安排等诸多方面的信息，而不同信息资源的收集、整理、传输，则是由资源子模块、人力资源子模块、日程记录子模块等专项功能模块完成，涵盖了集团内部的组织计划、人员数量、部门性质、个人报告、日程日历、服务合同、设备工具等多方面内容。在实际进行资源管理模块的"设计时，主要是针对该集团的内部资源、外部资源，以监督、收集、整理、传输相关信息数据为基础功能，目的在于实施跟踪、记录集团执行维护工作的具体情况，而资产管理系统中的其他模块则可以根据不同需求、性质来访问、调取相关资源记录。此外，对于工具的使用，一般均会带有一定的关联成本，而这些成本需要记录、归集于工单中，而有关企业集团的服务合同就需要在工单模块、设备模块中加以反映。 　　2.4 设备管理模块 　　作为集团资产管理系统的核心组成部分，设备管理模块对于整个管理系统的运行状态、应用功能、使用安全有着直接影响，该功能模块的运行、使用主要作用于对现场设备的跟踪监控、检修维护、更新设备运行位置信息等，而定义构建设备和位置的层次结构，创建运行位置的系统，收集、整理故障带，同时还指定检修路线和对设备进行状态检测。对于带有编码的集团所属设备，当在其合理范围以内进行运输、转移时，跟踪检查设备及其有关费用、记录、故障信息、历史情况等。对此，可在资产管理系统中应用资产模拟软件，以此决定集团设备与相应的位置、费用以及系统之间的关系，同时构建层次分明的组织体系、关联结构、分层结构，最后通过显示器等设备反映出设备间的关系、累计费用等，并建立故障代码体系来跟踪、记录设备问题。值得注意的是，作为支撑该功能模块运行的核心技术事项，对于设备跟踪监控，应设置测量点，利用相关检测软件，对设备的状态、趋势、缺陷加以分析，并根据其所处位置，预测、评估设备出现故障的风险几率，以及对其他系统、模块可能造成的影响。 ;

1.因为兴证全球基金管理有限公司属于公司账户，从支付宝账户扣款，大概率是你操作买入了兴证的基金，所以才会出现这样的情况。 2.查询： 打开支付宝（打开手机端版本为10.2.38），在主界面的最下面找到“财富”点击进去找基金，看下哪个是兴证的就可以找到 在我的 — “全部资产”中找“基金”。拓展资料：1.基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。 42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。 2.支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，购买的是博时基金万申产品，首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。 （博时基金管理有限公司客服人员） 客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。 博时基金没有万申这个产品，当时又是怎么买到的呢，演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。 （申万菱信基金管理有限公司客服人员） 清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。3.它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。 支付宝客服人员则解释，通过提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。

这个公司管理原则如下：1、企业管理头绪多，从多方面入手实行有效常态化。2、企业总经理最重要是总揽全局、有效经营、理顺关联。3、管理十力合成法。高管创新企业发展思维。4、为人自律。5、高管自身的认识及责任感。6、用于激励育才的方针。7、高技行业必须快速反应方针。8、激励方式，做到以人为本，多样化激励员工。

支持企业集团管理总部决策的信息必须具备以下两个特征：1、统一性：信息应该是来自各个子公司和分支机构的统一数据标准，以确保数据的一致性和可比性。这意味着对于同一类别的信息，不同子公司和分支机构使用的指标、计算方法和单位应该是相同的。2、实时性：信息应该是实时或近实时更新的，以确保管理层在做出决策时能够基于最新的数据进行分析和评估。这需要建立快速反应机制，及时获取并整合信息，避免信息滞后导致决策失效。支持企业集团管理总部决策的信息可能包括以下内容：1、分公司或子公司的财务报告和绩效数据。2、行业趋势和市场研究报告。3、全球经济和地缘政治风险分析。4、资源数据和员工满意度调查结果。5、IT基础设施和数字化转型计划。6、竞争对手和供应链的情报信息。7、法规和政策变化的预警和解读。集团管理总部决策指的是由一个集团公司或组织的总部或中央管理团队制定的决策，涉及到整个集团或组织的战略、方针、政策等重要问题。这些决策通常会影响到集团或组织的各个业务单元和分支机构，并对其长期发展方向产生深远的影响。集团管理总部决策的制定通常需要考虑不同业务领域之间的协调、资源配置、风险管理等方面的因素，并需要与各个业务单元和分支机构进行沟通和协调。

　　[摘　要]财务管理是集团公司管理的重要构成部分，渗透到集团公司的各个领域、各个环节之中，加强财务管理是集团公司实施可持续发展战略的迫切要求。随着经济全球化的不断发展，企业集团规模和实力也在不断壮大，传统财务管理模式与运作方式已难以适应集团公司的发展需求，财务集中管理随着集团内部资金集中管理需要应运而生。本文从传统集团财务管理存在的问题、建立集团公司财务集中管理的必要性、实施步骤等几个方面对财务集中管理进行全面分析。 　　[关键词]集团公司　财务集中管理　统一管理 　　随着我国经济的不断发展以及加入世贸组织后市场环境的变化，企业规模也在不断扩大，其资产总量也在迅速增加，企业集团逐渐成为我国公司所有制的主要形式。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面，已成为集团公司财务管理研究领域中的一个核心课题。 　　一、传统集团财务管理存在的问题 　　1.难以及时、准确、全面地掌握财务信息 　　由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路，表现在业态形式已突破往昔传统业态，一统天下格局，而出现多种新的业态。在实际工作中，财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体，会独立进行收支核算的各种项目，例如：投资项目,科研项目,建设项目等，子公司经营成果，向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后，出具审计报告，并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况,反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多，这种人工检查方式往往效率不高，这种财务分析只停留在数据表面，而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量，经营状况，盈利能力，难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息，导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。 　　2.财会核算管理制度不健全 　　财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外，管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，同时因为不同的分公司，由于权利不同，很难实现统一的管理，从而影响到集团的整体发展。 　　3.预算的实际执行情况和财务预算不相符合 　　由于集团内部各公司均设立财务机构，负责日常的管理、监督资金使用情况，子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理，有其形而无其实，有目标而无考核，集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实，从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性，很多预算只流于形式。 　　二、实施步骤 　　1.实行资金的统一管理、调拨和使用 　　将企业资金有效利用，实现有效利用，资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，具体包括：各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全，建立统一的财务管理委员会，对二极公司财务进行直接管理，设置“内部银行”结算方式。一般来讲，当集团公司还处于起步阶段时，集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司财务中心集中使用，可采取实施统一管理，统一考核，统一发放。而当企业步入正轨，课建立财务风险监测与危机预警体系，各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。 　　2.满足全面预算管理要求的经营管理模式 　　全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期，集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来，便于集团公司及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，为统一集团的核算标准和规则，统一配置财务资源，提供统一、完整的决策支持，增强集团总部对下属单位的财务监控力度，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行，通过推行全面预算管理体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。 　　3.实行定期和不定期审计监督 　　集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节，是集团企业最有效的内部监督手段之一。 　　(1)建设财务收支的审计，内容包括：总部及旗下分公司编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况；对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。 　　(2)对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止**的发生，或者减轻**的经济损失，确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现，对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。 　　综上所述，集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，实现效率最大化，增加收益性，增强企业灵活性，保证信息内容的真实性、准确性和合法性。 　　参考文献： 　　[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京：中国财政经济出版社，2008 　　[2]钟新桥,刘荣英,杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2009 　　[3]谷祺,刘淑莲,财务管理.大连：东北财经大学出版社，2007 　　[4]钟秉盛,张贤基.刍议集团公司实行财务集中核算制度[J].金融经济,2009年10期

企业集团资金集中管理问题探析论文 　　企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。 　　 一、企业集团资金集中管理存在的问题 　　（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。 　　（二）资金预算不到位，失去约束作用虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制足的预算和币场相脱节，制足的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。 　　（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真在现代币场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后。导致资金使用的效率低下使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融币场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。 　　（三）增加企业的融资实力 　　由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。 　　 二、集团资金集中管理的必要性经济要发展，交通应先行。 　　交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的”三个指引和一个方法的发布，致使其融资难度增大。 　　集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、买现战略目标的`前提。因此，买施资金集中管理势在必行。 　　（一）资金集中管理，提高使 　　用效益集团公司通过买施资金集中管理，从而买现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。 　　（二）在强化企业财务监督的 　　同时，降低财务成本在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户买施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况。 　　 三、完善企业集团资金集中管理的对策目前，国家买施稳健的货币政策。 　　为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维万式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。 　　（一）思想认识统一到企业集 　　团高度统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险r使集团公司整体效益最大化r买现“1+1 >2”效应。 　　（二）建立和完善企业集团财 　　务管理体制建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有对外投资、融资、筹资活动对外担保、抵押、质押等事项财务人员的委派及管理资金预算等。 　　（三）强化企业集团内部资金 　　的集中结算和管理集团公司统一重大资金调度权。尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，买现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，买现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等万面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。 　　（四）加强企业集团资金的预 　　算管理预算管理是集团财务管理的重要万面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决足权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到买处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。 　　（五）构建企业集团资金管理 　　的信息平台为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量买行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终买现企业集团资金的高效、科学管理四、结语通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地买现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。 ;

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。（独立设置文档使用权限）

一、集团公司财务管理模式　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。　　二、集团公司财务管理的主要内容　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。　　三、集团公司财务管理的约束机制　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。　　四、集团公司财务管理的手段　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。　　五、加强财务队伍的建设　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

在支付宝平台买了基金就能查看，查看流程：打开支付宝APP—点击“理财”—点击“基金”—点击“持有”即可，也可以在持有中查看交易记录。基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有让王先生兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，王先生购买的是博时基金万申产品，记者首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。（博时基金管理有限公司客服人员）客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。博时基金没有万申这个产品，王先生当时又是怎么买到的呢？王先生向记者演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。记者电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。（申万菱信基金管理有限公司客服人员）清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。支付宝客服人员则解释，通过王先生提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。

　　导语：随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 　　集团企业如何有效管控子公司 　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 1、管理纽带问题。 　　管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。 　　2、管控模式问题。 　　一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。 　　3、总部定位问题。 　　总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。 　　4、治理结构问题。 　　以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。 　　5、权责划分问题。 　　总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的"实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。 　　6、集团整体企业文化问题。 　　集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段： 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控： 分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控： 一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控： 集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。 　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

网上销户，直接拨打期货公司客服电话就行。但是销户比较麻烦，基本上是需要身份证复印件和销户说明书，寄到期货公司。没办法，这个是证监会规定。销户的时候账户里面不要有钱，然后先在手机上取消银期关联（银行APP），取消不成功联系期货公司后台取消。然后寄送文件等待即可。

　　如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3 ”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。　　“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。　　“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。　　“3” 建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、 融资资源集中管理系统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、 绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。　　“2” 明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营， 通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。　　“3” 解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。　　通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。 明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。 确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。

集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。模式简介：1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

企业发展到一定规模，面临着从传统企业向现代化企业，从单一企业向企业集团和从民营企业向国际化企业的根本转变。在这个转变过程中，如何找到一种既能适应企业家发展新阶段，又能与现代化、国际化接轨的企业发展新机制，是关系企业家生死存亡和持续发展的大战略、大问题。因此，企业必须从完善法人治理结构和转变管理职能入手，逐步建立起适发展新阶段和市场要求，具有国际竞争力的新机制。 　　企业的法人治理结构，说到底是明确划分股东会、董事会、监事会和管理层之间权力、责任和利益以及相互制衡关系的一整套制度安排。通过这种基础性的制度安排，企业才能逐步形成清晰的利益机制和决策机制，使决策规范，监督有效，执行有力，为企业生存与发展做好组织上、制度上的准备。 　　在完善法人治理结构中，董事会如何建立，如何定位，如何考核以及如何对管理层进行有效的激励和约束，是一个十分重要的核心问题。集团核心企业可以由集团的出资人，所属规模企业的董事长和聘请的独立董事作为董事会成员，独立董事应有崇高的社会威望，丰富的管理经验和坚实的专业知识。在独立董事中聘请一名常务副董事长，主持董事会日常工作，以增强决策的客观性、科学性和公正性。同时，董事会还将下设发展战略委员会，人力薪酬委员会，绩效审计委员会和组织提名委员会，为董事会决策提供专业的系统支持，董事会的主要职能是选拔和任命公司经理层。对公司重大问题进行战略决策、督察和控制公司的运营绩效。从根本上讲，董事会的职能也是公司法人治理的基本职能，公司法人治理就是对公司经理人进行有效的监控，而这种权力监控的主体就是董事会。董事会处于公司法人治理结构的核心位置，必须依法设定，规范动作，逐步完善董事会的决策机制，形成一整套科学、有效的议事规则和决策程序，才能够充分发挥它应有的作用。 　　监事会作为集团内部专门行使监督权的监督机构，是集团法人治理结构的重要组成部分。为了强化监事会的价值功效，监事会及其组成人员必须具有权威性。在监事会成员中，集团股东和部分职工代表外，还应聘请一定数量的精通公司业务、具有财务和法律等专业知识的人才作为外部独立监事，参加集团监事会。集团设立监事会的目的，就是要在集团内部形成制衡董事会的力量，达到监督集团经营管理的目的。因此，必须全面落实监事会的各项监督权力，使其独立、充分和公正地履行监督职责。要全面落实监事会列席董事会会议的权力，落实对公司财务的检查权，落实对公司经营活动的监督权，落实对董事、经理违法行为的制止权及要求予以纠正权，落实召开临时股东大会的提议权和补充招集权，落实临时董事会会议提议权，落实董事会秘书离任审查权以及公司章程赋予的其它权力。只有监事会的权力得到全面落实，监事会的法律价值才能充分发挥，在规范监事运行规则和程序的同时，还要加强对监事成员的业务培训，力求全面提高监事成员的素质，以保证监事会的监督治理机能高效、规范和正常运转。 　　在法人治理结构中，经理层的职责是负责日常决策管理和日常生产行政指挥；保证董事会确定的战略方针及计划得到贯彻落实。经理层是否具备应有的品德、素质、经验、技能和责任心，是否尽职尽责地为企业服务，直接关系到企业的生死存亡。因此，企业必须建立健全经理人选聘、任用、收入、激励和约束机制做为头等大事来抓紧抓好。首先，集团要建立起经营管理层，副总裁原则上应设置战略规划、人力资源、财务管理、科技创新、运营管理等岗位。集团下属规模企业的总经理也可以兼职副总裁，这既健全和完善了集团管理组织，又提高了规模企业的管理层次，有利于上下互动，提高集团的执行力。其次，要根据《公司法》、《公司章程》和董事会决议，切实保证经理行使法定权利，特别是落实人事任免权和生产经营权。三是设计根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，真正将经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。在有条件的企业，还要探讨股票期权制度，使股票期权与基本工资、年度奖金结合起来，形成“三位一体”的激励机制，以克服经理人的近视眼光和短期行为。 　　集团和各公司法人治理结构逐步完善后，集团的管控模式也要发生相应的根本转变。一般情形下，按照核心资源管理程度不同，通常将集团公司管理式定义为运营管控型、战略管控型和财务管控型。一开始集团规模小，产权结构单一，业务单元处于培育期，一般沿用的是运营控制导向，即直接通过总部业务管理部门对子公司的日常经营包括财务、人力、生产、供应和销售等进行相对的统一管理。随着集团的快速发展。逐步形成了包括独资、合资、控股和参股在内的多种产权结构，产业也逐步发展成多个板块，这就使企业不得不适应发展变化的新要求。参照成功企业的经验，及时把管控模式由过去的运营控制导向转向战略控制导向。这种管控模式的主要管理内容是母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核，并视业务单元发展和管理情况决定是否设置业务运营管理部门，通过集团战略协同促进整体发展，以充分发挥层级管理效能，调动所属企业的主动性和积极性。事实上，战略管控与运营管控和财务管控并不能截然分割。它只不过是在更高层面上对所属企业进行管理，把眼界更多放在集团的战略方向、战略目标、战略投资和战略措施上来，以保证集团能够长远地、科学地、快速地发展。

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　　导语：如何进行集团风险管理？风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(opportunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低;而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。 　　如何进行集团风险管理 　　一、应用价值 　　1、情景分析，前瞻识别 　　帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势，及早辨识影响目标实现的不确定因素，前瞻性的业务管理，防范快速变化的经济形势所引发的潜在风险，提高企业战略适应能力。 　　2、平衡风险，优化流程 　　形成风险的闭环管理，帮助企业有效预测并应对不同级别、不同影响的风险。权衡控制风险的收益与成本，制定不同的风险管理策略及应对措施，持续优化完善管理体系。 　　3、动态监控、智能预警 　　通过与业务系统无缝集成，方便各级管理人员及时了解风险监控状态，发现风险隐患，及时发起落实整改并全程跟踪处理情况，消除或降低风险影响，以提升集团风险防控能力。 　　4、搭建社区、共享资源 　　通过构建由封闭安全的即时通讯工具、风险管理论坛等组成的工作和交流平台，促进员工间、员工与组织间、员工与专家间风险管理工作的有效交流，汇集多人智慧提高工作效率。 　　二、主要功能： 　　风险评估管理 　　在集团统一风险管理体系的基础上，远光风险评估管理模块通过目标设定、风险计划、风险识别、风险分析、风险测算、风险评估、风险应对等功能，实现了风险管理基本流程，在各个环节提供各类科学工具或模型，帮助集团企业提高风险识别与应对能力。 　　风险监控 　　在设置各种监控规则的基础上，远光风险监控模块帮助企业全程监测风险。对异常情况及时预警，提高风险预控能力。随时查看各类监测信息，跟进整改处理过程，落实风险应对策略，通过监控，及时制定“事前预防、事中控制、事后补救”的应对措施。 　　风险社区 　　通过搭建风险管理社区，建立良好的内部沟通交流体系，有助于企业内部进行跨地域与跨部门的合作，为企业风险文化建设提供有利平台。通过风险社区可共享风险管理知识，了解风险管理最新动态，宣传风险管理文化，形成风险管理的微文化。 　　监督与评价 　　企业的风险随着时间推移而变化，曾经有效的风险应对策略可能会变得不相关，原来确定的控制活动可能变得不太有效，或不再被执行，企业的目标也在发生变化。风险管理部门需要对风险管理活动或专项风险治理情况进行有效的监督与评价，健全风险管理体系及内容，以确定企业风险管理的运行持续有效。 　　三、方案亮点 　　1、全面涵盖风险管理业务范畴 　　方案涵盖了全面风险管理所有业务范畴，包括风险评估管理、风险预警分析、风险社区文化、监督与评价、知识库，各业务模块既无缝集成，又可分开独立应用或组合应用。 　　2、灵活适应不同集团管控政策 　　方案基于分级控制的多级组织架构，能灵活适应集团内控管理政策的统一与差异，支持不同模式下的内控管理，支持调整集团内控管理策略及业务处理流程。 　　3、实现风险与业务协同 　　方案充分考虑与业务系统集成，从业务系统获取数据开展风险监控，提供风险数据信息开展事中控制，并植入探针自动触发风险流程，实现风险管理与业务管理的融合。 　　4、风险管理智能化 　　方案致力于风险管理技术的研究与应用，提供业界先进的风险识别等管理工具，依赖系统对风险数据信息进行筛选等，供分析者参考，并自动生成风险评估调查问卷和统计结果。 　　5、构建全员参与的"风险管理 　　方案帮助集团推进风险文化建设，集团内各级组织、各业务领域的风险都可纳入解决方案进行管理，可在全集团范围内发起问卷调查和访谈，构建全员参与的风险社区文化平台。 　　6、专业领域风险治理 　　方案支持专业领域的深化应用，包括战略风险、财务风险、投资风险、信息风险等风险领域，提供专业风险管理领域的专业算法、专业流程、专门功能，致力于将风险转化为机会。 　　【相关问题】： 　　当前我国国内企业开展企业全面风险管理建设主要面临以下困惑： 　　1、集团型企业的管理层级多、幅度宽、业务范围广，不同层级的职责不同，不同业务的风险控制点不同，集团面临的风险管理信息复杂多样。 　　2、有效的风险知识库的制定和在管理信息系统中的固化、业务管理信息系统与财务管理系统、风险管理系统等异构系统的集成和信息无缝流转都属于难点。 　　3、定性的风险管理走向定量与定性相结合的风险管理，这些量化标准与模型需内置到管理信息系统中，利用管理信息系统实现风险信息的自动收集和分析处理。 　　4、把各类风险指标和控制手段嵌入业务环节，需要在风险管理信息系统与各业务管理系统集成的基础上，分业务环节落实不同的监控策略，进行风险监控管理。 　　5、有效的应对复杂多样的风险，需要基于分析风险管理的薄弱环节，制定相应的风险应对方案。只有基于管理信息系统，才能促进科学实用的风险应对措施的制定。

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1、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。3、80／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。扩展资料海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。参考资料来源:百度百科:海尔集团

(8.65-8.61)*2300=92，也就是92元的手续费。及时按最高的万分之30手续费算，也不会有92元，i因此，你这个交易软件里显示的成本价，实际上可能是保本价，就是包含买入和卖出所有费用的价格。下面就以保本价来计算。先除去过户费，92-2300/100*0.06*2=89.24，然后除以买入金额，89.24/（2300*8.61）=0.0045，也就是万分之45，除去卖出万10印花税，剩余万分之35，再除以2，就等于万分之17.5 。因为成本价8.65不是非常精确的数据，所以算出来后买卖单边的收费是万分之17.5左右。然而，软件里面显示的成本价所依据的手续费比率，往往不是真是的收取比例。可能软件里以万分之17.5的手续费来显示成本价，而实际收取却又是其他的比例。因此，要确认你手续费的真是比例，最好看交割单，把佣金除以成交金额就得到准确数据了。或者打证券公司的客服电话查询。

集团化公司财务管理思路集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。一、财务人员管理实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。二、预算管理集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下年度目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司年度目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司年度预算方案。三、资金管理资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。四、内部控制管理建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。五、信息化管理要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

在集团化的管理中，最关键的管理方式是有效的协调与沟通。由于集团化的管理往往涉及到多个子公司或分支机构，因此在整个管理过程中，各个部门之间必须要协调一致，进行良好的沟通和合作，确保信息畅通和决策的协同性。这不仅需要良好的人际沟通和协作技巧，也需要有效的信息管理系统和流程，以及明确的管理目标和指标。此外，也需要制定明确的责任分工和管理机制，以确保各个子公司或分支机构能够有序运营，并在整个集团内形成有利于发展和创新的管理氛围。

兴证全球基金管理有限公司联系方式：公司电话400-678-0099，公司邮箱yangqq@xqfunds.com，该公司在爱企查共有7条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：兴证全球基金管理有限公司是2003-09-30在上海市市辖区成立的责任有限公司，注册地址位于上海市金陵东路368号。兴证全球基金管理有限公司法定代表人杨华辉，注册资本15,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看兴证全球基金管理有限公司更多经营信息和资讯。

中东基建科技集团和中东集团的关系如下。中东集团不是央企，中东集团国际建设有限公司不是国企，是其他有限责任公司。中东集团国际建设有限公司成立于2008年07月07日，注册地位于北京市丰台区南三环西路91号院1号楼中东集团旗下中标集团成功中标中铁咨询大厦及工程大厦装修改造工程。该项目是央企中铁集团大型重点工程。该项目由中核投资有限公司（隶属中国核工业建设集团公司）投资建设。

打电话应该是关于证券的问题。因为兴业证券电话是95562。兴业证券股份有限公司是中国证监会核准的全国性、综合类、创新型证券公司，成立于1991年10月29日。

各投标人： 成都市域铁路有限责任公司发布“新建成都至蒲江铁路站前工程施工总承包招标评标结果公示”的通知，内容如下： 新建成都至蒲江铁路站前工程施工总承包招标已经评审结束，现将招标人确定的评标结果公示如下： 施工标段 标段名称及中标候选人： 成蒲站前施工1标：第一名：中铁二局股份有限公司 第二名： 中铁一局集团有限公司 第三名：中铁七局集团有限公司 成蒲站前施工2标：第一名：中铁八局集团有限公司 第二名：中铁九局集团有限公司 第三名：中铁五局（集团）有限公司 成蒲站前施工3标：第一名：中铁十二局集团有限公司 第二名：中铁十六局集团有限公司 第三名：中铁四局集团有限公司 公示时间：自2013年8月15日至2013年8月17日止。在公示期间，所有投标人和其他利害关系人如对公示的评标结果有异议，按照国家发展改革委《工程建设项目招标投标活动投诉处理办法》（第11号令）规定，向成都铁路局建设工程招标投标管理办公室和监察处投诉。

某建工集团下有甲、乙两个工程队，现中标承建一段公路。若让两队合作，24天可以完工，需费用120万元；若让两队合作20天后，剩下的工程由乙队做，还需20天才能完成，这样只需费用110万元。问：（1）甲、乙两队单独完成此项工程各需多少天？（2）甲、乙两队单独完成此项工程各需费用多少万元？解：设甲乙单独分别需要x,y天24/x+24/y=120/x+20/y+20/y=1x=30,y=120再设甲乙每天各需a,b万24a+24b=12020a+20b+20b=110a=4.5,b=0.5

　　我还是把沪昆高铁湖南段全部个标段开标中标情况列出来给你.绝对准确.　　一、施工标拟中标单位如下：　　1、CKTJ-1标：中铁大桥局与中铁二十五局三公司联合体　　2、CKTJ-2标：路桥集团国际建设股份有限公司　　3、CKTJ-3标：中铁十一局与中铁十六局五公司联合体　　4、CKTJ-4标：中交第一公路工程局有限公司　　5、CKTJ-5标：中铁十二局集团有限公司　　6、CKTJ-6标：中铁隧道局集团有限公司　　7、CKTJ-7标：中铁十七局集团有限公司　　8、CKTJ-8标：中铁一局集团有限公司　　9、CKTJ-9标：中铁十四局集团有限公司　　10、GZYZ-1标：中铁十六局集团有限公司　　11、GZYZ-2标：中铁株洲桥梁有限公司　　12、GZYZ-3标：中铁三局集团有限公司　　二、监理标拟中标单位如下：　　CKJL-1标：甘肃铁科建设工程咨询有限公司与德国海特坎普轨道工程有限公司联合体　　CKJL-2标：长沙中大建设监理有限公司与贝利（北京）咨询有限公司联合体　　CKJL-3标：西安铁一院工程咨询监理有限责任公司与德国欧博迈亚设计咨询有限公司联合体　　CKJL-4标：成都西南交大工程建设咨询监理有限公司与莫特麦克唐纳（北京）有限公司联合体　　CKJL-5标：北京铁研建设监理有限责任公司与柏诚工程技术（北京）有限公司联合体