支付宝兴证全球基金有限公司扣钱！查不到基金交易？支付宝支付账单为什么不显示！

兴业证券股份有限公司联系方式：公司电话0591-38281888，公司邮箱xyzqdmc@xyzq.com.cn，该公司在爱企查共有4条联系方式，其中有电话号码1条。公司介绍：兴业证券股份有限公司是2000-05-19在福建省福州市成立的责任有限公司，注册地址位于福州市湖东路268号。兴业证券股份有限公司法定代表人杨华辉，注册资本669,667.1674万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看兴业证券股份有限公司更多经营信息和资讯。

兴证全球基金管理有限公司联系方式：公司电话400-678-0099，公司邮箱yangqq@xqfunds.com，该公司在爱企查共有7条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：兴证全球基金管理有限公司是2003-09-30在上海市市辖区成立的责任有限公司，注册地址位于上海市金陵东路368号。兴证全球基金管理有限公司法定代表人杨华辉，注册资本15,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看兴证全球基金管理有限公司更多经营信息和资讯。

兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显

　　兴业证券上的客户号：兴业证券账户的客户号是地区代码加（也即各地营业部代码）个人代码组成，个人代码是在后，所在地的代码在前，加在一起就是客户号。不同营业部地区代码是不一样的。详细的客户号可以拨打兴业证券客服电话查询。　　兴业证券客服电话：95562，0591-87580107　　兴业证券：兴业证券是一家全国性综合类证券公司，是《证券法》颁布后全国首批获准增资扩股的10家证券公司之一，也是首批第九家被中国证券监督委员会核准为综合类的证券公司。公司经营范围涵盖证券自营和代理买卖、证券承销和上市推荐、证券投资咨询、委托资产管理、网上证券委托业务、发起设立证券投资基金等。兴业证券注册资本金22亿元，截止到2002年底，总资产达43.2 亿元。公司总部在福建省福州市。

第一，您可以换成用您的兴业证券的股东账号登录 第二，如果您是周六日的话，有可能是系统在维护，可以等到周一再登录 第三，最后，您也可以拨打兴业证券的客服电话，提供身份验证后取回账号 第四，直接到您兴业证券开户的营业部，带上身份证股东卡取回账号，当然您也可以咨询您的客户经理。

这简单，你把股票全部卖掉，然后到你当地派出所开一张你爸的去世证明，拿着这张证明和你的身份证（最好是把户口本带上）到你爸开户的券商营业部让他们给你解决。剩下的事就不用你操心了，他们会处理的，有需要你配合的地方他们会通知你的。个人建议让你妈去办理这些，这样会更方便。毕竟他们是夫妻，是财产上是第一拥有人，在办理关于财产方面比较方便的多。要是你办理的话整不好还会要你出具你爸的财产分配证明。你还是还是不是很理解的话，那么建议你打电话到你爸的证券公司服务电话（任何营业部的电话都可以），先问清楚怎么办理。如果密码问题解决了，你马上把证券里面的钱转到银行来，因为你爸的账户必须得销掉了。

看楼主在哪个城市了。。一般大城市竞争激烈佣金相对低证监会规定手续费不高于千分之三。但是每笔不足5元按5元收取。具体的如果还有疑问可以到开户的证券公司进行咨询

　　交易密码是在登陆兴业证券交易行情时所使用的密码，委托股票买卖也是用交易密码。　　资金密码和交易密码是在兴业证券修改的，通常可以通过以下三个方式实现：柜台办理、网上办理、和电话办理。　　柜台办理需要自己带上身份证、和股东账户卡到兴业证券任意一个营业部办理，工作人员会提供单子给填写，按照他们说的做就可以了。　　网上委托可以登录兴业证券交易行情点击修改密码即可。　　电话委托可拨打95562，按照语音提示即可操作，遇到其他问题可以咨询人工服务。　　最后如果忘了兴业证券资金密码和交易密码，没有别的途径，只能自己带上身份证、股东账户卡等相关材料到兴业证券柜台办理.　　有什么具体问题也可以咨询客户经理。

登陆交易软件后,左下角的菜单有交易密码修改的选项

办银行卡需要本人实名电话卡吗？是的，目前银行对办理银行卡这方面监管非常严格，在办卡之前，银行都会先核实电话卡是否和本人的身份证名字一致，另外还要核对号码归属地，有些地方对于手机电话卡是外地的，办卡时可能会直接拒绝。另外，目前办卡非常严格，除了手机号码要一致，办卡时还需要提供辅助证件，如工作证明、在缴社保证明、购房合同、租房合同、工资流水等，没有辅助证件的外地居民不能办卡。其次：年满16周岁未满18周岁，且不能提供工作证明的辅助证件，需要监护人持有监护关系的户口本原件到柜台办理。

不是，配股的缴款不是系统自己扣的，而是需要投资者自己手动缴款的。投资者可通过网上交易软件、电话委托等交易渠道进行缴款，沪市选择卖出、深市选择买入，输入配股代码、配股价格、配股数量进行操作;若是融券账户，可通过担保品卖出菜单进行配股申报，代码、价格、数量等要素的输入与普通账户配股的要求一致。

　　嘉实主题精选证券投资基金2007年第二次收益分配公告　　根据《嘉实主题精选混合型证券投资基金基金合同》有关约定，基金管理人嘉实基金管理有限公司（以下简称“本公司”）计算并由基金托管人中国银行股份有限公司复核，截止2007年6月28日，嘉实主题精选证券投资基金（以下简称“本基金”）基金份额净值为1.819元，可供分配基金收益为2,213 ,852,542.80元；本公司决定以截至2007年6月28日的可供分配收益为基准，向本基金份额持有人进行收益分配（基金简称：嘉实主题，基金代码：070010）。　　一、收益分配方案　　每10份基金份额派发现金红利2.50元。　　二、收益分配时间　　1、权益登记日、除息日：2007年7月3日　　2、红利发放日：2007年7月4日　　3、选择红利再投资的投资者其现金红利转换为基金份额的基金份额净值确定日：2007年7月3日。　　4、现金红利再投资的基金份额可赎回起始日：2007年7月5日。　　三、收益分配对象　　权益登记日在本公司登记在册的本基金份额持有人。　　四、收益发放办法　　1、选择现金红利方式的投资者的红利款将于2007年7月4日自基金托管账户划出。　　2、选择红利再投资方式的投资者所转换的基金份额将以2007年7月3日的基金份额净值为计算基准确定，本公司对红利再投资所转换的基金份额进行确认并通知各销售机构，2007年7月5日起可以查询、赎回。　　五、有关税收和费用的说明　　1、根据财政部、国家税务总局《关于开放式证券投资基金有关税收问题的通知》（财税字〔2002〕128号），基金向投资者分配的基金收益，暂免征收所得税。　　2、本次分红免收分红手续费。　　3、选择红利再投资方式的投资者，其红利所转换的基金份额免收申购费用。　　六、提示　　1、权益登记日当日申请赎回及转换转出本基金的基金份额将享有本次分红权益，权益登记日当日申请申购本基金基金份额将不享有本次分红权益。　　2、如果投资者未选择具体分红方式，本公司注册登记系统将其分红方式默认为现金方式，投资者可通过查询了解基金目前的分红设置状态。　　3、投资者可以在基金开放日的交易时间内到本基金销售网点修改分红方式。本次分红方式将按照投资者在权益登记日之前最后一次选择的分红方式为准。投资者可以到本基金相关销售网点或通过本公司确认分红方式是否正确，如不正确或希望修改分红方式的，敬请于2007年7月2日到本基金销售网点办理变更手续。　　七、咨询办法　　投资者可以通过以下途径咨询、了解有关基金详情：　　1、嘉实基金管理有限公司网站http://www.jsfund.cn，客户服务电话：400-600-8800　　、(010)65185566。　　2、基金代销机构：中国银行、交通银行、招商银行、上海浦东发展银行、中国民生银行、兴业银行、深圳发展银行、华夏银行、北京银行、中国银河证券、中信证券、广发证券、中信建投证券、国泰君安证券、申银万国证券、国都证券、海通证券、联合证券、兴业证券、招商证券、湘财证券、中银国际证券、中信万通证券、长城证券、渤海证券、华泰证券、东方证券、东北证券、平安证券、江南证券、财富证券、宏源证券、中信金通证券（原金通证券）、东海证券、广东证券、国元证券、长江证券、国信证券、金元证券、国海证券、国盛证券、光大证券、德邦证券、民生证券、山西证券、西部证券、国联证券、广州证券、南京证券、东吴证券。　　特此公告。　　嘉实基金管理有限公司　　2007年7月2日

给你讲讲股票开户注意事项吧。首先：股票开户最好找一个大的证券公司。最重要：是找一个比较负责的客户经理。客户经理的重要性在于，你遇见问题的时候他能够及时的帮你解答，而且平时能给你提供很多有用的股票资讯，相当于你股市中的 10086。个人认为判断客户经理优劣的几个标准：第一：从业年限，一般来说，从业时间长，经验更丰富第二：学历，但不是最重要的，我认为最重要的是工作态度。第三：工作态度，一般的证券公司是这样的，基本上他们的员工都很清闲，能够坚持给股民提供服务的不多。如果有一个勤勤恳恳的，那么建议你赶紧选择他。证券公司也是很重要的，不同的证券公司实力不同，服务也不同，目前国内比较好的，服务体系很完善的有兴业证券等公司。股票开户的话可以选择兴业证券，我也可以给你推荐我的客户经理。我非常认可他的工作态度首先：他能够经常给我发股票资讯、炒股知识等，还经常打电话问我炒股过程中有没有遇到不明白的问题等等。最重要：他工作态度非常好，经常晚上加班学习、选股票到很晚。第三：他经验比较丰富。他们现在网上开户很方便，大概五分钟就能操作完。你可以在 百度 网页中搜索“兴业证券毕经理”网上能找到他的新浪博客，有他的联系方式，有什么问题建议你打电话问他，多了解一些对你炒股有好处。

员工期权就是一个用极低的行权价在未来可以获得公司的股票，如果公司成功上市或者被人收购，对应的股票往往有较大幅度的增长，员工行权后将股票卖出，可以获得一笔财富。 在国外，比如美国硅谷，有的科技公司给予员工低薪酬高期权，公司成功后，员工得到远超过固定薪酬的回报。

丰巢都是自营，建议自己找地方投放，只要有场地，有快递量，回收成本也会很快的！

打电话应该是关于证券的问题。因为兴业证券电话是95562。兴业证券股份有限公司是中国证监会核准的全国性、综合类、创新型证券公司，成立于1991年10月29日。

兴证全球基金管理有限公司联系方式：公司电话400-678-0099，公司邮箱yangqq@xqfunds.com，该公司在爱企查共有7条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：兴证全球基金管理有限公司是2003-09-30在上海市市辖区成立的责任有限公司，注册地址位于上海市金陵东路368号。兴证全球基金管理有限公司法定代表人杨华辉，注册资本15,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看兴证全球基金管理有限公司更多经营信息和资讯。

(8.65-8.61)*2300=92，也就是92元的手续费。及时按最高的万分之30手续费算，也不会有92元，i因此，你这个交易软件里显示的成本价，实际上可能是保本价，就是包含买入和卖出所有费用的价格。下面就以保本价来计算。先除去过户费，92-2300/100*0.06*2=89.24，然后除以买入金额，89.24/（2300*8.61）=0.0045，也就是万分之45，除去卖出万10印花税，剩余万分之35，再除以2，就等于万分之17.5 。因为成本价8.65不是非常精确的数据，所以算出来后买卖单边的收费是万分之17.5左右。然而，软件里面显示的成本价所依据的手续费比率，往往不是真是的收取比例。可能软件里以万分之17.5的手续费来显示成本价，而实际收取却又是其他的比例。因此，要确认你手续费的真是比例，最好看交割单，把佣金除以成交金额就得到准确数据了。或者打证券公司的客服电话查询。

1.打开兴业证券交易系统，输入资金账户号码、登录密码并点击【确定】；2.登录后，点击左侧【查询】（或点击F4）；3.在下拉菜单中选择【资金股票】；4.在【资金股票】会显示【资金余额】（也即账户余额）、【可用金额】（可用资金）、【可取金额】等。

国泰君安证券 上海浦东新区锦康路营业部是孙煜的席位。1、国泰君安又称证券转托管，是专门针对深交所上市证券托管转移的一项业务，是指投资者将其托管在某一证券商那里的深交所上市证券转到另一个证券商处托管，是投资者的一种自愿行为。投资者在哪个券商处买进的证券就只能在该券商处卖出，投资者如需将股份转到其它券商处委托卖出，则要到原托管券商处办理转托管手续。2、投资者在办理转托管手续时，可以将自己所有的证券一次性地全部转出，也可转其中部分证券或同一券种中的部分证券。_枰注意的是，客户在办理转托管的时候，一定要仔细的填写清楚要转入券商营业部的席位号。国泰君安不同营业部的席位号并不一样，请根据所选择的营业部拨打国泰君安客服电话进行询问。

您好，针对您的问题，我们给予如下解答：如果是账户忘记了可以打开户的证券公司客服电话让他们帮您查询的，密码忘记了有点麻烦，为了账户安全考虑，是需要本人带身份证去营业部柜台重新设置的如仍有疑问，欢迎向国泰君安证券上海分公司企业知道平台提问。

现在的手机号都是实名制，你可以带上身份证到兴业证券去解除手机号码注册绑定，然后注册你自己的兴业证券账号。

去兴业证券的官方网站下载软件安装试下看，有几个软件都试下，因为有些软件可能会限制登入。如果还不行，就打客服电话，选人工服务帮你查找问题所在。

1.因为兴证全球基金管理有限公司属于公司账户，从支付宝账户扣款，大概率是你操作买入了兴证的基金，所以才会出现这样的情况。 2.查询： 打开支付宝（打开手机端版本为10.2.38），在主界面的最下面找到“财富”点击进去找基金，看下哪个是兴证的就可以找到 在我的 — “全部资产”中找“基金”。拓展资料：1.基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。 42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。 2.支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，购买的是博时基金万申产品，首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。 （博时基金管理有限公司客服人员） 客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。 博时基金没有万申这个产品，当时又是怎么买到的呢，演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。 （申万菱信基金管理有限公司客服人员） 清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。3.它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。 支付宝客服人员则解释，通过提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。

网上销户，直接拨打期货公司客服电话就行。但是销户比较麻烦，基本上是需要身份证复印件和销户说明书，寄到期货公司。没办法，这个是证监会规定。销户的时候账户里面不要有钱，然后先在手机上取消银期关联（银行APP），取消不成功联系期货公司后台取消。然后寄送文件等待即可。

当然可以啊，开户的钱，如果在银行账户里，跟存折一样，如果已经转到券商的资金账户上，转出到银行卡上就可以了。买卖过股票的钱，当天卖出股票的钱，第二天才能从资金账户转到银行账户

需要，需要它把以前跟银行的关联取消，否则你无法再新签第三方协议（除非换张银行卡）。然后深市如果有股票还要把你即将要开户的这家证券公司在深市的席位号告诉兴业证券它才能帮你把股票移交过去。然后在交易时间再去银行签第三方协议。

给你讲讲股票开户注意事项吧。首先：股票开户最好找一个大的证券公司。最重要：是找一个比较负责的客户经理。客户经理的重要性在于，你遇见问题的时候他能够及时的帮你解答，而且平时能给你提供很多有用的股票资讯，相当于你股市中的 10086。个人认为判断客户经理优劣的几个标准：第一：从业年限，一般来说，从业时间长，经验更丰富第二：学历，但不是最重要的，我认为最重要的是工作态度。第三：工作态度，一般的证券公司是这样的，基本上他们的员工都很清闲，能够坚持给股民提供服务的不多。如果有一个勤勤恳恳的，那么建议你赶紧选择他。证券公司也是很重要的，不同的证券公司实力不同，服务也不同，目前国内比较好的，服务体系很完善的有兴业证券等公司。股票开户的话可以选择兴业证券，我也可以给你推荐我的客户经理。我非常认可他的工作态度首先：他能够经常给我发股票资讯、炒股知识等，还经常打电话问我炒股过程中有没有遇到不明白的问题等等。最重要：他工作态度非常好，经常晚上加班学习、选股票到很晚。第三：他经验比较丰富。他们现在网上开户很方便，大概五分钟就能操作完。你可以在 百度 网页中搜索“兴业证券毕经理”网上能找到他的新浪博客，有他的联系方式，有什么问题建议你打电话问他，多了解一些对你炒股有好处。

电话：0592-6057762地址：沧虹路146号4楼你看看是不是这个。

如果营业部支持隔夜委托最早也要晚8点后最好你打电话去营业部问，各券商规定不同。

兴业证券在整个证券行业的低位水平处在中等靠下，因为每家证券公司的待遇都不一样，即使是同一家证券公司相同的职位，也有职级工资匹配，具体要看你自身情况，如果还有什么问题可以打我电话！

银证转帐不要钱的吧！买卖股票都要被收佣金手续费和税，但是什么样的委托方式收费是不同的，网络在线交易手续费便宜，电话委托次之，最贵的属于大厅的机器上交易！如果你买到好股票或者买的价位合适，你就不会在意这些钱了，平时注意收集资料，待时机来临就出手！

到账有延迟。兴业证券的手机交易软件肯定是可以银证转账的，只不过转账时间，必须是在交易日的9点到16点之间才可以。所谓银证转账是指将股民在银行开立的个人结算存款账户(或借记卡)与证券公司的资金账户建立对应关系，通过银行的电话银行、网上银行、网点自助设备和证券公司的电话、网上交易系统及证券公司营业部的自助设备将资金在银行和证券公司之间划转，为股民存取款提供便利。

　　导语：随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 　　集团企业如何有效管控子公司 　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 1、管理纽带问题。 　　管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。 　　2、管控模式问题。 　　一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。 　　3、总部定位问题。 　　总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。 　　4、治理结构问题。 　　以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。 　　5、权责划分问题。 　　总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的"实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。 　　6、集团整体企业文化问题。 　　集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段： 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控： 分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控： 一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控： 集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。 　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

深圳华侨城股份有限公司是华侨城集团旗下上市子公司，近日发布了2020年年报。“经营业绩逆势增长，重点发展旅游业务”是本报告揭示的一个重要信号。2020年，华侨城A的所有财务数据都充满了亮点。截至2020年12月底，10月A的资产负债率、净负债率、不受限制的现金短债率(不含售前资金)均未落地，均实现了“绿色”。此外，经营活动产生的净现金流约为212亿元，为近三年来首次实现正收益。根据华侨城A公司发布的公告，2020年，华侨城A公司通过公开市场完成了11个项目的转让，其中包括重庆悦兰房地产开发有限公司70%的股权、向阳文成实业发展有限公司80%的股权、太原桥辰房地产有限公司60%的股权。当时，中国城市经济专家委员会副主任宋鼎表示，华侨城现在正处于“大入大出”的时代。现在剥离不良资产的原因是为了“缩小规模”，一方面是为了回收资本，另一方面是为了符合华侨城集团“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。这种“进进出出”是为了提高公司股权的质量和未来产品增长的潜力。2015年，华侨城集团在原有“旅游+房地产”模式的基础上，探索出了“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。此后，德实地产成为华侨城集团的重要标志。然而，众所周知，文化旅游产业资金投入大，回报周期长。没有房地产的“输血”，文化旅游企业短期内难以实现自我造血。为了解决资金约束，华侨城集团开始逐步向轻资产管理转型，并充分发挥行业经验的优势。在资源获取方面,它不仅需要项目本身,但也与有关地方政府合作和资源建立一个共享平台。这种共享模式下轻资产管理的产出将进一步提升公司的盈利能力。随着科技的不断进步，华侨城集团的数字化转型并没有止步于此。蓝鲸地产了解到，在数字化建设方面，华侨城集团专门成立了数字化转型工作组，将进一步将数字化战略融入企业“十五”发展规划，积极开展数字化转型战略编制工作。在后疫情时代，华侨城集团作为文化旅游的中央企业，在发挥自己步伐的同时，也发现了新的市场机遇。为了在内部循环的新发展模式下，加快实现“世界级大型文化旅游企业集团”的目标，华侨城集团的回答是很有希望的。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

　　如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3 ”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。　　“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。　　“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。　　“3” 建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、 融资资源集中管理系统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、 绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。　　“2” 明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营， 通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。　　“3” 解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。　　通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。 明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。 确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。

集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。模式简介：1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业,控股华侨城A、康佳集团、华侨城亚洲、云南旅游、天视文化等多家上市公司,是国家首批文化产业示范基地。

苏州华侨城龙湖启元开发商是无锡华侨城实业发展有限公司。华侨城龙湖启元位于相城区元和街道相城大道西、纪元路两侧，目前参考均价：27000元/平米，产权年限：普通住宅:70年。除了住宅部分，公示的效果图上可以看到14万_的商业综合体雏形。从规划公示上看，商业地块分为A、B、C、D四个区域，其中A区和B区为商业区域主体，C区为空中连廊，D区为天桥。流畅型的线条，配色上非常青春、活力，中间的点缀，像一颗宝石，活力环是亮点，有种3D动态图的美感，与以往的天街有很大不同。详情可拨打吉屋售楼咨询电话：4006581350 转 10259点击查看：华侨城龙湖启元历史成交价

　　1、责权关系　　(1)责权之间，先有责，后有权;　　(2)责权之间，责字为先，以责定权，承担什么样的责任，则享有相应的权利;　　(3)责权划分要从责入手，集团总部与业务单元之间应清晰界定业务单元应该负哪些责任，再相应的赋予它什么样的权利。　　(4)最后，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。　　2、责权结构　　(1)责权体系的纵向结构　　集团企业组织架构的不同层次承担着不同的职能，按照上述以责定权的原则，就会形成相应的纵向责权结构。责权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的职能管理权以及基层的操作执行权三部分组成。要想将这三部分联结起来，就要依靠决策权在各层次间的合理配置，才能使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统。　　由于决策权贯穿整个责权的纵向结构，这就需要处理好决策权的集中与分散关系，包括从集团企业整体上确定决策权集中与分散之间的关系，以及各种决策权的具体配置，即集权与分权。　　所谓集权与分权，是指一个企业决策权的集中程度或分散程度。实际上，没有绝对的集权与分权，所有的集权与分权都是一定范围内的集权与分权。　　(2)责权体系的横向结构　　责权的横向结构，是指同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，主要包含三个方面：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权;二是按照同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、审核权等;三是按照部门之间的横向制约关系所确定的监控权。　　根据责权横向结构内容，需要设计部门间的责权分立与衔接工作。通过这项工作，一方面要为职能部门配置其专业管理工作所必须的、可独立行使的职权，以保证实现合理的横向分工与有效的横向制约;另一方面，要为部门间的专业沟通与衔接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。　　责权关系及其划分原则　　1、可控原则　　可控原则是指各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中。　　集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。　　2、对等原则　　对等原则是指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在企业的组织结构与业务流程中所处的位置相对等，各岗位的权限亦应与其所负有的上述责任相对等。　　3、统一指挥　　统一指挥是指各个管理层次的职责要统一，都要服从集团最高领导层的统一决策。　　4、分层决策(重大事项会议决策)　　分层决策是指集团企业各管理层应有各自的管理权限，各管理层在自己的权限管辖范围内行使自己的决策权力。　　5、分级授权　　分级授权是指对不同管理权限的人授予不同的权力，从而达到有效管理的目的。

一、集团公司财务管理模式　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。　　二、集团公司财务管理的主要内容　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。　　三、集团公司财务管理的约束机制　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。　　四、集团公司财务管理的手段　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。　　五、加强财务队伍的建设　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

综合投资建议：浦发银行（600000）的综合评分表明该股投资价值较佳（★★★★），运用综合估值该股的估值区间在25.72-28.29元之间，当前价20.06元，股价目前处于低估区，可以放心持有。12步价值评估投资建议：综合12个步骤对该股的评估，该股投资价值较佳（★★★★），建议你对该股采取参与的态度。行业评级投资建议：浦发银行（600000）属于银行行业，该行业目前投资价值较好（★★★★），该行业的总排名为第1名。成长质量评级投资建议：浦发银行（600000）成长能力较差（★★），未来三年发展潜力极小（★），该股成长能力总排名第669名，所属行业成长能力排名第7名。评级及盈利预测：浦发银行（600000）预测2009年的每股收益为1.54元，2010年的每股收益为1.79元，2011年的每股收益为2.07元，当前的目标股价为25.72元，投资评级为买入。

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。（独立设置文档使用权限）

华侨城集团哪个公司好：根据查询资料可知华侨城A和康佳集团作为华侨城集团旗下的控股上市公司，华侨城A以旅游综合、房地产为主营业务，构筑了成熟的成片综合开发模式。在当前地产周期下行压力之下，华侨城A在严控投资风险的前提下，积极稳妥推进项目获取。在整体行业利润率下行的态势下，积极平衡业务扩张与负债管理。截至目前，各项财务指标表现良好，“三道红线”指标实现“绿档”；康佳集团则站在科技创新的潮头，秉承“自主创新+技术引进”的原则，不断加大研发投入，攻克多项核心技术。其中，在半导体光电领域，康佳集团在以MicroLED芯片为核心的一体化产业链布局中，加强自主创新和技术攻关，实现了在微米级别显示和巨量转移技术上的重大突破；目前，康佳集团不仅自主设计并生产出15*30微米级别MicroLED显示芯片，而且自主开发的“混合式巨量转移技术”转移良率达到99.9%，为进一步拓展穿戴显示、车载显示、沉浸式显示等应用市场提供了产业进入与快速发展的坚实基础。同时，盐城半导体封测基地的规模化生产，也将弥补目前国内存储芯片的产能缺口，助推康佳集团抢占国内半导体存储市场。2022年7月12日晚，2022年《财富》中国500强排行榜揭晓，华侨城集团旗下两家上市公司：华侨城A、康佳集团再度上榜，分别位列第135位、第260位。所以华侨城集团旗下华侨城A公司发展目前最好，康佳集团次之。

企业集团资金集中管理问题探析论文 　　企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。 　　 一、企业集团资金集中管理存在的问题 　　（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。 　　（二）资金预算不到位，失去约束作用虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制足的预算和币场相脱节，制足的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。 　　（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真在现代币场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后。导致资金使用的效率低下使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融币场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。 　　（三）增加企业的融资实力 　　由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。 　　 二、集团资金集中管理的必要性经济要发展，交通应先行。 　　交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的”三个指引和一个方法的发布，致使其融资难度增大。 　　集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、买现战略目标的`前提。因此，买施资金集中管理势在必行。 　　（一）资金集中管理，提高使 　　用效益集团公司通过买施资金集中管理，从而买现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。 　　（二）在强化企业财务监督的 　　同时，降低财务成本在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户买施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况。 　　 三、完善企业集团资金集中管理的对策目前，国家买施稳健的货币政策。 　　为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维万式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。 　　（一）思想认识统一到企业集 　　团高度统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险r使集团公司整体效益最大化r买现“1+1 >2”效应。 　　（二）建立和完善企业集团财 　　务管理体制建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有对外投资、融资、筹资活动对外担保、抵押、质押等事项财务人员的委派及管理资金预算等。 　　（三）强化企业集团内部资金 　　的集中结算和管理集团公司统一重大资金调度权。尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，买现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，买现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等万面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。 　　（四）加强企业集团资金的预 　　算管理预算管理是集团财务管理的重要万面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决足权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到买处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。 　　（五）构建企业集团资金管理 　　的信息平台为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量买行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终买现企业集团资金的高效、科学管理四、结语通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地买现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。 ;

“华侨城A”（000069）再次入选深成指成份股，综合指标排名第8位。（2007年1月22日）上市公司市值管理高峰论坛暨第三届《新财经》中国漂亮50评选揭晓，华侨城A作为本届社会服务业新上榜企业一举摘得“中国漂亮50”奖杯。（2007年4月6日在由人事部和国家旅游局主办的全国旅游系统先进集体、劳动模范和先进工作者表彰大会上，深圳华侨城旅游度假区荣获全国旅游系统先进集体称号。(2007年4月27日)公司入选由证券时报社和中联集团联合主办的“2006年度中国上市公司价值百强”，公司管理团队入选主板公司十佳管理团队，位居第四。(2007年6月26号)华侨城旅游度假区三景区累计接待游客突破1亿人次。成功举办第一届华侨城游乐设备引进工作会议暨设备管理与技术经验交流会。公司荣获《蒙代尔》杂志、世界金融实验室、《世界经济人》财刊颁发2007年（第三届）《中国最受尊敬上市公司》。（2007年12月28日）认股权证成功行权，实际共募集资金人民币10.39亿元。(2007年11月23日) 公司完成了股权分置改革方案的对价支付工作，公司股票复牌，股票简称变更为“G华侨城”。（2006年1月6日）参控股公司2006—2010年发展战略汇报评审会在集团办公大楼五楼会议室召开。锦绣中华、世界之窗、深圳欢乐谷、北京华侨城、东部华侨城、中旅社、传媒公司等五年发展战略编制文本均顺利通过评审。（2006年1月5-6日）由中央文明办、建设部、国家旅游局联合召开的全国创建文明风景旅游区工作表彰大会在北京召开。华侨城旅游度假区荣获“全国文明风景旅游区“称号。公司总裁刘平春代表华侨城旅游度假区出席了此次表彰大会并领奖。(2006年1月19日)在上海国际会议中心，由上海万国股市测评咨询有限公司、上海大智慧网络技术有限公司承办的“大智慧杯”2005投资者心目中最亲切的上市公司评选活动落下帷幕，公司荣获“2005投资者心目中最亲切的上市公司”称号。(2006年3月31日)公司以通讯方式召开第四届董事会第一次会议和第四届监事会第一次会议,选举刘平春为公司第四届董事会董事长；选举董亚平为公司第四届监事会监事长；聘任姚军为公司总裁；聘任王刚和刘冠华为公司副总裁；聘任刘升勇为公司财务总监；聘任李珂晖为公司董事会秘书。(2006年9月28日)公司认股权证成功发行上市。公司本次发行认股权证，将有望募集10.5亿元人民币的资金，超过公司上市以来历次募集资金的总和。（2006年11月24日） 华侨城控股公司旅游讲习所揭牌仪式，通过了讲习所章程，选举产生了第一届理事会。（2005年1月19日）侨城转债（证券代码：125069）在深圳证券交易所摘牌。公司本次发债募集资金净额389，962，661.72元，已按照发行说明书设定的用途投入“波托菲诺一期纯水岸”项目使用。由于可转债转股，导致公司总股本增至1，111，205，242股。（2005年4月29日）公司荣获2004年度中国A股公司IR评选优秀大型公司奖，居上榜公司第17位。（2005年6月18日）公司2005年第三次临时股东大会暨相关股东会议在华侨城集团公司五楼会议室召开。(2005年12月26日) 公司获得市旅游局颁发的“2003年度深圳市旅游行业育才优秀奖”、“2003年度深圳市旅游市场拓展先进单位”。（2004年1月）深圳市对外贸易经济合作局同意公司受让深圳华侨城欢乐谷旅游发展有限公司25%的股权。公司持有欢乐谷100%的股权。（2004年5月8日）在第六届“中证·亚商中国最具发展力上市公司50强”年度评选活动中，华侨城A（000069）以其明显的优势地位和行业影响力连续第三次蝉联“中国最具发展力的上市公司50强”，名列第43位。（2004年7月23日）公司控股股东华侨城集团公司已通过深圳证券交易所，以集中竞价的交易方式增持公司流通股股份10，600，043股。(2004年10月19日) 从第五届中国国际高新技术成果交易会主题论坛——企业家成功之路暨中国首届最具竞争力企业高峰论坛上获悉，全球竞争力组织首次对中国沪深两市上市公司进行了竞争力排序，华侨城排名第54位。（2003年10月13日）在华侨城集团公司办公大楼五楼会议室召开公司2003年度第二次临时股东大会，审议通过了2003年半年度利润分配和资本公积金转增股本预案，决定以公司现有总股本804,816,000股为基数，向全体股东以资本公积金每10股转增3股，实施后公司总股本增至1,046,260,800股。会议选举张整魁为公司第三届董事会董事长，任克雷、聂国华为公司第三届董事会副董事长；选举董亚平为公司第三届监事会监事长。（2003年9月23日）在华侨城集团公司办公大楼五楼会议室召开公司2003年度第一次临时股东大会。会议通过了《关于投资设立深圳林海云天实业有限公司的提案》；增选郑凡为公司董事，增选李罗力、伊志宏、王韬为公司独立董事。(2003年7月21日)在深圳华侨城威尼斯酒店召开公司2002年度股东大会，审议通过了2003年半年度利润分配和资本公积金转增股本预案，决定以公司现有总股本447,120,000股为基数，向全体股东每10股送6股红股，以资本公积金每10股转增2股，实施后总股本增至804,816,000股。(2003年4月18日)华侨城集团公司与中国长江三峡总公司、宜昌市政府在湖北宜昌签订合作协议，合资组建“长江三峡旅游发展有限公司”，共同开发长江三峡坝区旅游资源，发展三峡坝区旅游产业。三峡总公司总经理陆佑楣、华侨城集团公司常务副总裁张整魁、宜昌市市长王振有等出席了签字仪式。（2003年01月10日） 在集团五楼会议室召开华控2002年第一次临时股东大会。（2002年11月28日）在厦门召开华控2002年半年工作会议。（2002年09月13日）在深圳威尼斯酒店召开北京世纪华侨城项目签约仪式。（2002年05月1日）华侨城旅游度假区管委会在珠海召开2002年华侨城旅游工作会议。（2002年01月） 华侨城传媒公司成立。（2001年11月14日）在北京喜来登长城饭店举办华侨城文化旅游（北京）推介会。（2001年06月12日）在华侨城办公大楼召开公司2000年度股东大会。审议通过了公司2000年度报告和2000年度利润分配方案，决定以2000年末总股本37,260万股为基数，用资本公积金向全体股东每10股转赠2股，实施后公司总股本增至44,712万股。（2001年05月10日）在华侨城集团办公楼五楼会议室召开《上市公司——华侨城经营情况考察》报告会。（2001年04月21日） 公司第二届董事会第一次会议召开，选举任克雷先生为公司第二届董事会董事长，张整魁先生、聂国华先生为副董事长，聘任刘平春先生为公司总经理，任期三年。（2000年10月10日）投资400万元人民币参股“深圳摩信有限公司”。公司持有 30.77% 的股权。（2000年08月30日）公司在华侨城办公大楼召开1999年度股东大会。审议通过了公司1999年度报告、公司1999年度利润分配方案。（2000年05月08日）由经济科学出版社和华侨城控股公司出版的《华尔街实战译丛》系列丛书首发仪式在深圳湾大酒店举行，这套丛书是由中国银行行长王雪冰任顾问、华侨城控股公司董事长任克雷任主编，该书作为介绍华尔街金融投资情况的一部新书，汇集了当代国际金融、证券界专家、学者的重要研究成果。（2000年02月22日）经深圳市工商局批准，公司由“深圳华侨城实业发展股份有限公司”更名为“深圳华侨城控股股份有限公司”。（2000年01月07日）

　　[摘　要]财务管理是集团公司管理的重要构成部分，渗透到集团公司的各个领域、各个环节之中，加强财务管理是集团公司实施可持续发展战略的迫切要求。随着经济全球化的不断发展，企业集团规模和实力也在不断壮大，传统财务管理模式与运作方式已难以适应集团公司的发展需求，财务集中管理随着集团内部资金集中管理需要应运而生。本文从传统集团财务管理存在的问题、建立集团公司财务集中管理的必要性、实施步骤等几个方面对财务集中管理进行全面分析。 　　[关键词]集团公司　财务集中管理　统一管理 　　随着我国经济的不断发展以及加入世贸组织后市场环境的变化，企业规模也在不断扩大，其资产总量也在迅速增加，企业集团逐渐成为我国公司所有制的主要形式。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面，已成为集团公司财务管理研究领域中的一个核心课题。 　　一、传统集团财务管理存在的问题 　　1.难以及时、准确、全面地掌握财务信息 　　由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路，表现在业态形式已突破往昔传统业态，一统天下格局，而出现多种新的业态。在实际工作中，财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体，会独立进行收支核算的各种项目，例如：投资项目,科研项目,建设项目等，子公司经营成果，向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后，出具审计报告，并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况,反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多，这种人工检查方式往往效率不高，这种财务分析只停留在数据表面，而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量，经营状况，盈利能力，难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息，导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。 　　2.财会核算管理制度不健全 　　财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外，管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，同时因为不同的分公司，由于权利不同，很难实现统一的管理，从而影响到集团的整体发展。 　　3.预算的实际执行情况和财务预算不相符合 　　由于集团内部各公司均设立财务机构，负责日常的管理、监督资金使用情况，子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理，有其形而无其实，有目标而无考核，集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实，从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性，很多预算只流于形式。 　　二、实施步骤 　　1.实行资金的统一管理、调拨和使用 　　将企业资金有效利用，实现有效利用，资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，具体包括：各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全，建立统一的财务管理委员会，对二极公司财务进行直接管理，设置“内部银行”结算方式。一般来讲，当集团公司还处于起步阶段时，集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司财务中心集中使用，可采取实施统一管理，统一考核，统一发放。而当企业步入正轨，课建立财务风险监测与危机预警体系，各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。 　　2.满足全面预算管理要求的经营管理模式 　　全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期，集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来，便于集团公司及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，为统一集团的核算标准和规则，统一配置财务资源，提供统一、完整的决策支持，增强集团总部对下属单位的财务监控力度，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行，通过推行全面预算管理体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。 　　3.实行定期和不定期审计监督 　　集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节，是集团企业最有效的内部监督手段之一。 　　(1)建设财务收支的审计，内容包括：总部及旗下分公司编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况；对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。 　　(2)对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止**的发生，或者减轻**的经济损失，确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现，对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。 　　综上所述，集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，实现效率最大化，增加收益性，增强企业灵活性，保证信息内容的真实性、准确性和合法性。 　　参考文献： 　　[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京：中国财政经济出版社，2008 　　[2]钟新桥,刘荣英,杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2009 　　[3]谷祺,刘淑莲,财务管理.大连：东北财经大学出版社，2007 　　[4]钟秉盛,张贤基.刍议集团公司实行财务集中核算制度[J].金融经济,2009年10期

支持企业集团管理总部决策的信息必须具备以下两个特征：1、统一性：信息应该是来自各个子公司和分支机构的统一数据标准，以确保数据的一致性和可比性。这意味着对于同一类别的信息，不同子公司和分支机构使用的指标、计算方法和单位应该是相同的。2、实时性：信息应该是实时或近实时更新的，以确保管理层在做出决策时能够基于最新的数据进行分析和评估。这需要建立快速反应机制，及时获取并整合信息，避免信息滞后导致决策失效。支持企业集团管理总部决策的信息可能包括以下内容：1、分公司或子公司的财务报告和绩效数据。2、行业趋势和市场研究报告。3、全球经济和地缘政治风险分析。4、资源数据和员工满意度调查结果。5、IT基础设施和数字化转型计划。6、竞争对手和供应链的情报信息。7、法规和政策变化的预警和解读。集团管理总部决策指的是由一个集团公司或组织的总部或中央管理团队制定的决策，涉及到整个集团或组织的战略、方针、政策等重要问题。这些决策通常会影响到集团或组织的各个业务单元和分支机构，并对其长期发展方向产生深远的影响。集团管理总部决策的制定通常需要考虑不同业务领域之间的协调、资源配置、风险管理等方面的因素，并需要与各个业务单元和分支机构进行沟通和协调。