到证券公司开户的钱可以取出来不?

兴业证券股份有限公司联系方式：公司电话0591-38281888，公司邮箱xyzqdmc@xyzq.com.cn，该公司在爱企查共有4条联系方式，其中有电话号码1条。公司介绍：兴业证券股份有限公司是2000-05-19在福建省福州市成立的责任有限公司，注册地址位于福州市湖东路268号。兴业证券股份有限公司法定代表人杨华辉，注册资本669,667.1674万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看兴业证券股份有限公司更多经营信息和资讯。

兴证全球基金管理有限公司联系方式：公司电话400-678-0099，公司邮箱yangqq@xqfunds.com，该公司在爱企查共有7条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：兴证全球基金管理有限公司是2003-09-30在上海市市辖区成立的责任有限公司，注册地址位于上海市金陵东路368号。兴证全球基金管理有限公司法定代表人杨华辉，注册资本15,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看兴证全球基金管理有限公司更多经营信息和资讯。

兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话兴证期货客服电话积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显积较大，价格便宜，主要部件如：主机、显

　　兴业证券上的客户号：兴业证券账户的客户号是地区代码加（也即各地营业部代码）个人代码组成，个人代码是在后，所在地的代码在前，加在一起就是客户号。不同营业部地区代码是不一样的。详细的客户号可以拨打兴业证券客服电话查询。　　兴业证券客服电话：95562，0591-87580107　　兴业证券：兴业证券是一家全国性综合类证券公司，是《证券法》颁布后全国首批获准增资扩股的10家证券公司之一，也是首批第九家被中国证券监督委员会核准为综合类的证券公司。公司经营范围涵盖证券自营和代理买卖、证券承销和上市推荐、证券投资咨询、委托资产管理、网上证券委托业务、发起设立证券投资基金等。兴业证券注册资本金22亿元，截止到2002年底，总资产达43.2 亿元。公司总部在福建省福州市。

第一，您可以换成用您的兴业证券的股东账号登录 第二，如果您是周六日的话，有可能是系统在维护，可以等到周一再登录 第三，最后，您也可以拨打兴业证券的客服电话，提供身份验证后取回账号 第四，直接到您兴业证券开户的营业部，带上身份证股东卡取回账号，当然您也可以咨询您的客户经理。

这简单，你把股票全部卖掉，然后到你当地派出所开一张你爸的去世证明，拿着这张证明和你的身份证（最好是把户口本带上）到你爸开户的券商营业部让他们给你解决。剩下的事就不用你操心了，他们会处理的，有需要你配合的地方他们会通知你的。个人建议让你妈去办理这些，这样会更方便。毕竟他们是夫妻，是财产上是第一拥有人，在办理关于财产方面比较方便的多。要是你办理的话整不好还会要你出具你爸的财产分配证明。你还是还是不是很理解的话，那么建议你打电话到你爸的证券公司服务电话（任何营业部的电话都可以），先问清楚怎么办理。如果密码问题解决了，你马上把证券里面的钱转到银行来，因为你爸的账户必须得销掉了。

看楼主在哪个城市了。。一般大城市竞争激烈佣金相对低证监会规定手续费不高于千分之三。但是每笔不足5元按5元收取。具体的如果还有疑问可以到开户的证券公司进行咨询

　　交易密码是在登陆兴业证券交易行情时所使用的密码，委托股票买卖也是用交易密码。　　资金密码和交易密码是在兴业证券修改的，通常可以通过以下三个方式实现：柜台办理、网上办理、和电话办理。　　柜台办理需要自己带上身份证、和股东账户卡到兴业证券任意一个营业部办理，工作人员会提供单子给填写，按照他们说的做就可以了。　　网上委托可以登录兴业证券交易行情点击修改密码即可。　　电话委托可拨打95562，按照语音提示即可操作，遇到其他问题可以咨询人工服务。　　最后如果忘了兴业证券资金密码和交易密码，没有别的途径，只能自己带上身份证、股东账户卡等相关材料到兴业证券柜台办理.　　有什么具体问题也可以咨询客户经理。

登陆交易软件后,左下角的菜单有交易密码修改的选项

办银行卡需要本人实名电话卡吗？是的，目前银行对办理银行卡这方面监管非常严格，在办卡之前，银行都会先核实电话卡是否和本人的身份证名字一致，另外还要核对号码归属地，有些地方对于手机电话卡是外地的，办卡时可能会直接拒绝。另外，目前办卡非常严格，除了手机号码要一致，办卡时还需要提供辅助证件，如工作证明、在缴社保证明、购房合同、租房合同、工资流水等，没有辅助证件的外地居民不能办卡。其次：年满16周岁未满18周岁，且不能提供工作证明的辅助证件，需要监护人持有监护关系的户口本原件到柜台办理。

不是，配股的缴款不是系统自己扣的，而是需要投资者自己手动缴款的。投资者可通过网上交易软件、电话委托等交易渠道进行缴款，沪市选择卖出、深市选择买入，输入配股代码、配股价格、配股数量进行操作;若是融券账户，可通过担保品卖出菜单进行配股申报，代码、价格、数量等要素的输入与普通账户配股的要求一致。

　　嘉实主题精选证券投资基金2007年第二次收益分配公告　　根据《嘉实主题精选混合型证券投资基金基金合同》有关约定，基金管理人嘉实基金管理有限公司（以下简称“本公司”）计算并由基金托管人中国银行股份有限公司复核，截止2007年6月28日，嘉实主题精选证券投资基金（以下简称“本基金”）基金份额净值为1.819元，可供分配基金收益为2,213 ,852,542.80元；本公司决定以截至2007年6月28日的可供分配收益为基准，向本基金份额持有人进行收益分配（基金简称：嘉实主题，基金代码：070010）。　　一、收益分配方案　　每10份基金份额派发现金红利2.50元。　　二、收益分配时间　　1、权益登记日、除息日：2007年7月3日　　2、红利发放日：2007年7月4日　　3、选择红利再投资的投资者其现金红利转换为基金份额的基金份额净值确定日：2007年7月3日。　　4、现金红利再投资的基金份额可赎回起始日：2007年7月5日。　　三、收益分配对象　　权益登记日在本公司登记在册的本基金份额持有人。　　四、收益发放办法　　1、选择现金红利方式的投资者的红利款将于2007年7月4日自基金托管账户划出。　　2、选择红利再投资方式的投资者所转换的基金份额将以2007年7月3日的基金份额净值为计算基准确定，本公司对红利再投资所转换的基金份额进行确认并通知各销售机构，2007年7月5日起可以查询、赎回。　　五、有关税收和费用的说明　　1、根据财政部、国家税务总局《关于开放式证券投资基金有关税收问题的通知》（财税字〔2002〕128号），基金向投资者分配的基金收益，暂免征收所得税。　　2、本次分红免收分红手续费。　　3、选择红利再投资方式的投资者，其红利所转换的基金份额免收申购费用。　　六、提示　　1、权益登记日当日申请赎回及转换转出本基金的基金份额将享有本次分红权益，权益登记日当日申请申购本基金基金份额将不享有本次分红权益。　　2、如果投资者未选择具体分红方式，本公司注册登记系统将其分红方式默认为现金方式，投资者可通过查询了解基金目前的分红设置状态。　　3、投资者可以在基金开放日的交易时间内到本基金销售网点修改分红方式。本次分红方式将按照投资者在权益登记日之前最后一次选择的分红方式为准。投资者可以到本基金相关销售网点或通过本公司确认分红方式是否正确，如不正确或希望修改分红方式的，敬请于2007年7月2日到本基金销售网点办理变更手续。　　七、咨询办法　　投资者可以通过以下途径咨询、了解有关基金详情：　　1、嘉实基金管理有限公司网站http://www.jsfund.cn，客户服务电话：400-600-8800　　、(010)65185566。　　2、基金代销机构：中国银行、交通银行、招商银行、上海浦东发展银行、中国民生银行、兴业银行、深圳发展银行、华夏银行、北京银行、中国银河证券、中信证券、广发证券、中信建投证券、国泰君安证券、申银万国证券、国都证券、海通证券、联合证券、兴业证券、招商证券、湘财证券、中银国际证券、中信万通证券、长城证券、渤海证券、华泰证券、东方证券、东北证券、平安证券、江南证券、财富证券、宏源证券、中信金通证券（原金通证券）、东海证券、广东证券、国元证券、长江证券、国信证券、金元证券、国海证券、国盛证券、光大证券、德邦证券、民生证券、山西证券、西部证券、国联证券、广州证券、南京证券、东吴证券。　　特此公告。　　嘉实基金管理有限公司　　2007年7月2日

给你讲讲股票开户注意事项吧。首先：股票开户最好找一个大的证券公司。最重要：是找一个比较负责的客户经理。客户经理的重要性在于，你遇见问题的时候他能够及时的帮你解答，而且平时能给你提供很多有用的股票资讯，相当于你股市中的 10086。个人认为判断客户经理优劣的几个标准：第一：从业年限，一般来说，从业时间长，经验更丰富第二：学历，但不是最重要的，我认为最重要的是工作态度。第三：工作态度，一般的证券公司是这样的，基本上他们的员工都很清闲，能够坚持给股民提供服务的不多。如果有一个勤勤恳恳的，那么建议你赶紧选择他。证券公司也是很重要的，不同的证券公司实力不同，服务也不同，目前国内比较好的，服务体系很完善的有兴业证券等公司。股票开户的话可以选择兴业证券，我也可以给你推荐我的客户经理。我非常认可他的工作态度首先：他能够经常给我发股票资讯、炒股知识等，还经常打电话问我炒股过程中有没有遇到不明白的问题等等。最重要：他工作态度非常好，经常晚上加班学习、选股票到很晚。第三：他经验比较丰富。他们现在网上开户很方便，大概五分钟就能操作完。你可以在 百度 网页中搜索“兴业证券毕经理”网上能找到他的新浪博客，有他的联系方式，有什么问题建议你打电话问他，多了解一些对你炒股有好处。

员工期权就是一个用极低的行权价在未来可以获得公司的股票，如果公司成功上市或者被人收购，对应的股票往往有较大幅度的增长，员工行权后将股票卖出，可以获得一笔财富。 在国外，比如美国硅谷，有的科技公司给予员工低薪酬高期权，公司成功后，员工得到远超过固定薪酬的回报。

丰巢都是自营，建议自己找地方投放，只要有场地，有快递量，回收成本也会很快的！

打电话应该是关于证券的问题。因为兴业证券电话是95562。兴业证券股份有限公司是中国证监会核准的全国性、综合类、创新型证券公司，成立于1991年10月29日。

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(8.65-8.61)*2300=92，也就是92元的手续费。及时按最高的万分之30手续费算，也不会有92元，i因此，你这个交易软件里显示的成本价，实际上可能是保本价，就是包含买入和卖出所有费用的价格。下面就以保本价来计算。先除去过户费，92-2300/100*0.06*2=89.24，然后除以买入金额，89.24/（2300*8.61）=0.0045，也就是万分之45，除去卖出万10印花税，剩余万分之35，再除以2，就等于万分之17.5 。因为成本价8.65不是非常精确的数据，所以算出来后买卖单边的收费是万分之17.5左右。然而，软件里面显示的成本价所依据的手续费比率，往往不是真是的收取比例。可能软件里以万分之17.5的手续费来显示成本价，而实际收取却又是其他的比例。因此，要确认你手续费的真是比例，最好看交割单，把佣金除以成交金额就得到准确数据了。或者打证券公司的客服电话查询。

1.打开兴业证券交易系统，输入资金账户号码、登录密码并点击【确定】；2.登录后，点击左侧【查询】（或点击F4）；3.在下拉菜单中选择【资金股票】；4.在【资金股票】会显示【资金余额】（也即账户余额）、【可用金额】（可用资金）、【可取金额】等。

国泰君安证券 上海浦东新区锦康路营业部是孙煜的席位。1、国泰君安又称证券转托管，是专门针对深交所上市证券托管转移的一项业务，是指投资者将其托管在某一证券商那里的深交所上市证券转到另一个证券商处托管，是投资者的一种自愿行为。投资者在哪个券商处买进的证券就只能在该券商处卖出，投资者如需将股份转到其它券商处委托卖出，则要到原托管券商处办理转托管手续。2、投资者在办理转托管手续时，可以将自己所有的证券一次性地全部转出，也可转其中部分证券或同一券种中的部分证券。_枰注意的是，客户在办理转托管的时候，一定要仔细的填写清楚要转入券商营业部的席位号。国泰君安不同营业部的席位号并不一样，请根据所选择的营业部拨打国泰君安客服电话进行询问。

您好，针对您的问题，我们给予如下解答：如果是账户忘记了可以打开户的证券公司客服电话让他们帮您查询的，密码忘记了有点麻烦，为了账户安全考虑，是需要本人带身份证去营业部柜台重新设置的如仍有疑问，欢迎向国泰君安证券上海分公司企业知道平台提问。

现在的手机号都是实名制，你可以带上身份证到兴业证券去解除手机号码注册绑定，然后注册你自己的兴业证券账号。

去兴业证券的官方网站下载软件安装试下看，有几个软件都试下，因为有些软件可能会限制登入。如果还不行，就打客服电话，选人工服务帮你查找问题所在。

1.因为兴证全球基金管理有限公司属于公司账户，从支付宝账户扣款，大概率是你操作买入了兴证的基金，所以才会出现这样的情况。 2.查询： 打开支付宝（打开手机端版本为10.2.38），在主界面的最下面找到“财富”点击进去找基金，看下哪个是兴证的就可以找到 在我的 — “全部资产”中找“基金”。拓展资料：1.基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。 42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。 2.支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，购买的是博时基金万申产品，首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。 （博时基金管理有限公司客服人员） 客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。 博时基金没有万申这个产品，当时又是怎么买到的呢，演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。 （申万菱信基金管理有限公司客服人员） 清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。3.它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。 支付宝客服人员则解释，通过提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。

在支付宝平台买了基金就能查看，查看流程：打开支付宝APP—点击“理财”—点击“基金”—点击“持有”即可，也可以在持有中查看交易记录。基金实行T+1交易，当天买入的需要第二个交易日确认份额，份额确认后计算收益，当天买入看不到持仓情况，就可以在持有中查看交易记录。我们打电话给支付宝客服，支付宝客服说他们没有收到这笔钱，他也不可能给基金公司垫这笔钱给我们。基金公司说他们这边做清算，大数据没有了，要查原始资料。原始资料只能查到我买了，查到我的钱什么时候流入他们那边去了，但是查不到我什么时候卖了。42万多存款变成46万，这多出来的意外之财，并没有让王先生兴奋多久。基金定投的本金加分红都没有到账，到底是哪个环节出了问题呢？我们接着往下看。支付宝蚂蚁财富客服部的机器人回复，王先生购买的是博时基金万申产品，记者首先拨打博时基金公司客服电话，对方的答复令人冒汗。（博时基金管理有限公司客服人员）客户首先他不持有博时的基金产品，目前博时的话是没有一个万申产品的。博时基金没有万申这个产品，王先生当时又是怎么买到的呢？王先生向记者演示了一遍他当时购买基金的情况，从支付宝财富页面，选择基金，进入了排在前面的博时产业新动力灵活配置混合A页面，点击排在首位的申万菱信申万传媒行业分级基金，但无法交易。记者电话联系申万菱信基金公司客服人员，对方表示，这支基金产品早在去年8月16日就停盘进行清算，去年10月12日就清算结束。（申万菱信基金管理有限公司客服人员）清算报告出来了，就说明清算已经完成了，就开始把基金退回了，不管你知不知道是否抛售。它这个钱都是直接退回的，基金都是统一划款，像这种支付宝购买属于第三方的，都是统一划给支付宝的，再由支付宝划到个人账户上的，你如果基金没有到账的话， 就是去支付宝那边问了。支付宝客服人员则解释，通过王先生提供的基金代码，已经无法查询到平台上的基金产品，他们的确无法监测到哪个基金产品的停盘清算情况，以及个人买入和抛售的基金产品记录，只能查询个人账户资金的到账或转出记录。

网上销户，直接拨打期货公司客服电话就行。但是销户比较麻烦，基本上是需要身份证复印件和销户说明书，寄到期货公司。没办法，这个是证监会规定。销户的时候账户里面不要有钱，然后先在手机上取消银期关联（银行APP），取消不成功联系期货公司后台取消。然后寄送文件等待即可。

需要，需要它把以前跟银行的关联取消，否则你无法再新签第三方协议（除非换张银行卡）。然后深市如果有股票还要把你即将要开户的这家证券公司在深市的席位号告诉兴业证券它才能帮你把股票移交过去。然后在交易时间再去银行签第三方协议。

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电话：0592-6057762地址：沧虹路146号4楼你看看是不是这个。

如果营业部支持隔夜委托最早也要晚8点后最好你打电话去营业部问，各券商规定不同。

兴业证券在整个证券行业的低位水平处在中等靠下，因为每家证券公司的待遇都不一样，即使是同一家证券公司相同的职位，也有职级工资匹配，具体要看你自身情况，如果还有什么问题可以打我电话！

银证转帐不要钱的吧！买卖股票都要被收佣金手续费和税，但是什么样的委托方式收费是不同的，网络在线交易手续费便宜，电话委托次之，最贵的属于大厅的机器上交易！如果你买到好股票或者买的价位合适，你就不会在意这些钱了，平时注意收集资料，待时机来临就出手！

到账有延迟。兴业证券的手机交易软件肯定是可以银证转账的，只不过转账时间，必须是在交易日的9点到16点之间才可以。所谓银证转账是指将股民在银行开立的个人结算存款账户(或借记卡)与证券公司的资金账户建立对应关系，通过银行的电话银行、网上银行、网点自助设备和证券公司的电话、网上交易系统及证券公司营业部的自助设备将资金在银行和证券公司之间划转，为股民存取款提供便利。

要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业,控股华侨城A、康佳集团、华侨城亚洲、云南旅游、天视文化等多家上市公司,是国家首批文化产业示范基地。

苏州华侨城龙湖启元开发商是无锡华侨城实业发展有限公司。华侨城龙湖启元位于相城区元和街道相城大道西、纪元路两侧，目前参考均价：27000元/平米，产权年限：普通住宅:70年。除了住宅部分，公示的效果图上可以看到14万_的商业综合体雏形。从规划公示上看，商业地块分为A、B、C、D四个区域，其中A区和B区为商业区域主体，C区为空中连廊，D区为天桥。流畅型的线条，配色上非常青春、活力，中间的点缀，像一颗宝石，活力环是亮点，有种3D动态图的美感，与以往的天街有很大不同。详情可拨打吉屋售楼咨询电话：4006581350 转 10259点击查看：华侨城龙湖启元历史成交价

　　1、责权关系　　(1)责权之间，先有责，后有权;　　(2)责权之间，责字为先，以责定权，承担什么样的责任，则享有相应的权利;　　(3)责权划分要从责入手，集团总部与业务单元之间应清晰界定业务单元应该负哪些责任，再相应的赋予它什么样的权利。　　(4)最后，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。　　2、责权结构　　(1)责权体系的纵向结构　　集团企业组织架构的不同层次承担着不同的职能，按照上述以责定权的原则，就会形成相应的纵向责权结构。责权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的职能管理权以及基层的操作执行权三部分组成。要想将这三部分联结起来，就要依靠决策权在各层次间的合理配置，才能使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统。　　由于决策权贯穿整个责权的纵向结构，这就需要处理好决策权的集中与分散关系，包括从集团企业整体上确定决策权集中与分散之间的关系，以及各种决策权的具体配置，即集权与分权。　　所谓集权与分权，是指一个企业决策权的集中程度或分散程度。实际上，没有绝对的集权与分权，所有的集权与分权都是一定范围内的集权与分权。　　(2)责权体系的横向结构　　责权的横向结构，是指同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，主要包含三个方面：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权;二是按照同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、审核权等;三是按照部门之间的横向制约关系所确定的监控权。　　根据责权横向结构内容，需要设计部门间的责权分立与衔接工作。通过这项工作，一方面要为职能部门配置其专业管理工作所必须的、可独立行使的职权，以保证实现合理的横向分工与有效的横向制约;另一方面，要为部门间的专业沟通与衔接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。　　责权关系及其划分原则　　1、可控原则　　可控原则是指各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中。　　集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。　　2、对等原则　　对等原则是指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在企业的组织结构与业务流程中所处的位置相对等，各岗位的权限亦应与其所负有的上述责任相对等。　　3、统一指挥　　统一指挥是指各个管理层次的职责要统一，都要服从集团最高领导层的统一决策。　　4、分层决策(重大事项会议决策)　　分层决策是指集团企业各管理层应有各自的管理权限，各管理层在自己的权限管辖范围内行使自己的决策权力。　　5、分级授权　　分级授权是指对不同管理权限的人授予不同的权力，从而达到有效管理的目的。

1、关于深圳华侨城旅游度假区的介绍2、广东5A景区介绍3、想问深圳市东部华侨城旅游度假区在哪怎么样4、广东省9大5A级旅游景区盘点5、我想问问深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样关于深圳华侨城旅游度假区的介绍景点名称：华侨城旅游度假区。地址：深圳市南山区华侨城。电话：0755-26600248。交通方式：公交1、锦绣中华·民俗村：乘坐101路、109路、113路、121路、123路、204路、209路、222路、223路、232路、234路、245路、26路、301路、311路、323路、324路等至【锦绣中华】站下车。2、世界之窗：乘坐20路、26路、32路、42路、43路、51路、54路、59路、66路、70路、72路、113路、204路等至【世界之窗站】、【世界之窗总站】或【世界之窗地铁接驳站】下车。3、欢乐谷：乘坐20路、26路、32路、42路、43路、54路、59路、66路、70路、72路、78路、79路、90路、B610、B681、B603等在【世界之窗】站下车，再步行3分钟即至欢乐谷。4、麦鲁小城：乘坐45路、48路、B603路至【白石路东】站。地铁1、锦绣中华·民俗村：乘坐地铁1号线罗宝线至【华侨城】站，从D口出即是。2、世界之窗：乘坐地铁1号线、2号线至【世界之窗】站。3、欢乐谷:乘坐地铁1号线、2号线至【世界之窗】站，A出口步行3分钟即至欢乐谷。4、乘坐地铁1号线至【侨城东】站C1出口，沿侨城东路南行300米到金海燕花园站，转乘公交B603路，行驶两站至白石路东站下车即达。参考用时：1小时-3小时。简介：华侨城旅游度假区位于深圳市南山区，由锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷四大主题公园组成。景区面朝美丽的南海之滨，风景秀丽，为游客提供了多元化的游玩体验。在深圳世界之窗可以看遍世界各地的园林与建筑风情，到欢乐谷可以畅玩惊险刺激的众多项目，于锦绣中华·民俗村领略我国五十六个民族的艺术风情于民居特色，一座座艺术馆、美术馆为这里增添了浓厚的文化底蕴。广东5A景区介绍广东5A景区介绍国家AAAAA级旅游景区，即5A级景区，为中华人民共和国旅游景区质量等级划分的景区级别，共分为五级，从高到低依次为AAAAA、AAAA、AAA、AA、A级五级。以下是我为大家整理的广东5A景区介绍相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！阳江大角湾海陵岛闸波大角湾，面积14.7万平方米，大角湾滩长2.59公里，宽50-60米，螺线形湾似巨大的牛角，故名“大角湾”。马尾岛位于海陵岛西南端，与闸坡镇山岭相连，海岸线曲折多湾，最长沙环为1公里，三面环海，实为半岛。岛上有沙滩排球、足球、沙滩牵引伞、沙滩赛马、山海经风之凡、激光射击等体育设施。大角湾是海陵岛知名度最高的景点。广州长隆旅游度假区长隆欢乐世界坐落在广州番禺迎宾路，占地面积2000多亩，游乐设施近70项。欢乐世界引进了瑞士、荷兰、德国、意大利、美国等全球领先的游乐设备公司的设备，其中包括：“全球过山车之王”垂直过山车、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、荣获行业设计金奖的摩托过山车、超级大摆锤、东半球唯一的U型滑板等世界级巅峰游乐项目。深圳华侨城旅游度假风景区华侨城旅游度假区坐落在风光旖旎的深圳湾畔，是全国文明风景旅游区示范点，面积4.8平方公里。锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四个大型文化主题公园是旅游区的核心，每年接待600多万游客。旅游区还有美术馆、艺术中心、旅游学院、公益性休闲公园、体育俱乐部、大型购物广场等二十多项文化娱乐、旅游休闲配的套设施和各种不同层次的`度假酒店设施。这里六平方公里的土地上，长年繁花似锦、绿树成荫，这里汇聚了中国最为集中的文化主题公园群、文化主题酒店群和文化艺术设施群，这里是中国首批5A级旅游景区、首批全国文明风景旅游区、国家级文化产业示范园区，这里是"精彩深圳、欢乐之都"流光溢彩的一张城市名片。广州白云山风景区白云山风景区，是新“羊城八景”之首、国家5A级景区和国家重点风景名胜区。它位于广州市的东北部，为南粤名山之一，自古就有“羊城第一秀”之称。山体相当宽阔，由30多座山峰组成，为广东最高峰九连山的支脉。面积28平方公里，主峰摩星岭高382米，峰峦重叠，溪涧纵横，登高可俯览全市，遥望珠江。每当雨后天晴或暮春时节，山间白云缭绕，蔚为奇观，白云山之名由此得来。梅州梅县区雁南飞茶田景区梅州雁南飞风景优美，里面的围龙屋酒店设计很特别，饭菜也美味可口，这里有别具特色的客家围龙屋建筑，有充满小资情怀的别墅洋楼，还有绿数成荫以及翠绿连绵的茶田，给自己放个小假，在这里住上些时日，小心别被这里的舒适与惬意给惯坏了。深圳观澜湖休闲旅游区你应该不会只知道观澜版画村吧?深圳市观澜湖休闲旅游区是一座规模庞大的乡村俱乐部。旅游区集运动休闲、商务休闲、养生休闲、会议旅游、文化娱乐、美食购物、长居短憩7大功能为一体，其中包括：世界第一大观澜湖高尔夫球会、亚洲最大的网球乡村俱乐部、多家酒店、国际会所、国际会议中心、生态休憩园，以及丰富的运动、餐饮、文娱、游乐设施。清远连州地下河旅游景区清远的连州地下河位于连州瑶族自治县境内，是国内罕见的溶洞奇景，更是古城连州旅游的龙头品牌。溶洞中的地下河，观赏的面积大，加上溶洞内的灯光色彩，更显娇艳斑斓，一会像是个世外桃源，一会仿佛是正举行一场艳丽的烟火比赛。溶洞内河水流水声清脆，声声入耳，回荡徜徉，此外溶洞内的石钟乳非常的美观，形状千奇百怪，有宝塔，有城墙，有动物模型等。韶关仁化丹霞山景区广东丹霞山，位于广东省韶关市东北郊，2004年2月13日，经联合国教科文组织批准成为世界地质公园。2010年8月经联合国教科文组织批准列为世界自然遗产。丹霞山整体呈现红层峰林式结构，以赤壁丹崖为特征，集“雄、险、奇、秀、幽”于一身，又称“中国红石公园”。在世界已发现1200多处丹霞地貌中，丹霞山是典型、类型齐全、造型丰富、景色优美的丹霞地貌集中分布区。其中阳元石与有“母亲石”、“生命之源”之称的阴元石是大自然鬼斧神工的奇妙之作，堪称“世界双绝”。佛山西樵山景区西樵山位于佛山市南海区的西南部，山上自然风光美轮美奂。西樵山的景点包括了南海观音文化苑(宝峰寺景区、天湖公园景区、白云洞景区、碧玉洞景区、翠岩景区、石燕岩景区、九龙岩景区、桃花园景区、黄飞鸿狮艺武术馆等。这里有珠三角最大的桃花园子，61.9米高的南海观音像，还可以在黄飞鸿狮艺武术馆，可以看到佛山无影脚的由来及舞狮表演。惠州罗浮山景区罗浮山又名东樵山，是中国十大道教名山之一，为道教十大洞天之第七洞天，七十二福地之第三十四福地，汉朝史学家司马迁曾把罗浮山比作为“粤岳”。这里拥有九观，十八寺，三十二庵，以山势雄伟壮观，植被繁茂常绿，林木高大森古，神仙洞府出世脱俗的特色吸引了古今无数的名仙名人和游客。历代诗人陆贾、谢灵运、李白、杜甫、李贺、刘禹锡、韩愈、柳宗元、苏轼、汤显祖、屈大钧等都留下经典的文赋和诗咏。佛山长鹿旅游休博园长鹿旅游休博园又叫长鹿农庄，在旅游景点资源并不那么丰富的佛山，它算是人气比较旺的景点。主要由主要由“尖叫乐园”、“动感玩水区”、“农家乐主题公园”、“童话动物世界”和“长鹿休闲度假村”等五大块组成，主要玩游乐园和动物园为主。一进农庄就可以看见动感玩水区了，这里有免费捕鱼还有些水上拓展，鱼挺多的，水并不浅，捉鱼需要自购渔具。动感玩水区要穿泳衣才让下水，夏天可以考虑带上泳衣来游玩。;想问深圳市东部华侨城旅游度假区在哪怎么样东部华侨城位于深圳市大梅沙，占地近9平方公里，是由国家环境保护部和国家旅游局联合授予的“国家生态旅游示范区”。东部华侨城是国内集休闲度假、观光旅游、户外运动、科普教育、生态探险等主题于一体的大型综合性国家生态旅游示范区，主要包括大峡谷生态公园、茶溪谷休闲公园、云海谷体育公园、大华兴寺、主题酒店群落、天麓大宅等六大板块，体现了人与自然的和谐共处。更多关于深圳市东部华侨城旅游度假区在哪怎么样，进入：查看更多内容广东省9大5A级旅游景区盘点广东省9大5A级旅游景区盘点长隆旅游度假区是全国首批，广州唯一，国家级AAAAA景区。那么大家还知道广东有哪些5A级旅游景点呢?下面我们就一起来看看吧!1、广州长隆旅游度假区广州长隆集团是一家集旅游景点、酒店餐饮、娱乐休闲于一体的大型企业集团，旗下拥有长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、长隆香江野生动物世界、长隆水上乐园、广州鳄鱼公园、长隆酒店、香江酒店、长隆高尔夫练习中心和香江酒家等9家子公司。长隆旅游度假区是全国首批，广州唯一，国家级AAAAA景区。2、深圳华侨城旅游度假区深圳华侨城旅游度假区，位于深圳华侨城杜鹃山，是1997年兴建的国内最新一代大型主题公园，占地面积32万平方米。内有多项旅游设施，是一个以文化旅游景区为主体的旅游度假区。深圳华侨城旅游度假区相继建成了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐干线高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廊、华侨城燕含山郊野公园等一批旅游文化项目设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区。3、广州白云山景区白云山，是新“羊城八景”之首。它位于广州市的东北部，为南粤名山之一，自古就有“羊城第一秀”之称。峰峦重叠，溪涧纵横，登高可俯览全市，遥望珠江。每当雨后天晴或暮春时节，山间白云缭绕，蔚为奇观，白云山之名由此得来。每逢九九重阳佳节，羊城人民更以登白云山为乐事，届时，扶老携幼，人流熙熙攘攘的热闹场景便构成羊城一幅独特的风情画。目前白云山风景区从南至北共有7个游览区，依次是：麓湖游览区、三台岭游览区、鸣春谷游览区、摩星岭游览区、明珠楼游览区、飞鹅岭游览区及荷依岭游览区，区内有三个全国之最的景点，分别是：全国最大的园林式花园——云台花园;全国最大的天然式鸟笼——鸣春谷;全国最大的主题式雕塑专类公园——雕塑公园。现在，白云山有专线游览车，顺着盘山公路而上迂回曲折，可直达山顶公园和天南第一峰，还设有上山索道。山上有各式风味餐厅和各种服务设施，还有简易炉灶可供人们野餐和烤烧，已成为全国有名的游览胜地。白云山上还有高山滑草、1400米滑道、三角滑翔翼等体育娱乐项目。4、梅州梅县雁南飞茶田景区梅州的阴那山山麓下，雁南飞茶田聚天地灵气，揽自然之优，创造了其独特的茶田风光，客家文化，建筑艺术，及经典客家美食。雁南飞、茶中情。在茶田里，也许会有种“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的浪漫感受。梅县雁南飞茶田地处广东省梅县雁洋镇境内，占地面积667公顷，是把农业与旅游有机结合，融茶叶、水果的生产、园林绿化和旅游度假于一体的生态农业示范基地和旅游度假村。雁南飞茶田依托优越的自然生态资源和标准化生产的茶田，以珍爱自然、融于自然的生态为理念，完美体现中国博大精深的茶文化和客家文化为内涵开发旅游度假，吸引了众多游客。配套有独具客家特色的围龙大酒店、欧陆风情的豪华别墅、华贵典雅的围龙食府、古朴的茶情阁、清静怡人的仙茶阁、多功能会议厅等完整的旅游及会议配套设施，以及专业的客家歌舞艺术团。客家饮食文化，在这里得到传承和发扬，雁南飞创立的新客家菜系，是客家饮食的继承和改良。5、深圳观澜湖高尔夫景区观澜湖，位于深圳观澜镇。其实观澜湖并没有湖的，而是横跨深圳、东莞的观澜湖高尔夫球会。观澜湖作为世界著名的高尔夫胜地，还兴建了拥有51片网球场的观澜湖乡村俱乐部、观澜湖大卫利百特高尔夫学院、五星级骏豪酒店以及高尚高尔夫别墅项目，运动休闲生活度假设施冠盖亚洲。深圳观澜湖高尔夫球会是目前中国乃至亚洲规模最大、设施最齐全的私人高尔夫度假胜地。球会总投资20亿港元，目前拥有五个国际锦标级18洞球场，自1995年开业以来，不断推出娱乐、餐饮和无与伦比的高尔夫服务设施。由恩尼艾斯(ErnieEls设计的第五个球场，已于2001年的夏天正式落成，使深圳观澜湖成为前所未有的90洞高尔夫球会。因此，深圳观澜湖已被视为高尔夫运动进入中国大陆的一块里程碑。6、清远连州地下河景区连州地下河连州地下河位于历史文化古城连州市东北26公里处，在粤桂湘三省交界的崇山峻岭之中，是一个亚热带喀斯特地貌的典型巨型天然石灰岩溶洞。连州地下河是我国最神秘、最瑰丽的地下河，距地面50~60米，穿过四座山头，水面宽4~10米，水深1~7米，其主要特色是洞中有洞、洞中有河、洞中有桥，钟乳石“千姿百态、巧夺天工、瑰丽多彩、神秘莫测”。现代大作家秦牧说它是“神秘瑰丽的地下河”，现代名作家杨羽仪说它是“永远没有满足的艺术品”，现代诗人杨应彬说它“胜似世外桃源”。位于市区北面25公里处的东陂镇，隐没在大口岩溶洞中。景区游览面积达5.3万平方米。先在陆地层顺着曲折起落的石径边走边看，可以欣赏到形态各异的钟乳石景，有“弥勒佛”、“关公”、“孟姜女”。颇具特色的是“仙人神田”，只见层层钟乳石如梯田般蜿蜒分布“仙人河”两岸，曲折优美，景像有点类似四川省的黄龙。之后下到底层，一条暗河向山洞深处延伸，不见尽头。乘上小船沿暗河向前行进，河道蜿蜒曲折，时而开阔，时而狭窄，最窄处仅1.6米，头顶上的钟乳石伸手可及。沿途会经过香蕉峡、莲花峡、龙门峡三处峡谷，两岸的钟乳石景千姿百态，有的"如瀑布横空，有的如山林郁莽，有的如飞鸟走兽。整个过程，游船将行进1500米，穿越四座山峰。经地质学家分析，该溶洞是因2亿年前的地壳运动而形成，现在可游览面积达60000平方米。最高处为47.8米，最宽处为53.6米，洞内四季气温保持在18℃左右，空气清新，冬暖夏凉，是旅游避暑的圣地。7、韶关丹霞山景区中国红石公园——丹霞山，位于韶关市境内，面积290平方千米，是广东省面积最大、景色最美的风景区。1988年以来，丹霞山分别被评为国家风景名胜区、国家级地质地貌自然保护区、国家AAAA级旅游区、国家地质公园、世界地质公园。丹霞山是世界“丹霞地貌”命名地。丹霞山由680多座顶平、身陡、麓缓的红色砂砾岩石构成，“色如渥丹，灿若明霞”，以赤壁丹崖为特色。据地质学家研究表明：在世界已发现1200多处丹霞地貌中，丹霞山是发育最典型、类型最齐全、造型最丰富、景色最优美的丹霞地貌集中分布区。在距今1.4亿年至7000万年间，丹霞山区是一个大型内陆盆地，受喜马拉雅造山运动影响，四周山地强烈隆起，盆地内接受大量碎屑沉积，形成了巨厚的红色地层;在距今7000年前后，地壳上升而逐渐受侵蚀。距今600万年以来，盆地又发生多次间歇上升，平均大约每万年上升1米，同时流水下切侵蚀，丹霞红层被切割成一片红色山群，也就是现在的丹霞山区。丹霞山在地层、构造、地貌表现、发育过程、营力作用以及自然环境、生态演化等方面的研究在全国丹霞地貌区最为详细和深入，已经成为全国乃至世界丹霞地貌的研究基地以及科普教育和教学实习基地。丹霞山风景区内有大小石峰、石墙、石柱、天生桥680多座，群峰如林，疏密相生，高下参差，错落有序;山间高峡幽谷，古木葱郁，淡雅清静，风尘不染。锦江秀水纵贯南北，沿途丹山碧水，竹树婆娑，满江风物，一脉柔情。丹霞山现有佛教别传禅寺以及80多处石窟寺遗址，历代文人墨客在这里留下了许多传奇故事、诗词和摩崖石刻，具有极大的历史文化价值。8、佛山西樵山景区南粤西樵，半山花雨──西樵山风景名胜区，位于广东省南海市西南部，距广州68公里，面积14平方公里。海拔346米，山不高却有72座山峰，挺拔多姿，从山势看，五岭逶迤南下，渐渐百里平川，眼看要消失那“腾细浪”的风貌，西樵山却突然从珠江三角洲拔地鹤立，直耸空庭，奇景深藏，清幽秀丽。其实，这并非西樵山原本的俊俏，而是七八千万年前由海底火山喷发岩浆、岩块、火山灰后形成的死火山，山体外陡内平，状若莲衣复合，大秤峰居群峰之首，九龙岩、冬菇石、燕岩等峰岩态万千。西樵山岩石节理发育，裂隙纵横，富有潜水，形成众多水景，有232处泉眼，28处瀑布。山间古有34景，以“云崖飞瀑”、“无叶清泉”等泉瀑命名的就有10外。这24景以“大科观日”，最为壮观。天色微明，云横群峰，朝阳冉冉而上，光焰照天，气象万千。如你去西樵专为观赏瀑布，你当然可以放弃看那象征着光明、生命和希望的红日是怎样冲破黑暗，在一刹那来到大地时的佳景。9、惠州罗浮山风景区罗浮山风景区，秦汉以来号称仙山，汉朝史学家司马迁曾把罗浮山比作为“粤岳”。它位于中国广东省博罗县的西北部，总面积260多平方公里，罗浮山的主峰是飞云峰，海拨1296米共有大小山峰432座、飞瀑名泉980处、洞天奇景18处、石室幽岩72个。它又是中国十大道教名山之一，道教称它为第七洞天，第三十四福地。它与南海县境内的西樵山并称为南粤二樵，故它又有东樵山之称。是中国的“国家重点风景名胜区”和避暑胜地，被誉为“岭南第一山”。北宋苏东坡曾在这里作下“罗浮山下四时春，卢桔杨梅次第新。日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”的名句，而使罗浮山闻名于世。;我想问问深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样深圳华侨城旅游度假区坐落于美丽的南海之滨、深圳湾畔，约六平方公里的土地上，长年繁花似锦、绿树成荫，这里汇聚了中国较为集中的文化主题公园群、文化主题酒店群和文化艺术设施群，这里是中国首批5A级旅游景区、首批全国文明风景旅游区、国家级文化产业示范园区，这里是"精彩深圳、欢乐之都"流光溢彩的一张城市名片。华侨城以锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷四大主题公园为核心。更多关于深圳市华侨城旅游度假区在哪怎么样，进入：查看更多内容

　　如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。　　随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。　　在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。　　一、集团管理的几种模式及各自特点　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。　　二、如何健康推进集团母子体制管理　　上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。　　三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案　　问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？　　管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。　　其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。　　问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。　　在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。　　问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构　　业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。　　问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？　　我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。　　可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。　　附送：　　由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：　　员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：　　1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：　　（1）赏罚分明；　　（2）制度大于人情；　　（3）大事讲原则，小事讲风格；　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。　　2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

探讨房地产企业集团化管理目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：一、集团化管理的整体性和统一性房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。二、集团化管理中的管理层级扁平化通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。三、集团化管理深度加强和广度扩展随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：(1)明确组织模块定位在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。(2)突出主业板块随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。(3)多元化组织管理方式的应用初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。 移动通信个人客户的集团化管理到2005年年底，我国手机用户已经达到3.9亿。随着竞争的加剧，几大通信运营商对客户的争夺越来越激烈，客户的流失率在逐年增加。通过集团化的管理方式，对个人客户进行管理，正成为各家运营商探索的方向。但是，移动通信个人客户的购买行为和消费行为具有很强的个人特征，能否把这些个人客户纳入集团化管理，如何进行集团化管理，将对这些问题进行深入分析。一、背景分析传统电信运营商一般将客户分为集团客户和个人(家庭)客户。对这两类客户开办的业务和办理业务的方式存在着差异，如对集团客户需要接入用户交换机，需要批量办理固定电话的入网手续。需要通过银行转账的方式办理缴费；而对于个人客户来说，除了装机和出现线路故障时需要企业上门服务外，其他的业务都需要客户到营业厅办理。对于我国的移动通信运营商来说，无论是中国移动还是中国联通，都是将手机用户作为个人客户来对待的。尽管也存在一些企业集中办理多部手机入网的现象，但在业务办理上与个人客户没有多大差别。近年，一些移动通信运营商开始从集团的角度出发争取新客户入网，把个人客户归属于不同的集团分别进行管理。这种现象出现于下面两种背景。背景1：随着竞争的加剧。处于进攻者的运营商将重点放在集团客户市场上。如中国联通通过直销员针对单个客户进行直销，同时针对单位做促销工作，采用降低资费方式，将单位里面原属于中国移动的用户集体性地争取到自己网内。背景2：客户市场难以区隔，客户之间的信息传递降低了一对一服务的效果，基于客户所属集团对客户进行区分开始显现。例如，由于运营商提供的产品没有差异，而仅仅是针对不同的客户采取不同价格政策，以便于最大化地剥夺客户的“消费者剩余”的做法，却会因最聪明客户的讨价还价行为而降低价格，而其他客户的大量模仿性要求使得“消费者剩余”大量向客户转移。正是出于竞争和区隔客户的需要，各家运营商开始从集团的角度出发，对属于不同单位的客户采取不同的营销政策。二、集团化管理的可能性和立足点1.随着经济信息化的推进移动电话的双重使用功能越来越明显．个人和集团在购买决策和选择网络提供商方面结合得越来越紧密。手机的双重用途是指手机既作为一种个人通信工具方便自己的生活，同时又可以作为企业与个人通信的工具，作为企业移动办公的一种终端服务于企业的信息化建设。例如，对于宁波海关的报关员来说，利用宁波海关与浙江移动合作开发的短信息网上申报系统，报关员可以很方便地写好报关单信息短信，然后发给他们的领导，他们的领导会在手机上进行审批并向报关员发回审批指令，报关员然后根据指令给客户办理报关手续。据称，该系统的应用大大提高了海关的工作效率，现在的审批时间大约只有以前的1/3。随着企业信息化的推进，手机作为办公的终端正在成为现实，而且出于技术和信息安全的需要，企业员工选用同一家通信运营商的网络服务更有利于系统的建设和维护，致使手机用户对网络提供商的选择具有了明显的集团化决策特征。2.以本单位员工为主要交往对象的社会化特征使得个人用户的集团化关系维护成为必要一些运营商在对高价值客户进行服务时，由于没有按照个人客户所属单位的不同配备客户经理，造成多个客户经理同时服务于同一个单位的不同高价值客户，使得同一个单位不同的个人客户在获得服务的时间、方式和力度上的差异。由于同一单位的个人客户经常会交流有关信息，从而造成客户对企业服务的不理解甚至抱怨。将个人客户归属于集团进行管理就可以避免出现这些问题，有助于塑造企业的统一形象。在向集团客户提供的集团业务利用了个人客户手机的情况下，对集团内部的个人客户提供服务就成为向集团客户提供服务的一部分。因此，移动通信运营商可以充分利用向集团客户提供服务的有利时机，向个人客户提供相应的服务，既可以满足客户的需要，又可以节省客户服务的成本。3.集团之间需求的差异性决定了运营商可以实施差异化政策集团之间消费的差异性来自集团本身和集团间的个人客户之间两个方面。不同集团间的个人客户在手机使用方面表现出很大的差异性，这种差异性与使用者的收入水平、职业、年龄等有着很大关系。例如，许多公务员选择了低月租的品牌，其中一个原因是，在政府工作的人员，上班时间用的是固定电话，在对外交往过程中需要留的电话也是固定电话号码。对于许多商务客户来说，手机通信是其工作的必要工具，而且又有许多用户的话费是可以报销的，因而在选择运营商时，优先考虑的是网络质量和品牌知名度。从不同集团客户本身来说，由于企业的业务类型和企业信息化程度存在着很大的差异，从而在信息化需求方面呈现出不同的选择。因而可以针对不同的集团客户设计不同的移动信息化解决方案，并针对不同集团设计不同的个人客户捆绑政策。三、集团化管理的主要手段和措施1.通过集团业务，加深个人客户与所属集团的关系当前来看，能够把个人客户集团化的有效措施是依托于集团客户建立虚拟网。通过虚拟网，首先将个人客户与所属集团建立起对应关系。在此基础上，根据集团客户的信息化需求，提供企业信息发布、文件到达通知、企业直联、移动VPN、移动电话会议系统等集团业务，通过个人用户对集团业务的使用，强化个人客户与集团之间的紧密联系，提高个人客户的离网成本。2.实施差异化政策，更好地满足客户个性化需要，提高客户的感知价值移动运营商的差异化营销政策表现在市场营销组合的各个方面。除了上面提到的针对不同用户提供不同的集团产品外，还体现在价格上。由于移动通信业整体的利润率水平较高，新进入的运营商或规模较小的运营商往往采取降价的方式从领先者一方争取客户。这也会引发竞争者的跟随效应，从而陷入轮番降价，出现对双方不利的局面，而针对特定集团客户和集团所覆盖个人客户的降价措施，却不容易被竞争对手所察觉和模仿。针对集团客户的价格策略主要表现在组合定价上。例如：(1)虚拟网内优惠定价方法。对于虚拟网内的用户，拨打虚拟网内用户给一定的折扣。(2)对于通过将用户交换机进行直联组建综合虚拟网的用户，可以建立包括移动电话和固定电话的虚拟网，对固定用户和移动用户之间的通话进行特殊的账务处理。如可以假定作为办公用的固定电话与虚拟网内的移动电话之间通话属于办公通话，是为了工作进行的通话，这部分费用由企业支付。(3)数据业务和语音业务组合定价。如对于接收来自企业信息发布的短信超过一定额度的手机用户，赠送部分通话时间。(4)公用业务和私用业务的组合定价。对于与集团客户建立联系的个人客户，如果企业支付的费用超过一定的额度，可以赠送个人用户部分通话时间。3.配备集团客户经理．为客户提供优质服务在对个人客户进行集团化管理中，其集团客户有两个方面的含义，一是个人客户的集团化管理，二是向单位用户提供企业信息发布、企业直联、互联网专线接入、移动VPN等集团业务。为了将个人客户的集团化管理落到实处，需要对集团客户配备集团客户经理，这就引出了一个问题，即如何处理集团客户经理与个人客户经理之间的关系。在对个人客户进行集团化管理的情况下，对于如何配备集团客户经理，如何界定其职责，有两种方式供选择。第一种是对集团客户配备集团客户经理，对集团所属个人高价值客户配备个人客户经理。在这种配备模式中，集团客户经理的主要职责是负责维护与集团客户的关系，推广集团业务。这种配备模式，充分考虑到了个人业务和集团业务的差异性，有助于专业化运作。但这种方式也有缺点，主要表现在对于任意一个集团，都有两个客户经理，如何协同两个客户经理的工作，如何对其业绩进行分别考核，就成为工作中必须解决的问题。第二种是对集团客户配备集团客户经理，对不属于集团客户的个人高价值客户配备个人客户经理。这种模式避免了由两个客户经理负责同一个集团客户造成的混乱，便于对两类客户经理的工作进行考核。但由于集团客户经理既负责集团业务，又负责对个人高价值客户进行服务，因而其负责的集团客户数将会大大减少，公司需要的集团客户经理就会远远多于上面那种情况。由于难以具备这么多合格的集团客户经理，因而集团业务的推广就会受到不利的影响，最终不利于深层次捆绑个人客户。4.强化对客户信息的收集和分析整合内部的客户服务力量。及时提供针对性的客户服务。首先，个人客户集团化管理的前提是建立个人客户与集团客户之间的对应关系。针对个人客户在签约时没有留下所属单位的信息的情况，通过提供对个人客户有价值的集团业务，让客户心甘情愿地提供信息。其次，加强客户服务热线、营业厅和客户经理之间的信息传递，协同各个环节的力量。第三，建立集团客户管理与分析系统。对于签约客户，运营商具有丰富的有关客户购买情况的各种资料，但由于这些信息量浩大，必须建立有效的集团客户分析与管理系统，才能对有关集团客户、集团客户所覆盖的个人客户的信息进行分析，并有效支撑客户经理的工作。5.强化集团产品的开发和实施能力，充分利用外部力量。积极构建完善的产业链大多数运营商提供的集团业务，不管是语音增值业务，还是数据业务，都属于新业务，而新业务推广在过去属于企业内部的新业务开发或数据部负责。伴随着集团客户经理的配备，对集团客户的营销工作自然就转移到集团客户工作部门。在这种情况下，如何界定数据部等在集团客户营销服务中的地位，就成为集团客户工作正常开展的关键。比较有效的方法是将集团客户的关系维护和集团业务的推广作为集团客户经理的主要任务；数据部作为集团业务和整体解决方案的设计部门；网络部负责客户端网络的建设和维护；计费中心按照客户经理的要求进行计费方面的安排。由于集团客户的需求差异性较大，因而很难有完全标准化的产品，这就需要在企业内部建立各个部门间的工作流程，并强化及时的内部沟通。

初步探讨集团化企业财务管理 　　集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，也是当前盛行的一种公司制组织形式，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上集团化财务管理的基础也是财务控制问题，本文笔者拟就集团化企业财务管理的若干问题作初步探讨。 　　一、转变观念是实现集团化财务管理目标的关键 　　企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，财务管理需要在观念上有如下转变：(1)集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念以适应集团化管理的需要。(2)集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。(3)集团化的财务管理要树立效益最大化观念。(4)财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，为确保效益最大化，必须树立财务管理核心地位观念。 　　二、集团化企业财务管理的特征 　　集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点。 　　1.集团化企业财务关系涉及面广 　　主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。 　　2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身 　　所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。 　　3.集团化企业财务管理主体多层次 　　由于集团化企业是以资本为纽带、多个法人实体组成的、多层次的经济联合体。母子公司独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，构成了集团化企业财务管理主体的多层次。 　　4.体现为财务管理目标的多样性 　　集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。独立法人地位的成员企业在理财过程中不可避免地会有谋求自身利益最大化的倾向，而集团化财务管理要更多地从集团整体性战略的高度进行财务管理。 　　5.体现为财务管理方法的复杂性 　　由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，财务管理方式也就复杂得多。 　　6.体现为财务资源调配的复杂性 　　随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。 　　三、集团化财务管理基本原则 　　搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则。 　　1.合法性原则 　　由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。 　　2.约束性原则 　　由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。 　　3.激励性原则 　　好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助适当、必要的激励政策，才能获得预期效果。 　　4.成本性原则 　　管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外还应考虑成本控制原则。 　　四、集团化财务管理的内容和对象 　　集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面。 　　1.对外投资管理 　　子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。 　　2.资产重组与担保管理 　　集团对于子公司的`资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 　　3.融资性管理 　　子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。 　　4.预算性管理 　　预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。 　　5.社会性费用管理 　　社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。 　　6.审批事项管理 　　实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。 　　7.企业集团会计管理 　　总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。 　　8.企业集团内部审计 　　内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。主要包括：建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。 　　五、实现集团化财务管理目标的保障措施 　　实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理目标的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。 　　1.确立财务管理的核心地位 　　实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 　　2.建立结算中心 　　加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 　　3.建立有效的指标考核体系 　　集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。 　　4.建立财务职业经理人制度 　　集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。 　　5.加强会计人员队伍建设 　　对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 　　6.实施财务软件管理 　　集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 　　7.树立母公司的核心领导地位 　　由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 　　综上所述，如何加强集团化企业的财务管理是集团化企业实现既定经营目标的重要课题。其核心问题是财务管理及财务人员在企业的核心地位问题。因此，推进和加快我国的总会计师(财务总监)制度建设是财务管理在集团化企业充分发挥作用的法制保障。 ;

集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。模式简介：1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

　　如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3 ”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。　　“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。　　“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。　　“3” 建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、 融资资源集中管理系统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、 绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。　　“2” 明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营， 通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。　　“3” 解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。　　通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。 明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。 确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

深圳华侨城股份有限公司是华侨城集团旗下上市子公司，近日发布了2020年年报。“经营业绩逆势增长，重点发展旅游业务”是本报告揭示的一个重要信号。2020年，华侨城A的所有财务数据都充满了亮点。截至2020年12月底，10月A的资产负债率、净负债率、不受限制的现金短债率(不含售前资金)均未落地，均实现了“绿色”。此外，经营活动产生的净现金流约为212亿元，为近三年来首次实现正收益。根据华侨城A公司发布的公告，2020年，华侨城A公司通过公开市场完成了11个项目的转让，其中包括重庆悦兰房地产开发有限公司70%的股权、向阳文成实业发展有限公司80%的股权、太原桥辰房地产有限公司60%的股权。当时，中国城市经济专家委员会副主任宋鼎表示，华侨城现在正处于“大入大出”的时代。现在剥离不良资产的原因是为了“缩小规模”，一方面是为了回收资本，另一方面是为了符合华侨城集团“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。这种“进进出出”是为了提高公司股权的质量和未来产品增长的潜力。2015年，华侨城集团在原有“旅游+房地产”模式的基础上，探索出了“文化+旅游+城镇化”的创新发展模式。此后，德实地产成为华侨城集团的重要标志。然而，众所周知，文化旅游产业资金投入大，回报周期长。没有房地产的“输血”，文化旅游企业短期内难以实现自我造血。为了解决资金约束，华侨城集团开始逐步向轻资产管理转型，并充分发挥行业经验的优势。在资源获取方面,它不仅需要项目本身,但也与有关地方政府合作和资源建立一个共享平台。这种共享模式下轻资产管理的产出将进一步提升公司的盈利能力。随着科技的不断进步，华侨城集团的数字化转型并没有止步于此。蓝鲸地产了解到，在数字化建设方面，华侨城集团专门成立了数字化转型工作组，将进一步将数字化战略融入企业“十五”发展规划，积极开展数字化转型战略编制工作。在后疫情时代，华侨城集团作为文化旅游的中央企业，在发挥自己步伐的同时，也发现了新的市场机遇。为了在内部循环的新发展模式下，加快实现“世界级大型文化旅游企业集团”的目标，华侨城集团的回答是很有希望的。

　　导语：随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 　　集团企业如何有效管控子公司 　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 1、管理纽带问题。 　　管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。 　　2、管控模式问题。 　　一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。 　　3、总部定位问题。 　　总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。 　　4、治理结构问题。 　　以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。 　　5、权责划分问题。 　　总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的"实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。 　　6、集团整体企业文化问题。 　　集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段： 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控： 分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控： 一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控： 集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。 　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

一、集团公司财务管理模式　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。　　二、集团公司财务管理的主要内容　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。　　三、集团公司财务管理的约束机制　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。　　四、集团公司财务管理的手段　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。　　五、加强财务队伍的建设　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

综合投资建议：浦发银行（600000）的综合评分表明该股投资价值较佳（★★★★），运用综合估值该股的估值区间在25.72-28.29元之间，当前价20.06元，股价目前处于低估区，可以放心持有。12步价值评估投资建议：综合12个步骤对该股的评估，该股投资价值较佳（★★★★），建议你对该股采取参与的态度。行业评级投资建议：浦发银行（600000）属于银行行业，该行业目前投资价值较好（★★★★），该行业的总排名为第1名。成长质量评级投资建议：浦发银行（600000）成长能力较差（★★），未来三年发展潜力极小（★），该股成长能力总排名第669名，所属行业成长能力排名第7名。评级及盈利预测：浦发银行（600000）预测2009年的每股收益为1.54元，2010年的每股收益为1.79元，2011年的每股收益为2.07元，当前的目标股价为25.72元，投资评级为买入。

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。（独立设置文档使用权限）