成本

直觉上差异化战略和低成本战略似乎水火不相容。初恋的看为了能较好的满足不同消费直觉上，差异化战略和低成本战略似乎水火不相容。为了能较好的满足不同消费者的需要而进行的差异化。不得不进行多品牌小批量生产，势必增加生产成本和销售费用，不仅以低成本的诉求背道而驰。而且牺牲市场份额也在所难免。现实经验亦表明，差异化几乎是以高成本形影相随。

双供应链的策略。Zara采用了双供应链的策略，时尚款的快速响应供应链和基本款的低成本供应链。不可以复制，双供应链的策略是只有Zara可以使用的策略。

主要存在以下矛盾。1、任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略入手，或从总成本领先战略入手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径。2、若一个企业不断徘徊这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位，因为差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性。3、在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。

“价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为，其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等，同时，价格战也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为，在某些行业会有高价取胜的案例。成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。任何企业都可以运用“价格战”策略去争取更大的市场。成本领先企业不一定会挑起“价格战”。但成本领先企业在应对“价格战”时占有竞争优势。

技术变革、竞争对手模仿、顾客偏好的改变、过分追求低成本、把成本领先看成简单的价格竞争

成本领先战略的实施条件: 一、市场情况：从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况： 1、产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； 2、产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； 3、购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； 4、价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。二、资源和能力： 1、规模经济。 2、降低各种要素成本。 3、提高生产率。 4、改进产品工艺设计。 5、提高生产能力利用程度。 6、选择适宜的交易组织形式。 7、重点集聚。拓展资料：成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。成本领先战略的适用条件：产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，实现产品差异化的途径很少 购买者不太关注品牌，多数顾客使用产品的方式相同，转换成本很低，因而倾向于购买价格最优惠的产品 价格因素决定了企业的市场地位，价格竞争是市场竞争的主要手段，在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。企业本身还必须具备如下技能和资源： 1、持续的资本投资和获得资本的途径; 2、生产加工工艺技能; 3、认真的劳动监督; 4、设计容易制造的产品; 5、低成本的分销系统; 6、培养技术人员。成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。成本领先战略(Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。

严格的来说精益生产追求的是高品质战略。虽然有些措施是用于想、降低成本的，但是它和传统意义上的低成本战略有着很大的区别。传统的低成本战略是批量加工，使得产品在在原料价格和成品价格上具有优势。这种战略多用于一些大批量加工的企业中。而现在由于人们消费需求的多样性，小批量生产成为主流。一家工厂可能在同一天生产不同种类的产品，这个时候就要求企业能够快速的应变。精益生产战略则由此而来，准时制则是精益生产的核心，即在接到客户订单之后快速安排生产。对于精益生产方式来说，由于客户需求的不确定性，原料采购和库存是其降低成本的重要的一环。未实现精益生产的企业原料采购混乱、库存管理粗糙挤占了企业不少的流动资金。实现精益生产以后，企业能够根据订单的实际需求情况采购物料，管理库存。降低了库存成本。另外的一部分则是通过优化产品的生产过程提高产品质量，使得劳动力不被浪费在一些不合理的动作上，减少浪费，提升劳动生产率来实现的。精益生产的好处其实也不止这些，真正对于企业有意义的地方在于企业可以对订单快速反应。对于同类型的企业来说，实施精益生产的企业的交期会比短很多。这对于客户来说才是最吸引的。产品的竞争无非就是质量、价格、交期这几点。价格和质量相差不大的情况下，交期快就是市场营销的决定因素。更多精益生产管理资讯：www.chinakaizen.cn

在赛车和豪华型车辆中，可以大量甚至百分百地使用碳纤维复合材料，它们不需要顾及成本，只需要考虑性能。但这些车的数量在全球占比少之又少，大量的无结构特性要求的量产车型是占有绝对的市场份额，这些车型轻量化对材料的选择无疑是要用低成本的碳纤维及其复合材料，节约成本同时还能促进再生资源的利用。挪恩复材是专门从事碳纤维产品研发与制造为一体的企业，其研发的产品涉及碳纤维箱体、碳纤维机械臂、碳纤维医疗器械等等领域，拥有非常丰富的产品生产经验。据挪恩复材研发部的技术人员介绍，低成本碳纤维复合材料用于汽车制造，可降低汽车质量50%，能提高35%的燃油利用率，并且丝毫不影响车辆的驾驶性能和安全性能。美国国家能源部的研究报告中也显示，碳纤维复合材料可以减轻70%的汽车自重。通常汽车自重每降低10%，可减少4%-5%的燃油消耗量。如果可以将低成本碳纤维复合材料在汽车制造领域形成量产，那么全年节省下来的燃油总量是十分可观的。碳纤维复合材料的密度、强度、模量较之于以往的传统金属材质有着明显的优势，如福特GT、宝马i8等车型已使用碳纤维复合材料，但是要大量用于汽车轻量化还有待考量，因此，对低成本碳纤维复合材料的研究开发是十分有必要的。寻找可代替的原丝生产工艺有可能将碳纤维成本降低27%-38%。另外，对碳纤维运转成本、生产效率、加工工艺等方面进行优化也是促进低成本碳纤维复合材料应用于汽车制造的途径。在过去的十几年间，低成本碳纤维的开发和研究得到较大的进步，已经开始呈现出进入商业化的趋势。国内众多碳纤维企业实际上仍处于实验阶段，研发力量相对薄弱，对低成本碳纤维复合材料的研究还比较少。开发对低成本碳纤维复合材料的研究不仅是市场的需求，也是对我国日益严峻的环境现状保护的要求。

当然可以。成本领先，就是比竞争对手以更少的成本生产同样的产品；差异化战略，就是生产与竞争对手不完全同质的产品，来满足某一细分市场客户的需求。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。

低成本战略的理论基石是规模效益（即单位成本随生产规模增大而下降）和经验效益（即单位产品成本随累计产量增加而下降）。

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略的基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。 　　(二)节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。 　　(三)全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。 　　(四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略的目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。 　　(一)成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修,降低成本的困难在于承担技术革新的风险;又如建筑行业,由于终身追究质量责任,过剩设计的现象已是不争的事实,而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　(三)成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身,要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等,使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。 　　(四)成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。

是的。成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

低成本策略和低价策略不同之处在于。低成本策略：时间相对较短，偏战术。低价策略：是所有销售中最有效的营销方式。

选择低成本策略应做的工作包括改善资源利用率、优化企业规模、提高与供应商议价能力。低成本领先策略，也就是在追求产品规模效益的基础上来降低成本。尽管企业面临着强大的竞争力量，但企业仍能在本行业中获得高于平均水平的收益。实行低成本战略可以筑起较高的进入障碍，使企业纳入一种成本—规模的良性循环。低成本领先的实质就是通过低成本来采取低价格赢得顾客，赢得销售量，从而赢得规模效益。成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。成本领先战略：成本领先战略(Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

本案例是通过业务流程再造来实现降低成本的。在再造过程中，将牛肉供应链进行分解及成本分析，通过对供应环节的一部进行重新设计，改变了牛肉加及包装在流程中的位置，不仅减少了牛肉的损失还减低了运输成本。当然能够进行这样的流程再造是需要技术支持的，冷冻保鲜技术是这个流程改造成功的关键所在。在没有这一技术下，原有流程是最合理的。

低成本战略是指严格控制成本，使自己得产品成本在同行业中产品中较低，以获得竞争优势。需要得技能就多啦，凡是影响成本的都算技能和资源，如生产管理流程设计，工作效率的管理，工作经验，材料浪费得控制，技术的领先，专利以及生产时一些细节得设计得好都可以节约成本。差异化战略是指生产自己特色得产品，和同行业的产品区分开来，形象点说就是有自己的个性。要求坚定自己产品得定位，定位不能老是变动。主要技能有技术得独特性，领先性，以及非专利或专利得专用性。

一、实施低成本战略中存在的问题　　　　1、对工程成本管理认识上的误区　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。　　2、缺乏可操作的工程成本控制依据　　产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。　　3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制　　坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。　　　　二、解决实施低成本战略中存在问题的对策　　 　　1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程　　（1）工程成本管理在投标阶段的作用　　在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。　　如果以前有施工条件、结构相似的工程，可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。　　预算成本的计算有两种方法：　　正算法，也称可能发生的成本，即根据施工生产程序预测实际生产中可能发生的成本。前文介绍的计算方法就是正算法。　　倒算法，以施工图预算为基本数据扣除部分取费项目后的预算值。不管是招标还是议标工程，施工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费项目和相关费率计算出施工图总预算。然后扣除其中的间接费（企业管理费、财务费用）、计划利润、劳动保险费、定额编制测定费等取费项目后即可得到该工程的预算成本。　　将正算法和倒算法计算出的预算成本对照比较就可以发现，管理水平较高或费用较低的施工企业用正算法计算出的预算成本一般要小于倒算法的预算成本；管理水平较低或费用较高的施工企业则反之。施工企业通过这种比较，结合自身的投标经验，可合理确定投标报价。　　预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。　　（2）工程成本管理在施工准备阶段的作用　　工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。　　工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。　　工程项目预算成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-计划利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数　　预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。　　项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。　　编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。　　（3）工程成本管理在施工过程中的作用　　施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失；实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。人工费控制：对各台班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高起利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量精确。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。　　项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。　　（4）工程成本管理在工程结算阶段的作用　　施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。　　一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。　　在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。　　2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制　　（1）分清管理层次，明确考核指标　　由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司队对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。　　分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。　　（2）适时考核，奖罚到位　　责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。　　按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。　　在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。　　施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。

这个问题应该从增强企业竞争力的角度去分析，成本降低了，市场价格就可以随之降低，只是企业远不愿意做了，成本降低了，市场价增高了，利润就越来越多了，企业很高兴的，成本降低了，市场价格下调的空间也就更大了，同时竞争力也就加强了，综上：低成本战略同等于低价战略，其实低价战略只不过是一种降价的空间，并非真正的降价

低成本战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。低成本战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容·同时战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。

与竞争对手相比，低成本企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。低成本战略有利于企业灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。低成本战略能使企业在面对讨价还价能力强的顾客时，仍能获得足够的利润。因为低成本就意味着价格领先，所以也可以理解为价格领先战略。一、成本领先战略也称低成本战略。成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发，生产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。二、成本领先战略优势：①形成进入障碍②增强讨价还价能力③降低替代品威胁④保持领先的竞争地位三、成本领先战略风险：①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。②产业的新进入者或者追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的成本。③市场从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得原有的优势变为劣势。四、成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。

企业低成本战略的条件要求⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：⑴持续的资本投资和获得资本的途径；⑵生产加工工艺技能；⑶认真的劳动监督；⑷设计容易制造的产品；⑸低成本的分销系统；⑹培养技术人员。

低成本战略是一种竞争性战略，多用于价格战，也有少数应用于区域产业布局。低成本战略的动因是抢占/守住市场份额，以及消耗对手资源。其风险在于低成本产生资源的价格变化、市场转移和对手的应对手段。低成本战略本身成功的第一条件是你掌握可以有效降低成本的生产要素，第二是市场需求不发生改变，第三是对手无法达到与你有竞争性的成本水平。

低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争、对手的成本， 甚至是同行中最低的成本， 从而获得竞争优势的一种战略。 差异化战略： 是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色。集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某 一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、 更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。低成本战略实施条件：1、确定开展成本分析的价值链； 2、了解和分析竞争对手的价值链； 3、研究价值活动的成本形成机制； 4、控制成本形成机制，建立成本优势 利益：①企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗 ②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进 行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力 ③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以 有更大的灵活性来解决困难 ④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者 望而却步，形成进入障碍 ⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位 风险：一新加入者可能后来居上 二技术进步降低企业资源的效用 三丧失对市场变化的敏锐洞察力 四受外部还价的影响大差异化战略实施条件：1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响； 2、确定买方的购买标准； 3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源； 4、制定差异化战略方案； 5、检验差异化战略的持久性 利益：1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度 2、 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 增加了新加入着进入 该行业的难度 3、差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力 4、 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择， 降低购买商对价 格的敏感度。 5、 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖， 使得替代品无法在性能上一 直匹敌 风险： 1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格；2、买方需 要的差异化程度下降；3、模仿者的威胁 集中化战略 实施条件： 基础条件： 1、服务小市场的成本比竞争对手低； 2、能够在目标市场中为购买者提供更好的产品或服务。 市场条件： 1、小市场的需求非常独特并且专业化； 2、小市场足够大，可以盈利并具有成长潜力； 3、小市场未被其他竞争对手关注。 利益： 由于采用集中化战略使企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低 成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得 以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所 以对于一些力量还不足以实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战 略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。 风险： 1、不能完全避免竞争；2、发展潜力有限。

低成本是相对高成本而言，因此：1、产品质量不能受到影响；2、售后服务不能降低；3、职工收入必须有保证；4、各项管理必须加强。 考虑到企业长远发展，当然需要把ABCD都做好了最好，但在实际发展过程和阶段中，应当考虑市场的变化，重点考虑降成本的主要项目，如市场竞争无序，就要考虑C.总成本最低原则，反之就要考虑A.领先原则。

1、现有产业中竞争企业之间价格竞争非常激烈，若小企业降低价格，相对利润就会增加。2、小企业所处产业中相关竞争者的产品基本上是标准化或者同质化的，在这种条件下，由于产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低，因此价格是竞争对手之间竞争的唯一筹码。3、小企业实现产品差异化的途径很少。只能通过降低产品的成本来保持竞争优势。4、消费者的转换成本很低。

处于。低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略，低成本战略与高差异战略处于一种对立状态。低成本战略是要将成本占销售收入的比例（即投入产出比）降到最低，差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

1、成本领先战略的核心是建立持久的成本优势。2、节约思想是成本领先战略的动力。 节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。

低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略。如果说它们之间有相同点的的话，就是都为了企业在竞争中获得胜利。不同点：1.低成本战略：在现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 差异化战略：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的2.低成本战略：多数顾客使用产品的方式相同； 差异化战略：顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3.低成本战略：实现产品差异化的途径很少； 差异化战略：采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。 两种战略是针对不同的市场状况与行业状况而制定的。它们之间关联之处不是很明显。

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：　　⑴简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。　　⑵改进设计型成本领先战略；　　⑶材料节约型成本领先战略；　　⑷人工费用降低型成本领先战略；　　⑸生产创新及自动化型成本领先战略；⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；　　⑶实现产品差异化的途径很少；　　⑷多数顾客使用产品的方式相同；　　⑸消费者的转换成本很低；　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径；　　⑵生产加工工艺技能；　　⑶认真的劳动监督；　　⑷设计容易制造的产品；　　⑸低成本的分销系统。　　⑹培养技术人员

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

实现低成本战略的主要策略：（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型低成本战略；　　（3）材料节约型低成本战略；　　（4）人工费用降低型低成本战略；　　（5）生产创新及自动化型低成本战略；

通用的竞争战略姿态通常被归结为：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。

低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略。如果说它们之间有相同点的的话，就是都为了企业在竞争中获得胜利。不同点：1.低成本战略：在现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；差异化战略：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的2.低成本战略：多数顾客使用产品的方式相同；差异化战略：顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3.低成本战略：实现产品差异化的途径很少；差异化战略：采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。两种战略是针对不同的市场状况与行业状况而制定的。它们之间关联之处不是很明显。

成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司(Texas Instruments,手表工业）和西北航空公司(Northwest Airlines,航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。商品削价是指企业的商品由于残损变质或质量低劣，不能按原售价出售，或由于商品款式陈旧过时，不适应市场的需要，或由于企业经营管理不善，造成商品呆滞积压等原因，企业对这类有问题的商品，只能按低于原进价的售价出售，即进行削价处理，以减少库存积压，加速资金周转，又叫特价。

通用的竞争战略姿态通常被归结为：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。

成本领先战略适用低成本低利润的方法，低成本战略，又称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。实施低成本战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

低成本优势战略也称成本领先战略。指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。

根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型低成本战略;就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。(2)改进设计型低成本战略;(3)材料节约型低成本战略;(4)人工费用降低型低成本战略;(5)生产创新及自动化型低成本战略;低成本战略的适用条件与组织要(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 　　（2）改进设计型低成本战略； 　　（3）材料节约型低成本战略； 　　（4）人工费用降低型低成本战略； 　　（5）生产创新及自动化型低成本战略； 　　低成本战略的适用条件与组织要 　　（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　（3）实现产品差异化的途径很少； 　　（4）多数顾客使用产品的方式相同； 　　（5）消费者的转换成本很低； 　　（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

低成本战略的组织结构主要关心的是协调不同的部门。根据查询相关公开信息：德鲁克认为，结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为确保效率和合理性，要使组织结构与战略相适应，即战略决定组织结构。逻辑上，组织结构符合战略和战略选择的需要，才能促进战略的成功执行。以上信息仅供参考。

企业的战略管理中，低成本战略是重要的一个战略。主要适用条件是规模化经营。如果你的产品生产和销售规模，达不到低成本战略的要求，在竞争中不能以低成本去领先市场，这样在企业推出新产品销售时，就不能通过低价策略去赢得市场。

"创新战略,低成本战略,企业初创时期"时,其薪 酬战略的主要思路是：（1）薪酬的竞争性原则薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性；而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。（2）薪酬的公平性原则进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致；而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。（3）薪酬的可调性原则进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。（4）与考核有机挂钩的原则进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位；薪酬水平，薪酬水平设计的高低和浮动水平对企业人才战略的影响至关重要；薪酬结构，薪酬结构的设计往往关乎到员工利益的直接分配；薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合理。

格兰仕，好像垄断了世界百分之70还是90的微波炉制造.美国西南航空公司，唯一持续盈利的美国航空公司，MBA案例中经典中的经典.DELL公司，低价PC，打垮了技术著称的Compaq.拓展资料：低成本竞争战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。低成本竞争战略的形式：企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本竞争战略。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。低成本竞争战略的适用条件及其风险：低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。(1)市场需求具有价格弹性。(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。(3)实现产品差异化的途径很少。(4)多数客户以相同的方式使用产品。(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

成本领先战略的优缺点与条件　　优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活。提高进入障碍。　　缺点：降低利润。风险较大，容易形成恶性竞争。对产业变化的预见性和适应性差。　　应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。

1.大规模生产2.市场是完全竞争市场3.产品是标准化产品或同质化产品4.产品具有较高的价格弹性5.购买者具有很强的议价能力

1、技术的迅速变化可能会使过去用于扩大市场规模的投资和多年积累的经验化为乌有。2、竞争对手在差异化战略方面的出色表现，会削弱本企业低成本形成的竞争优势。3、由于企业将注意力放在成本上，从而无暇顾及市场需求的变化。当这种变化到来时，可能会导致大量产品积压，给企业带来灾难性后果。总之，低成本战略是目前企业经常采用的战略之一，成功弟实施低成本战略可以有效地帮助企业在竞争中建立优势地位，但是低成本战略的实施并不会一帆风顺，因为企业一旦实施低成本战略，全体员工都会感到开支紧、管理严，或多或少都会有抵触情绪。因此，实施低成本的前期动员工作是十分重要的。另外，低成本战略的风险性要求企业在实施该战略时，应兼顾其他战略，如差异化战略等，而不宜奉行单一的低成本战略。

【答案】：C成本领先战略或低成本战略非常重视效率。对于采用这种战略的组织的培训应重点针对员工当前所从事的工作需要。

企业低成本战略的条件要求⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：⑴持续的资本投资和获得资本的途径；⑵生产加工工艺技能；⑶认真的劳动监督；⑷设计容易制造的产品；⑸低成本的分销系统；⑹培养技术人员。

低成本战略是指严格控制成本，使自己得产品成本在同行业中产品中较低，以获得竞争优势。需要得技能就多啦，凡是影响成本的都算技能和资源，如生产管理流程设计，工作效率的管理，工作经验，材料浪费得控制，技术的领先，专利以及生产时一些细节得设计得好都可以节约成本。 差异化战略是指生产自己特色得产品，和同行业的产品区分开来，形象点说就是有自己的个性。要求坚定自己产品得定位，定位不能老是变动。主要技能有技术得独特性，领先性，以及非专利或专利得专用性。低成本的优势不仅包括传统竞争战略所谈到的成本，而且包括服务成本、管理成本、产业关联成本和信息成本等企业各种活动层面上的交易成本；同样，差异化也涵盖了产品、活动、企业、产业甚至区域更高空间的各层面上的差异化优势。所以，低成本和差异化可以融合。

　　成本领先战略不是价格战略，而是低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战略的基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。 　　(二)节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。 　　(三)全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。 　　(四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。

“价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为，其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等，同时，价格战也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为，在某些行业会有高价取胜的案例。成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。任何企业都可以运用“价格战”策略去争取更大的市场。成本领先企业不一定会挑起“价格战”。但成本领先企业在应对“价格战”时占有竞争优势。

答案如下：低成本战略与差异化战略很大的一个区别在于一个是满足需求，一个是寻找需求、创造需求。低成本领先战略的优势：价格低，转化周期短。但是弊端也很明显：因为价格低，利润也相对较低，所以在产品品质、品牌文化上的投入就会少很多，所以要求产品的销量一定要大，才能够保持利润。因为市场准入成本比较低，走低成本战略的品牌的竞争会越来越大！差异化战略顾名思义就是指找到市场的差异化需求，针对细分市场的消费者需求做营销推广。优势：在设计、品质、客户服务等方面建立起品牌竞争力，支撑得起品牌溢价，建立起品牌文化、粉丝文化，客户粘性较高。因为走的是差异化，所以品牌壁垒较高，竞争会小很多，一旦建立起品牌体系，有特定的消费人群，品牌的发展可能会越来越大。而弊端在于：耗费的成本可能偏高，一旦差异化需求没有get到消费者的点，承担的风险损失会比较大，而且因为价高，所以会比低成本战略的转化周期要长。

如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。

格兰仕，好像垄断了世界百分之70还是90的微波炉制造.美国西南航空公司，唯一持续盈利的美国航空公司，MBA案例中经典中的经典.DELL公司，低价PC，打垮了技术著称的Compaq.拓展资料：低成本竞争战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。低成本竞争战略的形式：企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本竞争战略。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。低成本竞争战略的适用条件及其风险：低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。(1)市场需求具有价格弹性。(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。(3)实现产品差异化的途径很少。(4)多数客户以相同的方式使用产品。

实现低成本战略的主要策略：（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型低成本战略； 　　（3）材料节约型低成本战略； 　　（4）人工费用降低型低成本战略； 　　（5）生产创新及自动化型低成本战略；

　　属于企业实施低成本战略的主要途径有以下几点：　　(一)技术创新是降低企业成本，促进产品更新换代的最主要手段　　(二)有效进行精益生产，合理减少不必要的浪费　　精益生产的实质是管理过程，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。　　(三)有效进行人力资源管理，培养员工敬业度　　培养员工敬业度就显得非常重要。提高员工的敬业度关键在于如何帮助员工获得事业的成就感。当员工的敬业度提高后，就意味着他们将创造更多的价值。　　(四)培养低成本的企业文化　　从细微之处降低成本 降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面，也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大，这种成本的降低越明显，如复印纸两面用，为了使每个员工都能时刻做到节约资源，管理者可以培养一种低成本的企业文化，一粥一饭，常思来之不易;一丝一缕，小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。

大规模生产，产品为标准化产品或同质化产品，市场为完全竞争，市场购买者具有很强的议价能力，产品具有有较高的价格弹性

低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略。如果说它们之间有相同点的的话，就是都为了企业在竞争中获得胜利。不同点：1.低成本战略：在现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；差异化战略：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的2.低成本战略：多数顾客使用产品的方式相同；差异化战略：顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3.低成本战略：实现产品差异化的途径很少；差异化战略：采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。两种战略是针对不同的市场状况与行业状况而制定的。它们之间关联之处不是很明显。

　　实施低成本战略的三大途径　　1、控制成本驱动因素　　（1）规模经济或不经济。如果某项活动的开展，大规模比小规模显得成本更低以及如果公司能够将某些成本（如研究与开发费用）更多地分配到销售量上，那么，就可以获得规模经济。　　（2）学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为在经验和学习方面的经济性而随时间下降。　　（3）关键资源的投入成本。一家公司对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。　　（4）协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。　　（5）公司内各业务单元活动共享。　　（6）一体化或外包。　　（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。　　（8）生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。　　（9）战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低的工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。　　2、改造价值链的结构　　（1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。　　（2）削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。　　（3）转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。　　（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。　　（5）使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。　　（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。　　（7）抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。　　（8）再造和更新业务流程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。　　（9）利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。　　三、着力培养低成本的企业文化　　一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工的头脑中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径出现，员工不会抵触而会自觉地贯彻实施企业的低成本战略。

企业实施低成本战略可能面临以下风险：1. 降低产品或服务质量：为了降低成本，企业可能采取降低产品或服务质量的方式，这会影响企业形象和顾客满意度。2. 缺乏创新：低成本战略可能导致企业缺乏资金和资源用于研发和创新，从而限制了企业的竞争力和长期发展。3. 供应链风险：寻求低成本的材料或供应商可能会增加供应链管理的复杂性，企业可能面临供货延迟、质量问题或供应中断等风险。4. 价格战：实施低成本战略可能会引发竞争对手的价格反应，导致价格战，降低行业盈利水平。针对以上风险，企业可以采取以下应对措施：1. 提高运营效率：通过提升生产效率、优化流程、降低成本，实现成本控制的同时不降低产品或服务质量。这个可以借助ECRS工时分析软件来完成，让企业快速实现”降本增效“！2. 不断创新：在低成本的前提下，积极投入研发和创新，以提高产品差异化和附加值，增强品牌竞争力。3. 多元化供应链：建立多个供应渠道，降低对单一供应商的依赖，以减少供应链中的风险。也就是我们通常所说的要做到”货比三家“，这样才能做到价值最大化。4. 寻找新的低成本策略：探索新的低成本策略，如采用新技术、自动化生产等，以降低成本并提高效率。可以引入一些低成本自动化设备来替代人工，既提高了效率，也降低了成本。5. 提升品牌价值：在低成本竞争中，通过提升品牌形象和顾客体验，建立良好的品牌声誉，以区别于竞争对手，吸引更多顾客选择。综合考虑以上因素，企业应根据自身的情况和市场需求进行综合分析和决策，以平衡低成本战略带来的风险和收益。以上就是我的回答，希望可以帮到更多的网友。

【答案】：A、C、D、E低成本战略制定的原则。①领先原则。实施低成本战略的企业，不仅要成为本行业的低成本者，而且必须成为低成本的领先者，否则低成本就不会形成一种竞争优势。②全过程低成本的原则。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本，而且是指企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被企业忽视。③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低。由于产品某一局部成本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的降低，这种情况是合理的。④持久原则。低成本战略需要企业在相当长的时间内持之以恒地坚持。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕就能完成的，它需要企业不断地从各个方面、各种途径降低成本。

低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。(1)市场需求具有价格弹性。(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。(3)实现产品差异化的途径很少。(4)多数客户以相同的方式使用产品。(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

低成本战略的战略利益有：1、企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。2、面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以更大的灵活性来解决困境。4、企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5、在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-04-07，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

1.低成本战略可以在短期内获得相对较高的利润，但因为它牺牲了一定的产品或服务质量，所以对企业或产品的品牌形象有一定的负面影响。2.低成本战略的优点：成本低，价格低，会吸引较大一部分偏向于购买低价产品的客户。这是重要的一项竞争优势。缺点：利润低。需求量销售量必须大才足以盈利。另外，低成本战略有可能导致产品质量没有那么好，丢失这一项竞争优势。3.低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。拓展资料：低成本战略成本的动因：战略成本动因是从深层次影响企业成本：由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的

根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。　　（2）改进设计型低成本战略；　　（3）材料节约型低成本战略；　　（4）人工费用降低型低成本战略；　　（5）生产创新及自动化型低成本战略；　　低成本战略的适用条件与组织要　　（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；　　（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；　　（3）实现产品差异化的途径很少；　　（4）多数顾客使用产品的方式相同；　　（5）消费者的转换成本很低；　　（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争、对手的成本，甚至是同行中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色。集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。低成本战略实施条件：1、确定开展成本分析的价值链；2、了解和分析竞争对手的价值链；3、研究价值活动的成本形成机制；4、控制成本形成机制，建立成本优势利益：①企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困难④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位风险：一新加入者可能后来居上二技术进步降低企业资源的效用三丧失对市场变化的敏锐洞察力四受外部还价的影响大差异化战略实施条件：1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；2、确定买方的购买标准；3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；4、制定差异化战略方案；5、检验差异化战略的持久性利益：1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度2、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入着进入该行业的难度3、差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力4、企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。5、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上一直匹敌风险：1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格；2、买方需要的差异化程度下降；3、模仿者的威胁集中化战略实施条件：基础条件：1、服务小市场的成本比竞争对手低；2、能够在目标市场中为购买者提供更好的产品或服务。市场条件：1、小市场的需求非常独特并且专业化；2、小市场足够大，可以盈利并具有成长潜力；3、小市场未被其他竞争对手关注。利益：由于采用集中化战略使企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。风险：1、不能完全避免竞争；2、发展潜力有限。

低成本战略是一种企业采取的策略，旨在以尽可能低的成本提供产品或服务，从而实现更高的盈利。此策略适用于许多不同类型的企业，但对以下类型的企业或行业尤为适用：1. 工业制造业： 工业制造业是低成本战略最典型的应用实践。这个行业的生产和操作成本通常是根据其相应型号和产品间竞争逐渐压缩的。制造商可以从生产工艺、设备更新、使用外包和自动化等方面降低成本，确保产品价格具有竞争力，并在市场上战胜他们的竞争对手。2. 零售业：零售业是低成本战略的重要领域之一，它需要持续价格战并维系白热化竞争。在该行业，企业屡次在产品采购和人工成本方面进行节约，以保证消费者价格敏感并博取更多粉丝。3. 航空业：在航空业，低成本战略被称为“廉价航空”，它专注于减少服务范围和服务费用，以更好地达到价格敏感的顾客要求。廉价航空公司通常会采用简化的运营模式来降低成本，如使用较小的机型、更高的座位密度，对航线进行优化等。4. 互联网零售业：对于互联网零售商来说，低成本战略是一种有效的方法，在这个行业，产品通常集中在一些大型生产商手中，而主要的成本是通过物流和运送达到消费者手中。通过高效率物流管理、采购大批量物品、采用与供应商协商等手段，可以让互联网零售商在高度竞争的市场中获得优势。综上所述，低成本战略适用于较为成熟、有一定规模和竞争激烈的行业，特别是以价格为决定客户选择的领域。

解：∵实际成本110万元<计划成本120万元∴节约120 -110 = 10万元∵超支为正，节约为负材料成本差异率 = （月初材料成本差异+本月购入材料成本差异）/（月初计划成本+本月购入计划成本）∴材料成本差异率 = （-20 - 10）/（130 + 120） = -30 / 250 = -0.12 = -12%发出材料成本差异 = 材料成本差异率 * 发出材料计划成本 = 100 * （-12%） = -12 ∵实际比计划节约12万元领用材料的计划成本为100万元∴该企业当月领用材料的实际成本为100 - 12 =88万元∴选A

材料成本差异率计算方法为：材料成本差异率 = （实际材料成本 - 预算材料成本）/ 预算材料成本 * 100%。材料成本差异率是成本控制中一个重要的指标，它可以帮助企业了解实际材料成本与预算材料成本的差距，并且及时采取措施来控制和降低成本。具体来说，材料成本差异率可以用来分析和评估材料采购、库存管理以及生产计划制定的效果，从而及时发现并纠正问题。如果材料成本差异率超出预期，企业可以采取控制措施，如优化采购流程、控制库存、调整生产计划等，以降低成本；反之，则说明企业的成本控制措施取得了成效，可以持续加强和优化。材料成本差异率是提高成本控制效果和管理水平的有效工具之一。因此，材料成本差异率对于企业制定和执行成本控制战略非常重要，它可以帮助企业及时掌握成本控制状况，优化业务流程和资源配置，提高企业的经济效益和竞争力。企业应定期对其进行分析，并根据分析结果采取相应的对策，以确保企业材料成本的有效控制。分析材料成本差异的原因：1、采购价格变化。材料成本差异可能是由于采购材料的价格变化导致的。企业应比较采购价格和标准价格之间的差异，以确定是不是材料价格的变化导致了成本差异。如果采购价格波动比较频繁，企业可以考虑与供应商协商稳定价格，以保持成本稳定。2、材料使用差异。材料成本差异还可能由于实际使用的数量与预算数量之间的差异导致的。企业应比较实际使用材料数量和标准用量之间的差异，以确定是不是材料使用差异导致了成本差异。如果实际使用量超出预算用量，应检查是否存在过度消耗、浪费、不合理的生产计划等原因。3、库存管理不善。企业库存管理不善也会导致材料成本差异。如果企业过量采购、过度储存库存，导致库存积压，就会增加库存成本。企业可以考虑在发生库存积压时对采购和库存策略进行调整以减少库存成本。

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。成本的控制，可以是在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内开展，实行低成本战略就是要把成本努力降低到最低限度，否则很难争取到竞争优势。

【答案】：含义：低成本战略也称低成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。适用条件：(1)外部条件 A. 现有产业中竞争企业之间的价格竞争非常激烈，降低价格，相对利润就会增加。 B. 小企业所处产业中相关竞争者的产品基本上是标准化或者同质化的，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。 C. 小企业实现产品差异化的途径很少，只能通过降低产品的成本来保持竞争优势 D. 消费者的转换成本很低。 (2)内部条件A.小企业应有持久的资本投资和具有获得资本的途径B.具有合格的生产加工工艺技能C.认真的劳动监督

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

1、材料成本差异率=(月初结存材料成本差异+本月收入材料成本差异)/(月初结存材料的计划成本+本月收入材料的计划成本)*100%x0dx0a2、材料成本差异额=实际成本-计划成本x0dx0ax0dx0a　　材料成本差异账户用于核算企业各种材料的实际成本与计划成本的差异，借方登记实际成本大于计划成本的差异额（超支额）及发出材料应负担的节约差异， 贷方登记实际成本小于计划成本的差异额（节约额）以及发出材料应负担的超支差异。（节约用红字，超支用蓝字） 。“材料成本差异”科目借方登记超支差异及发出材料应负担的节约差异，贷方登记节约差异及发出材料应负担的超支差异。x0dx0a　　材料成本差异指材料的实际成本与计划成本间的差额。实际成本大于计划价格成本为超支；实际成本小于计划价格成本为节约。外购材料的材料成本差异，在一定程度上反映材料采购业务的工作的质量。

这里显然 100元 是 材料的“计划成本”；成本差异率 2% 是 “超支差”；材料 “实际成本”= 计划成本 ×（1+ 材料成本差异率） = 100 ×（1+ 2%）= 102元