管理层

为了成功地推广精益生产，我们必须做两件事。一是将精益的实施与各部门的预算和绩效挂钩。二是在公司的每一个层面都要培养这样一个精益团队。要实现这两点，我们需要从管理层面去思考如何实施，而不是具体的工具和技术。首先，公司应该创造一种方式让所有员工都能理解和认同公司目标，让员工与目标产生共鸣其次，管理层应该走出会议室。同时，管理层在实施过程中也要起到辅助作用。

【1】管理层对财务报表的责任：根据《会计法》和《公司法》的规定，在治理层的监督下，管理层作为会计工作的行为人，对编制财务报表负有直接责任。【2】治理层对财务报表的责任：根据公司治理结构要求，治理层应当对管理层编制财务报表的过程实施有效的监督。

注册会计师的责任是对管理层在治理层监督下编制的财务报表发表审计意见，对财务报表的审计并不能减轻管理层和治理层的责任（审计责任）在被审计单位治理层的监督下（治理层责任），按照适用的会计准则和相关会计制度的规定编制财务报表是被审计单位管理层的责任（管理层责任，会计责任）

一、在被审计单位治理层的监督下，按照适用的会计准则和相关会计制度的规定编制财务报表是被审计单位管理层的责任。1.管理层对财务报表的责任根据《会计法》和《公司法》的规定，在治理层的监督下，管理层作为会计工作的行为人，对编制财务报表负有直接责任。2.治理层对财务报表的责任根据公司治理结构要求，治理层应当对管理层编制财务报表的过程实施有效的监督。3、管理层和治理层的定义(1)根据CSA1101第七条，管理层是指对被审计单位经营活动的执行负有经营管理责任的人员。在某些被审计单位，管理层包括部分或全部的治理层成员，如治理层中负有经营管理责任的人员，或参与日常经营管理的业主(以下简称业主兼经理)。(2)根据CSA1101第八条，治理层是指对被审计单位战略方向以及管理层履行经营管理责任负有监督责任的人员或组织。治理层的责任包括监督财务报告过程。在某些被审计单位，治理层可能包括管理层，如治理层中负有经营管理责任的人员，或业主兼经理。二、审计单位管理层的责任和注册会计师的责任之间的关系1、按照中国注册会计师审计准则的规定对财务报表发表审计意见是注册会计师的责任。2、财务报表审计不能减轻被审计单位管理层和治理层的责任。被审计单位管理层和治理层的责任不能减轻财务报表审计的责任。

治理是基于法律对企业资产和决策干预的权利而开展的行为，治理层可包括股东大会、董事会、监事会、经理层之间的责权关系。管理指对公司运行的操控行为，管理层包括董事会和执行董事，经理层，职能部门等。拓展资料1、治理层是指对被审计单位战略方向以及管理层履行经营管理责任负有监督责任的人员或组织，治理层的责任包括对财务报告过程的监督。管理层是指对被审计单位经营活动的执行负有管理责任的人员或组织，管理层负责编制财务报表，并受到治理层的监督。2、在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。

1.治理层的责任是对实体的战略方向以及管理层履行经营管理责任的监督，包括对财务报告过程的监督。 2.在被审计单位治理层的监督下，按照适用的会计准则和相关会计制度的规定编制财务报表是被审计单位管理层的责任。 3.注册会计师的责任是对管理层在治理层监督下编制的财务报表发表审计意见，对财务报表的审计并不能减轻管理层和治理层的责任。

【答案】：B注册会计师应当就管理层和治理层认可其设计、执行和维护内部控制以防止和发现舞弊的责任向管理层和治理层（如适用）获取书面声明（选项A）；注册会计师应当要求管理层和治理层（如适用）提供书面声明，以表明被审计单位已向注册会计师披露了所有知悉的、且在编制财务报表时应当考虑其影响的违反法律法规行为或怀疑存在的违反法律法规行为（选项C）；注册会计师应当要求管理层和治理层（如适用）提供书面声明，说明其是否认为未更正错报单独或汇总起来对财务报表整体的影响不重大（选项D）。B选项应改为“根据企业会计准则的规定，所有需要调整或披露的资产负债表日后事项都已得到调整或披露”

【答案】：A、B、C在确定向集团治理层和集团管理层通报的内容时，集团项目组应当考虑：①集团项目组识别出的集团层面内部控制缺陷；②集团项目组识别出的组成部分层面内部控制缺陷；③组成部分注册会计师提请集团项目组关注的内部控制缺陷。

【答案】：A、B、D选项C，对涉及关联方（或与关联方关系密切的家庭成员）的交易，管理层和治理层极少进行独立复核和批准可能表明关联方能够施加支配性影响。相关内容参考《中国注册会计师审计准则问题解答第6号—关联方》。

【答案】：A,B【解析】C、D应为“组成部分注册会计师提请集团项目组关注的内部控制缺陷”。集团项目组关心的是与集团财务报表审计相关的事项。只有当组成部分内部控制缺陷可能导致集团财务报表产生重大错报时，集团项目组才予以考虑通报。

【答案】：A、B、C在确定向集团治理层和集团管理层通报的内容时，集团项目组应当考虑：①集团项目组识别出的集团层面内部控制缺陷；②集团项目组识别出的组成部分层面内部控制缺陷；③组成部分注册会计师提请集团项目组关注的内部控制缺陷。

【答案】：A、B、C、D以上四项均属于注册会计师应当向管理层和治理层（如适用）获取书面声明的内容。《中国注册会计师审计准则第1141号——财务报表审计中与舞弊相关的责任》第四十三条 注册会计师应当就下列事项向管理层和治理层（如适用）获取书面声明： （一）管理层和治理层认可其设计、执行和维护内部控制以防止和发现舞弊的责任； （二）管理层和治理层已向注册会计师披露了管理层对由于舞弊导致的财务报表重大错报风险的评估结果； （三）管理层和治理层已向注册会计师披露了已知的涉及管理层、在内部控制中承担重要职责的员工以及其他人员（在舞弊行为导致财务报表出现重大错报的情况下）的舞弊或舞弊嫌疑； （四）管理层和治理层已向注册会计师披露了从现任和前任员工、分析师、监管机构等方面获知的、影响财务报表的舞弊指控或舞弊嫌疑。

【答案】：C选项 C，注册会计师可能在存货监盘中获取有关存货所有权的部分审计证据。例如， 在监盘中注意到某些存货已经被法院查封，需要考虑被审计单位对这些存货的所有权是否受到限制。 选项 D，存货监盘本身不足以供注册会计师确定存货的所有权，可能需要执行其他实质性审计程序 以应对所有权认定的相关风险。请参考《中国注册会计师审计准则问题解答第 3 号—存货监盘》。

【答案】：A,B,C【解析】按规定，D的正确表述为：允许注册会计师在获取审计证据时不受限制地接触其认为必要的其他相关人员。

【答案】：A在不同的企业，管理层和治理层凌驾于内部控制之上的风险水平不同。

这两个的区别是职责和角色不同。内控缺陷主要是由内部控制系统的设计、实施或执行不当引起的，责任通常由内部控制部门或相关部门承担。而管理层治理层负责整体企业的管理和决策，包括制定战略、目标和政策，确保企业的运营和决策符合法律法规和公司治理要求。

【答案】：C选项A、B均正确，是《公司法》、《会计法》基于财务报表责任对管理层、治理层的规范。选项C不正确，管理层、治理层不可能也没有必要做到其编制的财务报表不存在任何错误，需要确保的是财务报表公允性（财务报表的整体列报、结构和内部是否合理、财务报表是否公允地反映交易和事项）。选项D正确。财务报表公允性说明的是财务报表的结果。这些财务报表结果需要设计、执行和维护必要的内部控制来保证。

管理层和治理层的薪酬在组织中通常被视为重要的因素，因为这些层级的员工在组织中承担着关键的角色和责任，对组织的运营和业绩产生着直接影响。确定特定类别的重要性在薪酬管理中具有以下几点原因：1. 薪酬差异化：不同层级的员工在组织中的职责和贡献不同，因此薪酬应该根据其重要性和价值来进行差异化。管理层和治理层通常需要对组织的战略决策、资源分配、风险管理等进行高级别的决策和监督，因此其薪酬应该相应地反映其重要性。2. 吸引和留住高级人才：高级管理层和治理层通常是组织中的关键人才，他们的离职可能对组织的稳定性和业务连续性产生负面影响。为了吸引和留住这些高级人才，组织需要提供具有竞争力的薪酬待遇，以激励他们持续为组织创造价值。3. 绩效激励：管理层和治理层通常对组织的业务绩效和长期发展产生直接影响。将他们的薪酬与组织的绩效目标和业务结果相联系，可以激励他们积极参与组织的战略规划和业务运营，从而增强组织的绩效导向文化。4. 公平和透明：确定特定类别的重要性可以帮助确保薪酬决策公平和透明。通过明确不同层级员工的薪酬定位和差异化，可以避免薪酬决策的主观性和歧视性，确保薪酬体系的公平性和可理解性。然而，在确定特定类别的重要性时，需要考虑组织的具体情况、业务需求、市场行情等因素，并确保薪酬管理体系合法合规，符合组织的价值观和人才管理战略。

业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。第一个层次是业务流程的建立和规范。在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，第二个层次是业务流程优化。由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：活动：是否过于复杂，存在精简的可能性活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。第三个层次是业务流程重组。这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

太长了，发半天才发完。看完你就会明白，希望能帮上你。 首席执行官(CEO): 公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任. 总裁: 仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任. 总经理、首席营业官(COO): CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人. 董事长: 公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大. 主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的，不一定每个股东都成为董事，但董事至少是两位，其中有一位可以是董事主席。当然，更多时候，股东就是董事。 总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版"首席执行官"更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。 董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。 怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁（President），董事会秘书（Secretary）和财务主管（Treasure）。除此之外，企业的董事会可以根据公司章程（Bylaw）任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。 换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看，CEO，董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez 案例中，法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，但仍然执掌大权；在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参谋作用。在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。 因此，美国法律中对企业行政首脑（不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称）的“明显权力”（Apparent authority）和“实际权力”（Actual Authority）有很详细的讨论。一般来说，在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定；而对于特别业务（Extraordinary Business），如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。 因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国管理最好的企业，通用电气就只设CEO，而不设COO。 董事会的职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究，现将董事会职责及议事规则明确如下： 一、董事会职责 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。 董事长是公司法定代表人，行使以下职权： 1、召集主持股东会、董事会会议； 2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书； 3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报； 4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益； 5．决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动； 6．法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。 二、议事规则 董事会成员出席董事会会议。董事会会议每半年召开一次。董事会会议由董事长召集，应于会议召开十日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。 经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议，应召开临时董事会。 董事长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。 董事会表决实行一人一票制，董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中，对公司增加或减少注册资本、发行债券，公司分立、合并、变更公司形式、解散和清算，聘任或解聘总经理，修改公司章程等，须经出席会议的董事三分之二以上同意。 董事会决议反对票与赞成票相等时，由董事长裁决； 董事会讨论有关董事事项时，该董事应回避。 董事因故不能出席董事会会议时，可以书面委托其他董事或指定代表人代为出席，委托书中应阐明授权范围。 董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定一名副董事长或其他董事代其行使职权。 董事会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名，不同意见要作在会议记录上。 CEO的职责 CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。 在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。 CEO与总经理有何不同？ CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。 在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。 另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。 CEO与董事长是分是合？ 董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。 为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。 在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。 CEO到底是干什么的？ CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面： （一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。 （二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。 （三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。 表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。 谁是中国企业的CEO？ 事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。 有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。 产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。 因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 CEO体制下的董事会是什么样？ 董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。治理结构需求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此，在欧美一些国家，董事会中通常设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。 （1）执行委员会。通常由CEO及其他执行董事组成（也可包括非董事的高级管理人员）是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。 （2）审计委员会。其主要职责由公司章程规定，比如推荐公司的外部审计机构；检查外部审计的费用、工作期限及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；征求外审及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当等。 （3）薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（固定薪金和持股方案等），向董事会提交薪酬方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。 （4）提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。 CEO体制下的董事会都干什么？ 在CEO 管理体制下，董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面，CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。 （附：CEO体制下董事会的职责 1、行使监察职能：提名CEO，批准CEO及其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员的业绩，确定管理人员的新酬，对管理人员进行持续的审计监督，制定公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。 2、确保遵守法律规定：熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。 3、保护利益相关者的利益：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。 4、服务于股东的利益：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，制止股份稀释，保证股东在任选代表时有平等的机会，用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。） CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是：当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。 对于中国，CEO是个新鲜事物，发展时间还很短，所以我们应先从国际市场上学习经验，并结合我国的实际情况，选择和聘任适合自己企业的CEO。并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构，以适应快速发展和国际化的需要。 独立董事的职责概述 独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。 三、独立董事的任职资格 担任独立董事应当符合下列基本条件：（一）根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；（二）具有《指导意见》所要求的独立性；（三）具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；（四）具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；（五）公司章程规定的其他条件。以上只是《指导意见》的原则性规定，我们一般建议应当聘请注册会计师和律师担任，当然具有丰富企业管理经验的权威人士也是适当的人选，独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求，参加中国证监会及其授权机构所组织的培训，中国证监会将对独立董事的任职资格和独立性进行审核并有最终决定权。 此外，下列人士不得担任独立董事：（一）在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系（直系亲属是指配偶、父母、子女等；主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；（二）直接或间接持有上市公司已发行股份1％以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；（三）在直接或间接持有上市公司已发行股份5％以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；（四）最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员；（五）为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；（六）公司章程规定的其他人员；（七）中国证监会认定的其他人员。 四、独立董事的特别职权 1、重大关联交易（指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的关联交易）应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据。2、向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；3、向董事会提请召开临时股东大会；4、提议召开董事会；5、独立聘请外部审计机构和咨询机构；6、可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。 五、独立董事的其他独立意见 1、提名、任免董事；2、聘任或解聘高级管理人员；3、公司董事、高级管理人员的薪酬；4、上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款；5、独立董事认为可能损害中小股东权益的事项；6、公司章程规定的其他事项。 六、公司对独立董事的承诺 （一）上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须经董事会决策的事项，上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事并同时提供足够的资料，独立董事认为资料不充分的，可以要求补充。当2名或2名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时，可联名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项，董事会应予以采纳。 上市公司向独立董事提供的资料，上市公司及独立董事本人应当至少保存5年。 （二）上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助，如介绍情况、提供材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的，董事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。 （三）独立董事行使职权时，上市公司有关人员应当积极配合，不得拒绝、阻碍或隐瞒，不得干预其独立行使职权。 （四）独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担。 （五）上市公司应当给予独立董事适当的津贴。津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年报中进行披露。 除上述津贴外，独立董事不应从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。 （六）上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度，以降低独立董事正常履行职责可能引致的风险。 总裁的职责 集团公司总裁的职责 集团公司总裁的职责:对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理 技术研发副总裁的职责 技术研发副总裁的职责:对整个公司技术研发监督，控制，协调 技术部人力资源管理与分配，公司产品发展的可持续性的发展管理规划； 技术部门的人员绩效考核，技术培训规划，计划执行的考核，技术发展步骤的整体监控，控制各个技术部的研发协调进展 人事财务副总裁的职责 检查公司的业务，财务状况，查阅会计报表和其它会计资料，并负责对公司整个人员状况的总体监控。 监控公司预算执行和财务支出状况，有效管理企业费用支出；制定公司人事政策，监控公司人力资源状况，制定企业员工培训发展计划，对下属的绩效考核 业务副总裁的职责 负责对公司总体销售情况的规划，管理，监督，协调。 销售，市场，项目，客户服务部门的资源分配和调控，制定各个部门的指标和计划，制定公司的销售策略，年，季，月的销售目标，条配企业在市场推广中的各种资源，监控管理项目服务流程和效果，对部门的人力资源的考核和培训，保证客户满意度的最大化，以及各个部门的成本费用监控 生产副总裁的职责 对公司整个生产过程的监督，调控。 负责公司生产计划的制定和过程的监控管理；生产过程中的人力资源分配和成本控制；产品质量的监控，技术部门的人力资源绩效考核管理。 董事分类： 执行董事，非执行董事与内部董事，外部董事 外部董事和非执行董事，他们均是指本人目前不是公司雇员的董事。外部董事是美国的称谓，非执行董事是英国的称谓。与外部董事或非执行董事相对应的是那些既是董事会成员，同时又在公司内担任管理职务的董事，这类董事被称为内部董事或执行董事， 执行董事是小型公司里的最大股东，因为公司里的股东比较少比如只有两个，他就不能设立董事会，所以只设执行董事来管理公司的全面工作。 总裁这个称谓不是很贴切，一般是董事长（董事局主席兼任），他只出现在设立有董事会的大型公司里 按管理的权限讲是一样的。在少数情况下（执行董事），董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”，这种兼职大部分由公司创始人拥有。 所谓非执行董事是不在公司里拿工资，不在公司任职的董事。董事分执行董事和非执行董事。非执行董事又分为独立董事和非独立董事。独立董事是和公司大股东、领导层没有任何个人关系。 而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的，可以独立发表自己的观点，对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。证监会要求，他的意见必须是独立的，不会受到某一个集团利益的指示。执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。 总裁负责公司经营全面工作，是最高行政长官；执行总裁，负责公司日常行政工作，位置低于总裁. Chairman, President and CEO，这三个词的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，Chairman是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一般来说是某位大股东的代表 President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级（实际情况很复杂，必须一一分析）。有时候President和Chairman一样，也沦落为一种无足轻重的礼仪职位，但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位——除了在中国。在中国，无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕，以为这就是跟世界接轨，就是拥有了最高的荣誉与地位；他们不知道，CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。

技术员，管理员，你要让他们看到公司的前景和未来，他们才有奔头，让他们感觉有一种家的感觉，我想这你应该有很多办法吧！如果你实在不知道怎么办，我建议你看看《亮剑》学学李运龙没有学问却能带好团队如果有些人实在不努力可以用淘汰机制，一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。1、激励对象。激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。2、激励方式。常用的中长期激励 方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。3、员工持股总额及分配。这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3：对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。4、股票来源。股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。5、购股方式。购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。6、退出机制。退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。7、管理机构及操作。实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来办理，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。在企业初创时期，一般都是有几个人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都对工作很热情，可是企业规模壮大了以后，待遇比原来高很多，工作也轻松很多，可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验，这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候，也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑，有好的一面，也有坏的一面，股权激励会稀释产权，用的不好也会严重打击员工的积极性，所以，在设计的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。

农商行高级管理层下设委员会是决策机构。这些委员会由高级管理层的成员组成，负责制定和执行银行的战略、政策和决策，以确保银行的正常运营和发展。委员会的具体组成和职责因不同的农商行而有所不同，委员会的成员包括行长、副行长以及其他高级管理人员。他们在委员会中讨论和决定关于业务发展、风险管理、财务决策、市场策略等方面的重要事项。委员会的决策对农商行的运作和发展具有重要影响。他们通过讨论、评估和决策来制定农商行的长期和短期目标，并监督实施过程。所以，农商行高级管理层下设的委员会是决策机构。

杰里-克劳斯确实是芝加哥公牛历史上最伟大的管理层，甚至没有之一。虽然乔丹不是杰里-克劳斯当经理的时候选中的，但是杰里-克劳斯围绕乔丹打造了一支王朝球队，他的几次精彩操作为公牛缔造了两次三连冠。虽然公牛王朝的核心是乔丹，但是没有杰里-克劳斯的操作，乔丹的生涯可能不会那么辉煌。杰里-克劳斯在1985年成为公牛队的总经理，在1987年开始组建公牛王朝的核心，他先是聘请了菲尔杰克逊担任公牛队的助理教练，并且在两年后扶正了他，他的“三角进攻”成为了公牛夺冠的利器，公牛第一个三连冠的核心皮蓬和格兰特也是他在选秀大会上选中的。第二个三连冠，也是杰里-克劳斯的精彩操作才能达成的，他签下罗德曼，引进科尔、库科奇和哈珀，为公牛的第二个三连冠提供了保障，所以说杰里-克劳斯是公牛最伟大的管理层是没有什么问题的。杰里-克劳斯在公牛时期获得过2次联盟的最佳总经理，亲手打造了公牛的两次三连冠，但是在98年夺冠的时候，杰里-克劳斯遭到了很多球迷的嘘声，原因他和球队的主教练菲尔杰克逊产生了矛盾，导致了公牛王朝的最终解体。不过菲尔杰克逊是杰里-克劳斯一手提拔的，如果没有杰里-克劳斯，菲尔杰克逊可能无法成为公牛队的主教练。杰里-克劳斯先是让菲尔杰克逊成为了公牛的助教，后来又扶正了他，让他成为了公牛的主教练，原因是杰里-克劳斯非常喜欢三角进攻，而菲尔杰克逊非常擅长这个。两人闹翻，也是因为公牛王朝的成功让菲尔杰克逊有了更大的野心，他希望更多干涉球队的经营，但是后来他在尼克斯的经历证明了他并不擅长经营球队。所以杰里-克劳斯还是非常伟大的。

百胜中国管理层待遇好。百胜中国始终将员工的健康和生计作为重中之重，并持续为员工福利加码：包括为万名餐厅经理的全家福计划增添百万医疗保险、为餐厅管理组和服务组长升级爱心互助基金等。

公司高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。一般而言，他们负起公司例行公务的种种责任，也拥有来自董事会或主要股东所授予之特定的执行权力。有部份企业为强化他们的职权等，会另外授予他们执行董事的职衔。而如果他们本身就是合伙人或股东，执行董事也是他们另一个重要的职称。虽然他们要负起例行公务的责任，然而主要职司实是行政管理或重大公司政策的执行等。扩展资料：一百四十七条 董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。第一百四十八条 董事、高级管理人员不得有下列行为：(一)挪用公司资金；(二)将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；(三)违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；(四)违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；(五)未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；(六)接受他人与公司交易的佣金归为己有；(七)擅自披露公司秘密；(八)违反对公司忠实义务的其他行为。董事、高级管理人员违反前款规定所得的收入应当归公司所有。第一百四十九条 董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。第一百五十条 股东会或者股东大会要求董事、监事、高级管理人员列席会议的，董事、监事、高级管理人员应当列席并接受股东的质询。董事、高级管理人员应当如实向监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权。第一百五十一条 董事、高级管理人员有本法第一百四十九条 规定的情形的，有限责任公司的股东、股份有限公司连续一百八十日以上单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东，可以书面请求监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事向人民法院提起诉讼；监事有本法第一百四十九条 规定的情形的，前述股东可以书面请求董事会或者不设董事会的有限责任公司的执行董事向人民法院提起诉讼。监事会、不设监事会的有限责任公司的监事，或者董事会、执行董事收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起三十日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条 第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。第一百五十二条 董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者公司章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。参考资料：百度百科-中华人民共和国公司法

高。根据查询boos直聘显示，中贝通信集团股份有限公司管理层每年年薪为9.6万元，其中还另外包含年终奖，全勤奖等各项福利，共计每年1.3万元，因此该公司管理层年薪高。

三、国有资产监督管理机构已经建立或政府已经明确国有资产保值增值行为主体和责任主体的地区或部门，可以探索中小型国有及国有控股企业国有产权向管理层转让（法律、法规和部门规章另有规定的除外）。大型国有及国有控股企业及所属从事该大型企业主营业务的重要全资或控股企业的国有产权和上市公司的国有股权不向管理层转让。四、国有及国有控股企业的划型标准按照原国家经贸委、原国家计委、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号）、国家统计局《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》（国统字〔2003〕17号）规定的分类标准执行。今后国家相关标准如有调整，按照新标准执行。 五、企业国有产权向管理层转让，应当严格执行《暂行办法》的有关规定，并应当符合以下要求：（一）国有产权持有单位应当严格按照国家规定委托中介机构对转让标的企业进行审计，其中标的企业或者标的企业国有产权持有单位的法定代表人参与受让企业国有产权的，应当对其进行经济责任审计。（二）国有产权转让方案的制订以及与此相关的清产核资、财务审计、资产评估、底价确定、中介机构委托等重大事项应当由有管理职权的国有产权持有单位依照国家有关规定统一组织进行，管理层不得参与。（三）管理层应当与其他拟受让方平等竞买。企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行，并在公开国有产权转让信息时对以下事项详尽披露：目前管理层持有标的企业的产权情况、拟参与受让国有产权的管理层名单、拟受让比例、受让国有产权的目的及相关后续计划、是否改变标的企业的主营业务、是否对标的企业进行重大重组等。产权转让公告中的受让条件不得含有为管理层设定的排他性条款，以及其他有利于管理层的安排。（四）企业国有产权持有单位不得将职工安置费等有关费用从净资产中抵扣（国家另有规定除外）；不得以各种名义压低国有产权转让价格。（五）管理层受让企业国有产权时，应当提供其受让资金来源的相关证明，不得向包括标的企业在内的国有及国有控股企业融资，不得以这些企业的国有产权或资产为管理层融资提供保证、抵押、质押、贴现等。 六、管理层存在下列情形的，不得受让标的企业的国有产权：（一）经审计认定对企业经营业绩下降负有直接责任的；（二）故意转移、隐匿资产，或者在转让过程中通过关联交易影响标的企业净资产的；（三）向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估结果以及国有产权转让价格的；（四）违反有关规定，参与国有产权转让方案的制订以及与此相关的清产核资、财务审计、资产评估、底价确定、中介机构委托等重大事项的。（五）无法提供受让资金来源相关证明的。七、企业国有产权向管理层转让，有关工作程序、报送材料等按照《暂行办法》的规定执行。八、企业国有产权向管理层转让后仍保留有国有产权的，参与受让企业国有产权的管理层不得作为改制后企业的国有股股东代表。相关国有产权持有单位应当按照国家有关规定，选派合格人员担任国有股股东代表，依法履行股东权利。九、管理层不得采取信托或委托等方式间接受让企业国有产权。十、企业国有产权向管理层转让后涉及该企业所持上市公司国有股性质变更的，按照国家有关规定办理。十一、主辅分离、辅业改制，分流安置富余人员过程中，经国有资产监督管理机构及相关部门确定列入主辅分离、辅业改制范围的企业，需向管理层转让企业国有产权的，按照《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔2002〕859号）及有关配套文件规定办理。 十二、国有控股高新技术企业、转制科研机构符合《国务院办公厅关于转发财政部、科技部关于国有控股高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的通知》（国办发[2002]48号）以及《国务院办公厅转发国务院体改办关于深化转制科研机构产权制度改革若干意见的通知》（国办发[2003]9号）的规定实施股权激励试点工作，需向管理层转让企业国有产权的，应当报经省级以上财政主管部门或相关国有资产监督管理机构批准。十三、各级国有资产监督管理机构和有关监管部门应切实加强对企业国有产权向管理层转让工作的监督管理，及时总结经验，不断完善相关规章制度和监管措施，切实维护出资人及职工的合法权益。十四、各级国有资产监督管理机构所选定的产权交易机构应当按照本规定的要求，加强对企业国有产权转让中涉及管理层受让相关事项的审查，认真履行产权交易机构的职责和义务。十五、相关机构和人员违反本规定进行国有产权向管理层转让的，国有资产监督管理机构、财政主管部门或政府授权部门应当要求转让方终止国有产权转让活动，必要时应当向人民法院提起诉讼，申请确认转让行为无效，并按照《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378令）、《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令第427号）及《暂行办法》的规定追究相关人员的责任；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。十六、政企尚未分开的单位以及其他单位所持有的企业国有产权向管理层转让的，由政府财政主管部门或授权的国有资产监管机构批准，具体比照本规定执行。

根据公司法的规定，股东会是权力机构、董事会是执行机构。管理层是经济术语，是一个包括董事会在内的管理阶层。 在有限责任公司中，公司法：第三十七条 有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项等权利。 第四十七条：董事会对股东会负责，执行以下权利：召开股东大会；执行股东大会的决议；决定公司经营计划和投资方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。 管理层是公司的执行机构。由董事会选出，执行由董事会做出的决策，经营层不一定必须是股东。

管理层不是怕股市涨，而是怕股市出现05到07和15年的疯牛，这两次疯牛之后对我国实体产业的损害实在太大了。疯牛之后都是暴跌，这反应了a股市场投机氛围浓厚。管理层希望的其实是涨两步，横盘震荡一下，或者后退一步的涨法。一年之内大盘涨幅10%到20%管理层是接受的。 而天山生物，正元转债这种过度投机的涨法，管理层不遏制的话，势必又形成很坏的影响。大家都去参与这种投机，就很可能又是一发疯牛，最后下跌的时候业绩稳定的股票也会被带下水，这样对于中国股市的长期发展是很不利的。 总之，管理层遏制的是过度投机，现在的管理层甚至希望所有人参与投资获利，也允许一定的投机，这样才能有利于a股形成慢牛行情。 股市的作用是什么？很多人会误解，以为股市大涨就是目的。其实不然，股市存在意义，就是为了融资，就是为了Ipo。 所以，只要能发得出Ipo，股市就好的，就是良性的，就是 健康 的。那有人要问股市大涨不是Ipo发的更好吗？确实如此，但我们也要看到股市大涨之后，风险也变得更大了。 股市不可能一直涨吧，有涨就有跌，大涨的时候大家都欢天喜地，大跌呢，怎么办？特别是A股向来有牛短熊长的特点，涨得越快，跌得越猛。往往散户一看到股市大涨，就感觉牛市来了，疯狂的加杠杆，把家里的所有钱都投进股市，而一旦出现逆转，大盘下跌，这些人很可能会亏得倾家荡产。如果你是监管层，你会怎么想？是希望股市大涨呢，还是希望股市表现平平淡淡的呢。 反正换我的话，只要ipo能发得出去就好了。股市不要大跌就可以。为什么一定要股市涨呢？ 那有人可能要问为什么股市不能一直涨下去呢？就像美股那样。这个问题就比较复杂了。个人感觉现有的法律制度还有监管措施，还是有改善的空间的，至少要把我们的市场从重融资轻回报变成既重融资又重回报才行。这个呢，只有在基本的制度和法律规范上下功夫才行，单单靠投资者教育是实现不了的。 最简单一个例子就是大股东减持，这个风气一直刹不住，只要股价一涨，大股东肯定是清仓减持。再比如财务造假的成本太低。这些都让投资者变得没有长性，只敢短线炒作，不敢长线投资，因为你不知道你买的这支股票是不是一只造假股，股东又会不会清仓式的减持，让股民在高位成为接盘侠。 管理层为什么怕股市涨？ 为什么呢？我觉得这是一个管理能力的问题。他们怕股市涨，首先是因为这几年他们在房地产上尝到了甜头，害怕股市一涨，房地产市场受到伤害，炒房团可能变成炒股团。其次，他们害怕股市涨起来导致金融资产泡沫化。一旦泡沫被捅破，那就是金融危机。最后，他们害怕股市涨是因为他们把所谓的支持实体经济发展当成赌博，认为亿万投资者都是赌徒，他们不希望赌徒获得成功。 总之，从小了说是能力问题，从大了说，那就是心术问题了！

关于公司管理层的个人工作总结（通用5篇） 　　时间不知不觉，我们后知后觉，辛苦的工作已经告一段落了，回顾这段时间的工作，一定有许多的艰难困苦，让我们对过去的工作做个梳理，再写一份工作总结。我们该怎么去写工作总结呢？以下是我整理的关于公司管理层的个人工作总结（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　公司管理层的个人工作总结1 　　转眼之间一年又将要过去，回顾一年来的工作，本人在办公室的正确领导下，在各兄弟处室和同志们的大力支持和进取配合下，我与本科室人员团结奋进，开拓创新，较好地完成了各项工作任务。现将本人一年来的工作情景简要总结如下。 　　 一、爱岗敬业、坚持原则，树立良好的职业道德 　　在工作中，自我按照发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措的要求，在工作中要能够坚持原则、秉公办事、顾全大局，以新会计法为依据，遵纪守法，遵守财经纪律。认真履行会计岗位职责，一丝不苟，忠于职守，尽职尽责的工作，工作上踏实肯干，服从组织安排，努力钻研业务，提高业务技能，尽管平时工作繁忙，不管怎样都能保质、保量按时完成岗位任务，主动利用会计的优势和特长，给领导当好参谋。 　　合理合法处理好一切财会业务，对办公室所有需要报销的单据进行认真审核，为领导审批把好第一关，对不合理的票据一律不予报销，发现问题及时向领导汇报，认真做好会计基础工作，认真审核原始凭证，会计凭证手续齐全、装订整洁贴合要求，科目设置准确、帐目清楚，会计报表准确、及时、完整，定期向领导汇报财会业务执行情景，并能协调好会计中心与各企业之间的关系，除按时完成本职工作之外还能完成一些临时性工作任务。 　　 二、重视日常财务收支管理 　　收支管理是一个企业财务管理工作的重中之重，加强收支管理，既是缓解资金供需矛盾，发展事业的需要，也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理，我们建立健全了各项财务制度，这样财务日常工作就能够做到有法可依，有章可循，实现管理的规范化、制度化。对一切开支严格按财务制度办理，对一些创收进取进行催收，使得x能够集中财力办事业。经过财务科认真落实执行，收效十分明显，在经费相当吃紧的形势下，既保证了x一系列正常业务活动和财务收支健康顺利地开展，又使各项收支的安排使用贴合事业发展计划和财政政策的要求，极大地提高了资金的使用效益，到达了增收节支的目的。 　　 三、合理安排收支预算，严格预算管理 　　企业预算是企业完成各项工作任务，实现计划的重要保证，也是企业财务工作的基本依据。所以，认真做好x的收支预算具有十分重要的意义。为搞好这项工作，根据x的发展实际，既要总结分析上年度预算执行情景，找出影响本期预算的各种因素，又要客观分析本年度国家有关政策对预算的影响，还要广泛征求各部门意见，并多次向领导汇报，在现有条件下，在国家政策允许范围内，挖掘潜力，多渠道进取筹措资金，本着“以收定支，量入为出，保证重点，兼顾一般”的原则，使预算更加切合实际，利于操作，发挥其在财务管理中的进取作用。充分发挥了资金的使用效益，确保了x各项工作的顺利完成。 　　 四、认真做好年终决算工作 　　年终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是进行结清旧账，年终转账和记入新账，编制会计报表等。财务报表是反映企业财务状况和收支情景的书面文件，是财政部门和企业领导了解情景，掌握政策，指导本企业预算执行工作的重要资料，也是编制下年度x财务收支计划的基础。所以我们十分重视这项工作，放弃周末和元旦假期的休息时间，加班加点，认真细致地搞好年终决算和编制各种会计报表。同时针对报表又撰写出了详尽的财务分析报告，对一年来的收支活动进行分析和研究，做出正确的评价，经过分析，总结出管理中的经验，揭示出存在的问题，以便改善财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策供给了依据。 　　总之，在2019年的工作中，自我在本科室人员的共同努力下，我们财务科做了很多卓有成效的工作，这与x的正确领导和同志们的艰苦奋斗是分不开的，在新的一年里，我们将更加努力工作，发扬成绩，改正不足，以勤奋务实、开拓进取的工作态度，为我们x的建设和发展贡献自我的力量。 　　公司管理层的个人工作总结2 　　本人年度主要从事生产管理工作，一、二月份还分管过供热工作，不管是分管哪一方面的工作，我都能尽职尽责地开展工作，努力使工作完成得更好，并且团结班子每一位成员，认真学习及业务知识，参加了“xx教育活动”，在工作上能严格要求自己，使自己的领导能力得到进一步的提高。下面对20xx年度的工作进行简要总结。 　　 一、经济指标完成情况 　　20xx年共完成发电量2.89亿kwh，供电量2.5亿kwh，与xx年度基本持平。折合供电标煤耗635.54g/kwh，锅炉产汽率达8.75t/t，汽耗率达5.03kg/kwh，折合厂用电率达9.67%，分别比去年下降0.4%、0.34%、3.64%、-54.23%，大部分指标好于去年，但厂用电率明显升高。 　　 二、安全工作 　　xx年度安全工作开展较好，没有发生重伤以上安全事故，职工的安全意识进一步增强，全年交通事故和轻伤事故共发生11起，比xx年下降2起。全年共发生设备方面事故16起，比去年同期下降14起，其中责任事故0起，非责任事故16起，分别比去年下降1起和13起，事故发生次数明显降低。 　　20xx年度开展的安全工作主要有： 　　1、层层签订安全目标责任书，并实行安全风险抵押金制度; 　　2、开展了两次百日安全无事故活动; 　　3、每月每季度按时召开安全分析例会; 　　4、每月至少组织一次全厂性安全卫生大检查活动; 　　5、加强了对职工的安全培训工作和安全上岗证培训工作; 　　6、定期进行反事故演习; 　　7、制定了安全事故应急预案，供热应急预案等一系列应急措施; 　　8、对旧锅炉、旧机组拆除工作实行24小时现场监督，保证了拆除期间的设备和人身安全; 　　9、完成了升压站春季预防性试验和设备改造工作，确保了变电设备的运行安全; 　　10、参加了地方电厂安全文明生产评价工作，评价结果较好。 　　 三、主要开展的工作 　　1、分管供热期间开展的主要工作：坚持到用户家中进行室温测量，分析供暖温度不达标的原因，为以后的供热设施的改造提供了依据。在入室测温的同时，还进行了一次用户满意率调查，同时了解了公司在供暖工作中存在的问题。对建有交换站的蒸汽用户，还对其办公、生活取暖面积进行了测量，以便合理地与用户进行结算。为降低费用支出，与自来水公司协调提高了各交换站的月度用水指标。为大力发展循环水供暖，与xx设计院就循环水供暖进行了沟通，并形成了初步方案。为了未雨绸缪，还提前制定了机拆除后的供热能力匹配方案。此外，还与市规划设计院制定了供热专业规划，此工作已基本结束，只是缺少专家评审。 　　2、加强对检修质量的管理，提高设备健康水平。全年共完成了设备大修7次，大修密度和工作量均是往年所达不到的，大修以后设备性能都有了明显改善，运行周期明显提高，特别是7#炉大修非常成功，已连续安全运行七个多月，而且现在还在安全运行中，有力地支持了安全生产。 　　3、技术改造工作成效显著。全年共完成技术改造15项，大部分改造都取得了明显效果，如化水浓水回收和反渗透扩容改造、8#给水泵改造、反渗透高压泵电机改造，都是投资少、见效快的项目，而升压站设备改造、机汽轮机加装事故润滑系统的改造项目，都是保证设备安全运行所必须的。 　　4、组织了机、1-3#炉的拆除工作。拆除过程中，严格执行拆除范围，及时处理拆除过程中的突发事件，既保证了拆除的速度，又保证了公司利益。同时，还加强了拆除现场的安全监督，没有对设备和人身造成任何伤害。 　　5、认真组织安全隐患查处和反违章工作。通过百日安全竞赛活动、安全卫生大检查、上级有关部门组织的安全大检查、车间的安全自查自纠活动，对出现的安全隐患及时进行整改，并加大了对违章违纪的查处力度，全年共考核违章92人次，查处无票工作1次。 　　6、重新确定和规范了生产车间的记录管理工作。有一段时间，各车间对记录的管理不重视，监管部门监督考核不力，给生产管理带来了不利影响，通过下半年的一系列措施，使记录管理基本走向正轨，十二月份地方电厂安全文明检查组对我公司的资料准备也给予了充分肯定 　　7、组织对东厂区技改增容工程进行了全面验收。十二月份组织锅炉、汽机、电气、燃料、化水、热工、安全、土建八个专业分别对相关技改工程范围内的设备安装和设备性能进行了较为充分的验收，对工程建设给予了实事求是的肯定，同时也找出了存在的设备缺陷和问题，并且提出了整改建议。 　　 四、存在的问题 　　受煤炭市场的制约和资金的限制，20xx年度发电量没有大的提高，西厂区还有所下降。总的来说，虽然各项经济技术指标好于去年，但由于xx年西厂区发电量的降低，使得西厂区的折合供电煤耗率、产汽率、折合厂用电率都不如xx年，而东厂区的高效节能优势因机组竣工时间晚、设备问题多而没有充分发挥出来，东厂区对全年经济总量贡献不大。 　　公司管理层的个人工作总结3 　　自今年11月份入职公司以来，我努力适应新的工作环境和工作岗位，虚心学习，埋头工作，履行职责，较好地完成了各项工作任务，下面将任职来的工作情况汇报如下： 　　 一、自觉加强学习，努力适应工作 　　我是初次接触物业治理工作，对综合治理员的职责任务不甚了解，为了尽快适应新的工作岗位和工作环境，我自觉加强学习，虚心求教释惑， 　　不断理清工作思路，总结工作方法，现已基本胜任本职。一方面，干中学、学中干，不断把握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地进入了工作情况。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识把握技巧。 　　在公司领导和同事的帮助指导下，从不会到会，从不熟悉到熟悉，我逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。 　　 二、认真负责地抓好保洁后勤服务工作。 　　妇幼保健院的工作是11月份开始交与我负责的，对我来讲，这是一项初次打交道的工作，由于缺乏专业知识和治理经验，当前保洁员缺少，又面临医院评级工作、章主任施加压力的情况下。我主要做了以下2个方面的工作：一是化压力为动力，督导员工搞好医院的保洁后勤工作。二是下底层工作，带动员工的积极性。 　　 三、人员治理 　　老妇保员工调到新妇保后，工作面积增大，要求增高。员工情绪波动，开展工作积极性不高，为此和员工多方面沟通，稳定员工情绪，没有影响到工作质量。根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量之考核，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。现有人员11人，本年度共有2人离职和调职；其中1人调职到老妇保，1人辞退。 　　 四、培训 　　对新入职保洁人员进行了清洁理论培训并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员把握保洁工作知识，达到写医院保洁工作的要求。在对保洁员进行《医院保洁标准》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重了以下培训：清洁剂的分类和使用，清洁程序，清洁不锈钢饰物，家具的清洁，清洁烟灰盅，清洁壁纸，电梯的清洁保养，污迹的处理。 　　加强了员工考核制度的培训，建立了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成，但在遵守工作纪律,行为举止等细节方面还需监督治理，下一步将加强这方面培训并使之成为习惯。 　　经过不断的培训与磨合，保洁员工已适应现有治理摸式和工作程序，人员基本稳定。 　　 五、保洁工作完成方面 　　（1）完成了保洁人员编制及工作模式的及时修订 　　（2）完成对医院所负责区域的卫生日常维护工作。 　　（3）完成对妇保与海关的开荒工作。 　　（4）完成海关石材晶硬处理，地毯保养工作。 　　（5）完成医院垃圾的清运工作。 　　（6）完成医院外围玻璃的2次清洗。 　　（7）完成海关外围地面冲刷工作。 　　（8）对海关底下停车场两次的清洗工作。（不负责日常保洁工作） 　　（9）完成单位临时安作排的清洁工作。 　　 六、主要经验和收获 　　在20xx工作二个月以来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获： 　　（1）只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位 　　（2）只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态 　　（3）只有坚持原则落实制度，认真治理，才能履行好区域经理职责 　　（4）只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。 　　 七、存在的不足 　　由于工作实践比较少，缺乏相关工作经验，20xx年的工作存在以下不足： 　　（1）对物业治理服务费的协议内容了解不够，非凡是对以往的一些收费情况了解还不够及时。 　　（2）医院垃圾袋用量较大，宏观上控制轻易，微观上控制困难。 　　（3）保洁工作人员情绪轻易波动，自身在所管区域与员工沟通上还要下更大的功夫。 　　 八、下步的打算 　　针对20xx工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，突出做好以下几个方面： 　　（1）积极搞好与妇保、海关有关领导之间的沟通协调，进一步理顺关系； 　　（2）加强业务知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益； 　　（3）管好耗材方面的开销，最大程度为公司节省成本； 　　（4）想方设法培训员工礼节与操作知识，努力成为一只综合素质较高的保洁队伍； 　　（5）抓好所管区域的保洁后勤工作。 　　在20xx年，保洁工作整体上有所提高，但在工作细节方面还存很多的不足和问题。但我有信心在今后的工作中不断改进，不断创新，做好各项治理工作，不断总结经验和教训，不断的进取，做一名真正的品牌的`宣传者、塑造者和执行者！ 　　公司管理层的个人工作总结4 　　分公司“金羊奋蹄称鑫如意”20xx年开门红的启动正式宣告了20xx年各项工作接近尾声。立足本职工作回顾20xx年走过每一个月份，每一次项目运作和取得的每一次成绩都离不开各级领导的精明决策，背后都倾注着市公司和支公司领导敦敦教导和亲切关怀，离不开同事的大力支持和伙伴们的倾囊相助。现将20xx年整体工作做如下总结汇报； 　　 一、20xx年本职岗位具体工作思路 　　20xx年队伍建设中，本人认真践行公司关于队伍建设“持续、有效、新增”的经营理念，至始至终把队伍建设作为头等大事来做，任何时候紧盯队伍建设各项工作不放松，紧盯队伍建设各项指标不放松。力争使公司在每月考核时队伍建设方面不丢分。正确处理“业务发展”和“队伍建设”的关系，始终把“队伍建设”和“业务发展”有效联系起来，践行以业务养队伍以队伍壮业务的做法。借助业务发展稳定现有队伍，通过队伍建设夯实基础管理，有效提升了队伍实力。 　　 二、队伍建设中开展的具体工作 　　（1）正确看待和理性对待业务发展和队伍建设，力争实现队伍、业务双向发展。 　　业务发展是营销伙伴生存的基础，不发展队伍会慢慢“死“，但不发展业务会马上“死“。多年来，很多伙伴已经习惯了每天关注业务，很少或者根本不愿把精力放在队伍建设上。更严重的是很多伙伴错误的看待队伍建设，认为队伍建设就是做增员，晋升当主管等，把队伍建设的重要性停留在初级阶段。根据这些固有的现状，一方面本人紧随每次业务发展，通过业务发展“见缝插针”寻找队伍建设的每一个切入点，不断地从主管收益，增员利益，战投利益等方面循序渐进引导伙伴关注队伍建设、关注个人发展。另一方面通过基本法收入分析和意愿专题调动等形式，一定程度上解决了营销伙伴业务发展的急切性和队伍建设稳步性的关系。为营销伙伴提供了可行的方法缓解了营销伙伴业务发展、队伍建设方面的压力。 　　（2）践行分公司个险渠道“七位一体”工作思路。 　　每周固定召开一次增员招募，形式根据预约到会人数确定。通过常态增员运作模式固化了伙伴增员习惯，同时也为公司增员指标达成奠定了基础。在新人育方面，通过开办扬帆营、建立新人微信群、与主管电话沟通辅导事宜等方式时时关注新人业务发展和思想动态。每月按时提取并打印下发基本法考核预警数据，以预警数据为追踪工具展开月均举绩追踪、职级保卫、职级晋升等工作。每月按例进行一次月收入分析，对伙伴比较关注的收入对比分析，基本法利益解析、战投方案分析等进行了详细讲解。通过月收入分析最大限度的调动伙伴工作积极性并一定程度改变了伙伴一切靠公司投入的观念和习惯。 　　（3）每季度按时召开一次季发展辅导会，通过季发展辅导会一方面对当季度队伍建设总体情况进行总结分析，剖析主管利益，寻找增收点，另一方面通过利益驱动、选拔面谈等方式挖掘准主管。今年5—6月支公司开办初级主管育成营一期，本人任营长并参与授课，参营20人，截止目前晋升主管4人，营内有13名伙伴累计增员28人。 　　（4）通过培训类的支持工具结合公司经营方针引导主管自主经营的意识和能力。 　　从今年3、4月份公司启动小说会开始，一方面本人不断结合分公司队伍研讨成果对主管进行引导，另一方面结合外省的先进做法和部分主管进行探讨，力求使外省的先进经验和本地的实际结合起来，让伙伴们少走弯路尽快的提升自主经营能力。 　　（5）为公司队伍建设做好后勤保障 　　除了队伍常态工作外，本人还负责公司每期新人代资考报考，送训、靠前辅导、陪考、伙伴入离司管理，业务转移等工作。每一项工作都力求做到精致。让伙伴放心，让领导满意，给自己不留遗憾。 　　（6）内外兼修，努力提升工作能力 　　20xx年本人多次参加了省、市公司各类培训和研讨班，通过这些培训增长了业务知识，拓展了业务视野，同时启迪了自己的思路。工作之余，本人也不忘加强自我学习，希望通过学习充实自己，给团队、给伙伴带来新知，带来好的方法。 　　 三、工作不足之处及下一步工作打算。 　　工作不足之处； 　　（1）创造性开展工作能力不足。 　　在本职工作岗位上，不能适时的根据行业最新发展动态结合本公司实际推出一些具有创新性的东西、不能将公司现有的工具经过包装或加工推出新作来调动主管及伙伴眼球。 　　（2）工作上不能有效借助外力。 　　队伍建设不是一两个人可以做好的工作，需要全公司上下齐心协力共同完成。作为人力发展岗，本职岗位掌握的信息是最全面的，但没有将这些信息大面积的和其他同仁进行有效交流，一定程度上没有最大限度的调动全员聚焦队伍建设。 　　（3）工作上存在对伙伴不够耐心等极个别情况 　　公司里部分伙伴文化程度比较低，很多专业知识需要多次、反复带领伙伴学习，针对部分伙伴台下不认真听讲、事后反复询问的情况有时表现出不耐烦现象。没有真正领会到营销伙伴是我们“衣食父母”的重要性。在以后工作中需要加强个人工作修养。 　　下一步工作打算； 　　（1）继续落实个险渠道“持续有效新增”工作思路。 　　以“七位一体”工作思路为指引，增加队伍实有人力，夯实队伍基础，提升队伍质态，提升队伍专业化经营水平。 　　（2）提高个人工作素养，提升个人工作质量 　　继续加强个人自我学习，增加岗位工作所需技能，为团队为伙伴提供最前卫的发展思路和最有效的工作方法，让个人工作保量的同时注重保质。 　　（3）加强纵向和横向工作联系，使自己在工作上不盲动不蛮动。 　　在接下来工作中一方面加强与其他公司岗位人员交流学习，另一方面加强与本公司主管、精英和伙伴交流，努力把公司发展目标、业务一线实际、兄弟公司先进做法三者有效结合起来，让伙伴通过巧干获利，让主管通过收益坚定从业信心。 　　以上是我20xx年工作总结和下一步工作计划，不妥之处敬请各位领导和伙伴批评指正。在新的一年里，本人会以更加饱满的工作热情，更加专业的工作姿态，更加专注的工作态度，做好公司、领导、伙伴交办的事情，以更加优异的成绩回报公司。 　　公司管理层的个人工作总结5 　　旧年就快结束，回首年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的年就伴随着新年伊始即将临近。可以说，20xx公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年。现就本年度重要工作情况总结如下： 　　 一、虚心学习，努力工作，圆满完成任务 　　1、在年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地完成任务。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。 　　2、实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用。 　　 二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制 　　1、年上半年，公司已制定了完善的规程及考勤制度年下半年，xx部组织召开了年的工作安排布置会议年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。在工作目标落实过程中宿舍管理完善工作制度，有力地促进了管理水平的整体提升。 　　2、对清洁工每周不定期检查评分，对好的奖励，差的处罚。 　　3、做好固定资产管理工作要求负责宿舍固定资产管理，固定资产的监督、管理、维修和使用维护。 　　4、加强组织领导，切实落实消防工作责任制，为全面贯彻落实“xx”的方针，公司消防安全工作在上级领导下，建立了消防安全检查制度，从而推动消防安全各项工作有效的开展。 　　 三、主要经验和收获 　　在安防工作这两年来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获： 　　1、只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能更好适应工作岗位。 　　2、只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态。 　　3、只有坚持原则落实制度，认真统计盘点，才能履行好用品的申购与领用。 　　4、只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。 　　5、要加强与员工的交流，要与员工做好沟通，解决员工工作上的情绪问题，要与员工进行思想交流。 　　 四、存在的不足 　　总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面： 　　1、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。 　　2、本部有个别员工，骄傲情绪较高，工作上我行我素，自已为是，公司的制度公开不遵守，在同事之间挑拨是非，嘲讽，冷语，这些情况不利于同事之间的团结，要从思想上加以教育或处罚，为企业创造良好的工作环境和形象。 　　 七、下步的打算 　　针对年工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，突出做好以下几个方面： 　　1、积极搞好与员工的协调，进一步理顺关系； 　　2、加强管理知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益； 　　3、加强基础工作建设，强化管理的创新实践，促进管理水平的提升。 　　在今后的工作中要不断创新，及时与员工进行沟通，向广大员工宣传公司管理的相关规定，提高员工们的安全意识，同时在安全管理方面要严格要求自己，为广大公司员工做好模范带头作用。在明年的工作中，我会继续努力，多向领导汇报自己在工作中的思想和感受，及时纠正和弥补自身的不足和缺陷。我们的工作要团结才有力量，要合作才会成功，才能把我们的工作推向前进！我相信：在上级的正确领导下，为公司带来更的明天美好！ ;

中国股市，就是一个击鼓传花的游戏！我们要擦亮眼睛看中国经济，自然就能理解为何管理层要打压股市！ 四个原因，管理层要打压股市不利于央行管控我们国人喜欢存钱，家家没存款心里就没底，这就导致银行里的钱非常多。如果股市持续大涨，必然会导致银行的存款流入股市，银行的存款一旦流入股市过多的话，央行就无法有利的进行货币管控。这就好比：你有100万现金，你放在银行安心还是放在股市安心？ 消化房地产泡沫是重要任务我们追求的是经济稳定发展，近些年房地产已经把金融体系搞的混乱不堪，各种杠杆炒房，各种贷款。国家现在主要问题是如何让大家把房产的贷款还上，而不是发展股市，更多的吹泡沫。为什么股市上涨叫吹泡沫？股市就是击鼓传花的游戏，我们的股市更是一种游戏，因为没有外资（占比5%），挣的钱，无非是国人左右换右手。美股就不一样了，美股是全球公司都能上市，全球资本都在美股，人家挣的是全球的钱。全民炒股引起社会浮躁国企员工工资普遍不高，如果你炒股一个月比你一年工资还高，你还有心工作吗？2021年3月份，包钢集团就有个员工，因为炒股亏损，跳锅炉里自杀了。这种事情要是多了，人心浮躁，队伍还怎么带？没有成熟的股票市场体系我们国内的券商，机构，能力都很低，而且很初级，他们自己炒股还赔钱呢。看看国外的公司，就如巴菲特，人家买比亚迪赚了上百倍，咱们的机构哪有这个眼光和能力？也是跟大流追涨杀跌。火车跑得快，全靠车头带。车头自己都跑不动，怎么带好整个市场？ 总结：中国股市就像自家人打麻将，不论谁赢，无非是左兜换右兜，对整个家庭的经济没有任何影响。打压股市上涨，就好比自家人打麻将要控制额度，如果额度过大，就会导致弟弟身无分文，姐姐荷包满满，自家人贫富差距过大。最好的办法是叫外人来打，这时候，如果你水平低，很可能就赔钱了。你看看国内券商的水平，能和华尔街抗衡吗？A股最大的作用就是融资，公司上市圈钱。股市涨幅过大，就会导致贫富差距越来越大，这不利于发展。所以，打压股市，就等于家长规定打麻将的额度，不能让弟弟身无分文，不然弟弟因为亏钱要离家出走，谁负责呢？

当上港在亚冠赛场上，被日本神户胜利船淘汰出局之后，本赛季四大皆空，下赛季无缘亚冠，这样的战绩，创下了上港进入中国足坛起来的最差纪录。当人们纷纷指责主帅佩雷拉的时候，有没有想过一个问题，这是陈戌源离开上港，去中国足协任职的一年，他的继任者，也就是上港的管理层，该负什么责任呢？这个赛季，上港首先要面对的，就是颜骏凌、吕文君、石柯等一批功臣的续约问题。应该说，这是陈戌源在任时候的遗留问题，但在他前往中国足协任职之后，此事就被搁置了下来，迟迟没有得到解决，以至于赛季打到现在，上港还有大批队员没有续约，这无疑会严重影响队员们的状态。在欧洲足坛，一旦进入合同年，球员还没有续约，被俱乐部雪藏，或者干脆弃用是常见的处理方式，但像上港这样，大半主力都没有续约，这样的情况是极为罕见的。续约进展不顺，本赛季开始前，上港又响应足协号召，带头开始了降薪，管理层没有与球员进行协商，直接停发了俩月的薪水，这下直接激化了队内的矛盾。上港在5月份的各项热身赛中，屡战不胜，连中甲球队也拿不下来，管理层不得不停止降薪，而吕文君的一条微博，则将队内矛盾公布于众，让人看到了上港管理层的业余。吕文君的情绪，不止是降薪，还有内援买提江的引进，作为一名边缘国脚，买提江的薪水超过1000万元，据说是顶薪1200万元，还拿到了超过千万元的签字费。买提江的水平，以及在上港的地位，比另一名同为边缘国脚的蔡惠康如何？蔡惠康作为上港功臣，一直没有续约，上港管理层却大手一挥，给了买提江如此高薪，他的薪水是蔡惠康的三倍，这让蔡惠康等人如何心理平衡？更重要的是，买提江加盟之后，并未打出与其合同薪水相符的表现。中超淘汰赛上，买提江毫无表现，还在对阵苏宁的比赛中吃到红牌下场，到了亚冠硬仗上，买提江没打过一场好球，这场被神户淘汰，买提江又是半场就被换下。拿着其他队员三倍的薪水，却屡屡被半场换下，买提江激化了上港的队内矛盾，无形中被队友孤立了，这笔引援堪称共输，成为上港内部矛盾的导火索。在外援的管理上，上港同样问题多多。上港给了奥斯卡一份大合同，选择没有续约胡尔克，结果进入合同年的胡尔克，成为队内的定时炸弹，还顺道带坏了新援洛佩斯，这两名巴西球员，都是过于粘球，只顾个人表现，不管全队的类型。亚冠比赛中，胡尔克和洛佩斯都与主帅佩雷拉发生了矛盾，加上中超淘汰赛上，胡尔克与阿瑙托维奇的斗殴事件被捅出来，可以说，上港总共五个外援，三个外援闹事，战斗力大减，到了亚冠关键时刻，佩雷拉能依靠的只有穆伊和奥斯卡两人。这样算下来，上港队内一直矛盾不断，国内球员之间的薪水矛盾，外援与外援之间，外援与主教练之间，也都有矛盾，球队的战斗力可想而知。虽然陈戌源就任中国足协主席之后，一些举措饱受诟病，但他在上港的继任者，也就是新任董事长张敏，工作成绩远不如陈戌源。要知道，这还是陈戌源有意无意多次照顾了上港的情况下，上港依然无法取得像样的成绩，从另一个侧面，体现了陈戌源的工作能力。

1978年3月6日，出生在江西景德镇。2003年加入3721公司；2005年加入奇虎360，带领团队打造出了360安全卫士，该产品成为奇虎360公司在纽约证券交易所上市的基石；2008年加入经纬创投中国任副总裁；2009年出任可牛影像董事长兼CEO。2010年10月10日，金山安全与可牛影像合并成立新公司“金山网络”（现猎豹移动公司），傅盛出任CEO。 傅盛是一位互联网精神的彻底信仰者和杰出践行者，一直以来都有一个梦想：做一家世界一流的互联网软件公司。他深信，互联网和移动互联网能够颠覆众多传统商业模式。他曾带领团队缔造过多款用户规模超过1亿的互联网产品。他打造的互联网应用，均为永久免费。 著名天使投资人、小米科技董事长兼CEO雷军如此评价：“在中国做客户端软件的企业家中，傅盛排名前三”。 2002年毕业于哈尔滨工业大学，获得硕士学位。2002年9月加入3721公司；2005年加入奇虎360，开发奇虎搜索产品；2007年出任360个人软件事业部技术总监职务，负责奇虎360产品线开发工作，包含360安全卫士和360保险箱两款产品。从奇虎离职以后，跟随傅盛创办可牛科技，任CTO。现任金山网络CTO。金山软件创始人求伯君曾这样评价徐鸣：他是一位天才的程序员，同时也是一位非常卓越的研发管理人员。徐鸣对产品开发有非常深刻的独到的眼光。 1996年毕业于国际关系学院的国际经济学专业，获得学士学位。2003年获得由北京大学国际MBA项目颁发的MBA学位。拥有超过16年的营销和公关经验。 自2011年11月以来担任猎豹移动公司的首席营销官（CMO），负责公司在全球范围内的营销、商业运作、业务发展策略、法律以及公共事务。 在加入猎豹移动公司前，曾担任中国最大的整合传播集团之一宣亚国际传播集团的首席战略官和董事总经理，帮助宣亚建立了整合传播和数字媒体传播的思想领袖地位。 在2005至2007年间，刘新华在WPP旗下的博雅公关担任中国区高科技产业组的负责人。2001年，被公共关系领域最负盛名的《公关周刊》评为“年度亚太区青年公关才俊（Young Public Relations Professional of the Year 2001）”，这是大陆华人中首次并至今唯一获得此项殊荣。 1995年，毕业于加州大学伯克利分校的机械工程与应用数学专业，获学士学位。1999年毕业于耶鲁大学，获得MBA学位。 1999年至2002年，曾在Mitchell Madison集团任合伙人，以及在银橡树集团任高级合伙人。2004年至2009年间，在Thomas Weisel Partners担任证券研究合伙人。在此之前，杨家威还曾在富国银行任高级顾问。2009至2013年，在奥本海默有限公司担任过执行董事以及常务董事，并负责中国互联网和媒体的研究。2001年以来，杨家威成为特许金融分析师。 2014年1月以来担任猎豹移动公司的首席财务官(CFO)。 1999年毕业于中国人民大学并获得学士学位。此前，曾在奇虎360科技有限公司担任公关总监，以及在雅虎中国担任传播经理。2008年至2010年，肖洁在百度企业营销部门担任高级经理并专注于市场公关业务。 自2010年10月起担任猎豹移动公司副总裁，并负责业务开发、市场营销和商业产品业务。 自2010年10月以来担任猎豹移动公司的副总裁，负责公司核心产品金山毒霸以及其他产品的发展业务。在2001至2010期间，陈勇在金山集团下属分公司中担任了众多不同职务，并负责了包括金山毒霸在内的多款产品的研发工作。陈勇曾荣获多个专利大奖并且是五项专利的发明人。

　　充实的工作生活一不留神就过去了，回顾坚强走过的这段时间，取得的成绩实则来之不易，需要认真地为此写一份工作总结。那么写工作总结真的很难吗？以下是我精心整理的2021管理层工作总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　管理层工作总结1 　　 20xx年1月管理层工作总结 　　管理层工作总结 　　（一月）姓名职务邓家礼部门工程部经理 　　 一、本月工作概述： 　　〈一〉新港：处理地下室漏水，完善4号楼部份装饰工作，对一期部份分包单位完善财务结算。 　　华宜铂仕公馆： 　　（1）强化项目安全管理，质量、进度、投资控制，进度基本符合总进度计划要求，安全、质量情况基本正常。 　　（2）实体工程情况：腻子工程施工第一篇已全部完成；公共部份墙砖力争20xx工程部 　　总结时间 　　20xx年1月28日 　　总结内容 　　地坪工程已施工至3层，力争20xx年1月30日前完成；地下室顶板防水基本完成（仅电梯口处未完成，其余全部完成）；污水排放问题已形成最终方案并会签下发施工单位。 　　（3）外墙干挂主龙骨已基本完成，于20xx年1月28日请质检站验收。 　　（4）技术方面：对施工过程中发现的缺陷，及时与设计单位沟通、优化，并督促总承包单位完善与进度配套技术方案。 　　（5）配合审计完成部份装饰材料的认质认价工作。 　　〈三〉华宜上锦： 　　（1）实体工程情况： 　　一单元：完成了转换层高支模支撑架体的搭设、制作安装完成了框支梁的钢筋和浇筑了转换层墙柱、梁板的砼工作，完成了五层外挑架的搭设以及五层墙柱六层梁钢筋安装和六层梁板模板的安装工作；二单元：完成了转换层高支模支撑架体的搭设、制作安装完成了框支梁的钢筋和浇筑了转换层墙柱、梁板的砼工作，完成了五层外挑架的搭设以及五层墙柱钢筋安装和六层部分梁板模板的安装工作； 　　（2）完成了地下室南侧部分挡土墙外侧防水卷材的施工工作； 　　（3）完成转换层的砼已顺利浇筑完善； 　　（4）新售楼部的选址已确定，同时配合审计部确定了售楼部设计单位，正在进行设计。 　　（5）强化项目安全管理，质量、进度、投资控制，安全、质量情况基本正常。 　　（6）配合审计部确定高大模板措施费和销售部开盘工作。 　　总结内容 　　（7）准备进行干挂、雨棚招标工作。 　　（8）技术方面：纠正施工缺陷，优化设计缺陷。 　　（9）安装工程基本正常. 　　〈四〉都江堰项目： 　　（1）配合开发部基本完成方案报规，进入施工图设计。 　　（2）配合审计部签订了氡浓度检测合同，完成了现场氡浓度检测。 　　（3）配合开发部向都江堰电业局办理用电申请相关工作； 　　（4）配合合同部完善了招标文件及初步合同，进行了2楼招标。 　　〈五〉中海一号： 　　（1）协调各工种、各专业，进行相关的质量、进度、投资控制。 　　（2）工程实体方面：木作喷漆工作基本结束；墙面、地面已基本结束。 　　（3）技术方面：进行室内家居设计，家具初步设计完成。 　　 二、部门人员： 　　按照公司和部门要求，强化部门人员岗位责任制，工作主动性学习，强化工作绩效管理。 　　 三、存在的不足： 　　上锦总包管理较困难，进度存在滞后；铂仕公馆：总承包单位质量意识差，已完工程观感质量相对较差；滨江国际总体进度滞后。四、部门人员评定：姓名杨盛康和良杨川曾俊红罗体章林振民一般一般工作较认真责任心较强，工作能力较强技术能力较强，责任心较强一般工作表现评定满意评定。 　　管理层工作总结2 　　本月事情比较繁琐，日常管理正在规范，规章制度还需完善。但在管理公司的正确指导下，欢乐迪天陈店经过全体员工的共同努力，克服刚开业不久遇到的各种困难，团结协作，顺利达到了预期目标。现将7月工作总结如下： 　　 一、办公室 　　对员工进行劳动纪律、日常行为规范、礼貌礼节等方面的宣传，要求后勤部所有工作人员都实行微笑服务。强化员工节能节源意识，收到较好效果，以后将继续保持。召集后勤部各部门召开会议，加强员工工作的主动性和责任心以及落实定岗定位责任制。同各部门协调处理服务部交接的各项事务。这一举措既体现了办公室的管理职能又体现了后勤服务职能，增进了员工间的交流和沟通。同重师物管公司协调日常工作事宜，向各级主管部门上报我店正常营运所需材料。 　　 二、人事部 　　对员工档案管理进行分类统计，详细检查员工档案资料是否齐全。从而更进一步了解、掌握人员情况，为经后员工的晋升、调动、离职等提供备用资料。整理所有员工的劳动合同资料，清算员工工资明细。考核员工每日考勤，办理员工聘用、离职手续，其中服务部离职3人，后勤部离职1人、聘用2人。落实员工转正、升职、奖惩等手续，及时完成上级交待的各项事务。 　　 三、客服部 　　对顾客每日咨询、订位、投诉作好详细记录(本月没有接到顾客任何投诉)，并与服务部交接相关事宜。统计会员卡信息约1200人次，回访顾客432人。分类统计顾客意见卡663张、抵用券数量XX余张。我们将根据顾客意见和建议，对各部门的工作进行改进。及时整理各部门每日工作总结和本店每周例会会议记录并上交管理公司。 　　 四、库房 　　申购店里所需物品并保证超市货品不断货使其正常营运。统计每日废品种类、数量及金额。同供货商联系我店每日所需的酒水、食品、水果等并负责验收上述物品，查看仓库食品种类、库存量、保质期等信息并作好相应记录。整理库房帐务单据并转交财务室。 　　 五、财务室 　　记录店里所有经济业务的运作并提供凭证、报表、帐簿等资料以备随时查阅。结合本店特点，合理进行成本核算、工资核算、费用核算。监督各部门每笔经济业务的合法性和合理性，确保本店不遭受不必要的经济损失。为领导管理和决策提供真实准确的财务数据并对该店的正常营运提出合理化建议。 　　 六、工程部 　　处理了服务部交接的需要工程部处理的"事务，合计400余项。本月具体事项有：墙纸的修复、门把手和吸门器的更换或修复、照明设备的处理、电器设备的修复、管道的处理、吊顶的更换和修补、背景玻璃和包厢茶机的更换及修补等。每日水、电的统计及费用核算，及时完成上级安排的各项事务。 　　 七、dj部 　　处理了服务部和后勤部交接的需要dj部维修和调试的设备，合计200余项。本月具体事项有：音响设备和器材进行调试、更换和修复。点歌屏的处理和包厢软件的安装及调试。添加新歌、整理歌库和监控器的管理，对各部门电脑设备及打印机进行修复，及时完成领导安排的各项事务。 　　 八、厨房 　　安排员工餐和外卖的菜品、数量以及粗略成本核算。每天变换菜品给员工提供可口的饭菜，得到员工的一致肯定。本月中旬，晚班人员反应菜量不够，随后厨房对菜品作了调整：一是不开反季节菜品;二是不开价格太贵的菜品。办公室也加大力度对“先划卡后盛饭”制度作了监管并采取扣款措施，多方着手，此情况终于得已改善。 　　 九、洗衣房 　　清洗、熨烫员工工作服。上月初因缺乏洗衣技巧导致极少量工作服被染色，后来经过整改后，衣服染色现象已经没有再次发生。员工也反应衣服比最初洗得干净些，将在下月继续努力把本职工作做得更好。 　　 十、宿舍管理 　　每天认真打扫员工宿舍的日常清洁卫生，给员工创造了一个干净、舒适的休息场所，以后将继续保持。解聘男工宿舍管理员时，该员工竟以自杀和用刀捅死我方工作人员相威胁，最后在包主任的大力支持下，该员工终于顺利离职。 　　 十一、目前还有以下问题等待处理 　　1、同施工方联系维护事宜时，对方常以南坪店开业和石桥铺店筹备为由将维护事宜不断往后拖延，导致急需处理的事务迟迟得不到解决。 　　2、宿舍物品管理和人员管理显得有些杂乱。对此问题，办公室将在下月加强监管。 　　办公室人员将在以后的工作中更加深入渗透《劳动合同法》，以便更好维护公司和员工的合法权益。大家共同努力，不断改进，让欢乐迪天陈店拥有更加辉煌的明天。 　　管理层工作总结3 　　经过近两个多月的工作体会，与相关部门负责人的工作了解，并同部分基层员工以及客户的交谈沟通，本人对工作中的心得浅表如下，不妥之外，请领导指示: 　　 体会之一，公司的快速发展是管的愿景： 　　蓝月花木，一个蕴涵诗情画意的名子，公司能在合肥乃至安徽脱颖而出，历经十多年的发展，而且具有朝气蓬勃，潜力奋上态势，无不体现了刘总睿智与胆识，更兼纳了徽商的儒慧与精明，励精图治，精心打造而快速崛起，一跃成为合肥花木业有一定知名度的企业并正沿着设定的较规范企业运作，为下步提升公司管.，做大做强，打下良好基础. 　　 体会之二，提升中层管.素质十分关键： 　　一个快速发展中的企业、市场、技术、人才则是关键的内容，尤其加强人才的管.，乃是管.工作中的重中之重，各部门的主管级管.人员的素质如何，是事关公司发展，企业制度的推动，经营目标的实现].的..的关键所在，提升中层管.水平，是公司应关注的重要管.，也是抓好下步基础管.的保证，建议公司可.取走出去，请进来的办法，有针对性的对部门中层主管，进行必要的培训，以达到转换观念，拓展思路，强化管.意识的效果. 　　从公司管.角度来看，管.层人员应之明确工作中的，”五知，五会，五懂”: 　　1.知部门人员的思想动态和工作状况，会做沟通协调工作，懂公司当前的工作目标. 　　2.知部门管.动态，会协调各环节的衔接工作，懂制定具体措施. 　　3.知部门工作任务，会制定月、季工作计划，懂近期工作主要矛盾和解决办法. 　　4.知不同阶段管.中的主要矛盾，会适时突出工作重点，懂工作规律，质量标准和安全知识. 　　5.知公司工作重点与要求，会组织对其工作进行调.，跟进，懂新制度新要求的贯彻落实. 　　6.通过不同形式的培训，提升中层管.素质，使之管.才干转化为工作业绩，也将为公司的发展储备有用人才，流程管.内涵，打造团队服务观念. 　　 体会之三，公司改革迫在眉睫： 　　作为检查工作者，本着公平公证，尽最大能力来制定问题预防方案，真实展现检查中发现的问题，及时控制问题，反映问题，最终提出合.化改善意见。 　　现针对目前公司相关部门所存在的问题归纳分析如下： 　　租赁部 　　据财务部统计：目前绿植租摆的收益仅够部门的一切开销，而且还不包括租金未及时收回现象。企业的根本就是产生效益，而现状若是原地踏步，甚至倒退，就值得公司全体同仁深思，慎重。建立健全管.工作，就必须有一套合.化管.流程，从根本上来解决问题常发性的根源，避免产生管.人员每天穷于奔波补漏子，产生问题的根本所在，我个人分析归结几点： 　　1． 客服数据不完.，未建立客户回访工作。 　　2． 绿植摆放明细数据不准确，产生检查中无详细数字依据。 　　3． 植保员养护责任心不强，换花报损率具高不下。 　　4． 无一套合.化考核监督制度。 　　5． 未建立一套详细的培训计划。 　　6． 未有一套明确的成本控制办法。 　　现举检查中发生几次案例加以说明： 　　案例1·20xx年9月15日，华泰证券公司，租摆原始资料：47盆，实际盘点数：99盆，在检查中现状是叶面卫生未做，甚至部分绿植枯叶都未修剪，其中某办公室的花木已经枯死。而且保养时间与检查时间只相隔一天，反映出公司植保员的责任心已低落到何种程度! 　　案例2·20xx年9月18日，金渤瀚浴场，租摆原始资料：144盆，实际盘点数：127，相差17盆下落不明，至今客服部都未找出原因，查出结果。造成此种现象原因种种，但结果必定是公司利益受损。 　　案例3·20xx年10月24日，玉泉湾浴场，租摆原始资料：28盆，其中就达6盆干枯脱水，而且叶面盆器卫生未做，.体长势面临枯萎。客户怨声载道，大吼我们公司的不好，我们先不去追究造成此种问题的原因，仅此给蓝月公司声誉形象的影响就不可估量。（注检查时间与保养时间仅时隔两天）。 　　案例4·20xx年9月15日至20xx年10月15日，针对公司127家租摆客户进行了一次彻底盘点，结果是60%以上客户租摆资料有问题，详见客户盘点明细表.附页. 　　个人见解： 　　1． 完善客户数据，建立健全客户回访工作，并详细记录客户要求以及提出的意见，并及时给予回复改善。（附：客户回访明细表）。 　　2． 完善植保员养护明细，分工明确，责任到人。（附：花木摆放明细表，花木养护一览表）。 　　3． 针对养护要求，建立一套合.有效的养护考核方案。建立健全监督机制。（附：养护管.考核标准，考核统计表）。 　　4． 方案:施行计件制:单价可暂定为:特大盆1.5元，大盆1.2元，中盆0.8元，小盆0.5元.施行责任到人，多劳多得，以质量求发展，以数量求生存，形成良性循环竞争.监督考核办法见附页。 　　工程部： 　　目前合肥的发展日新月异，到处都在建设，政府对绿化要求由为重视，这对我们公司是前所未有的好时机，同时也是一种挑战与压力。我们公司涉入绿化工程多年，工程实践经验以及配套设施足步完善。但从现有的工程绿化养护中发现以下几点不足，现归纳如下： 　　1． 植物在保养过程中，存在浇水，施肥，除草跟不上，生长不够壮旺，管.养护质量不足。 　　2． 管.措施和养护方法上存在欠缺。 　　3． 缺乏有效监督机制，监管力度不够。 　　例如：紫云路， 　　1. .黄土裸露情况的严重. 　　2. 人为践踏损坏较严重，形成缺口较多。 　　3. 养护不到位，杂乱，死苗，缺苗现象严重。 　　4. 植物缺乏修剪，长势差，绿化带杂草丛生，枯草清.不及时，卫生差。 　　5. 针对杂乱，死苗，缺苗现象未有明确养护措施。 　　几点建议： 　　1. 建立一套有效的行业监督机制，责任到人。实行百分制，月考核评分方式为60分以下(不含60分)为不合格，60-80分(不含80分)为基本合格，80-90分(不含90分)为达标，90分以上为优秀.每月考核不合格项目扣罚当月绩效工资，月考核成绩70-80分扣罚当月绩效工资的50%，80-90分不扣，90分以上每月奖励50元。(附：考核评分表) 　　2. 加大培训力度.(附：培训方案) 　　3. 建立一套科学有效的养护管.操作体系。(附：绿化养护细则，养护过程中注意事项)

时间过得真快，一段时间的工作已经告一段落了，这段时间里，相信大家面临着许多挑战，也收获了许多成长，是不是该好好写一份工作总结记录一下呢？为了让您在写工作总结时更加简单方便，以下是我精心整理的管理层工作总结，希望能够帮助到大家。 管理层工作总结1 本月事情比较繁琐，日常管理正在规范，规章制度还需完善。但在管理公司的正确指导下，欢乐迪天陈店经过全体员工的共同努力，克服刚开业不久遇到的各种困难，团结协作，顺利达到了预期目标。现将7月工作总结如下： 一、办公室 对员工进行劳动纪律、日常行为规范、礼貌礼节等方面的宣传，要求后勤部所有工作人员都实行微笑服务。强化员工节能节源意识，收到较好效果，以后将继续保持。召集后勤部各部门召开会议，加强员工工作的主动性和责任心以及落实定岗定位责任制。同各部门协调处理服务部交接的各项事务。这一举措既体现了办公室的管理职能又体现了后勤服务职能，增进了员工间的交流和沟通。同重师物管公司协调日常工作事宜，向各级主管部门上报我店正常营运所需材料。 二、人事部 对员工档案管理进行分类统计，详细检查员工档案资料是否齐全。从而更进一步了解、掌握人员情况，为经后员工的晋升、调动、离职等提供备用资料。整理所有员工的劳动合同资料，清算员工工资明细。考核员工每日考勤，办理员工聘用、离职手续，其中服务部离职3人，后勤部离职1人、聘用2人。落实员工转正、升职、奖惩等手续，及时完成上级交待的各项事务。 三、客服部 对顾客每日咨询、订位、投诉作好详细记录(本月没有接到顾客任何投诉)，并与服务部交接相关事宜。统计会员卡信息约1200人次，回访顾客432人。分类统计顾客意见卡663张、抵用券数量XX余张。我们将根据顾客意见和建议，对各部门的工作进行改进。及时整理各部门每日工作总结和本店每周例会会议记录并上交管理公司。 四、库房 申购店里所需物品并保证超市货品不断货使其正常营运。统计每日废品种类、数量及金额。同供货商联系我店每日所需的酒水、食品、水果等并负责验收上述物品，查看仓库食品种类、库存量、保质期等信息并作好相应记录。整理库房帐务单据并转交财务室。 五、财务室 记录店里所有经济业务的运作并提供凭证、报表、帐簿等资料以备随时查阅。结合本店特点，合理进行成本核算、工资核算、费用核算。监督各部门每笔经济业务的合法性和合理性，确保本店不遭受不必要的经济损失。为领导管理和决策提供真实准确的财务数据并对该店的正常营运提出合理化建议。 六、工程部 处理了服务部交接的需要工程部处理的事务，合计400余项。本月具体事项有：墙纸的修复、门把手和吸门器的更换或修复、照明设备的处理、电器设备的修复、管道的处理、吊顶的更换和修补、背景玻璃和包厢茶机的更换及修补等。每日水、电的统计及费用核算，及时完成上级安排的各项事务。 七、dj部 处理了服务部和后勤部交接的需要dj部维修和调试的设备，合计200余项。本月具体事项有：音响设备和器材进行调试、更换和修复。点歌屏的处理和包厢软件的安装及调试。添加新歌、整理歌库和监控器的管理，对各部门电脑设备及打印机进行修复，及时完成领导安排的各项事务。 八、厨房 安排员工餐和外卖的菜品、数量以及粗略成本核算。每天变换菜品给员工提供可口的饭菜，得到员工的一致肯定。本月中旬，晚班人员反应菜量不够，随后厨房对菜品作了调整：一是不开反季节菜品;二是不开价格太贵的菜品。办公室也加大力度对“先划卡后盛饭”制度作了监管并采取扣款措施，多方着手，此情况终于得已改善。 九、洗衣房 清洗、熨烫员工工作服。上月初因缺乏洗衣技巧导致极少量工作服被染色，后来经过整改后，衣服染色现象已经没有再次发生。员工也反应衣服比最初洗得干净些，将在下月继续努力把本职工作做得更好。 十、宿舍管理 每天认真打扫员工宿舍的日常清洁卫生，给员工创造了一个干净、舒适的休息场所，以后将继续保持。解聘男工宿舍管理员时，该员工竟以自杀和用刀捅死我方工作人员相威胁，最后在包主任的大力支持下，该员工终于顺利离职。 目前还有以下问题等待处理 1、同施工方联系维护事宜时，对方常以南坪店开业和石桥铺店筹备为由将维护事宜不断往后拖延，导致急需处理的.事务迟迟得不到解决。 2、宿舍物品管理和人员管理显得有些杂乱。对此问题，办公室将在下月加强监管。 办公室人员将在以后的工作中更加深入渗透《劳动合同法》，以便更好维护公司和员工的合法权益。大家共同努力，不断改进，让欢乐迪天陈店拥有更加辉煌的明天。 管理层工作总结2 一、本月工作概述： 〈一〉新港：处理地下室漏水，完善4号楼部份装饰工作，对一期部份分包单位完善财务结算。 华宜铂仕公馆： （1）强化项目安全管理，质量、进度、投资控制，进度基本符合总进度计划要求，安全、质量情况基本正常。 （2）实体工程情况：腻子工程施工第一篇已全部完成；公共部份墙砖力争20xx工程部总结时间20xx年1月28日总结内容 年1月31前完成；地坪工程已施工至3层，力争20xx年1月30日前完成；地下室顶板防水基本完成（仅电梯口处未完成，其余全部完成）；污水排放问题已形成最终方案并会签下发施工单位。 （3）外墙干挂主龙骨已基本完成，于20xx年1月28日请质检站验收。 （4）技术方面：对施工过程中发现的缺陷，及时与设计单位沟通、优化，并督促总承包单位完善与进度配套技术方案。 （5）配合审计完成部份装饰材料的认质认价工作。 〈三〉华宜上锦： （1）实体工程情况： 一单元：完成了转换层高支模支撑架体的搭设、制作安装完成了框支梁的钢筋和浇筑了转换层墙柱、梁板的砼工作，完成了五层外挑架的搭设以及五层墙柱六层梁钢筋安装和六层梁板模板的安装工作；二单元：完成了转换层高支模支撑架体的搭设、制作安装完成了框支梁的钢筋和浇筑了转换层墙柱、梁板的砼工作，完成了五层外挑架的搭设以及五层墙柱钢筋安装和六层部分梁板模板的安装工作； （2）完成了地下室南侧部分挡土墙外侧防水卷材的施工工作； （3）完成转换层的砼已顺利浇筑完善； （4）新售楼部的选址已确定，同时配合审计部确定了售楼部设计单位，正在进行设计。 （5）强化项目安全管理，质量、进度、投资控制，安全、质量情况基本正常。 （6）配合审计部确定高大模板措施费和销售部开盘工作。 总结内容 （7）准备进行干挂、雨棚招标工作。 （8）技术方面：纠正施工缺陷，优化设计缺陷。 （9）安装工程基本正常. 〈四〉都江堰项目： （1）配合开发部基本完成方案报规，进入施工图设计。 （2）配合审计部签订了氡浓度检测合同，完成了现场氡浓度检测。 （3）配合开发部向都江堰电业局办理用电申请相关工作； （4）配合合同部完善了招标文件及初步合同，进行了2楼招标。 〈五〉中海一号： （1）协调各工种、各专业，进行相关的质量、进度、投资控制。 （2）工程实体方面：木作喷漆工作基本结束；墙面、地面已基本结束。 （3）技术方面：进行室内家居设计，家具初步设计完成。 二、部门人员： 按照公司和部门要求，强化部门人员岗位责任制，工作主动性学习，强化工作绩效管理。 三、存在的不足： 上锦总包管理较困难，进度存在滞后；铂仕公馆：总承包单位质量意识差，已完工程观感质量相对较差；滨江国际总体进度滞后。四、部门人员评定：姓名杨盛康和良杨川曾俊红罗体章林振民一般一般工作较认真责任心较强，工作能力较强技术能力较强，责任心较强一般工作表现评定满意评定。 管理层工作总结3 经过近两个多月的工作体会，与相关部门负责人的工作了解，并同部分基层员工以及客户的交谈沟通，本人对工作中的心得浅表如下，不妥之外，请领导指示： 体会之一，公司的快速发展是管理的愿景 蓝月花木，一个蕴涵诗情画意的名子，公司能在合肥乃至安徽脱颖而出，历经十多年的发展，而且具有朝气蓬勃，潜力奋上态势，无不体现了刘总睿智与胆识，更兼纳了徽商的儒慧与精明，励精图治，精心打造而快速崛起，一跃成为合肥花木业有一定知名度的企业并正沿着设定的较规范企业运作，为下步提升公司管理，做大做强，打下良好基础、 体会之二，提升中层管理素质十分关键 一个快速发展中的企业、市场、技术、人才则是关键的内容，尤其加强人才的管理，乃是管理工作中的重中之重，各部门的主管级管理人员的素质如何，是事关公司发展，企业制度的推动，经营目标的实现]的关键所在，提升中层管理水平，是公司应关注的重要管理，也是抓好下步基础管理的保证，建议公司可争取走出去，请进来的办法，有针对性的对部门中层主管，进行必要的培训，以达到转换观念，拓展思路，强化管理意识的效果、 从公司管理角度来看，管理层人员应之明确工作中的，”五知，五会，五懂”： 1、知部门人员的思想动态和工作状况，会做沟通协调工作，懂公司当前的工作目标； 2、知部门管理动态，会协调各环节的衔接工作，懂制定具体措施; 3、知部门工作任务，会制定月、季工作计划，懂近期工作主要矛盾和解决办法； 4、知不同阶段管理中的主要矛盾，会适时突出工作重点，懂工作规律，质量标准和安全知识； 5、知公司工作重点与要求，会组织对其工作进行调动，跟进，懂新制度新要求的贯彻落实； 6、通过不同形式的培训，提升中层管理素质，使之管理才干转化为工作业绩，也将为公司的发展储备有用人才，流程管理内涵，打造团队服务观念。 体会之三，公司改革迫在眉睫 作为检查工作者，本着公平公证，尽最大能力来制定问题预防方案，真实展现检查中发现的问题，及时控制问题，反映问题，最终提出合理化改善意见。 现针对目前公司相关部门所存在的问题归纳分析如下： 租赁部 据财务部统计：目前绿植租摆的收益仅够部门的一切开销，而且还不包括租金未及时收回现象。企业的根本就是产生效益，而现状若是原地踏步，甚至倒退，就值得公司全体同仁深思，慎重。建立健全管理工作，就必须有一套合理化管理流程，从根本上来解决问题常发性的根源，避免产生管理人员每天穷于奔波补漏子，产生问题的根本所在，我个人分析归结几点： 1． 客服数据不完整，未建立客户回访工作。 2． 绿植摆放明细数据不准确，产生检查中无详细数字依据。 3． 植保员养护责任心不强，换花报损率具高不下。 4． 无一套合理化考核监督制度。 5． 未建立一套详细的培训计划。 6． 未有一套明确的成本控制办法。 现举检查中发生几次案例加以说明： 案例1·20xx年9月15日，华泰证券公司，租摆原始资料：47盆，实际盘点数：99盆，在检查中现状是叶面卫生未做，甚至部分绿植枯叶都未修剪，其中某办公室的花木已经枯死。而且保养时间与检查时间只相隔一天，反映出公司植保员的责任心已低落到何种程度！ 案例2·20xx年9月18日，金渤瀚浴场，租摆原始资料：144盆，实际盘点数：127，相差17盆下落不明，至今客服部都未找出原因，查出结果。造成此种现象原因种种，但结果必定是公司利益受损。 案例3·20xx年10月24日，玉泉湾浴场，租摆原始资料：28盆，其中就达6盆干枯脱水，而且叶面盆器卫生未做，整体长势面临枯萎。客户怨声载道，大吼我们公司的不好，我们先不去追究造成此种问题的原因，仅此给蓝月公司声誉形象的影响就不可估量。（注检查时间与保养时间仅时隔两天）。 案例4·20xx年9月15日至20xx年10月15日，针对公司127家租摆客户进行了一次彻底盘点，结果是60%以上客户租摆资料有问题，详见客户盘点明细表、附页、 个人见解： 1． 完善客户数据，建立健全客户回访工作，并详细记录客户要求以及提出的意见，并及时给予回复改善。（附：客户回访明细表）。 2． 完善植保员养护明细，分工明确，责任到人。（附：花木摆放明细表，花木养护一览表）。 3． 针对养护要求，建立一套合理有效的养护考核方案。建立健全监督机制。（附：养护管理考核标准，考核统计表）。 4． 方案：施行计件制：单价可暂定为：特大盆1、5元，大盆1、2元，中盆0、8元，小盆0、5元、施行责任到人，多劳多得，以质量求发展，以数量求生存，形成良性循环竞争、监督考核办法见附页、 工程部： 目前合肥的发展日新月异，到处都在建设，对绿化要求由为重视，这对我们公司是前所未有的好时机，同时也是一种挑战与压力。我们公司涉入绿化工程多年，工程实践经验以及配套设施足步完善。但从现有的工程绿化养护中发现以下几点不足，现归纳如下： 1． 植物在保养过程中，存在浇水，施肥，除草跟不上，生长不够壮旺，管理养护质量不足。 2． 管理措施和养护方法上存在欠缺。 3． 缺乏有效监督机制，监管力度不够。 例如：紫云路 1、 、黄土裸露情况的严重、 2、 人为践踏损坏较严重，形成缺口较多。 3、 养护不到位，杂乱，死苗，缺苗现象严重。 4、 植物缺乏修剪，长势差，绿化带杂草丛生，枯草清、不及时，卫生差。 5、 针对杂乱，死苗，缺苗现象未有明确养护措施。 几点建议： 1、 建立一套有效的行业监督机制，责任到人。实行百分制，月考核评分方式为60分以下（不含60分）为不合格，60—80分（不含80分）为基本合格，80—90分（不含90分）为达标，90分以上为优秀、每月考核不合格项目扣罚当月绩效工资，月考核成绩70—80分扣罚当月绩效工资的50%，80—90分不扣，90分以上每月奖励50元、（附：考核评分表） 2、 加大培训力度、（附：培训方案） 3、 建立一套科学有效的养护管理操作体系。（附：绿化养护细则，养护过程中注意事项）

我一般都在新浪财经看的，还可以。东方财富也可以。

The leadership, management, and senior staff (cader)都是以人组成的群体

治理层是指对被审计单位战略方向以及管理层履行经营管理责任负有监督责任的人员或组织，治理层的责任包括对财务报告过程的监督。治理层一般是指公司的董事会（包括董事长）、监事会。管理层是指对被审计单位经营活动的执行负有管理责任的人员或组织，管理层负责编制财务报表，并受到治理层的监督。包括总经理、中层管理人员、销售总监、财务总监等。

据报道，NBA联盟里有一位来自西部球队的管理层高管接受了媒体的采访，在采访中他谈到了有关凯尔特人队的交易流言：“只有当他们认为自己可以坑了你的时候，他们才会跟你做点交易。”从这位高管的话语中可以看出，他对凯尔特人队高管这些年以来所做的很多交易感到非常不满意，而根据绿军这几年来在很多交易中的行为，恐怕联盟里已经不止有一位高管有类似的想法了。 提到凯尔特人队的的管理层，就不得不提到他们的总经理丹尼·安吉了。球员时期的安吉于1981年次轮第8顺位被凯尔特人队选中，从职业生涯的第二个赛季开始，安吉逐渐受到球队的重用并逐渐打出自己的身价，1987-1988赛季身处绿军的安吉凭借场均15.7分3.1篮板6.2助攻，49.1%投篮命中率的表现入选了全明星阵容。在凯尔特人队的几个赛季里，他两次帮助球队拿到总冠军，在离开绿军后，他仍然有着非常不错的表现，职业生涯场均11.5分4助攻的表现对于一名二轮秀来说已经属于非常不错了。 在退役后，安吉担任了太阳队4个赛季的主教练，而在教练生涯结束后，安吉于2003年开始重回凯尔特人队，担任球队的总经理一职。截止至目前，安吉堪称是联盟里知名度最高的总经理之一，其原因首先在于安吉非常敢于冒险。2007年休赛期，安吉选择用球队的5号签换回来年近30岁的雷·阿伦，随后又用将近半支球队的球员从森林狼队换来了加内特，与球队中原本拥有的皮尔斯组成了凯尔特人三巨头。结果球队在三巨头组成的第一个赛季就获得了总冠军，安吉也在该赛季成功荣膺了联盟最佳总经理的奖项。 其次，安吉堪称是NBA 历史 上最冷血的总经理之一。2013年休赛期，在上赛季球队于首轮就被尼克斯队淘汰后，安吉选择将已经35岁的队魂皮尔斯和已经36岁的球队功臣加内特交易到了篮网队，当时这笔交易的发生让很多凯尔特人队的球迷都感到非常的镇静和不满。同样的事情又发生在了小托马斯身上，2017年休赛期，由于骑士队的欧文向球队提出了交易申请，所以安吉在毫无征兆的情况选择送出球队里已经成为全明星球员，并且在季后赛里疯狂砍下50+的球队老大小托马斯。而在小托马斯被交易后，由于很多原因，小托马斯至今都再也没能打出曾经疯狂的表现。截止至目前，只有热火队的总经理莱利能在冷血方面可以与安吉媲美。 安吉除了对球员非常冷血外，在很多球队管理层眼中他也被打上了“无良奸商”的标签，联盟里目前也确实有很多球队都曾被安吉给坑过。首先是篮网队，在关于皮尔斯加内特的交易中，篮网队整整送出了6名球员以及未来的3个首轮选秀权，而篮网队在交易完成后却在接下来的赛季早早就止步于半决赛，并且连续好几个赛季都因为这笔交易而被坑得很惨，直到本赛季组成三巨头之后篮网队才翻了身。 而本赛季的东部第一76人队也曾经被安吉坑过，2017年休赛期，凯尔特人队手握着状元签，但狡猾的安吉则选择用状元签从76人队换来了探花签和来自湖人队的选秀权。后来的事情大家都知道了，76人队用状元签选择了富尔茨，而凯尔特人队则用探花签选中了塔图姆。身处76人队的富尔茨在那几个赛季里并没有打出一名状元应该有的水准，而球队也因此在那几个赛季里表现得非常挣扎。 不过，安吉也为自己的行为付出了代价，在球员方面，2019年休赛期联盟顶级内线球员安东尼·戴维斯向球队提出了离队申请，而当时凯尔特人队和湖人队是被公认最有可能得到戴维斯的两支球队，其中在鹈鹕队管理层看来，绿军能提供的筹码还更能让他们心动。虽然安吉早就对交易得到戴维斯虎视眈眈，但最终鹈鹕队却与湖人队完成了交易，湖人队也在得到戴维斯之后即刻就得到了上个赛季的总冠军。据透露，绿军之所以没能完成交易最重要的原因就是戴维斯及其家人对安吉曾经的冷血做法嗤之以鼻，最终戴维斯拒绝加盟凯尔特人队。 在球队方面，联盟很多球队在和凯尔特人队交易时都非常的谨慎，在本赛季球队阵容中的顶薪控卫沃克遭遇到伤病困扰而无法打出应该有的表现后，安吉立马将沃克摆上了货架。据透露，在本赛季的选秀大会开始之前，绿军曾经和公牛队讨论过关于用沃克来换选秀权的交易，安吉希望得到选秀权之后再运作交易来霍勒迪，但这笔交易最终没有完成，其原因就和安吉屡次坑其他球队有很大关系。正如接受采访时的高管所说的那样，联盟里如今已经有很多高管已经对安吉有了防备。 不过，安吉的冷血换来的却是凯尔特人队如今的强大，如果没有安吉，那么很有可能就没有近几个赛季以来绿军多次打入东决的表现。在关于皮尔斯和加内特的交易中，绿军从篮网队得到了4个首轮选秀权，其中的一个就成为了2016年的探花签，而安吉用这个探花签选中了本赛季打出全明星表现的杰伦·布朗。2017年的选秀中，安吉又用从76人队换来的探花签选中了如今凯尔特人队阵中的球队老大塔图姆。不得不说，安吉也的确为绿军付出了很多。 本赛季的凯尔特人队因为伤病等原因战绩一度非常不佳，直到目前才通过一波连胜重新回到了东部第四的位置。不过，安吉如果想要在未来继续作出惊人的交易很有可能会非常困难了，因为目前联盟里的很多高管和球员对于安吉的印象非常差，很多球队都不愿意和安吉进行交易，绿军未来很有可能将为此付出不小的代价。

提高市场份额。1、首先需要有长远的发展战略规划，一个公司不管规模大小，都应该有一个完整详细的发展战略规划。2、然后以灵活多样的营销策略吸引顾客。3、适当增加产品的用途，发挥市场渗透作用。

上海家化大股东与管理层矛盾不断升级的原因是任务不断的加重，工资却不涨。

博汇纸业被收购后管理层变化国际造纸巨头拿下博汇纸业控股股东博汇集团100%股权引发业内高度关注。博汇纸业1月13日回复上交所问询函时，进一步披露了交易细节及新东家金光纸业（中国）投资有限公司（简称“金光纸业”）的情况。博汇纸业主营业务为胶印纸、书写纸、包装纸、纸板、造纸木浆的生产及销售。金光纸业表示，本次交易目标是将博汇纸业打造成为全球***的工业包装纸企业。通过本次交易，博汇纸业将成为金光纸业战略性布局工业包装纸的重要一环，有利于充分发挥各自能力优势和资源优势，实现优势互补，进一步推动双方在造纸领域方面的共同发展，有助于提升整体实力。

万华成为管理层方法如下：1、遵从公司安全文化和体系，实现本质安全工厂和零事故工厂的目。2、独立承担或统筹研发项目结构设计工作，负责设计文档，图档的编制和归档管理。3、负责产品相关的S/DFMEA，产品设计BoM，零部件图纸，技术规格书，首样装配指导。万华化学集团股份有限公司是一家全球化运营的化工新材料公司，依托不断创新的核心技术、产业化装置及高效的运营模式，为客户提供更具竞争力的产品及解决方案。

企业国有产权向管理层转让，应当严格执行《企业国有产权向管理层转让暂行办法》的有关规定，并应当符合以下要求：（一）国有产权持有单位应当严格按照国家规定委托中介机构对转让标的企业进行审计，其中标的企业或者标的企业国有产权持有单位的法定代表人参与受让企业国有产权的，应当对其进行经济责任审计。（二）国有产权转让方案的制订以及与此相关的清产核资、财务审计、资产评估、底价确定、中介机构委托等重大事项应当由有管理职权的国有产权持有单位依照国家有关规定统一组织进行，管理层不得参与。（三）管理层应当与其他拟受让方平等竞买。企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行，并在公开国有产权转让信息时对以下事项详尽披露：目前管理层持有标的企业的产权情况、拟参与受让国有产权的管理层名单、拟受让比例、受让国有产权的目的及相关后续计划、是否改变标的企业的主营业务、是否对标的企业进行重大重组等。产权转让公告中的受让条件不得含有为管理层设定的排他性条款，以及其他有利于管理层的安排。（四）企业国有产权持有单位不得将职工安置费等有关费用从净资产中抵扣（国家另有规定除外）；不得以各种名义压低国有产权转让价格。（五）管理层受让企业国有产权时，应当提供其受让资金来源的相关证明，不得向包括标的企业在内的国有及国有控股企业融资，不得以这些企业的国有产权或资产为管理层融资提供保证、抵押、质押、贴现等。

企业国有产权向管理层转让，应当严格执行《企业国有产权向管理层转让暂行办法》的有关规定，并应当符合以下要求：（一）国有产权持有单位应当严格按照国家规定委托中介机构对转让标的企业进行审计，其中标的企业或者标的企业国有产权持有单位的法定代表人参与受让企业国有产权的，应当对其进行经济责任审计。（二）国有产权转让方案的制订以及与此相关的清产核资、财务审计、资产评估、底价确定、中介机构委托等重大事项应当由有管理职权的国有产权持有单位依照国家有关规定统一组织进行，管理层不得参与。（三）管理层应当与其他拟受让方平等竞买。企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行，并在公开国有产权转让信息时对以下事项详尽披露：目前管理层持有标的企业的产权情况、拟参与受让国有产权的管理层名单、拟受让比例、受让国有产权的目的及相关后续计划、是否改变标的企业的主营业务、是否对标的企业进行重大重组等。产权转让公告中的受让条件不得含有为管理层设定的排他性条款，以及其他有利于管理层的安排。（四）企业国有产权持有单位不得将职工安置费等有关费用从净资产中抵扣（国家另有规定除外）；不得以各种名义压低国有产权转让价格。（五）管理层受让企业国有产权时，应当提供其受让资金来源的相关证明，不得向包括标的企业在内的国有及国有控股企业融资，不得以这些企业的国有产权或资产为管理层融资提供保证、抵押、质押、贴现等。

对公司了解又愿意在这里说的很少。有机会去公司多了解些，能和员工单独聊聊那是最好了，或者到公司周边问问附近的人，比如门卫、保安、小店的老板唠唠，这些信息比较客观真实

执行董事聂国明先生 (主席)聂先生为本集团主席兼执行董事。彼毕业于清华大学，持有无线电电子学学士学位，其后获得东南大学颁授无线电工程硕士学位。聂先生于卡支付行业内拥有逾1呜年经验。在加入本集团前，聂先生曾于中国招商银行总部的信息科技部门任职工程师。蒋洪春先生 (行政总裁)蒋先生为本集团行政总裁兼执行董事。彼毕业于上海交通大学，获自动控制学士学位，于支付行业及电能表解决方案行业拥有逾1呜年经验。在加入本集团前，蒋先生曾出任 Schlumberger Technologies Limite的银行零售终端机的高级工程师及产品经理及北京未来新星信息技术有限公司副总裁。蒋先生目前为全国电工仪器仪表标准化技术委员会的委员。李文晋先生李先生为本集团执行董事。彼毕业于北京大学颁授法律硕士学位，于投资及行政事务拥有逾16年经验。李先生亦为高阳有限公司知董事总经理及高阳科技（中国）有限公司知执行董事。在加入高阳有限公司前，李生先曾在中国及香港多家公司工作，当中包括系统集成公司北京方正奥得计算机系统有限公司。独立非执行董事叶伟明先生叶先生为本集团独立非执行董事。彼毕业于香港大学，持有社会科学学士学位，并持有伦敦大学法律学士学位。叶先生为特许公认会计师公会资深会员及香港会计师公会及中国会计师公会成员。叶先生目前为北京金隅股份有限公司及巨腾国际控股有限公司的独立非执行董事，所有公司均于联交所上市。叶先生并曾担任禹洲地产股份有限公司的副总经理，以及海尔电器集团有限公司的财务总监。吴敏博士吴博士为本集团独立非执行董事。彼毕业于北京大学，获国际经济学士学位。吴博士获得塔夫斯大学颁授经济硕士学位，及纽约大学Stern School of Business颁授会计博士学位。吴博士目前为香港大学商学院会计系助理教授。文国权先生文先生为本集团独立非执行董事。彼毕业于香港大学，获法学学士学位。文先生于一九八四年成为香港律师，其后一直在香港的陈顺祖、文国权、潘慧妍律师行（前称Ch啊n 啊n的 Lo）执业。彼目前为陈顺祖、文国权、潘慧妍律师行的合伙人。 芦杰先生芦先生为百富计算机技术（深圳）有限公司的行政总裁。芦先生持有成都地质学院的理学士学位，并完成长江商学院的工商管理硕士课程。芦先生于销售及营销方面拥有逾12年经验，曾在系统集成公司北京方正奥得计算机系统有限公司担任多个管理职位及行政角色。罗韶文先生罗先生为百富计算机技术（深圳）有限公司的常务副总裁兼财务总监。罗先生毕业于武汉大学，获经济管理学士学位，并于银行卡支付行业拥有逾1呜年经验，及于财务管理及供应链管理方面拥有逾11年经验。罗先生于加入本集团前，曾担任北京方正奥德计算机系统有限公司珠海份公司的总经理等多个管理职位。郭妮霞小姐郭小姐为本公司的集团财务总监。彼毕业于香港中文大学，获工商管理学士学位，并获得香港理工大学颁授专业会计硕士学位。彼为执业会计师及香港会计师公会会员。彼于加入本集团前，为一间国际公众会计公司的助理经理

杜江涛 性别:男学历:硕士及研究生杜江涛：研究生学历，历任北京君正投资管理顾问有限公司董事长、总经理，君正国际投资（北京）有限公司董事长，农工党乌海市委员会副主委，兵器财务董事等职务。现任本公司董事长，北京博晖创新光电技术股份有限公司董事长，锡林浩特市君正能源化工有限责任公司董事长，北京博昂尼克微流体技术有限公司董事长，并担任中国初级保健基金会理事、政协内蒙古自治区第十届委员会委员、全国工商联执行委员、内蒙古自治区工商联总商会常委、乌海市工商联副主席、农工党内蒙古自治区委员、农工党中央经济委员会副主任。 年龄:44职务:董事长任职时间:2008-03-07丁家华性别:男学历:硕士及研究生丁家华：男，1945年生，中国国籍，无境外永久居留权，研究生学历。历任吉林省卫生防疫站中心实验室主任、食品卫生监督检查所所长、卫生防疫站副站长；吉林省临床检验中心主任，中华医学会检验分会第四、五、六届常委，吉林省医学会理事，吉林省检验分会主任委员，中国医院协会临床检验专科委员会常委。现任卫生部临床检验标准化委员会委员、中华医学科技奖评审委员会委员、中华医学会检验分会顾问、ISO15189评审员、吉林省医学会理事、吉林省检验学会名誉主任委员等职。现任本公司独立董事，兼任长春迪瑞医疗科技股份有限公司独立董事。丁家华先生还曾获国家科技进步一等奖、卫生部科技进步二等奖、吉林省科技进步三等奖等奖项，参与起草了《医疗机构临床实验室管理办法》、参加编写了《全国临床检验操作规程》（第三版）。1986年被评为吉林省突出贡献专家，1992年获首批国务院政府特殊津贴，1998年获吉林省首批省管优秀专家称号。 年龄:68职务:独立董事任职时间:2011-05-20杨奇性别:男学历:本科杨奇：男，1959年生，中国国籍，无境外永久居留权，大学学历。曾就职于北京第二光学仪器厂，1994年至2000年就职于北京苏晖仪器有限公司。多年从事原子吸收产品的研究，其研制的产品曾获得北京市科学进步二等奖，曾被评为北京市微电子技术应用先进个人、北京市优秀青年工程师。近年来，致力于临床检测系统的研究，成功研制出了包括检测仪器、检测软件、检测试剂、校准品、质控品、国家标准物质等的微量元素检测系统，领导了免疫荧光层析法临床检验快速检测技术及运用于肠道多病毒联合检测系统、心肌指标分析检测系统的研发、微流控芯片平台及HPV病毒检测系统的研发。现为本公司董事、副总经理，博昂尼克董事、总经理。 年龄:54职务:董事,副总经理任职时间:2008-03-07王玉性别:男学历:硕士及研究生王玉：男，1961年生，中国国籍，无境外永久居留权。教授，硕士研究生导师，长期从事公共卫生教学科研工作。现任兰州大学营养与健康研究中心主任、兰州大学公共卫生学院营养与食品卫生学研究所所长。兼任中国营养学会常务理事、中国营养学会公共营养专业委员会副主任委员、中华预防医学会公共教育分会常委，中华预防医学会健康风险评估与控制专业委员会委员、中华预防医学会医疗机构与公共卫生管理专业委员会委员、中国优生优育协会理事、中国烹饪协会美食营养专业委员会执委、甘肃省营养学会理事长、甘肃省预防医学会副会长，甘肃省优生优育协会副会长，《中国公共卫生》杂志编委、兰州大学学报（医学版）编委、《现代预防医学》杂志编委、《营养学报》编委、《大众医学》杂志顾问团顾问等职。本公司独立董事。 年龄:52职务:独立董事任职时间:2008-03-07章雷性别:男学历:本科章雷：男，1962年生，中国国籍，无境外永久居留权，大学学历。曾就职于北京地质仪器厂，1996年至2000年就职于北京苏晖仪器有限公司，多年从事并参与光学类、分析类、探测类仪器产品的研发，其参与研发的产品GGX-5型原子吸收分光光度计曾获地质矿产部部级科技进步三等奖。现为本公司董事、副总经理、博昂尼克监事，本公司核心技术人员。 年龄:51职务:副总经理,董事任职时间:2008-03-07苏钢性别:男学历:本科苏钢：男，1966年生，中国国籍，无境外永久居留权，大学学历。曾任职于博华资产管理有限公司、博弘国际（后更名为君正国际）、乌海市海神热电有限责任公司。现任本公司副董事长，兼任内蒙君正董事、君正顾问总经理、天弘基金监事。 年龄:47职务:副董事长任职时间:2008-03-07卢信群性别:男学历:本科卢信群：大学本科学历。历任君正国际投资（北京）有限公司研究员、研究部经理、投资部经理，乌海市君正科技有限责任公司副总裁，本公司财务总监。现任本公司董事、副总经理兼董事会秘书，北京博晖创新光电技术股份有限公司监事，天弘基金管理有限公司副董事长，君正国际投资（北京）有限公司董事。 年龄:47职务:监事任职时间:2008-03-07刘敏性别:女学历:本科刘敏：女，1967年生，中国国籍，无境外永久居留权，大学学历。曾就职于兵器部华山机械厂、金鹏国际期货经纪有限公司、重庆国际信托投资有限公司、四通综投有限公司、博弘国际投资控股有限公司。现为本公司副总经理、董事会秘书。 年龄:46职务:董秘,副总经理任职时间:2007-02-09李志军性别:男学历:--李志军：男，1968年生，中国国籍，无境外永久居留权。1994年至2000年就职于就职于北京苏晖仪器有限公司，现为本公司职工监事。 年龄:45职务:职工监事任职时间:2008-03-07杜江虹性别:女学历:本科杜江虹：女，1968年生，中国国籍，无境外永久居留权，大学学历，中级会计师。曾就职于中国农业银行内蒙古分行。2001年至2005年8月期间担任本公司副总经理，现为本公司董事、总经理，博昂尼克董事。 年龄:45职务:董事,总经理任职时间:2008-03-07霍鸣庆性别:男学历:硕士及研究生霍鸣庆：男，1969年生，中国国籍，无境外永久居留权，研究生学历。曾就职于五洲工程设计研究院、摩托罗拉（中国）电子有限公司、博弘国际投资控股有限公司、乌海市君正能源化工有限责任公司。2004年12月至2005年8月曾任本公司总经理、副董事长。现为本公司监事会主席。 年龄:44职务:监事会主席任职时间:2008-03-07刘俊勇性别:男学历:博士研究生刘俊勇：男，1970年生，中国国籍，无境外永久居留权。会计专业博士、教授，硕士生导师。2005年至今任职于中央财经大学会计学院，2010年起任中央财经大学会计学院副院长。现任本公司独立董事，兼任北京巴士传媒股份有限公司、抚顺佳化化学股份有限公司、山东国强五金科技股份有限公司独立董事。 年龄:43职务:独立董事任职时间:2011-11-07万长庚性别:男学历:本科万长庚：男，1970年生，中国国籍，无境外永久居留权，工程师、大学学历。曾就职于北京通安电子技术公司、北京国研信息技术公司、北京巨浪网络开发公司、北京益友网信息技术公司。现为本公司副总经理。 年龄:43职务:副总经理任职时间:2008-03-07牛树荟性别:女学历:硕士及研究生牛树荟女士：1973年生，会计学硕士学位，高级会计师。中国国籍，无永久境外居留权。曾就职于中国银行河北分行、北京中汽物流有限公司、京华能源投资有限公司2004年10月-至今，历任北京博晖创新光电技术股份有限公司财务部经理、总经理助理。 年龄:40职务:财务负责人任职时间:2012-08-17宋锐性别:男学历:本科宋锐：男，1979年生，中国国籍，无境外永久居留权，大学学历。曾就职于中国国际电子商务中心、锦江富圆大酒店、博弘国际投资控股有限公司。现为本公司董事、副总经理、财务负责人、广州博晖执行董事。

【答案】：A,C企业应当对前期已披露的企业发展战略和经营计划的实现或实施情况、调整情况进行总结，若企业实际经营业绩较曾公开披露过的本年度盈利预测或经营计划低于10%以上或高于20%以上，应详细说明造成差异的原因。

【答案】：A,C,D企业应当对前期已披露的企业发展战略和经营计划的实现或实施情况、调整情况进行总结，若企业实际经营业绩较曾公开披露过的本年度盈利预测或经营计划低于10%以上或高于20%以上，应详细说明造成差异的原因。

1。开始都是非流通的，新股上市也要锁定3年以上。2。从股改算3年后就会全部解封的。3。现在每年会解1-5%。

股东会、董事会、管理层三者的区别？ 根据公司法的规定，股东会是权力机构、董事会是执行机构。 管理层是经济术语，是一个包括董事会在内的管理阶层。 在有限责任公司中，公司法： 第三十七条 有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。 第三十八条 股东会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； （三）审议批准董事会的报告； （四）审议批准监事会或者监事的报告； （五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； （十）修改公司章程； （十一）公司章程规定的其他职权。 对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定档案上签名、盖章。 第四十七条 董事会对股东会负责，行使下列职权： （一）召集股东会会议，并向股东会报告工作； （二）执行股东会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案； （四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； （七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； （八）决定公司内部管理机构的设定； （九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； （十）制定公司的基本管理制度； （十一）公司章程规定的其他职权。 第五十条 有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设定方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章； （六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； （七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员； （八）董事会授予的其他职权。 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。 经理列席董事会会议。 第五十四条 监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权： （一）检查公司财务； （二）对董事、高阶管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高阶管理人员提出罢免的建议； （三）当董事、高阶管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高阶管理人员予以纠正； （四）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议； （五）向股东会会议提出提案； （六）依照本法第一百五十二条的规定，对董事、高阶管理人员提起诉讼； （七）公司章程规定的其他职权。 第五十五条 监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。 监事会、不设监事会的公司的监事发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所等协助其工作，费用由公司承担。 其中董事、经理以及监事等其他公司行政人员均属于公司的管理层人员。 董事会，监事会和股东会三者有什么关系？ 董事会、监事会均由股东（大）会（职工代表由职工代表大会或职工大会）选举产生，并对股东（大）会负责，监事会负责监督董事会及其他内设机构所作出的决策和经营事务。 1． 股东会 股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。 2． 董事会或执行董事 董事会对股东会负责。董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。股东会或职工股东大会所作的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。 3.监事会 设立目的： 由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。 用中国的制度大致可以这么比喻下，股东会类似人民代表大会， *** 类似董事会，而监事会就是纪委 董事会是不是就是股东会 董事会、股东会并不是上市公司独有的。 任何一家公司只要有两个及两个以上的股东就存在股东会。一个股东的公司的就叫“股东”，“股东”行使股东会的职权。 股东会或者“股东”可以决定是否设立董事会和监事会，如果不设立董事会和监事会就由执行董事和监事行使职权。也就是说非上市公司可以有董事会、监事会，也可以没有。但是上市公司必须有董事会和监事会。 经理办公会一般存在国企中。 请问股东会议的会议股东的表决权与董事会的会议董事的表决权有何区别？ 1、股东会和董事会是不同机构。股东会是公司的权力机构，决定公司发展的重大问题，只有进行投资的股东才有资格才加会议，参与表决，一般是按照股权比例行使表决权。 2、董事会是公司的日常管理机构，董事不一定是股东，董事长和董事都是由公司股东会任命的，董事会的表决权一般是按照人数确定，少数服从多数的原则。董事会的表决事项一般都是公司正常运营中的常规性问题。 董事会对股东会负责，行使哪些职权 公司法第四十六条规定： 董事会对股东会负责，行使下列职权： (一)召集股东会会议，并向股东会报告工作; (二)执行股东会的决议; (三)决定公司的经营计划和投资方案; (四)制订公司的年度财务预算方案、决算方案; (五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (六)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案; (七)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案; (八)决定公司内部管理机构的设定; (九)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项; (十)制定公司的基本管理制度; (十一)公司章程规定的其他职权。 第一百零八条 股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人。 董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 本法第四十五条关于有限责任公司董事任期的规定，适用于股份有限公司董事。 本法第四十六条关于有限责任公司董事会职权的规定，适用于股份有限公司董事会。 股东会的权力可以由董事会来行使吗 既然是法定职权，股东会的职权只能由股东会行使，有些事项时必须由股东会作决定才有法律效力，不存在股东会的职权授权董事会行使的情况，但是董事会是对股东会负责的。 第三十八条　股东会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； （三）审议批准董事会的报告； （四）审议批准监事会或者监事的报告； （五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （十）修改公司章程； （十一）公司章程规定的其他职权。对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定档案上签名、盖章。 第四十七条　董事会对股东会负责，行使下列职权： （一）召集股东会会议，并向股东会报告工作； （二）执行股东会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案； （四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； （七）制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； （八）决定公司内部管理机构的设定； （九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； （十）制定公司的基本管理制度； （十一）公司章程规定的其他职权。 董事会 监事会 高阶管理层三者有哪些区别，各自的职责是什么 懂事会是由董事组成的，对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。 监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构. 监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设定，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。 高阶管理层是执行机构，对董事会负责。高阶管理层与董事会严格划分职责许可权，根据董事会授权，决定其许可权范围内的经营管理与决策事项。董事会对高阶管理人员进行绩效评价，作为对高阶管理人员的薪酬和其他激励安排的依据。 董事会 管理层 哪个权力大？ 董事会，一般权利决策的递减关系是股东大会、董事会、总经理（即高管） 国有独资公司不设股东会，董事会代行股东会的部分职权 A 我国《公司法》规定，国有独资公司下不设股东会，由国家授权投资的机构或国家的授权部门授权公司董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资本和发行债券，必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。

其实在本赛季，克里斯保罗和威少互换东家，这就预示着本赛季的雷霆队将会进行重建，本来很多球迷也是这样认为的，但谁知道在克里斯保罗加盟了雷霆队以后，竟然带着球队打出了一个非常不错的战绩，现在球队是有很大的可能进入季后赛的。但是现在雷霆队的管理层其实还是想要继续摆烂的，主要的原因就是因为，现在的球队如果只是凭借着保罗一个人，是很难在未来的几年之内具有竞争力的，毕竟保罗的年龄已经非常大了。自从球队交易了乔治和威少以后，那就代表着球队在本赛季其实是没有太多想法的，为了成全威少可以让威少在自己的职业生涯当中拿到总冠军球队也是果断的交易了他，由于这笔交易的达成，所以现在的克里斯保罗空降雷霆队。虽然说克里斯保罗在NBA当中算是排名前三的后卫，但毕竟年龄已经这么大了，状态也确实是有所下滑，所以未来的克里斯保罗并不会在雷霆队的重建名单当中。其实在未来的1~2个赛季当中，雷霆队高层首先需要做的就是想办法把克里斯保罗交易掉。最好是能换几个比较优质的选秀权，实际上现在雷霆队手上的选秀权还是比较多的，你比如说当初交易保罗乔治的时候就从快船队那边得到了5个选秀权。而这些选秀权是未来雷霆队是否能够完成重建的重要手段。事实上现在雷霆队摆烂也是比较正常的，因为通过摆烂可以拿到比较好的选秀权，目前在雷霆队内还没有发现任何有潜质的年轻球员，所以未来必须要使用这些选秀权去挑选球队的建队基石。当然也可以直接使用克里斯保罗去更换一些比较优质的年轻球员。

1、管理层由低到高从1-10分为10级。2、M是Manger(经理)的缩写。3、比如目前海航集团董事长陈峰是M10,只要是M，哪怕是M1，所有的员工见面必须尊称为“XX总”。海航是中国四大航空公司之一，拥有波音787、波音737系列空中客车A350系列和空中客车A330系列为主的年轻豪华机队，适用于客运和货运飞行，为旅客打造独立空间的优质头等舱与宽敞舒适的全新商务舱。截至2019年2月，共运营飞机244架，其中主力机型为波音737-800型客机，宽体客机73架。海航努力探索企业参与社会公益、扶贫、慈善事业的模式，初步形成了海航社会公益工作的体系，主要工作内容有：支持教育、帮孤助残、扶贫赈灾、环境与文物保护、精神文明建设等五大类。扩展资料海南航空追求“诚信、业绩、创新”的企业管理理念， 凭借“内修中华传统文化精粹，外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化创造了一个新锐的航空公司。以民航强国战略为主导，加速国际化布局，倾力打造规模和运营能力居世界前列的航空公司。参考资料来源：百度百科-管理层

1.保利集团党委书记、董事长徐念沙男，1957年4月生，山东聊城人，中国政法大学法学博士，北京大学经济学博士，教授级高级工程师。人物履历：曾任海军东海舰队导弹护卫舰副舰长，北京市外运公司部门经理，北京市机械进出口公司部门经理，中国嵩海实业总公司总经理助理、副总经理，华海房地产开发公司副总经理、总经理，中国海洋航空集团公司董事长兼总经理，中国机械工业集团有限公司党委书记、副董事长；2018年3月，任保利集团党委书记、董事长。兼任国际商会ICC执行董事，中国国际商会副主席，中国工艺美术协会理事长及中国轻工业联合会第四届理事会特邀副会长第十二届、十三届全国政协委员，十三届全国政协外事委员会委员2.保利集团党委副书记、董事、总经理张振高男，汉族，1962年生，湖北潜江人，武汉大学经济学毕业，经济学博士，高级经济师，高级会计师。人物履历：1987 年参加工作，历任全国人大常委会办公厅主任科员，保利科技公司秘书、金融部副总经理，香港嵘高公司、新海康公司及保兴投资公司部门经理、助理总经理、董事副总经理，保利集团公司财务部主任、保利（香港）投资有限公司董事，总经理，保利集团代理总会计师.保利集团公司总会计师，保利房地产(集团）股份有限公司党委书记，保利南方集团董事长、保利文化公司董事，保利能源控股有限公司董事长、保利房地产（集团）股份有限公司董事、企业法人，香港嵘高公司董事，保利（香港）投资公司董事，保利置业集团公司董事；2010年，任保利集团公司总经理，董事，党委副书记、企业法定代表人，中国税务学会副会长；2017年12月，兼任中国中丝集团公司党委书记、总经理；2018年03月，任保利集团党委副书记、董事、总经理。兼任保利发展控股集团股份有限公司董事，保利集团公司董事、总经理，保利国际控股有限公司董事长，中国中丝集团有限公司管委会主任3.保利集团党委常委、纪委书记张浩4.保利集团党委常委、总会计师傅俊元男，汉族，管理学博士，高级会计师。人物履历：1983年—1985年，交通部财务会计局工作；1985年—1986年，交通部审计局工作；1986年—1987年，中国港湾工程公司科威特分公司财务部工作；1987年—1993年，任交通部审计局基建事业审计处副处长、处长；1994年—1996年，任交通部审计；1996年10月—2005年09月，任中国港湾建设（集团）总公司总会计师（其间：2000年03月起任招商银行股份有限公司非执行董事）；2005年09月—2006年09月，任中国交通建设集团有限公司总会计师；2006年09月，任中国交通建设股份有限公司（香港联合交易所上市公司）执行董事、财务总监，兼任上海振华重工（集团）股份有限公司（上海证券交易所上市公司）董事，江泰保险经纪有限公司副董事长；2018年09月，任保利集团党委常委、总会计师。5.保利集团党委常委、副总经理宋广菊女，1960年生，工程师。人物履历：历任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事，广州军区技术局参谋，广州保利房地产开发公司办公室主任、总经理助理、副总经理、常务副总经理，兼任广州科学城保利房地产有限公司董事、上海保利房地产开发有限公司董事，保利（武汉）房地产开发有限公司董事，湖南保利南方房地产开发有限公司董事，广州富利建筑设计有限公司董事长，广州保利地产会所管理有限公司董事长，保利（重庆）投资实业有限公司董事长、广州思睿达地产代理有限公司执行董事，保利（沈阳）房地产开发有限公司董事，上海建乔房地产开发有限公司董事，保利广州房地产开发有限公司董事，北京金城华房地产开发有限公司董事，保利（北京）房地产开发有限公司董事；保利集团公司副总经理；保利房地产（集团）股份有限公司董事长；2018年3月，任保利集团党委常委、副总经理6.保利集团党委常委、副总经理雪明男，中国人民大学经济硕士学位，高级经济师。人物履历：2003年—2005年，任保利上海集团（现为保利置业集团有限公司）常务副总经理、总经理；2006年4月，任保利香港董事；2009年7月，任保利(香港)投资有限公司董事、总经理；2010年4月，任保利(香港)董事会主席；2016年8月，任保利置业集团有限公司董事会主席兼执行董事；2018年3月，任保利集团党委常委、副总经理。7.保利集团党委常委、副总经理张曦男，汉族，中国国籍，1962年出生，中共党员，籍贯山西省，毕业于中国人民大学第一分校财会金融系财务会计专业，经济学学士，首都经济贸易大学企业管理专业研究生学历，高级会计师。人物履历：1985年08月，任北京市昌平对外经济贸易委员会干部；1985年12月，于日本国东名厚木市研修；1986年06月起，历任北京国际高尔夫游乐公司部长，北京森林高尔夫俱乐部总会计师；1996年进入保利集团公司工作，历任保利集团公司财务部项目经理，保利大厦有限公司总会计师，保利科技有限公司总会计师、副总经理，保利财务有限公司副总经理、总经理，保利集团公司总经理助理，保利能源控股有限公司党委副书记、董事长，保利房地产（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监；2015年11月，任保利房地产（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监、党委常委；2018年03月，任保利集团党委常委、副总经理，保利房地产（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监、党委常委；现任保利集团党委常委、副总经理兼中国中丝集团有限公司党委书记、董事长。8.保利集团副总经理刘军才男，1965年出生，中国国籍，研究生学历，经济师。人物履历：历任保利房地产开发与工程建筑公司人事部主任、总经理助理兼办公室主任、副总经理，保利(北京)房地产开发有限公司副总经理，保利集团公司综合事务部副主任、主任；保利集团公司监事，保利集团公司办公厅主任，兼任国有企业监事会兼职监事；2016年10月，提名保利集团公司副总经理人选；现任保利集团副总经理。9.保利集团副总经理朱铭新男，汉族，1968 年生，北京市人。人物履历：2018年，任保利集团副总经理。最新最全保利集团领导班子成员

陈绍鹏联想控股有限公司高级副总裁、执行委员会成员佳沃集团总裁陈绍鹏于2011年11月加入联想控股，任高级副总裁、执委会成员，全面负责现代农业。在短短一年多的时间里，他构建起联想控股现代农业战略架构，并组建了佳沃集团专门从事现代农业的投资和运营，实现了佳沃水果业务跨越南美洲和澳洲的全球化布局、全产业链运营和全程可追溯管理。目前佳沃是中国最大的蓝莓全产业链领先厂商和最大的猕猴桃种植企业。他正在领导一支精英团队，持续推进更深入的现代农业业务拓展与布局。 在此之前，陈绍鹏担任联想集团高级副总裁、全球新兴市场集团总裁，全面负责联想集团在中国大陆、港澳台韩、印度、俄罗斯、东盟、东欧、非洲、拉丁美洲等150多个新兴市场国家和地区的战略发展、市场营销、销售、服务和综合运营。他将联想在整个新兴市场的总体市场份额提升到全球第一名，在两年内连续8个季度实现3倍于市场的超高速增长，为联想打造了一支优秀的多元化、全球化的新兴市场经营管理团队。 陈绍鹏在IT行业的市场营销、销售和渠道管理、产品开发、供应链管理、综合经营管理等方面拥有20年的丰富经验。他是联想集团独特的“双业务模式”和大联想渠道体系的主要构建者之一。他领导联想中国区策划实施了多层级市场全渠道深耕战略，创造性地建立了端到端大客户业务模式，并成功进行了IBMPC业务的整合，为联想中国连续十四年取得市场份额第一做出了重大贡献。 陈绍鹏于1993年加入联想集团，他从基层销售工作开始，转战联想多个极具挑战性的区域市场，持续取得杰出业绩。2001年升任联想集团副总裁，先后主管商用台式电脑事业部、市场和销售系统。2005年10月开始全面负责大中国区业务。2006年4月升任集团高级副总裁、大中华区总裁。2008年12月，升任集团亚太和俄罗斯区总裁。2009年3月，升任集团全球新兴市场总裁。 陈绍鹏获得的奖项和称号：CCTV中国经济年度人物、中国信息产业年度经济人物、中国十大杰出CEO、中国十大新锐CEO、中国IT年度人物奖、中国十大创新英才、中国数字英雄、中国魅力50人。

IPO前对管理层持股比例没有规定，股票总数量累计不得超过公司股本总额的10%，按照PE价格或低于PE价格入股，具体如下：一、关于管理层持股比例IPO前对管理层持股比例没有什么规定，一般是直接或间接持股，期权和限制性股票做不了，有的话申报前要清理或者行权完毕。民营公司上市，给管理层的股权比例从0%到10%多都有。1、管理层持股比例跟行业高度相关：对于人的需求越大的行业，持股比例会越高，看到管理层持股比例在10%以上的，大部分是和技术有关的公司。2、另外管理层持股比例和老板的性格高度相关：有的公司比如爱施德，股权授予范围叫一个广，比例也很不错，而有的公司一股都没有做。3、据我观察，绝大部分拟IPO民营公司的管理层持股比例在2%-10%之间。二、股份数量上市公司作股权激励的标的股份数量是有规定的，《上市公司股权激励管理办法》第十二条 ：“上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。”三、入股价格如果是基于准备IPO做管理层持股，入股价格通常有几种做法，可以作如下划分：1、和PE入股价格相同：如果有PE入股，在该时点，我们大致可以把PE的入股价格看作是公允价格。管理层持股如果是按照PE的价格入股，那么大致可以看作没有占便宜也没有吃太大亏，好处是节省了很多解释工作，坏处是入股价格高——有时候甚至对于管理层没有吸引力，不可操作。2、低于PE入股价格：当管理层持股和PE入股价格时点相近，又比PE入股价格低的话，那么处理上略有点麻烦，对于主板和中小板上市而言，一般要做“股份支付”处理，形成一笔仅仅存在于账面，不影响现金流量不影响税费,但公司账面利润的影响可能为公司满足上市条件的影响。对于创业板来说，目前应该还没有要求作股份支付处理。没有学习最近的窗口指导文件，不知道是不是更新了规定。入股价格较低时又一般有两种做法：1、按照1元/每股入股。2、按照每股净资产入股。前者不管是增资还是转让，大致可以看成最优惠的情况，但现在操作起来越来越少——在转让时可能会被税务局强制调整视为按每股净资产作价，作个税的征缴；另外解释股权转让公允性比较难。按照每股净资产入股，如果比PE入股时点早6个月以上，可以解释为当期公允价格，避免股份支付之类的问题。

IPO前对管理层持股比例没有规定，股票总数量累计不得超过公司股本总额的10%，按照PE价格或低于PE价格入股，具体如下：一、关于管理层持股比例IPO前对管理层持股比例没有什么规定，一般是直接或间接持股，期权和限制性股票做不了，有的话申报前要清理或者行权完毕。民营公司上市，给管理层的股权比例从0%到10%多都有。1、管理层持股比例跟行业高度相关：对于人的需求越大的行业，持股比例会越高，看到管理层持股比例在10%以上的，大部分是和技术有关的公司。2、另外管理层持股比例和老板的性格高度相关：有的公司比如爱施德，股权授予范围叫一个广，比例也很不错，而有的公司一股都没有做。3、据我观察，绝大部分拟IPO民营公司的管理层持股比例在2%-10%之间。二、股份数量上市公司作股权激励的标的股份数量是有规定的，《上市公司股权激励管理办法》第十二条 ：“上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。”三、入股价格如果是基于准备IPO做管理层持股，入股价格通常有几种做法，可以作如下划分：1、和PE入股价格相同：如果有PE入股，在该时点，我们大致可以把PE的入股价格看作是公允价格。管理层持股如果是按照PE的价格入股，那么大致可以看作没有占便宜也没有吃太大亏，好处是节省了很多解释工作，坏处是入股价格高——有时候甚至对于管理层没有吸引力，不可操作。2、低于PE入股价格：当管理层持股和PE入股价格时点相近，又比PE入股价格低的话，那么处理上略有点麻烦，对于主板和中小板上市而言，一般要做“股份支付”处理，形成一笔仅仅存在于账面，不影响现金流量不影响税费,但公司账面利润的影响可能为公司满足上市条件的影响。对于创业板来说，目前应该还没有要求作股份支付处理。没有学习最近的窗口指导文件，不知道是不是更新了规定。入股价格较低时又一般有两种做法：1、按照1元/每股入股。2、按照每股净资产入股。前者不管是增资还是转让，大致可以看成最优惠的情况，但现在操作起来越来越少——在转让时可能会被税务局强制调整视为按每股净资产作价，作个税的征缴；另外解释股权转让公允性比较难。按照每股净资产入股，如果比PE入股时点早6个月以上，可以解释为当期公允价格，避免股份支付之类的问题。

IPO前对管理层持股比例没有规定，股票总数量累计不得超过公司股本总额的10%，按照PE价格或低于PE价格入股，具体如下：一、关于管理层持股比例IPO前对管理层持股比例没有什么规定，一般是直接或间接持股，期权和限制性股票做不了，有的话申报前要清理或者行权完毕。民营公司上市，给管理层的股权比例从0%到10%多都有。1、管理层持股比例跟行业高度相关：对于人的需求越大的行业，持股比例会越高，看到管理层持股比例在10%以上的，大部分是和技术有关的公司。2、另外管理层持股比例和老板的性格高度相关：有的公司比如爱施德，股权授予范围叫一个广，比例也很不错，而有的公司一股都没有做。3、据我观察，绝大部分拟IPO民营公司的管理层持股比例在2%-10%之间。二、股份数量上市公司作股权激励的标的股份数量是有规定的，《上市公司股权激励管理办法》第十二条 ：“上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。”三、入股价格如果是基于准备IPO做管理层持股，入股价格通常有几种做法，可以作如下划分：1、和PE入股价格相同：如果有PE入股，在该时点，我们大致可以把PE的入股价格看作是公允价格。管理层持股如果是按照PE的价格入股，那么大致可以看作没有占便宜也没有吃太大亏，好处是节省了很多解释工作，坏处是入股价格高——有时候甚至对于管理层没有吸引力，不可操作。2、低于PE入股价格：当管理层持股和PE入股价格时点相近，又比PE入股价格低的话，那么处理上略有点麻烦，对于主板和中小板上市而言，一般要做“股份支付”处理，形成一笔仅仅存在于账面，不影响现金流量不影响税费,但公司账面利润的影响可能为公司满足上市条件的影响。对于创业板来说，目前应该还没有要求作股份支付处理。没有学习最近的窗口指导文件，不知道是不是更新了规定。入股价格较低时又一般有两种做法：1、按照1元/每股入股。2、按照每股净资产入股。前者不管是增资还是转让，大致可以看成最优惠的情况，但现在操作起来越来越少——在转让时可能会被税务局强制调整视为按每股净资产作价，作个税的征缴；另外解释股权转让公允性比较难。按照每股净资产入股，如果比PE入股时点早6个月以上，可以解释为当期公允价格，避免股份支付之类的问题。

蒙受巨额亏损后中航油集团的管理层是怎处理的方法有调查责任、管理层调整、加强内部监管。1、调查责任：中航油集团成立了一个专门的调查组，对亏损事件进行了全面的调查，查找失误的原因和责任人。2、管理层调整：中航油集团对管理层进行了调整，对涉及到亏损事件的高层管理人员进行了人事调整和纪律处分。3、加强内部监管：中航油集团加强了内部监管，建立了更加完善的内部控制和审计机制，确保公司的财务稳健和合规运营。

傅盛猎豹移动公司CEO1978年3月6日，出生在江西景德镇。2003年加入3721公司；2005年加入奇虎360，带领团队打造出了360安全卫士，该产品成为奇虎360公司在纽约证券交易所上市的基石；2008年加入经纬创投中国任副总裁；2009年出任可牛影像董事长兼CEO。2010年10月10日，金山安全与可牛影像合并成立新公司“金山网络”（现猎豹移动公司），傅盛出任CEO。2014年5月8日，傅盛带领猎豹移动（原金山网络）成功登陆纽交所挂牌上市。 傅盛一直以来都有一个梦想：做一家世界一流的互联网软件公司。他深信，互联网和移动互联网能够颠覆众多传统商业模式。他曾带领团队缔造过多款用户规模超过1亿的互联网产品。他打造的互联网应用，均为永久免费。著名天使投资人、小米科技董事长兼CEO雷军如此评价：“在中国做客户端软件的企业家中，傅盛排名前三”。 徐鸣猎豹移动公司CTO2002年毕业于哈尔滨工业大学，获得硕士学位。2002年9月加入3721公司；2005年加入奇虎360，开发奇虎搜索产品；2007年出任360个人软件事业部技术总监职务，负责奇虎360产品线开发工作，包含360安全卫士和360保险箱两款产品。 从奇虎离职以后，跟随傅盛创办可牛影像，任CTO。现任猎豹移动公司CTO。 金山软件创始人求伯君曾这样评价徐鸣：他是一位天才的程序员，同时也是一位非常卓越的研发管理人员。徐鸣对产品开发有非常深刻的独到的眼光。 刘新华猎豹移动公司CMO1996年毕业于国际关系学院的国际经济学专业，获得学士学位。2003年获得由北京大学国际MBA项目颁发的MBA学位。拥有超过16年的营销和公关经验。 自2011年11月以来担任猎豹移动公司的首席营销官（CMO），负责公司在全球范围内的营销、商业运作、业务发展策略、法律以及公共事务。 在加入猎豹移动公司前，曾担任中国最大的整合传播集团之一宣亚国际传播集团的首席战略官和董事总经理，帮助宣亚建立了整合传播和数字媒体传播的思想领袖地位。 在2005至2007年间，刘新华在WPP旗下的博雅公关担任中国区高科技产业组的负责人。2001年，被公共关系领域最负盛名的《公关周刊》评为“年度亚太区青年公关才俊（Young Public Relations Professional of the Year 2001）”，这是大陆华人中首次并至今唯一获得此项殊荣。 杨家威猎豹移动公司CFO1995年，毕业于加州大学伯克利分校的机械工程与应用数学专业，获学士学位。1999年毕业于耶鲁大学，获得MBA学位。 1999年至2002年，曾在Mitchell Madison集团任合伙人，以及在银橡树集团任高级合伙人。2004年至2009年间，在Thomas Weisel Partners担任证券研究合伙人。在此之前，杨家威还曾在富国银行任高级顾问。2009至2013年，在奥本海默有限公司担任过执行董事以及常务董事，并负责中国互联网和媒体的研究。2001年以来，杨家威成为特许金融分析师。 2014年1月以来担任猎豹移动公司的首席财务官(CFO)。肖洁猎豹移动公司副总裁1999年毕业于中国人民大学并获得学士学位。此前，曾在奇虎360科技有限公司担任公关总监，以及在雅虎中国担任传播经理。2008年至2010年，肖洁在百度企业营销部门担任高级经理并专注于市场公关业务。 自2010年10月起担任猎豹移动公司副总裁，并负责业务开发、市场营销和商业产品业务。 陈勇猎豹移动公司副总裁自2010年10月以来担任猎豹移动公司的副总裁，负责公司核心产品金山毒霸以及其他产品的发展业务。在2001至2010期间，陈勇在金山集团下属分公司中担任了众多不同职务，并负责了包括金山毒霸在内的多款产品的研发工作。陈勇曾荣获多个专利大奖并且是五项专利的发明人。

不是。华晨宝马是由华晨集团和宝马公司合资成立的企业。其管理层中既有来自宝马公司的外籍高管，也有华晨集团的管理人员。具体来说，华晨宝马的CEO为宝马公司派驻的外籍高管，而董事长则来自华晨集团。其他高管和部门负责人则来自双方。因此，可以说华晨宝马的管理层并不完全由外国人组成。

华润置地国家科技传播中心建设项目启动1、网讯：12月4日，华润置地在官微透露，国家科技传播中心建设项目启动仪式于11月27日在北京举行，同时，华润置地在消息中提到，该公司执行董事吴向东出席了仪式。2、地址：静安区康定东路50号苏河湾中心2020年，华润置地启动上海静安苏河湾中心项目建设，其中包含约7万平方米的万象天地商业，当前正在加紧施工之中。3、远祥生未来樾属于深圳市宝安区福永街道福永社区。福永社区位于深圳市宝安区福永街道，是一个具有深厚文化底蕴的社区，拥有众多的历史文化遗产，是深圳市宝安区的重要社区之一。4、万象城主要定位在一二线城市的城市级高端购物中心，选址于市中心和核心区域。5、亨美社区地处东莞新城市中心区，紧邻鸿福路城市发展轴及东莞中心广场，区位及交通条件优越。华润置地将结合产城融合、生态乐活、智能智造等理念，将南城街道亨美社区打造成东莞行政中心区城市更新标杆项目，引领南城城市更新步伐。华润电力部门负责人待遇1、所给予的待遇具有一定的竞争优势，坦诚，在房地产企业中算中等，岗位是企业设定的人员位置。如总经理级为A级，出纳员，这个因人而异华润的基本工资。是你每月该拿多少钱的依据，或者高配为正处级刘纯贵为华润。2、华润电力工资待遇，在职朋职业圈上已有112位圈友现身分享，根据网友分享统计，华润电力平均工资为7275元/月，其中36%的工资收入位于区间4000-6000元/月，26%的工资收入位于区间6000-8000元/月。3、华润压力大，但工资会和付出成正比的。正式工的待遇还不错。待遇要具体到每个电厂，机组大小，当地煤价，上网电价，以及人员数量等因素不同待遇就会不同。平均收入高于五大集团，尤其是部门正职以上。4、问题三：华润电力怎么样？工资待遇在这里呆了一年多，我很客观的说待遇还行但是周边环境真心很差，方圆10公里全是工厂，有最毒的TDI工厂在本厂对面，365天里300多天是灰蒙蒙的，嗓子长期不舒服。5、好。华润电力人员相对稳定，流动性不大。适合长期发展。高级经理职位属于中层领导，工资超过平均水平，待遇较好值得考虑。6、曹妃甸华润电力工资不高的，特别是办公室人员做行政的，都不如做电厂运营、巡检的工资来得高，扣除社保5险1金后办公室行政人员最多能拿到3000多。到不了4000，楼上的没有去那里做过吧。华润集团历任董事长中国华润集团历任董事长、兼任华润置地有限公司董事会主席王祥明。王祥明，男，1963年出生，安徽怀远人，教授级高级工程师，大学本科，全国劳动模范，享受国务院政府特殊津贴专家。华润集团的董事长历任者较为优秀，包括了著名企业家李嘉诚、港澳资深政治家曾荫权等。现任董事长为刘东生，他也是中国政协委员、香港特别行政区全国人大代表等多个职务的担任者。王祥明为华润集团董事长。曾任华润置地有限公司董事会主席、中国建筑集团有限公司董事、总经理，中国建筑股份有限公司总裁、董事。王崔军为华润集团董事。华润集团董事长、兼任华润置地有限公司董事会主席王祥明男，1963年出生，安徽怀远人，教授级高级工程师，大学本科。教授级高级工程师，大学本科。全国劳动模范，享受国务院政府特殊津贴专家。华润置地“模范生”唐勇的作别1、先后在香港、北京做过物业管理，2001年被华润置地总部派往成都担任总经理。彼时成都作为华润置地在内地首批成立的两家分公司，唐勇作为开拓者的压力也十分大。2、月12日，华润置地(0110HK)发布公告称，吴向东因个人职业发展规划辞任公司执行董事、提名委员会主席、企业管治委员会成员及执行委员会成员。唐勇获委任为公司董事会主席，以及不再担任首席执行官。3、华润置地有限公司原党委书记、董事局主席、首席执行官唐勇涉嫌严重违纪违法，正接受纪律审查及监察调查。4、华润置地今年以来展示出对规模的野心，在土地市场上表现得更加积极。据中指院数据，今年前9个月，华润置地的拿地金额为637亿元，而去年同期则为599亿元。

罗康瑞先生：瑞安集团主席黄勤道先生: 瑞安房地产有限公司代理董事总经理·行政总裁、执行董事尹焰强先生：董事总经理·财务总裁、执行董事

董事会.高管.监事会姓名：李进巅出生日期：194602民族：汉族性别：男学历：硕士职称：高级经济师个人简历：李进巅，男，1946年2月出生，MBA研究生，高级经济师。曾任辽宁曙光汽车集团股份有限公司董事长兼总裁、辽宁曙光汽车集团股份有限公司董事长，现任辽宁曙光集团有限责任公司董事长。

香港德信科技集团主要高层管理：董事局主席兼总裁林平基先生、黄赛凤女士以及集团副总裁王子超先生

管理层持股好。管理层收购是公司管理层利用高负债融资买断本公司的股权,使公司为私人所有,进而达到控制、重组公司的目的，并获得超常收益的并购交易。属于杠杆收购的范畴,但其收购主体是管理层。与一般的企业买卖和资产重组强调收益权即买卖价差和资本运营的增值不同，除了强调收益权之外，还强调控制权、共享权和剩余价值索偿权。收购对象既可以是企业整体，也可以是企业的子公司、分公司甚至一个部门。管理层持股的方式1、管理干股，适合公司初创时期或者要改变业务时使用，只有分红权，没有表决权。2、管理层直接持股，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，定时限，之后才能转让或出售变现，股价涨跌持股者受益或受损。3、期股，管理层以资产抵押或者现金取得在约定期限内的公司股份权利，享有分红权，将来可以以期股分红所得逐步实现认股。4、虚拟股票，根据考核给予管理人员的一种“虚拟的”股票，持有者没有所有权，享有分红权和股价上升带来的收益，一般在上市公司常用。5、股票增值权，一般形式是公司允许经理人员以现金形式获取期权差价收益，又称之为现金增值权。6、绩效股，在股票赠与的基础上进行了改进，公司在某个或者数个业绩指标增长达到一定程度时，管理层才能获得免费股票。7、限制股票，将限制股票赠送或者以较低价格出售给管理层，当每股净资产指标上升到某一目标价位时，管理层可以转让股票获利。8、延期支付计划，将管理层部分奖金折算为股票数量存于专门账户，在任期内不能出售，在任期结束或者退休后可以依据股份价值以现金兑现。9、管理层收购，是指公司管理人员收购本公司而成为股东，一般持股比例可以达到30%以上，这样管理者和公司利益更紧密的联系到一起。还可以享受税收优惠

在我国股市管理层就是证监会，其主要职能：1992年10月，中国证监会成立。经国务院授权，中国证监会依法对全国证券期货市场进行集中统一监管。 中国证监会设在北京，现设主席1人，副主席级5人；主席助理3人；内设16个职能部门，3个中心；根据《证券法》第14条的规定，中国证监会还设有股票发行审核委员会，委员由中国证监会专业人员和所聘请的会外有关专家担任。中国证监会在省、自治区、直辖市和计划单列市设立了36个证券监管局，以及上海、深圳证券监管专员办事处（请参考图）；目前，全系统监管人员共有1812人，平均年龄35岁；其中拥有博士、硕士学位的占40.3%。 依据有关法律法规，中国证监会在对证券市场实施监督管理中履行下列职责： （一）研究和拟定证券期货市场的方针政策、发展规划；起草证券期货市场的有关法律、法规；制定证券期货市场的有关规章、规则和办法。 （二）垂直领导全国证券监管机构，对证券期货市场实行集中统一监管。管理有关证券公司的领导班子和领导成员，负责有关证券公司监事会的日常管理工作。 （三）监管股票、可转换债券、证券公司债券和国务院确定由证监会负责的债券和其他证券的发行、上市、交易、托管和结算；监管证券投资基金活动；批准企业债券的上市；监管上市国债和企业债券的交易活动。 （四）监管境内期货合约的上市、交易和清算；按规定监督境内机构从事境外期货业务。 （五）监管上市公司及其按法律法规必须履行有关义务的股东的证券市场行为。 （六）管理证券期货交易所；按规定管理证券期货交易所的高级管理人员；归口管理证券业协会和期货业协会。 （七）监管证券期货经营机构、证券投资基金管理公司、证券登记清算公司、期货清算机构、证券期货投资咨询机构、证券资信评级机构；与中国人民银行共同审批基金托管机构的资格并监管其基金托管业务；制定上述机构高级管理人员任职资格的管理办法并组织实施；指导中国证券业、期货业协会开展证券期货从业人员的资格管理。 （八）监管境内企业直接或间接到境外发行股票、上市；监管境内机构到境外设立证券机构；监管境外机构到境内设立证券机构、从事证券业务。 （九）监管证券期货信息传播活动，负责证券期货市场的统计与信息资源管理。 （十）会同有关部门审批会计师事务所、资产评估机构及其成员从事证券期货中介业务的资格并监管其相关的业务活动；监管律师事务所、律师从事证券期货相关业务的活动。 （十一）依法对证券期货违法违规行为进行调查、处罚。 （十二）归口管理证券期货行业的对外交往和国际合作事务。 （十三）国务院交办的其他事项。

嘉华国际集团有限公司（香港股份代号：0173）主席及董事总经理吕志和博士 GBM, MBE, JP, LLD, DSSc, DBA执行董事邓吕慧瑜女士 BBS, JP吕耀东先生吕耀华先生非执行董事郑慕智博士 GBS, OBE, JP独立非执行董事潘宗光教授 GBS, PhD, DSc, JP叶树林博士 LLD陈有庆博士 GBS, LLD, JP欧文柱先生黄桂林先生银河娱乐集团有限公司（香港股份代号：0027）主席吕志和博士 GBM, MBE, JP, LLD, DSSc, DBA副主席吕耀东先生总裁及首席营运总监万卓祺先生集团财务总裁戴力弘先生执行董事徐应强先生吕耀东先生邓吕慧瑜女士 BBS, JP非执行董事唐家达先生独立非执行董事颜志宏先生叶树林博士 LLD黄龙德博士 JP集团顾问华年达博士仕德福国际酒店有限公司董事总经理:邓吕慧瑜女士 BBS, JP美国Stanford Hotels Corporation总裁:吕耀南先生

我亲身所见，一个年产值三十亿的企业，财务部不是老板的侄女就是老板追随多年的同乡，新来的财务总监一个都使不动！连做个账都要自己边做边理账，送资料到子公司还要自己开车去！上完第一天班，我就直接向人事总监请辞！第二老板打电话来问原因，我也不好意思跟他说实话！就这种近亲繁殖的公司部门，本来就是来吃闲饭，也是来打杂，工作不好好做，事一点不少！ 一个公司财务和大部分管理层都是老板的亲戚，这样的公司很可能是家族性小微企业。对于这样的公司来说，老板使用自己的亲戚管理公司确实有很多独特的好处，比如稳定、安全、可靠，但同样存在一些不好的后果，具体如下。在我看来，老板的公司大部分管理存都是自己的亲戚，容易导致公司缺乏规范的管理机制，无法建立起现代企业制度，公司发展受限极大 。当一个公司大部分管理层都是老板的亲戚时，大家由于都是熟人关系，公司都是靠这个熟人关系运营，所以制度就没办法发生效力，更显得制度是多余的，所以家族性的小微企业往往没有什么制度可言，公司不可能有健全规范的制度机制，更谈不上什么现代企业制度。公司完全靠人在治理，而非制度治理，这样的公司有什么问题都根据老板的态度来处理，没办法从制度上进行解决，所以公司最大的问题就是缺乏制度管控，这会使得公司的发展受到极大的限制。 当一个公司大部分管理层都是老板的亲戚时，公司还存在一个不好的后果，就是公司留不住人才，缺乏人才，公司无法壮大 。家族性的小微企业由于大部分管理层都是老板的亲戚，而且所有的关键管理岗位都是老板的人，所以外来的人才基本上没有发展的空间，再有能力也只能做一个执行者，因此，有才能的人一般不会在这样的公司里面干的，一有机会就会离开。所以长期来看，公司里面老板的亲戚越多，这样的公司越缺乏外来人才，也没办法留住人才，所以这样的公司没办法发展壮大，只适合小规模发展。 总之，一个公司大部分管理层都是老板的亲戚，那么公司必然没办法用制度管理公司，这会导致公司不可能建立起现代企业制度，所以公司必然很原始很落后，公司的问题将会很突出，公司的发展受限很大。同时，由于大部分管理层都被老板的亲戚占据，公司必然留不住人才，也必然缺乏人才，导致公司无法壮大发展。所以，老板想要公司发展壮大，必须任人唯才、不能任人唯亲，必须把公司的大部分管理层留给外来的人才。 堂姐的亲身经历。 堂姐是做库存管理出身，在一家国企做了6年后跳槽进入一家私企。 这家私企是做核电相关部件，货值很高。 堂姐进入公司后兢兢业业，把先进的库存管理理念引入公司，头几个月就牵头制定了定期盘点、出入库管理、单证流转规范等相关流程文件。 但是，实施环节出了问题。 仓库出纳是老板小姨子，她觉得她工作量增加了，耽误了下班，单据就不用了，还是用以前的方式，也是无单据流转。堂姐跟她解释了单据操作的必要性，但她就是拒绝实施。没办法，堂姐将此事告知了老板。最后的解决方法是老板小姨子岗位增加一人，工作量分摊。单据流转算是慢慢开始实施了。 这几天又出了一件事，一件非常重要的工程样件找不到了。这是国外客户的定制件，制造周期长，价格昂贵。经过一系列调查，发现只有入库单没有出库单，理论上该部件仍然在仓库里。 结果是，仓库被翻了个底朝天，就是没有找到。 仓库的叉车工回忆之前是有员工来取过此货，好像是中东分区的人。堂姐马上让查仓库监控，发现这件部件在一月前已经出库。单据流转流程还是被打了折扣。 事后调查，出纳（老板小姨子）也承认了此部件是经过她手出去的，领取人签字是中东分区经理，也就是老板的表弟，她也没有多问，直接放行。 结果是，本该发往南美的部件被错误发往了中东，公司损失巨大。 最可悲的是，堂姐还要引咎辞职，因为她是仓储部门经理。 换做你，你能做好不？ 这种企业不可久留，过于重视家族人员统治企业的老板不是一个合格的老板，企业很难有好的发展前景。许多事实证明：以家族力量统治企业的老板，最后企业都很难发展。我国的家族企业管理缺陷问题和先天不足等问题非常明显。 　　1、企业以近亲集团为主的管理组织机制阻碍了企业的人才引入。 我国的家族企业大都实行长权集权管理机制，企业大都实行以家族成员为主要管理者的企业管理机制，而这种以近亲集团为主的管理机制是极不科学的。在长权集中制管理模式下，企业的最高领导者可以随心所欲地安排企业各级管理人员，有时为了安排与其家族有关系的人员的工作，最高管理者会因人设职，至于这个职位对企业的是否有作用？被安排职务的人员是否有能力胜任这个职位？企业的最高领导者一般是不会考虑的。随着家族企业的成长，家族成员在企业内部会形成不同导层次的近亲集团，并产生不同感情关系，在企业的组织管理方面，就会因情而异，而不能客观的实施企业的管理活动。 　　现代企业管理需要任人唯贤的人才引进制度，在这种制度下，企业管理者人与人之间形成了公平竞争机制，从而使得优秀人才能够充分发挥自己的并为企业的发展形成推力。而家族企业以血缘关系衡量人与人之间的亲疏程度，其结果必然是任人唯亲。“用自家人”、“信自家人”几乎是所有家族企业的人事管理原则。由于家族成员基于相同的文化基础，很少能够进行创新和创造，他们的管理思维受制于一个相同的管理模式，必然致使企业的发展受到限制。家族成员大都担任企业的重要岗位管理者，基于家族成员的优越心理，他们很少受到公司制度的约束，对企业的向心力直到了涣散作用。非家族成员的外人即使具有才能，也难以得到家族成员的认同和重用，甚至在很多情况下，非家族成员经常被怀疑，致使外聘人员工作难以发挥作用，并导致非家族成员缺少工作积极性。另外，由于家族成员具有排他性心理，家族企业很难引进优秀的管理人才。2、长权中心的企业管理决策模式无法适应现代企业发展的需要。 家族企业由最高领导者处于家长位置，形成长权中心。而家族企业的最高领导者在对企业进行决策和策划时，往往凭着自己的经验进行，缺少民主协商机制，缺少专家论证。这种企业发展决策往往是不科学的，有时一些决策可能是错误的。这些是许多家族企业迅速落败的主要原因。家族企业在创业阶段核心人物的果断决策对企业发展是有利的，因为在企业初创阶段，企业的困难较多，需要迅速的决策和实施决策方案才能使企业获得发展。但当家族企业发展到一定规模的时候，企业的体系庞大了，人员增多了，在市场经济环境不断变化日益复杂的情况下，企业的产供销需要一体化和规范化管理，而企业的发展策划就需要科学论证，此时企业核心人物或最高管理者仍然凭借经验与运气进行赌博式的决策很可能是致命的。3、不同层次的近亲集团之间的利益冲突影响企业的发展。 家族企业发展到一定规模的时候，就会在企业内部形成不同层次的近亲集团分别担任不同的管理工作。在家族企业的初创阶段，企业较小、家族成员也少，此时所有的家族成员在服从核心家族成员管理的同时，容易形成民主协商机制，而家族成员之间也不会产生利益冲突，能够形成较强的凝聚力，共同使企业获得发展。当家族企业发展到一定规模的时候，原有的家族成员的质量及数量都不能满足企业发展的需要，于是家族成员就会从直系亲属向旁系亲属发展，与家族企业的核心管理人员形成不同的亲疏关系，并按照血缘关系的远近，形成不同层次的近亲集团。由于这些不同层次的近亲集团担负的管理岗位的重要程度不同，相互之间也有着不同的利益追求，在实际管理岗位上，这些近亲集团成员也会根据自己的利益实施不同的管理手段。而这些从事企业管理的近亲集团虽然相互之间存在一定的利益矛盾，但在长权集中下可以获得暂时的平衡。如果这种利益平衡机制一旦遭遇某种不利条件，就可以打破平衡而发生争议，从而导致家族企业的近亲集团利益冲突而使企业管理出现混乱情况。在这种情况下，就可能出现因家族成员之间的矛盾而出现分家、退股等情形。4、财务管理制度形同虚设，财务管理不规范 家族企业的最大弊端是财务管理极不规范。很多家族企业财务管理人员使用的是家族重要成员，即使聘用专业财务人员，但对财务部门也由重要家族成员负责管理。而家族企业中经常出现家产与企业资产混同的情况。企业管理者把企业资金视为个人资金，经常随意支配企业资金，很少严格执行财务管理制度或对企业的财务管理制度不予执行，从而导致企业财务管理混乱。如，报销支出，财务人员根本不予审计和审查，只要老板签字就可以报销。老板可以要求财务人员随时提取现金，从事各种不规范、不合法的支出活动。而生产、经营中的许多支出项目不开发票、随意打白条现象非常突出。由于企业财务管理不规范，容易导致企业资金出现问题并影响企业的发展。5、缺乏依法管理合同意识，诚实履行合同水平较低。 很多家族企业的合同法律意识差，特别是核心管理人不熟悉合同法的一般规定，企业基本上没有把合同管理纳入经营管理之中。如企业的公章、介绍信和空白合同等重要的法律文书管理不严格的，经常发生被人盗用、借用情形。对生产经营人员的相关授权不明，容易引发纠纷。一些家族企业不签书面合同现象突出。盲目轻信“口头承诺”的协议，一旦一方失信，就会引发合同纠纷。许多家族企业合同签订行为不规范，对合同标的约定不明确，合同条款不完善，责权利表述和意思表达模糊，极容易陷入欺诈陷阱或引发合同纠纷。有的企业合同签订履行监控制度不完善，缺乏对合同的有效履行的控制和管理。合同履行指的是合同规定义务的执行，表现为当事人执行合同义务的行为。由于一些企业对合同履行情况监控不到位，对合同不能履行或不能完全履行的具体的信息不能及时反馈，并导致企业可能造成损失。有些企业的合同履约率不理想，在合同签订前不调查对方的资信情况，容易落入对方设下的“合同骗局”。在企业经营中，除了正常的合同规范管理外，还应注意一种极端的情况，那就是合同欺诈，合同欺诈的表现：如，以预付款或定金、押金的方式骗取货款；编造合理的理由，侵吞押金或相应资金；伪造证件或资信情况，假冒特定身份，骗取合同资金等；通过中介组织设立广告骗局；假为购货，实为出货骗款；虚构标的，骗取已方信任，获取资金。所以，家族企业一定要注重培养一支懂法律、懂合同的经营队伍，提高信用观念，规范营销行为，才能使企业得到稳定的发展。 这种现象在现在的民企中很正常，也是普遍存在的事实情况，至于会有什么样的后果？我简单地以自身的经历来说以下： 企业的初始阶段，由于创始人能够在这个阶段将家族性成员的利益捆绑起来，形成利益共同体，再加上创始人独到的眼光和对于市场的洞察力，所以能够很快的发展起来，同时发展过程中所需的人力，家族成员也是最合适能够顶上去的，等到企业发长到一定规模的时候，这些家族成员都已经做到了企业的中层以上。在这样的时候家族成员的能力不足以支撑企业继续发展，所以企业也会引入一些专业方面的技术型人才，但是很多时候技术性人才都是受控于家族成员。而对于他们来讲，由于对于现代企业的管理理念以及受教育的文化素养等各方面因素限制，很多时候又导致了技术型人才的流失，如果这个阶段，企业的创始人没有独到的眼光和用人的智慧，那么发展到500人左右的规模时候，就已经是他们的发展瓶颈了。 这个阶段如果管理层依然都是老板的亲戚就会有如下的现象： 1）企业的家族成员之间立山头，拉帮结派：举一个案例，我很久之前供职过的一家公司，有大约1700人左右，老板娘的表哥是财务总监，老板的亲哥是集团的常务副总裁（政府部门退休下来的干部），老板的一个女儿（已婚）是负责地产公司的总经理，儿子是集团采购部的总监，因为各自的利益不同，所以形成了四五方的山头，集团所有人都会被卷入这种拉山头的动作当中去，无论你愿不愿意。 2）贪墨成风，制度形同虚设：在家族成员之间拉山头的情况下，企业的管理制度和工作标准都形同虚设，人人都是盯住自己的小圈子和自己的利益，利用各自的权利捞好处和利益，全然不顾企业的利益，没有任何的大局观和意识，都是抱着一种过一天是一天的态度。 3）相互算计和斗法：摆在明面上的都是为了企业的利益，但是相互算计和挖坑的本领一点都不比清廷里面的宫斗大剧本差多少。 4）企业的人才流失率居高不下：在这种情况下，因为制度失衡造成了种种不公平的现象，导致外聘人员没有一个人能够独善其身，不管你是否愿意都会自觉不自觉地站队形成一种派别，时间久了真正有能力的管理人员和技术人员都会选择离职，究其原因只有两个字：心累。 5）执行力差，久议不决：很多时候明明是老板在会议上已经拍板，但是在执行中总会遇到各种各样的问题，导致执行遇阻，而这些原因总是千奇百怪，哪怕是丁点小事，到最后都要老板亲自出面协调解决才能搞定。 如果这个时候作为企业的老板不能够及时和有效的平衡这种利益关系的时候，内部的矛盾就开始出现，企业管理过程中，人情和执行力是成反比例的，也就是说你人情讲的越多，执行力就越差。执行力越强的企业，人情一定很少。当企业的执行力受到伤害的时候，那么企业再好的战略也发挥不了作用。 对于民企使用自己亲戚的这种情况，几个方面的建议如下： 1）民企之所以能够使用自己的亲戚，最重要的一个原因在于信任。假如说企业遇到困难资金紧张，三个月不发工资职业经理人可以吗？那么五个月呢？家族成员对于这类问题就根本不是问题，核心在于他们能够在关键的时候“抗事”。 2）当企业发展到一定阶段的时候，老板要具有明锐的洞察力，能够认人和识人。针对不同岗位性质，有针对性的安排职业经理人和家族成员相互搭班子，前提是职业经理人一定是占据主导地位，家族成员只是辅助或者做副手。这样就具备了两层用意：学习和监督。 3）在企业很小的时候，家族成员干事情都是基于人情和道理。而当企业发展到一定规模的时候，就需要让家族成员转变观念：首先要明白企业的管理制度就是这家企业的大法，任何人都不能逾越。要让他们从“情理法”的观念过渡到“法理情”。而这种转变说起来简单，但是真正执行落地却是异常痛苦的，需要老板个人抛弃个人感情站在企业的角度，一切以企业的利益和标准去处理以前感情不错，或者为自己创业立下汗马功劳的亲人，任谁都不回无动于衷。 4）一家企业能够发展到什么程度，绝大多数的因素在于老板。老板个人的认知瓶颈，决定了这家企业的发展瓶颈。这就是说作为老板需要不断的去补充自己的能力不足，拓宽视野和自己的格局，才能带动企业更好的发展。一个公司刚创办时，公司绝大多数人都是自己的亲戚，好处就是，第一亲戚帮自己做事比较放心，也很出力，第二，特别是财务这块，基本上是自己的非常亲的人，第三，这帮亲戚帮你做事，都是当成自己的事，帮你亲力亲为，坏处就是，公司慢慢扩大后，矛盾就多了，有些亲戚做错了事，或者占了公司便宜，或者搞一些小动作，老板碍于亲戚面子，又不好意思开除亲戚，久而久之，公司管理跟不上，又和亲戚闹矛盾，影响公司的发展和生产，最终搞得是大家都累，公司内部分歧，或者倒闭，很多时候，创业时，亲戚出钱出力，公司发展后，为钱为利益亲戚之间变成仇人，例如兄弟反目，兄妹成仇，身边很多这样的案例，最后不欢而散，小公司适合用自己的亲戚来做事，大公司一般最多关键部门用自己的人，例如财务，采购，和销售，毕竟出问题严重的都是这几个部门！而且发展到一定程度后，一切要严格按照规章制度执行任务，还是用招聘来的人，比较好管理，可以用规章制度来约束员工行为，用规章制度惩罚和奖赏，这样比较规范，执行能力也比较强！ u200b u200b小企业老板爱用自己的亲戚做会计，这是一个普遍现象。看清了小企业财务的特点，我们就不难理解其中的原委了。主要原因有三点：一是控制风险，防止被举报。二是搭建利益共同体，遮掩违法违规的举动。三是内控不健全，利用亲戚的责任心弥补。 u200b u200b u200b小企业老板爱用自己的亲戚做会计，这是一个普遍现象。小企业老板会优先解决家人与亲戚就业，这是人之常情。有人把这种现象当作了家族企业的一个特质。这个看法虽有些许道理，却不尽然，许多大型家族企业并没有用亲戚管理公司财务。 u200b u200b小企业与大企业的财务管理有相通之处，但小企业财务管理有其特性。这种特性是由小企业老板的权威决定的。小企业财务管理的特性表现在五个方面： u200b u200b一、家财务 u200b u200b老板个人资金与公司资金部分。这是小企业非常常见的弊端，老板的钱就是公司的钱，公司的钱也是老板的钱，混淆了法人与个人。这种公私不分的做法，老板个人面临法律风险、债务风险与税务风险，其实是非常不可取的。 u200b u200b二、无制度 u200b u200b不象大企业那样，公司有完善的制度流程，一切有章可循。小企业要么没有制度，要么有制度形同虚设。老板的话就是制度，经办事情时真正管用的是老板说的话。老板怎么说，财务就要怎么做。今天这么说，就这么做；明天那么说，就那么做。在规则遵循上表现出极大地随意性。 u200b u200b三、一言堂 u200b u200b在许多老板的眼里，企业就像自己的孩子一样，只有自己才对它最尽心。因为有创业之功，在企业里老板个人的权威性很高。这种权威性甚至是企业做起来的必备条件。在经营决策时，大家畏惧老板的权威或者过度依赖老板的权威，会导致一言堂。如果老板的眼光犀利，决定明智，公司的效率很有保证。要是老板想法错了，公司就危险了。 u200b u200b四、偷漏税 u200b u200b小企业普遍存在偷漏税问题，这大概是不争的事实吧。对这个问题我们需要理性看待，一是税负重的原因，导致小企业承受能力不够；二是纳税意愿的原因，老板们法律意识淡漠。如果是后者，企业等于是在挖空心思欺骗税务，占国家便宜。财务人员处身其间，是要承担一定法律风险的。 u200b u200b五、两套账 u200b u200b一套账对外，一套账对内。两套账的最主要差别在企业一部分收入不入外账，回款直接进到了老板个人的兜里。两套账既逃了增值税，又逃了所得税。小企业两套账的手法一般比较拙劣，说白了是一种自欺欺人的掩饰。一旦税务较真，基本上无可遁形。 u200b u200b看清了小企业财务的特点，我们就不难理解老板为何爱用亲戚做会计了。主要原因有三点： u200b u200b1、控制风险，防止被举报。小企业违法违规的举动多，会计工作容易知晓各类机密。现实中会计人员利用掌握的机密举报老板或敲诈老板的案例并不鲜见，用亲戚做会计无疑可以规避这一风险。 u200b u200b2、搭建利益共同体，遮掩违法违规的举动。会计负有监督之职，小企业以“人治”为先，要让会计完全听老板的话，需要绝对的信任与服从。如果老板的做法突破了底线，会计人员一般都会有顾虑。用家人或亲戚做会计，因为利益休戚与共，它们更愿意冒险。 u200b u200b3、内控不健全，利用亲戚的责任心弥补。以大公司采购为例，从申购开始，要经询价、合同签订、采购、验收、入库诸多环节，各环节相互牵制，舞弊的可能性小。小公司一人多岗，缺乏必要的牵制，老板用亲戚控制关键岗位实际是弥补内控之不足。 曾经接触过这样的的一家公司，公司财务和有些关键岗位基本上是老板自己的家人。公司发展初期，老板的家人发挥了极大的作用，但随着公司规模状大，出现了许多状况。 公司初期集中有以下几个表现: 1、因规模较小，家人心很齐，全力以赴，人为控制成本费用，公司表现为很有活力，事事有人管。 2、财务、采购、销售等权力均掌握在自己家人手中，互相之间也会因收入差异产生分歧，偶尔也有搞小动作，老板开除自己家人的事偶有发生，过一阵子，又回公司上班的事也是有的。 公司规模扩大后，出现以下状况。 1、公司招聘进来的职业经理人，高级财务总监，以及追随多年的一起部分创业人员，陆续离开公司，很难留住公司发展急需的人才。 2、公司发展平台有限，部分有为青年感觉干下去没有出路，培养多年的技术人员也不断跳糟，公司发展后劲不足，员工没有归属感。 3、公司多起投资失败，主要负责人均是老板自己家人，最终不了了之，无法追究责任。 这个家族式公司已十多年，实现了集团化管理，高级管理人员现已基本更新成了跟老板一起创业的家族外原老，以及部分外聘高级经理人，发展势头良好。 第一同行是贼。在自己的企业里面刚刚开始每个人都想着把企业做大做好，但做到一定程度了，很多人就利益和诱惑迷了眼！把自己的初心忘记了，把自己的利益当首位！那这企业就开始下滑。 第二一个家族当中他们也许会很同心！但是同时有能力的人不多，时间长了很多没有能力的人知道自己几斤几两就开始混日子。在一个家族企业中出现这种情况很多人认为都是自己人不好意思说，最后的情况是养了很多费人！他们根本就对公司没有用。而真正有能力的人被他们挤兑！最后可想而知了！竞争激烈你的企业养费人不进步，但是你的同行还在进步，到时候不仅仅只是你的好员工被挤兑，连你的家族企业也被挤兑了！ 第三家族企业管理大多讲亲情，发现问题得不到解决。很多问题是即使有问题也一次次说算了，一次次问题在这些算了得不到解决最后因为这些问题问题被扩大而倒闭！ 20年的职业生涯遇到过一次这样的情况。 这种情况在公司的不同发展阶段会出现不同的负面作用。 在公司爆发式增长过程中，基本没人注意到它的负面作用。 当公司发展趋于稳定，增长出现瓶颈，需要精细化管理时，问题就出现了。 一.因各个关键部门领导位置都被亲属占用，员工因职业发展天花板问题，会出现工作懈怠，无激情，优秀员工和管理人员会大量离职。 二.人情与制度的冲突会更加剧烈，员工和管理人员的不公平感会急剧上升。公司各类问题会集中出现。 三.亲属之间的问题夹杂办公室政治，员工和管理人员会出现选边站，导致公司出现各自为阵，管理效率下降。 四.各种问题的处理都被视为掺杂亲戚因素，不伦是否真的存在，这是最致命的，这对普通员工和管理人员是最大的打击。造成普通员工和管理人员心态失衡，消极怠工。 因中国人特殊的人际关系传统和现代管理之间冲突，在这种亲属占用一定比例的公司，无论是在制度上，还是管理上很难做到一视同仁，对于普通员工和管理者一开始就会出现假定心态，会给管理造成一定难度。对于高层管理人员来讲，很难不顾忌这层关系，做到按章办事，进一步加深员工的不公平感。日积月累，公司就会集中爆发出现大的问题。 作为一个对自己职业生涯有良好规划的求职者，最好不要贸然选择这样的公司，这或许会是你职业生涯的败笔。

林奇,游族网络董事长兼首席执行官，全面负责公司战略规划、定位和管理。2009年创办游族网络前，林先生曾任悠易互通（北京）广告有限公司合伙人。林先生于2004年取得南京邮电大学管理学学士学位。朱伟松,游族网络监事长,公司创始人之一。2009年加盟游族网络，出任游族网络监事。2012年12月至今，担任游族网络子公司享游信息执行董事、总裁。朱先生毕业于上海交通大学工商管理专业。陈礼标，游族网络首席运营官。2010年加盟游族网络，出任游族网络董事、首席运营官，负责游戏运营业务。陈先生于2004年取得南京理工大学理学学士学位，并于2007年取得南京大学管理学硕士学位。崔荣，游族网络董事、首席制作人。2011年加盟游族网络，出任游族网络首席制作人，负责游戏研发业务。加入游族前，崔先生曾任上海昊鸿信息首席技术官、上海星火信息首席执行官。崔先生于1998年取得北京交通大学管理学学士学位。何彬，游族网络首席投资官。2014年加盟游族网络，负责投资业务。加入游族前，何先生曾任职于中信证券、中德证券、中国文化产业投资基金。何先生于2001年取得南京邮电大学工学学士，并于2004年取得清华大学工学硕士学位。刘应坤，游族网络副总裁、董事会秘书。2012年加盟游族网络，出任游族网络副总裁。加入游族前，刘先生曾在香江控股担任董事会秘书。刘先生于2001年取得中国人民大学经济学学士学位，并于2006年取得中国人民银行研究生部金融学硕士学位。

林奇,游族网络董事长兼首席执行官，全面负责公司战略规划、定位和管理。2009年创办游族网络前，林先生曾任悠易互通（北京）广告有限公司合伙人。林先生于2004年取得南京邮电大学管理学学士学位。朱伟松,游族网络监事长,公司创始人之一。2009年加盟游族网络，出任游族网络监事。2012年12月至今，担任游族网络子公司享游信息执行董事、总裁。朱先生毕业于上海交通大学工商管理专业。陈礼标，游族网络首席运营官。2010年加盟游族网络，出任游族网络董事、首席运营官，负责游戏运营业务。陈先生于2004年取得南京理工大学理学学士学位，并于2007年取得南京大学管理学硕士学位。崔荣，游族网络董事、首席制作人。2011年加盟游族网络，出任游族网络首席制作人，负责游戏研发业务。加入游族前，崔先生曾任上海昊鸿信息首席技术官、上海星火信息首席执行官。崔先生于1998年取得北京交通大学管理学学士学位。何彬，游族网络首席投资官。2014年加盟游族网络，负责投资业务。加入游族前，何先生曾任职于中信证券、中德证券、中国文化产业投资基金。何先生于2001年取得南京邮电大学工学学士，并于2004年取得清华大学工学硕士学位。刘应坤，游族网络副总裁、董事会秘书。2012年加盟游族网络，出任游族网络副总裁。加入游族前，刘先生曾在香江控股担任董事会秘书。刘先生于2001年取得中国人民大学经济学学士学位，并于2006年取得中国人民银行研究生部金融学硕士学位。

董事长：邓一明邓一明，男，1958年10月生，福建龙岩人，中共党员，1987年毕业于成都地质学院地质矿产专业，大学文化，工程师。1981年参加工作，1993年加盟紫金矿业公司，2001年获紫金矿业公司ISO9002质量体系认证一等奖，2004年获紫金矿业集团股份有限公司地质找矿和选冶科技工作特等奖，并获紫金矿业公司1999年度劳模及1995、1997、1998、2000年度优秀工作者。主要工作经历有：1981—1993年在贵州省有色物化探总队从事野外地质勘查工作；1993—1998年历任紫金矿业公司紫金山金矿常务副矿长、矿长、党总支书记；1999—2000年任紫金矿业公司总经理助理兼黄金冶炼厂厂长；2001-2003年任贵州紫金矿业股份有限公司董事、总经理；2003—今任紫金矿业集团股份有限公司总经理助理,现兼任贵州紫金矿业股份有限公司董事长。总经理：徐碧良徐碧良，四川富顺人，男，1968年出生，大学文化，汉族，中共党员。1988年参加工作，先后从事黄金野外地质勘查、高新技术陶瓷研制。1999年加盟紫金矿业集团公司，历任紫金山金矿质计处副处长、处长，紫金矿业集团办公室副主任、贵州紫金矿业公司董秘副总经理、西藏紫金矿业公司董事总经理、四川九寨紫金矿业公司总经理董事长，现任紫金矿业集团西南公司副总经理兼贵州紫金矿业股份有限公司董事总经理、贵州新恒基矿业有限公司董事长、湖南紫金副董事长、四川金康矿业四川里伍铜业董事。副总经理：凌福发凌福发，男，福建上杭人，1966年5月15日出生，汉族。1989年福建煤炭工业学校地质专业毕业，中专学历，2000年中央党校经济管理专业，函授大专学历，2007年7月加入紫金集团。曾任紫金山金铜矿铜矿采矿厂铜矿采矿厂厂长，现任公司副总经理。副总经理：郝明郝明,男,山西翼城人, 1959年1月出生，大专文化程度，高级经济师,中共党员,1975年参加工作,1978年1月—1980年12月在中国人民解放军35320部队任班长,其间参加中越自卫反击作战,荣立三等功一次,并加入中国共产党。1981年在地矿局地质医院任团总支书记。1983年在北京经济学院任系团总支副书记。1986年在贵州省盘县马场乡任党委副书记。1987年在地矿局劳动服务公司任副总经理、人事处、企业管理处、开发处历任主任、处长，其间获得经济师任职资格、高级经济师任职资格、国家高级职业经理任职资格。2008年3月经贵州紫金第三届二次董事会聘为副总经理，经贞丰县委组织部部长会议批准为党委副书记。副总经理：欧阳智勇欧阳智勇，男，1968年7月出生，中共党员，大专学历。1989年8月毕业于长沙环保学校环境管理专业，就职于黔西南州建设局环保科；1993年9月至1995年7月到国家环境管理干部学院环境管理专业读书；1995年8月至1998年6月就职于黔西南州环保局污管科；1998年6月至1999年3月通过黔西南州范围干部公开招考，任贵州顶效经济开发区建设局主持工作副局长； 2002年2月至今，通过竞聘上岗任开发区建设局局长；现任公司副总经理。监事会主席：张建文张建文，男，1957年7月出生，汉族，大专学历，会计师职称，中共党员，1974年参加工作。2000年8月前先后在贵州省地矿局113地质大队任工人、会计、财务科长、副队长、纪委书记、工会主席、党委副书记、党委书记等职，2000年8月调贵州省地矿局审计处任处长至今，现任贵州省地矿局审计处处长，公司第一、第二届监事会主席兼监察审计室主任。财务总监：江万荣江万荣，男，汉族，1972年6月出生于福建省上杭县，1996年6月毕业于福建省商业高等专科财务会计专业（大专），1999年12月取得人事局助理会计师职称，2004年7月毕业于中国地质大学工商管理专业（本科函授），2005年取得会计师职称。96年毕业后先后在福建省龙岩市商业发展集团总公司任会计、紫金山金矿炭浆厂任会计、紫金山金矿技改财务科任副科长职务、紫金山金铜矿铜矿财务科任科长职务、贵州紫金矿业股份有限公司计财处任处长职务，现任公司财务总监。总工程师：李 进李进，男，汉族，1968年3月出生，中共党员，大学文化程度，高级工程师，局管技术骨干。1987年7月参加工作，1990年至1993年在地矿局105队从事钻探编录工作；1994年至2000年在105地质大队从事普查找矿工作，历任组长、项目负责人；2000年至2006年任105地质大队副总工程师；2006年至今任105地质大队总工程师；现任公司总工程师。总经理助理：张远波张远波，男，布依族，1967年6月出生，大专文化，中共党员，1985年参加工作，1996年12月加入中国共产党，1996年至1999年毕业于中共中央党校函授学院党政专业，1996年7月在贵阳市参加国家建筑材料工业微机应用技术班学习，2002年10月在江苏省盐城市参加全国水泥优质高产技术高级研修班学习，2005年10月曾获得贵州省安全生产监督管理局颁发的金属非金属矿山安全生产任职资格证，2006年11月获黔西南州拥军优属先进个人表彰，现今正在参加昆明理工大学在贵州紫金公司举办的工商管理本科班进修。1993年1月至2003年6月在贞丰县水泥厂工作，任生产车间主任；2003年至2004年12月在贞丰县工业投资有限公任项目部经理；2004年12月至今任公司总经理助理。总经理助理：姜 伟姜 伟，男，彝族，1978年12月出生，本科学历，工学学士学位大学文化程度，2003年11月至2006年8月贞丰县会计核算中心办公室工作员；2006年8月至2007年7月 贞丰县财政局预算股工作员，2006年荣获贞丰县财政系统计算机比赛高级组第一名，2007年7月至今，任公司总经理助理。

人作为生产要素之一，也是有价格个价值的，人的收入就相当于人的价格，我们在经济学上学过，价格围绕价值波动，与供求关系有很大关系。领导的收入高，代表领导稀缺，供不应求，反映在工作中就是适合做领导的人并不是很多，领导的岗位也是有限的。因为稀缺，所以价格高，很多单位的技术专家也是类似，因为人数少，所以工资会很高。一般管理者或者领导都是从普通员工晋升上来的，在晋升管理者之前，他们就是业务专家或者技术专家，又或者是优秀员工、服务标兵之类的，他们就比同期的普通员工收入高，晋升为管理者，一般还要加薪，所以比普通员工高时普遍现象，也是正常现象。这也反映了管理者本身价值就高，收入只是价值的体现。